代理点体系（精选6篇）
代理点体系 篇1
企业是一系列契约的集合, 管理者和股东是委托代理的契约关系, 在委托—代理框架下, 委托人和代理人在签约前和签约后都存在着信息不对称, 委托人只能获得代理人行动的不完全信息, 这使委托人必须设计一个激励合同以促使代理人从自身利益出发选择一个对委托人最有利的行动。张维迎 (1996) 、Lambert (2001) 等人都对在标准委托—代理合同下的激励合同进行了模型论证。其解决的最终方式是改变风险分布态势, 即减少剩余索取权和剩余控制权的不对称情形, 或减少信息不对称。委托人需要获得更多的信息来削减企业业绩的不确定性, 因而, 那些能体现价值创造过程并反映与价值链相关的信息的非财务指标, 由于能提供反映管理者行为的增量信息, 可以发挥重要作用。
一、委托代理理论的一般模型
假设代理人拥有完全信息, 委托人拥有不完全信息, 委托人通过设置激励合同s来使自己的收益最大化, 即企业产出最大化。假设企业具有线性产出函数y (a) =a+θ。其中, a为代理人的努力水平;θ是外生变量, 代表企业所面临的环境的不确定性, 与代理人努力程度无关, θ服从均值为0, 方差为σ2的正态分布;y代表企业产出, 可以用企业的净资产报酬率等财务指标来表示。产出的期望值E (y (a) ) =E (a+θ) =a, 方差var (y (a) ) =var (a+θ) =σ2。
委托人设提供的线性合同为s (y) =α+βy (a) , s是代理人的货币收入, 其中, α为代理人的固定收入, β是代理人分享产出的比例。
代理人的努力成本与努力程度a有关, 且C’ (a) >0, C’’ (a) >0, 即努力的成本是递增的, 且是凹函数, 不妨设其努力成本函数为C (a) =2ba2, b>0, 是成本度量系数, 用来衡量代理人的努力程度与成本的关系。代理人的实际收入 (用ω表示) 为货币收入减去努力的成本, 即为ω=s (y) -C (a) =α+β (a+θ) -ba2/2。
假设委托人是风险中性, 代理人是风险规避者, 代理人的效用函数为Ua=-e-rω, r为绝对风险规避系数。
由于θ~N (0, σ2) , 则ω~N (α+βa-ba2/2, β2σ2) , 则代理人的效用函数期望值为:
由确定性等值的定义:E (U (ω) ) =U (CE) , 可以得到代理人的确定性等价收入为:
这里为代理人的风险成本, 是由于代理人承担一定风险所需付出的代价。因此, 代理人的确定性等价收入等于实际收入的期望值减去风险成本。
由于委托人为风险中性, 因此其期望效用为:
委托人的目标就是设置最优合同s (y) 使自己的效用最大化。
但是, 委托人必须考虑代理人的选择, 他面临着来自代理人的两个约束条件:第一个是代理人的参与约束条件, 用IR表示, 即代理人接受合同得到的确定性等价收入不能小于不接受合同能得到的最大收入水平, 这个水平由代理人所处市场状况决定, 我们可以成为保留工资, 用ω0表示。
另一个是激励相容约束, 用IC表示, 假定委托人不能观测到代理人选择的行动a和外生变量θ, 对于给定的激励合同, 由于代理人总是选择有利于自己的行动来最大化自己的确定性等价收入, 从而最大化自己的期望效用, 因此, 委托人要使自己的收益最大化, 就要受代理人的确定性等价收入最大化的限制。
二、仅应用财务指标的委托代理模型
由于委托人和代理人的信息不对称, 委托人不能观测到代理人采取的行动, 代理人总是选择使自己效用最大化的行动, 委托人的选择就是在激励约束和参与约束条件下最大化自己的期望效用。委托人设置的最优最优合同可通过以下模型得到:
由于委托人知道代理人的保留工资, 他不会支付代理人更多报酬, 因此参与约束IR的等号成立, 即参与约束变为:
激励相容约束条件IC可用来表示, 即β=ab, 求得则目标函数重新构造为:
模型 (1) 中的参与约束条件IR和激励相容约束条件IC分别乘以ζ、η, 构造拉格朗日函数
函数 (3) 最大化的一阶条件是:
又由激励相容约束条件IC知, β=ab (7)
将方程 (5) 两边同乘以b与方程 (6) 相加, 并结合方程 (4) 、 (7) 可得
由于b、r、σ2均大于零, 代理人分享产出的份额β是成本度量系数b、风险规避系数r及产出的方差σ2的减函数, 且介于0和1之间, 代理人同样的努力程度所付出的成本越高、越是风险规避者、产出的方差越大, 代理人分享产出的份额β越小。
将β值代入参与约束条件IR, 可得
由于委托人知道代理人的保留工资, 代理人的确定性等价收入为ω0, 从而代理人的期望效用固定为-e-rω0。
三、综合应用财务指标和非财务指标的委托代理模型
本文考虑综合应用财务指标和非财务指标进行绩效评价的委托代理模型。用z表示非财务指标, 假定z服从均值为0, 方差为σz2的正态分布。考虑下述线性合同:s (y, z) =α+β (y+γz) , α、β与前述相同, 表示代理人收入与非财务指标z的关系。委托人的期望效用为:
代理人的确定性等价收入为 (参考前文确定性等价收入的定义及求解过程) :
确定性等价收入表现为代理人实际收入的期望值减去风险成本, 风险成本与代理人的风险规避系数r、分享产出的比例β的二次方以及绩效考核变量 (y+γz) 的方差成正比例关系, 考核变量 (y+γz) 与财务指标和财务指标的各自风险 (方差) 及共有风险 (协方差) 有关。
cov (y, z) 表示产出y和非财务指标z的协方差, 代理人的选择就是最大化自己的收入, 即使函数 (9) 最大化, 由函数 (9) 对a求导, 可得到代理人确定性等价收入最大化的一阶条件:
此时, 参与约束仍起作用, 即代理人的确定性等价收入不能低于保留工资ω0:
同样, 由于委托人不会支付代理人更高的工资, 这里等号成立, 即参与约束变为:
联立函数 (8) 和等式 (10) 、 (11) , 通过构造拉格朗日函数 (参考前文拉格朗日函数的构造过程和求解过程) , 可以求得:
从结果 (12) 可以看出, 与仅应用财务指标y的委托代理模型相比, 综合应用财务指标y和非财务指标z后, 代理人分享考核变量的比例β不仅受成本度量系数b、风险规避系数r及产出方差σ2的影响, 还受财务指标y与非财务指标z的协方差及非财务指标的风险程度σz2的影响。
从结果 (13) 可以看出, 代理人的收入与非财务指标z的关系γ表现为财务指标的非财务指标的共有风险cov (y, z) 除以非财务指标自身风险σz2的负值, 如果财务指标和非财务指标有正向相关关系, 即cov (y, z) 为正, 意味着良好的非财务指标可能是较好的财务指标的自然后果 (可能是不劳而获) 。由结果 (13) 可以看出, cov (y, z) 为正时, γ为负, 由于代理人合同收入为s (y, z) =α+β (y+γz) , 在β增大的情况下, 委托人不会为代理人的不劳而获支付更多报酬, γ为负可以起到很好的调整代理人合同收入的效果;反之, cov (y, z) 为负时, γ为正, 即非财务指标带来了财务指标所没有的互补信息, 可能是代理人努力的结果, 因此, 合同中应该增加代理人的收入。
此时, 委托人期望效用为
同样, 由于委托人知道代理人的保留工资, 代理人的确定性等价收入为ω0, 从而代理人的期望效用为-e-rω0。
四、仅应用财务指标与综合应用财务指标和非财务指标的模型比较
从前文分析可以看出, 非对称信息条件下仅应用财务指标及非对称信息条件下综合应用财务指标和非财务指标两种条件下, 代理人得到的期望收入是相同的, 均为代理人的保留工资, 但代理人分享产出份额、委托人期望效用是不同的。要证明应用非财务指标后是否能提升绩效评价的效果, 需要证明, 与仅使用财务指标相比, 综合应用财务指标和非财务指标后, 在不降低代理人期望收入的同时, 代理人分享产出份额及委托人期望效用是否都有显著改善。为此, 将上文的推导结论制成表1进行对比分析。
由于委托人能够观察到代理人的保留工资, 因此, 委托人不会付给代理人更高的工资, 从而代理人的确定性等价收入在两种情况下是一致的。由表1可以看出, 当cov (y, z) =0时, 非对称信息条件下仅应用财务指标与综合应用财务指标和非财务指标相比, 代理人分享产出份额β及委托人期望效用Up是相同的。当cov (y, z) ≠0时, 对表1分析如下:
第一, 代理人分享产出份额β。由于从而β2>β1。可见, 非对称条件下, 与仅应用财务指标相比, 综合应用财务指标和非财务指标后, 代理人分享产出的比例提高, 有利于提高代理人的积极性, 提升激励效果。
第二, 委托人期望效用Up。由于所以从而Up2>Up1, 即非对称条件下综合使用财务指标和非财务指标后, 委托人的期望效用增加了。
从以上分析可以看出, 当委托人和代理人拥有不对称信息时, 在绩效评价体系中加入一个与财务指标完全不相关 (cov (y, z) =0) 的非财务指标, 与不增加该非财务指标相比, 绩效评价的效果是相同的, 委托人的期望效用没有变化;但当应用的非财务指标与财务指标具有相关关系 (cov (y, z) ≠0) 时, 代理人的确定性等价收入均为保留工资, 因此期望效用没有变化, 但代理人分享产出的比例及委托人的期望效用都会有明显提高。因此, 在绩效评价体系中应用与财务业绩相关的非财务指标会增加激励合同的效果。
五、结论
本文的研究结果表明, 与仅应用财务指标的绩效评价体系相比, 综合应用非财务指标与财务指标来进行绩效评价, 能够提高代理人分享企业产出的比例, 提升委托人的期望效用, 应用非财务指标能够提高绩效评价的效果, 从而有助于提升企业业绩。因此, 要建立有效的激励和约束机制, 就要突破传统的仅以财务指标作为绩效评价标准的评价机制, 将非财务指标应用到绩效评价体系中, 综合使用财务指标和非财务指标相结合的绩效评价体系, 以帮助企业提高经营管理能力, 有利于提升企业业绩。
参考文献
[1]平新乔:《微观经济学十八讲》, 北京大学出版社2003年版。
[2]张维迎:《博弈论与信息经济学》, 上海三联书店、上海人民出版社2004年版。
[3]Holmstrom B, Milgrom P.Aggregation and Linearity in the Provision of Intertemporal Incentives[J].Econometrica, 1987, 55 (2)
代理点体系 篇2
第一章 总则
一、适用范围：公司总部、营运部、店铺、总仓
二、内容：进、销、存、调、配、退 第二章 进货的相关工作 第一节 订货
由品牌买手/品牌经理负责。具体参见 第七章《品牌买货工作手册》 第二节 发货
一、发货前期的准备工作： ◆ 品牌经理/买手应做的准备工作
1.排货：在某个季新货开始发货前10天左右，将该季的订单重新浏览一遍，做好排货计划。排出每个品牌每周每店铺应到的货量，并确定拿货重点。（即列出哪些货是季节性较强的，必须先拿的清单。）
2.与品牌公司货品部沟通到货情况：每周定期（如周一下午）与品牌公司货品部沟通，了解品牌公司仓库出货情况。将重点拿货清单传真给其，跟进品牌公司货品部给我司做的货单（特别是大单）是否能够应季。（如春天从厚拿到薄，秋天从薄拿到厚等）。
3.审核品牌公司发货前与我司确认的货品明细，确定发货顺序：浏览品牌公司下发的本次出货货品的相关图片（大季），按应季性的原则确定发货的先后顺序，并将确定的订单发货先后顺序通知我公司物流部。
二、发货过程中的工作 ◆品牌经理/买手
1、收到品牌公司物流部传真的发货清单后，事先作好店铺预分货。（具体详见买手工作手册）◆我司物流部
收到公司物流部传真的发货清单后，负责与货运公司联系航班安排情况及具体到货时间，催促货运及时将货品送达我司仓库。
附：有关发货的参考原则
a)保证各品牌每个女装店铺两周有推一次新货（基本原则）。b)每次到货上下装要有相应的比例，可以成套搭配。
c)在资金不宽裕的情况下，应季性的货先拿；在资金充裕的情况下，保证货品的时尚性强于竞争品牌。
d)一般情况下到货率的差距控制在一定范围内，如相差3%左右。e)在各店铺销售差距较大时，分析各品牌各店铺库存量并对比分析后作出发货决策。
第三节 收货、分货
要求：货到总仓24小时内验货、分好货并送货上柜销售。
1、货物运抵总仓后，先电话通知我公司营运部。
2、首先检查外包装，若外包装有破损，应在货运公司人员在场时，当面开箱检查货物是否完整无损坏，并清点数量。若检查清点中发现货物损坏、短缺，应立即与货运公司进行交涉，分清责任，并要求货运公司签字确认。
3、物流主管检验核对货品货号、数量、颜色、金额与预备发票装箱清单是否相符，若核对不符应填写“乔玛公司货品验收差异报告”，（详见附表三），并立即向公司报告。由品牌经理与品牌公司特许经营部确认货品差异。
4、验货完毕填写验收入库单，三天内传真到品牌公司以利核对。
5、如有进销存系统的，按照物流软件要求在2个工作日内做电脑入库单，并在入库单的备注栏上写明对应的单号，每一张入库单对应一张随货单。
6、物流部按照品牌经理/买手事先作好的分货表作好分货工作，分货操作统一要求按照物流软件系统，分货完毕在2个工作日内做调拨出库单，并记帐。
7、及时将货品送到各个店铺。店铺收货无误后在2个工作日内做调拨入库单并记帐。
第三章 销的工作 第一节 数据传输
一、品牌销售数据电脑数据传输
品牌销售数据电脑数据传输责任人为品牌经理/品牌主管，每天至少必须在上 2 午上班后半小时、下班时各做1次数据传输和结束营业操作，及时更新本品牌数据库。
二、店铺数据传输
店铺数据传输责任人为店铺负责人和带班，每天至少在上班后半小时、下午5点、晚上结束营业时各做1次数据传输和结束营业操作。
三、销售周报表
店长负责每周一上午12：00前上传（报）店铺销售周报表，并对数据准确性负责。
第二节 销售分析
一、品牌事业部
1、每周根据进销存管理系统，分析当季货品在各个店铺的销售差异，提出货品调配建议表，提报公司领导讨论，收集反馈意见，然后作出调货指令。
2、3、每周周一统计各店铺正价销售率，提供给相关部门参考。
每月月初（五号前）完成上月品牌分析表，包括统计各季库存、各个品牌各个店铺的比例销售、平效、人效、同比环比增长率等，提供给营运部负责人。
4、跟进新货中特殊货品的销售情况，每周做一次特殊货品进销存统计，提供给相关部门参考。并根据销售差异作出调并货指令。
二、品牌经理/买手（具体见第七章 品牌买货工作手册）
第四章 调拨的工作 第一节 店铺间调货
一、店铺间调货的原则
1、某款式各个店铺都有，上柜销售期超过三个星期。
A店铺滞销，B店铺畅销，在考虑两店铺合理库存量的前提下，货品从A店铺调往B店铺。
（2）各个店铺都畅销，有的店铺出现断码时，则向该尺码数量多的（1）
店铺补足尺码。
（3）
2、各个店铺都滞销，建议实行内部促销政策。
某款式只有A店铺有订，上柜销售期超过三个星期，到货销售率低于30%，则调往其他没订的店铺试销。试销的货品销售记入调入方，库存仍记入调出方。
3、当我司出现跨区域店铺时，当气候在各地区已经形成较大差异时，则参照厚货品调往天气冷的地区，薄货品调往天气热的地区的原则进行货品调配。
4、当A店铺某款式出现断码，顾客付定金订购时，有该尺码的店铺必须无条件的将该件货品调往A店铺。
5、公司品牌事业部作出的指令性调货安排，店铺必须无条件执行。
二、店铺之间调货的注意事项
1.店铺间一次性调货在10件以内（含10件），允许店铺之间自行调货。但调拨完毕后，在3个工作日内必须回传调拨单报备公司营运部。
2.店铺间调货超过10件时，必须填写调拨单上报公司营运部，公司营运部在1个工作日内审批回复后，店铺可进行调货。
3.在接到调货通知后，件数在200件以内的，调出方必须在2个工作日内将货品发出；200—1000件的，在4个工作日内将货品发出；特卖前期大宗调货，超过1000件的，由调出方报备发货安排。
4.无吊牌、无塑料袋包装的货品不允许进行店铺间调拨。
5.调拨货品必须按款式分类装箱，货品摆放整齐，且每一箱内都必须附有装箱清单。箱子外要按顺序写上编号、件数、货品款式。
6.不允许用破损的箱子，所有箱子必须用公司专用封口胶封好，箱子外用打包机打包好。（配备一套简易的打包工具）
7.特卖期间大量调货时，可将货品交给货运公司打包。我司派专人全程跟进货运公司的打包过程。货量多时用编织袋装起来，但编织袋上必须醒目标识小箱数量。
8.与货运公司签协议时，在协议内不仅要写明大件数、还必须让货运公司书面 4 确认小箱总数。
9.所签协议必须传真回公司，经公司营运部及法律专员审核确认，盖章后方才生效。
10.无论采取什么运输方式，都要用门对门的服务，由发出方汇款。11.如果需要投保，比例为批发价的20%投保。
12.货品发出当日将“发货通知书”（见附表7）及货运公司的货运单传真给收货方，以便收货方提前作好收货准备。发货方的“发货通知书”必须至少有物流主管、仓管员、非物流部员工等3人以上签字方能生效。（非物流部员工由品牌经理指定）
13.验收方在收到货品时，当着货运公司人员的面，对照“发货通知书”来验收货品。无论哪个环节与通知书描述的不符，验收方必须与货运公司交涉，直到问题落实清楚。
14.货品调拨件数在如果在1000件以内，收货方必须在1个工作日内验收，要求至少有物流主管、仓管员、非物流部员工等3人以上在场验证。验收完毕1个工作日内及时向公司物流及发货方反馈验收情况。（非物流部员工由品牌经理指定）
15.特卖期间大宗货品调拨时，件数在1000件以上的，收货方必须在收到货品的当日上报“验货计划”。主要包括：发货方货品的装箱情况、预计验货起止时间，验货人员安排等。
16.货品验收完毕出现差异时，收货方必须在规定的工作日内书面通知发货方和公司营运部，注明货品差异发生的箱号，件数、金额，以便发货方进行核查。17.货品调出方在做货品调出时，必须做电脑调拨出库单并记帐。记帐完后，要通知货品调入方做确认是否收到调拨入库单。
18.调出方备好货品及打印出的调拨出库单交物流部人员或店员送到调入方。19.调入方在收到货品后，必须与电脑核对，不相符要通知货品调出方并要求重新开单，相符要做调拨入库单记帐。一式四联的调拨出库单需由物流主管、调入方、调出方三方签字确认后才能生效。
20.在货品调出之后，调拨出库、入库单必须在2个工作日之内记帐。21.品牌经理统筹安排店铺间的货品调配，店铺间调货必须报品牌经理批准。
22.以上21项如有违规，则视情节轻重扣相关人员当月绩效分；若出现货品遗失时，责任归违规方。
第五章 存的工作 第一节 货品账目管理
店铺及总仓必须做总件数、总金额的进、销、存手工明细账。且要求作到及时、准确登帐。每月进销存总账必须装订成册，妥善保管。
第二节 仓库货品管理
一、店铺层面
1、每个店铺都应由店长或带班负责店铺的库存。
2、店铺货仓仓位分布应按照货号、颜色、尺码分类摆放整齐；卖场的仓位和区域应根据店铺具体陈列具体划分。并相应有总账及明细账管理，标示管理。
3、卖场及货仓的货品都要求吊牌完整，确实无法补上吊牌的货品统一调回总仓处理。
4、浅色容易脏或容易划破的货品一定要有包装袋。
5、皮草要吊挂起来，并要有包装袋，且要求每2个月护理一次，上一次油。
6、鞋子原则上要求有包装盒，确实无包装盒的用橡皮筋扎起来。
7、店铺仓库负责人应每天巡视仓库，保持货品堆放整齐。
8、店铺应每日进行货品的早、晚点数工作，并将早、晚点数与软件库存数进行核对。如若不符，要尽快查明原因。
9、对店铺存货状况分析（如款式、尺码、颜色、数量），对断码的货品及时提出补货申请，对存货量大的货品提出促销政策。
二、总仓层面：
1、总仓仓位分布也应按照货号、颜色、尺码分类摆放整齐，并相应有总账及明细账管理，标示管理。
2、货仓的货品都要求吊牌完整，确实无法补上吊牌的货品统一装箱并有明显标记。
3、浅色容易脏或容易划破的货品一定要有包装袋。
4、皮草要吊挂起来，并要有包装袋，且要求每2个月护理一次，上一次油。
5、鞋子原则上要求有包装盒，确实无包装盒的用橡皮筋扎起来。
6、对各店铺库存进行量的控制，保证店铺库存恰当（既不过量，也不过少）。
第三节 盘点
我司物流部负责每月壹次对各店铺及总仓的进行盘点工作，正常盘点日期安排为每月月末最后一周内进行，避开周末时间。如遇特殊情况推迟或提前盘点，必须事先提出书面申请，经公司物流部批准后方可执行。
一、盘点前的准备
1、时间
盘点前必须将盘点时间进行合理的安排。原则是不影响财务结账；不与店铺上新货、大减价、换季陈列冲突；不与商场的作息时间冲突。
2、人员
总仓和店铺月末实地盘点时，办公室必须安排商贸公司核算会计、物流主管到货仓、店铺协助并监督盘点。
3、店铺
所有店铺在盘点开始前一天到盘点结束，禁止做店铺间的转货及退仓。特殊情况必须事先向物流部说明并得到许可后方可进行。本店盘点前一天，店铺必须安排人手对店铺分仓位进行货品的整理，提高盘点时的速度。
4、总仓
盘点前两天，总仓必须将所有店铺的退仓货品都带回总仓，以免影响盘点。
二、盘点过程
1、各盘点人员准时到位。
2、盘点负责人将盘点区域分成一个个仓位，每个仓位安排专人负责。
3、盘点时必须两人一组，严格校对。由店铺人员负责扫描货品，办公室监盘人员负责核对，如有疑问必须重做。原则上每件货品都必须扫描输入，特殊情况需手工输入时应仔细校对。准确填写《总仓及店铺盘点明细表》。（附表五）
4、对于没有条码的货品必须仔细查证及时补入。若实在找不到对应条码，将货品单独提出，并在《总仓及店铺盘点明细表》上注明。
5、监盘人员负责将每个仓位的实际盘点数和店铺手工账数据核对，如有问题，须查明原因或将该仓位进行重盘。
7、盘点完毕后，监盘人员负责将盘点结果记录在《总仓及店铺盘点明细表》上，表上必须有店铺负责人、监盘人员的签名。
8、在盘点完后，物流主管店铺负责人要做新的盘点单。在生成新的盘点单之前，要检查系统的调入、调出单是否记账，是否与实际调拨相符，没有记账的要记账，不符的要重新开单。
9、在生成新的盘点单之后，生成盘点差异报告，有差异财务要做物理调整单。
店铺无权进行物理调整。
对于同一货号串码、串色、盘点后的销售这三种情况也只有财务有权做物理调整，并在调整单的备注栏写明原因。 其它情况的物理调整单报公司营运部批准。
10、监盘人员在参加盘点的同时，还必须检查店铺或总仓的货品管理情况。例浅色容易脏的货品是否按公司要求都有包装袋，货品吊牌是否完整等。如果发现有违规情况则发现一件罚款5元。（责任店铺或大仓受罚）
三、盘点报告
1、店铺和总仓必须在盘点结束后一周之内查明盘点差异，作出盘点报告，于每月6号前寄回公司营运部。报告必须包括以下内容：（1）《总仓及店铺盘点明细表》（2）盘点报告（见附表六）（3）差异情况说明书。
（4）需要公司审批的物理调整的原由。
2、日常盘盈盘亏的相关处罚：
（1）盘点结束后一周之内查出丢货明细的，新货按货品原价7折赔偿，减价货品按最近一次参加过减价的折扣赔偿。
（2）对于盘点结束后一周之内查不出盘盈盘亏原因的相关处罚如下：
金额盘亏多少，就按多少赔偿。
金额盘盈时，对店长、带班、店员分别处以：20元、10元、10元的罚 8 款。
3、大减价期间丢货赔偿：
（1）单个店铺丢货部分按货品是几折销售的就按几折赔偿的原则操作。第六章 退的工作
一、普通过季返仓：（决定权在品牌经理，执行权在物流）
1、店铺货仓不应季货品过季后应及时退回总仓。总仓要整理出过季货品明细。物流汇总后将清单发E-mail回公司及各店铺。
二、次品退货
1、残次品向上海/深圳的退货处理流程：店铺发现破损货品应及时退往总仓，总仓汇总。一般原则是每个月定期一次，但如果量大，可以及时退上海/深圳总仓。
残次品汇总清单（货号、价格、数量、破损原因）——>公司物流部——>公司财务部——>与上海/深圳特许经营部、财务部对帐、核实
2、任何向上海/深圳的退货都需经公司批准后，方可按公司要求发往上海/深圳，由公司物流部监控。
三、政策性退货
1、品牌经理严格按照合同约定退换货率调配需退货品，可退货品的处理，需经我公司财务部与品牌公司核实后，方通知我公司物流进行退货。
退换货品汇总清单（货号、价格、数量、退货原因）——>货品汇入公司物流部大仓——>公司财务部——>与上海/深圳特许经营部、财务部对帐、核实——>货品退回
第七章 品牌买货工作手册
第一节 品牌经理/买手的工作职责
一、买货工作
1、协助品牌经理制定买货计划，确定全年买货量、各季买货量和各季买货比例。买货计划必须在每年12月的最后一周完成。
2、协助品牌经理制定每季买货计划，确定本字季买货总量、各店铺买货量、各类服装比例、上下装比例、最大订货量和最小订货量。每季买货计划必须在接到品牌公司的定货通知后4天内完成。（参见附表一、二）。
3、作好订货准备，准时参加订货会，服从公司营运部的统一指挥，认真积极参与订货，认真贯彻公司订货思想，认真结合本地及店铺实际情况进行订货。
4、完成订货后，两周内整理订货资料，并在商贸公司作定货情况汇报。
5、同品牌公司货品部保持密切联系，随时掌握货品动态。
二、货品分析及资料收集分析
6、每周至少20小时参加店铺的销售体验。收集市场信息，包括收集市场上同类服装的货品情况(每月10日之前提交上月的大商场品牌排名资料)、顾客对货品的要求、一线员工对订货的建议、陈列人员对货品的建议、召集本品牌的订货研讨会、了解历史同期的销售情况及订货的经验和教训。
7、利用跟单系统对货品进行逐一跟单研究，对各店铺的畅滞销货品及时提出货品调配建议。
8、收集和分析每季货品畅滞销原因，为下次订货提供参考。
9、对畅销和滞销货品及时提示，对滞销货品及时向营运总监提出促销建议或其他处理建议。
10、密切配合公司营运部做好货品分析工作和每季的订货工作。
三、推货工作及其他工作
11、根据营运部提供的标准表格制定每字季拿货计划，及时提供给公司营运部。
12、制定推货计划，供营运总监或店长监督执行。
13、审核提货单，排出拿货先后顺序。
14、制定分货方案，交由物流部执行。
15、在新货上柜前作新货培训。
16、负责指导、培训地区员工的货品知识。
17、与陈列员沟通新货陈列方案。第二节 货品管理的工作流程
一、流程图：
买货计划的制定——>参加买货——>买货资料处理——>买货介绍——>同品牌公司沟通——>预备发票审核——>制定拿货顺序——>制定店铺分货表 ——>新货培训——>协助物流分货——>新货销售跟踪——>跟踪结果处理 销售效果分析、记录——>下一次订货计划制定
二、流程描述：
1、买货计划的制定：买手/品牌经理根据自己的市场调查分析和公司下达的销售任务，结合本地销售特点，制定订货计划：⑴全年的订货量、各季订货比例、各季上下装比例、最大和最小订货量、重点关注的类型和组别、本地订货特点、斯文和休闲比例等；⑵制定预订货时期各店日均销售额；⑶及时向公司上报订货计划；⑷同品牌公司保持密切联系，及时掌握订货信息。
2、参加买货：按公司买货负责人统一要求，按时到达指定位置，认真积极参加买货；认真听取和记录时尚信息和品牌本季货品的要点，重点组别，重要改变，及时将此类信息带回公司。
3、买货资料处理：买手订货完毕回到公司后，对订单应进行详细整理，并以书面形式存档（1）确定该季的到货时间及销售期（2）总订货件数、订货金额、总款数、各种比例；（3）对重点组别和重点款式进行整理，记录组别特点、订货理由，以备培训和销售期的跟踪；（4）对有争议款式进行整理，记录订或不订的理由，以备培训和实际销售期的跟踪和比对；（5）对整批订货进行分析，确定订单中每批到货（第一批和第二批）中拿货的先后顺序，要结合上下装的搭配和组别的前后衔接问题；（6）根据订单和公司标准表格制定拿货计划；（7）对订货的有关资料应妥善保管，办公室为买手配备专门的订货资料文件夹和专门存放的文件抽屉，对遗失订货资料的每次罚款50元。
4、买货介绍：在买货回到公司两周内，品牌经理/买手应在对买货资料的整理的基础上及时对地区和店铺的管理层作买货介绍，介绍流行信息、货品特点、本季货品特点、重点款式。
5、同品牌公司沟通：在销售期内，品牌经理/买手应积极同品牌公司商品部和特许经营部沟通，掌握发货情况，根据自己地区的需要，沟通本地区需拿货品的单，品牌公司做好单后，将出货单E-MAIL给我公司品牌经理及物流部主管，我司人员作好了的出货单与订单核对，如有异常及时同品牌公司交涉。
6、预备发货单：买手接到发货单后应与本品牌的订单进行核对，核对内容是否是本地区近期急需的、与本地天气是否适应、与前几批的货品是否搭配，核对是否是本地区所定款式，数量是否超出订单范围，每款的颜色和尺码是否齐全、比例是否符合要求，到货量是否符合店铺陈列要求，如有异常立即通 11 知品牌公司。审核工作必须在接到预备发货单后2个工作日内完成，报备营运部，并反馈品牌公司。
7、制定拿货顺序表：买手/品牌经理核对预备发货单与订单无误后通知品牌公司拿货的先后顺序，此项工作必须在一个工作日内完成。拿货顺序必须结合财务部资金情况，最后组织资金向品牌公司拿货。
8、制定店铺分货表：买手/品牌经理接到品牌公司已发货的通知后，立即根据订货时的考虑、货品的数量和货品的属性，结合各店铺的不同特色及近期市场活动的需要，制定店铺分货表，不仅只确定各个款式、色号应发货的店铺，还应该包括具体尺码、数量、价格带的调控。买手将分货表一式两份，一份给物流部做作分货依据，一份留底作上柜销售的跟踪表。
9、新货培训：买手/品牌公司制定完新货分货表后，根据整理后的订货资料及品牌公司提供的新货培训资料，按到货先后顺序，在货品上柜前完成培训，应讲清货品所属组别的主题及特点，款式的基本特点，款式的买点和面料的特点，货品的FAB，款式的搭配方法。制定书面培训教材并发至店铺。
10、协助物流分货：接品牌公司已发货的通知后，买手立即通知我司物流部作好收货准备，物流主管即开始跟进品牌公司仓库发货时间、发货方式，跟进货运公司在第一时间将货送到我司总仓。物流主管负责安排好收货人员、收货时间和地点。买手应协助物流部进行分货。分货完毕后，物流部人员负责送货到各店铺。
11、新货销售跟踪：新货上柜一周后，买手和物流部应立即开始跟进货品在各个店的销售情况。买手将销售的实际情况与订货和分货的目的进行比对，分析畅销或滞销的原因并进行记录，并根据销售情况进行补货，如一定时间周期内A、B店铺之间销售有差异，则进行店铺与店铺之间的调换货，给畅销的店铺及时补足数量和尺码。如果出现已分货店铺货品滞销或有较大量时，需要调往未分货的店铺时，买手和营运部负责人应进行充分协商，最后由买手决定，物流部执行。其他的货品调配原则遵循公司相关规定。
12、货品销售跟踪结果处理：新货上柜的跟踪结果处理；买手对上柜超过一周的新货跟踪后，（1）应及时对销售较好的店铺及时作出补货安排，及时与品牌公司联系沟通。并及时总结销售较好的原因，店铺的销售经验，在各品牌推 12 广销售经验；如因畅销断码，应及时向品牌公司提出补货申请；对销售欠佳的店铺应及时分析原因，向营运负责人汇报及时采取措施予以解决，或作出货品调离的决定交由物流部执行；（2）如出现地区普遍滞销，应深入店铺了解和分析原因所在，建议品牌特许经理召集专门会议分析讨论问题所在，协助品牌经理或店长制定新的推货策略；（3）对于经过了我地区新的推货策略后仍滞销的货品，买手应及时跟进，并向营运负责人作出促销建议；（4）经历了地区的促销活动后，仍滞销的货品，买手/品牌经理应及时同公司申请考虑将该货作为退换货考虑。
13、销售效果分析、记录：自新货上柜应对货品进行跟踪，直至正价销售期结束。并将销售情况和对销售的分析记录在原整理后的订单上，为下一次订货作参考。
14、下一次订货计划的制定：一个季销售结束，进入下一次订货计划的制定。第八章 品牌事业部和物流部工作交叉部分的划分
一、收货：（买手/品牌经理、物流不同分工）
◆买手/品牌经理：跟进品牌公司作单情况，对预备发货单的接收和审核、制定排货计划由买手/品牌经理负责；品牌公司将已发货的情况通知我司买手，由买手通知我司物流部作好收货准备。
◆物流部：自收到品牌公司的发货书面通知后，跟进品牌公司总仓发货的时间、方式、货运公司送货上门或自提的时间；安排好收货工作并及时验货；处理收货过程中出现的异常情况。
二、分货：（买手/品牌经理、物流不同分工）
◆买手/品牌经理：分货表由买手负责制定，只确定各个款式、色号应发货的店铺，具体分货时买手可以不参加，但必须提供协助。
◆物流部：具体分货过程由物流主管组织物流部人员进行，必须按照买手制定的分货表进行分货，具体尺码、数量由物流部根据分货表配比执行。但物流部有向买手提出建议的权利；分货完毕后，负责送货至店铺。
三、补货：（买手/品牌经理、物流不同分工）
◆买手/品牌经理：需要向不在同一款的分货表上的店铺增加销售款式时由买手 13 决定；需向品牌公司申请补货时由买手决定并报备营运部负责人。
◆物流部：日常、例行补货物流部依照买手/品牌经理的安排进行补货，包括根据销售为店铺补足数量、补足尺码和颜色。
四、调换货：（买手/品牌经理、物流不同分工）
◆物流部：日常、例行调货由物流部依照买手/品牌经理的安排完成，包括在同一款的分货表上的店铺间因销售原因进行尺码、颜色互换、数量的增减。
◆买手/品牌经理：因尺码不全，需做并货时，由买手/品牌经理决定将货品并往哪家店，并报备营运部负责人。与品牌公司进行调换货时，由买手/品牌经理提交方案，由营运部负责人审核决定。
五、退货：
◆买手/品牌经理：当季货品大规模退回总仓由买手提交方案，由营运部负责人审核决定。
◆物流部：负责执行营运部作出的大规模退仓决定（包含残次品退货）
第九章 违规处罚
代理点体系 篇3
一、委托代理制的三个非均衡性特征
(一) 信息不对称
信息不对称主要表现在委托人与代理人之间的信息不对称, 总体上表现为委托人获取信息能力存在障碍, 主要有:一是无法了解代理人能力, 在进行合作之前, 委托人对于代理人能力的强弱是无法得到具体量化的, 只能通过客观因素来进行简单了解;二是无法完全控制代理人行为, 代理人在进行活动时, 会以自身利益最大化为原则行事, 并且如果子公司刻意隐瞒自身行为, 母公司是无法获取这些信息的, 这样母公司也就是委托人的利益便会受到损害;三是无法及时获取信息, 母公司由于无法对子公司进行直接的经营管理, 而是通过子公司的管理人员来了解信息, 因此, 当子公司获取信息后, 再通过相关人员获取这些信息, 就会造成信息获取滞后, 无法及时进行决策。
(二) 利益目标不一致
母公司与子公司之间具有不同的战略目标, 母公司是以企业的整体目标来进行生产经营管理的, 而子公司是以其利益最大化为原则, 因此, 二者之间存在利益目标不一致的现象。母公司希望企业可以持续性发展, 因此在制定公司战略时, 是从长远角度来进行考虑的, 也就是母公司存在为了实现长期目标而放弃部分短期目标的现象。但是, 子公司的管理者由于是实行经理聘用制, 由于有时间限制, 其一般会选择在短期内获取最大收益, 使自己获取最高收益, 因此, 在制定子公司战略目标时就会注重短期利益而忽略长期利益。利益目标的不一致就造成了企业整体财务控制体系无法进行有效的运转。
(三) 契约具有不完备性
委托人在选择代理人并且签订契约时, 无法做到将所有问题考虑到, 并且形成书面文件与代理人进行约定, 即二者签订的契约存在不完备性, 因此就会形成剩余索取权以及剩余控制权。在代理人进行企业经营时, 其具有充分的企业控制权, 委托方是不对子公司直接进行经营管理的, 但是, 代理人并没有全部的剩余索取权。代理人进行经营决策的后果却是由委托人来进行承担的, 因此, 代理人的行为会对母公司的财务控制体系造成一定影响, 使其控制实施过程面临一定的障碍。
二、企业集团中委托代理关系分析
(一) 出资人与董事会层面
在这一层面主要表现为这二者之间的委托代理关系, 由于企业法人的财产权与出资人的财产是相互独立的, 因此, 为了提升企业的竞争力, 加速企业的发展, 企业集团一般会降低股东的决策权力 (但是会保留股东对于企业所聘用的审计师、董事等的权力) , 因此, 企业的组要决策权是属于董事会的, 这样, 出资人就成了企业集团的委托人, 而董事会则是企业集团的代理人。
(二) 董事会与经理层面
在这一层面主要表现为总经理与董事会之间的委托代理关系, 在企业进行经营管理时, 董事会一般不会直接对企业进行管理决策, 而是会聘用总经理来负责公司的管理决策等事务, 包括首席执行官的聘用, 企业战略决策的制定等。这样, 董事会就成为了委托人, 而总经理则是代理人。
(三) 母公司与子公司层面
在这一层面主要表现为母公司与子公司之间的委托代理关系, 在企业进行经营管理时, 为了减轻高层管理者的压力或者是为了使企业更加专业化, 会设立子公司, 在这种情况下, 子公司就作为代理人以母公司的名义来进行经营活动。这样, 母公司就成为了委托人, 而子公司则是代理人。
本文主要研究第三个层面的委托代理关系, 也就是母公司与子公司之间的委托代理关系。从企业集团的角度来分析, 子公司的设立增加了集团的管理组织结构, 使得企业的管理更加复杂化, 这样就会在管理方面产生漏洞, 比如母公司与子公司信息不对称现象。这主要表现为母公司获得信息存在时滞现象, 这主要有两点原因, 首先是客观原因, 信息首先是到达子公司, 然后再由子公司传递给母公司, 这是客观上的时滞;另外, 还有可能是子公司主观造成的, 因为母公司最求的战略目标与子公司的战略目标存在不一致现象, 这样, 就会使得子公司为了自身利益最大化故意延迟信息传递时间, 从而造成母公司获取信息较慢, 造成不必要的损失。
三、企业集团财务控制体系现状
(一) 控制机制方面
控制机制方面主要表现为缺少有效的控制机制。首先, 母公司与子公司控制机制相互分离, 无法实现整体控制, 而在这种机制下, 子公司作为一个独立的运营主体, 其目标是使子公司利益最大化, 因此, 子公司在进行决策时, 是以自身利益最大化为准则的, 并且其在执行过程中, 母公司也无法对其行为进行有效的监控;其次, 目前, 我国的控制机制整体上表现为事后控制, 也就是说目前, 我国控制机制在事前控制方面存在很大缺陷, 这主要表现在很多企业在制定战略计划或者事前预算时, 忽视了事前控制, 而只是单纯的制定了整个年度的计划, 并没有对战略计划执行过程进行细化的预测。一旦战略计划在执行过程中出现了障碍或者引起了损失, 企业就很难迅速的进行决策并采取相关措施来减少损失。虽然这种情况下可以对损失进行一定程度的补救, 但是如果进行事前控制的话, 可能就会提前预防损失, 使损失程度降低或者不会出现损失。
(二) 控制制度方面
控制制度方面主要表现在控制制度不健全。随着企业集团的发展, 企业的组织架构越来越庞大, 因此, 企业在成立之初设立的企业制度以及管理理念不再适用于发展后的企业集团, 因此, 需要重新制定或者完善控制制度。这主要是因为企业组织架构庞大之后对于子公司的管理会出现力不从心的现象, 因此, 子公司便会趁机对财务报表造假、滥投资等, 这样, 就会对母公司的财务体系造成不良影响。
(三) 资金运作方面
资金运作方面主要表现为资金运作不规范。这主要表现为三点, 首先, 子公司的发展水平不一致, 有的子公司具有大量闲置资金, 而有的子公司却严重缺少资金;其次, 子公司之间缺少沟通与交流, 造成了各个子公司与其他子公司之间严格划分管理范围, 这样就会使得母公司难以对下属子公司的资金进行统一管理;最后, 母公司由于难以及时的掌握各个子公司的资金变动情况, 因此, 集团的资金无法进行有效控制。
(四) 员工激励方面
员工激励方面主要表现为对子公司管理者的激励, 因为子公司的管理者是子公司战略计划的制定者以及战略计划执行的控制者, 如果子公司的管理者的目标与母公司一致, 那么该子公司就满足现代财务控制体系的要求, 进而保证了母公司实现企业集团整体目标的可能性。因此, 在进行企业集团管理时, 不仅要进行外部控制, 还要通过激励手段对子公司的管理者进行激励, 满足子公司管理者的个人利益, 从而使得子公司管理者将子公司的经营管理目标与母公司战略目标相一致。
四、基于委托代理理论的企业集团财务控制实施途径
(一) 控制机制方面
母公司与各个子公司的管理者之间存在着委托代理关系, 而股东与董事会之间也存在委托代理关系, 董事会与总经理之间也存在委托代理关系, 可见, 企业集团之间存在着很多层面的委托代理关系, 这也构成了控制机制的复杂性。但是, 由于理性人的存在, 委托人与代理人之间的利益很难保持一致, 这样就会产生利益冲突。因此, 为了保证代理人最终呈献给委托人的财务状况是以企业集团的战略目标相一致的, 需要对子公司财务控制体系进行监管, 即要求子公司的管理者对其管理过程及战略执行过程进行阐明, 并制定详细预算。这样就可以时刻提醒子公司管理者的经营方向。
(二) 控制制度方面
控制制度方面主要表现为财务控制制度, 一个机制能否有效运行, 主要取决于制度的制定是否合理, 比如要求是否合理以及实施办法是否合理。在财务控制体系方面, 企业集团要制定一个整体的财务控制制度, 即母公司以及子公司均要根据这个财务控制制度进行经营管理, 这样, 企业集团在进行整体的财务管理时可以提高管理效率。主要表现为:首先, 财务会计制度方面, 这里主要是指企业集团应该为母公司与各子公司制定一个统一的财务会计制度, 这样有利于企业集团对各个子公司的财务进行统一的管理, 并且也便于母公司的统计核算;其次, 内部审计制度方面, 审计部门主要是对会计部门进行审核, 起到一个监督的作用, 这样可以避免会计部门对于企业的财务状况造假。
(三) 资金运作方面
资金运作不仅要包括资金的控制还要包括资金的监管。资金的控制主要包括:资金流量的控制和资金存量的控制。而资金的监管主要表现为母公司对于子公司资金的监管。而财务控制体系就是对资金进行运作, 包括资金的支配以及资金的监管。资金对于企业来说就像血液对于人体, 具有重要的作用, 没有了资金企业就无法生存下去, 因此, 财务控制体系在企业集团中具有十分重要的地位。所以, 企业在进行经营活动时, 都是把利益最大化作为最终目标的, 因此, 企业的财务控制体系的最终目标也是使得资金价值最大化。目前, 对于资金控制, 不同的学者对其进行了多角度的划分, 本文主要研究通过集权与分权角度划分, 在这种划分原则下, 企业集团的资金控制主要有三种模式:第一, 财务公司模式, 这种模式主要是非银行金融机构采取的模式, 这些机构主要是经营部分银行业务, 主要有外汇交易、不动产抵押、联合贷款以及抵押贷款等, 一般这些财务公司主要是由政府监管机构批准的术语企业集团的子公司, 但是其要受到中国人民银行的监管, 因此, 这种财务公司具有独立的法人性质;第二, 结算中心模式, 这种模式主要是母公司自身财务部门设立的, 但是属于独立运行的职能机构, 主要任务是核定每个子公司的现金余额;第三, 报账中心模式, 这种模式主要是由母公司的财务部门负责的, 主要表现为母公司对于资金进行集中管理, 且一切与现金有关的收付活动都由母公司的财务部门执行, 最重要的一个特点就是这些现金收付活动要通过报账中心来进行统一的报账。
(四) 员工激励方面
子公司的管理者对于母公司战略目标的实现具有重要作用, 主要表现为管理者对于子公司与母公司利益是否保持一致具有十分重要的影响。因此, 母公司为了使各个子公司的利益目标与母公司保持一致需要最大限度的满足各个子公司的管理者, 满足他们的个人利益。但是, 除了激励机制, 还需要对子公司管理者进行一定的约束。因此, 企业集团要建立一个有效的激励约束机制, 主要包括:第一, 外部市场方面, 目前企业集团对于经理均是实行聘用制, 在聘用期满后, 可以考虑是否继续续约, 并且在总经理存在严重损害公司利益的情况下, 董事会可以辞退总经理;另外, 经理市场还会对每个经理人员的能力以及努力程度进行评价, 一旦某位经理人的名誉受损, 其很难再在经理市场生存下去, 因此, 这种外部市场机制对于经理人员的行为起到了监督约束作用。第二, 组织内部方面, 组织内部方面主要表现为四方面, 首先, 内部监管机制, 主要是企业集团的监事会来进行经理人员的监管;其次, 报酬激励方面, 只有经理人员的收入与企业集团的利益相挂钩时, 才会真正的对经理人员起到激励作用, 因此, 可以使经理人员享有一定的股票以及股票期权;然后, 名誉激励, 比如授予表现卓越的经理人员一定的称号或者是某种职位特权等, 这属于较高层次的需求———精神需求。
五、结论
由于我国目前母公司与子公司之间存在信息不对称、利益目标不一致、契约不完备等现象, 企业财务控制体系出现了管理困难的现象, 本文通过分析我国企业财务控制体系存在的主要问题, 在制度控制体系、预算控制体系、资金运行控制体系、员工激励体系四个方面提出了建议。
参考文献
天天快递代理点合同 篇4
甲方：乙方：
业务联系人：业务联系人：
联系电话：联系电话：
甲、乙双方经友好协商一致，就乙方为甲方提供快递代理服务事宜达成以下协议，以兹遵守。
一、服务内容
1.甲方同意委托乙方为其快递服务代理人，代理甲方在的业务。即乙方是甲方在永平镇的独家代理，乙方未经甲方允许不得授权第二家，在其他地点开展相 关业务。
二、责任范围
1.甲方负责提供货源，并将货物交予乙方由乙方安排派送。
2.甲方、乙方所提供的货物，不得夹带易燃、易爆物品及国家规定禁止快递运输物品。
3.甲方有权对乙方代理点快递业务进行指导，并按照甲方的服务质量标准对乙方经营行为进行监督、检查，发现不合格项，有权要求乙方限期改正。
4.在合同有效期内，甲方不得授权乙方之外的第三方经营机构在特许范围内从事快递及行李托运业务。
5.甲方每天应按照当天货物的有无情况到乙方工作地点接送快件及行李托运业务。
6.乙方在派送过程中，确保货物安全。精心保管货物，倘若因乙方的原因造成的货损、或货物丢失由乙方承担全责。
7.乙方应严格遵守在本协议约定范围内开展业务，对外以独立的法律主体操作，不得超区域进行业务操作。乙方在代理期间，不得从事任何有损甲方声誉、现象的活动。
8.乙方应保守甲方的商业秘密，按照甲方操作要求经营，保证运营质量，遵守甲方的指导价格。如遇乙方有不合理收费的情况，甲方有权追究乙方责任。9.乙方在接受货物时，应当按照甲方提供的标准来收取运费，正确填写运货单，由甲方负责包装检查，并派送到公司物流指定地点。
10.双方应有正式的货物及单据交接手续，甲方在发当天货物给乙方交接之前出现的责任和风险由甲方承担。乙方在收货物并正式交接之前出现的问题物件 由乙方负责，交接以后以及派送期间的责任和风险由甲方承担。
三、价格协议
1.派送货物按件计算，甲方以每件1元（人民币）予乙方。
2.收件货物按照乙方每件 2元（人民币）提成给予乙方，收货每件大于50元的按5%的提成予乙方。3.甲方提供的运货单为有偿物品，如遇误填、丢失或其他问题导致运货单不能正常使用，由责任方赔偿每张运货单 3元（人民币）
4.乙方需向甲方上交元保证金，待合同期满或甲乙双方终止协议达成时，甲方将保证金退还予乙。
四、有效期
1.本协议有效期自年月本协议经甲、乙双方签字盖章后按上述日期开始生效。2.甲、乙双方如在协议履行期间出现歇业、清算、合并或任何一方欲终止本协议。应提前30日以书面形式通知对方，在前述30日届满后，本协议自动终止。3.本协议期满前15日内若双方对合同履行均无异议，合同自动延长一年，协议条款内容全部继续有效。一方如有异议，以书面形式向对方提出，双方再行 商议。
五、违约责任
1.若有天灾、战争等不可抗力事件发生，甲乙双方可以免责，乙方应尽早通知甲方，共同将损失减到最低，双方可按不可抗力对履行义务影响的程度，协商 决定是否履行义务，或者部分免除履行义务，或者延期履行义务。2.乙方在操作过程中所造成的货物损失由乙方承担。
六、争议的解决
1.本协议适用中华人民共和国法律。
2.因本协议履行过程中引起的或与本协议相关的任何争议，甲乙双方应争取友好协商的方式解决，若经协商仍未能解决，则任何一方均可向乙方所在地人民 法院提起诉讼。
本协议未尽事宜，双方另行协商约定。
本协议一式两份，甲、乙双方各执一份，具有相同法律效力。经双方代表签字、并盖章后生效。
甲方：乙方：
业务联系人： 业务联系人：
代理点体系 篇5
回归分析可以在大量数据资料的基础上研究因变量和自变量的关系, 因此本文通过一般线性回归和二元logistic回归, 建立销售人员薪酬激励的回归模型和logistic回归模型, 检验每一种因素对销售人员薪酬激励程度影响的假设, 以及影响因素分析框架的完整性、有效性。
1 问卷调查
本调查问卷的设计思路具体如下:
第一部分:销售人员的个体特征。这一部分主要调查了销售人员的性别、年龄、学历、工作年限、收入水平、现任职位及现任职位的年限。调查销售人员个体的这些特征是为了进一步分析不同背景下的销售人员对于薪酬体系的满意度和薪酬激励因素对于不同销售人员的差异性。
第二部分:对销售政策、销售薪酬结构、销售薪酬水平、销售的奖惩方式和薪酬的支付形式五大薪酬激励因素进行量化打分。对于各个影响因素中的具体指标采用1至5的打分量化表:1表示极不符合, 2表示不符合, 3表示比较符合, 4表示符合, 5表示非常符合。分值越高代表被调查的销售人员越赞同该项表述。通过对各因素的具体指标的量化来分析各销售因素是否起到激励作用及其程度大小。
第三部分:根据销售人员对公司的销售薪酬体系的评价进行打分。用1至5分来反映激励程度:1表示很低, 2表示低, 3表示一般, 4表示高, 5表示很高。被调查的销售人员感觉销售公司的薪酬激励程度越高, 则得分越高。还加入了一个二元满意度调查, 销售人员整体对薪酬体系满意则为1, 不满意则为0。
2 统计模型构建及方法说明
本文根据五大薪酬激励因素以及每个激励因素的激励因子调查, 结合被调查销售人员的激励程度和满意度, 构建两个模型来分析阐述各个激励因素对销售人员所产生的影响, 分别为线性回归模型和二元logistic模型。
(1) 多元线性回归模型。以销售人员五大因素为自变量, 以销售人员的被激励程度为因变量构建多元线性回归模型, 模型如下:
其中, Y表示销售人员被激励的程度, X1…X5分别表示影响销售人员的五大激励因素, αi表示回归系数, ε表示残差项, 服从均值为0的正态分布。
(2) 二元logistic回归模型。在logistic模型中如果以某事件发生的概率p作为因变量, 以影响因素作为自变量, 那么p的取值只有0、1两个值。假设在自变量X1, X2, …Xm作用下, 某事件发生的概率为p, 则该事件不发生的概率为1-p, p/1-p为发生与不发生的概率比, 记为“优势” (odds) , 若对odds取对数, 则:
此时的取值范围为负无穷到正无穷, 采用线性回归来处理, 称为p的logistic变换, 则logistic模型为:
采用二元logistic模型, 可以对激励销售人员的五大因素进行排序, 找出最能够激励销售人员的因素, 同时对没有激励作用的因素进行分析。
二元logistic模型建模如下:
其中, X1~X5分别代表激励销售人员的五大因素, Y代表销售人员对于薪酬体系是否满意。
3 数据处理分析
对于问卷数据的处理, 主要采用SPSS16.0软件进行处理。第一方面:从总体上对销售人员薪酬激励各因素进行方差分析, 在方差分析中, 本文把所调查的销售人员的个人背景和每项激励销售人员的因素及其激励程度进行方差分析, 得到销售人员不同的个人背景特点对于同样的激励程度所获得的不同感受及是否存在显著性, 从而得到销售人员感受到的激励状态及其程度是否随着他们的个人背景而发生变化。第二方面:对五大类激励因素与被调查销售人员进行相关分析、回归分析和方差分析。相关分析是把被调查人员对于各项因素的评价与其被激励程度进行相关分析, 得到各项因素与销售人员被激励程度直接的关系, 及可以测量得到各项薪酬激励因素与销售人员被激励状态之间是否存在关联及关联强度的大小。在回归分析中, 主要是对五个激励因素与销售人员激励程度进行回归分析, 得到每一个因子因素对于被激励程度的大小, 以此来考察在销售人员中到底是哪些因素与销售人员的激励程度具有显著性, 同时得到相关的激励因素回归方程。本次的调查对象为某工程机械代理商各层次的销售人员, 共发放问卷69份, 收回有效问卷63份, 有效问卷率91.3%, 符合问卷有效的要求。以下为对这些问卷进行检验分析:
(1) 问卷信度分析。问卷的信度是保证实证结果准确性的基础, 因此, 首先对调查问卷的信度进行分析, 以保证数据的真实性与可靠性。信度是主要考察所得结果的一致性, 良好的信度在不同的测试者、评分者、时间情境等所得分数应该接近。分数越接近, 则受到的误差影响就越小。
在SPSS16.0中, 衡量测度的值由Cronbah’a来衡量。一般认为, Cronbah’a的值低于0.35为低信度, 说明问卷的质量不可靠, 不予采纳;在0.5以上可以接受问卷的信度;在0.7~0.98之间, 说明问卷的可信度很高。
从表一来看, 这五大销售薪酬的激励因素值均在0.7~0.98之间, 可以看出这些影响激励因素的信度值都是相当高的。调查问卷的整体信度值达到0.9617, 销售薪酬结构和销售薪酬奖励方式的Cronbach’a均大于0.80, 其他的销售薪酬激励因素的Cronbach’a均超过了0.90, 这些较高的信度值说明各个薪酬激励因素之间呈现出了一个较高水平的内在一致性, 说明该调查问卷的质量较高, 可以根据调查做进一步的分析。
(2) 销售人员的背景因素的方差分析。销售人员的个人背景因素和激励程度的方差分析如表二所示。
从表二的统计结果可以看出, 显著性水平在0.05下, 年龄、收入水平、现任职位这些个人背景对于销售人员的激励程度存在着显著性影响, 说明这些因素对于激励程度影响较大;性别、学历、工作年限和现任职位年限这些个人背景对销售人员的激励程度不存在显著性影响, 说明这些个人背景因素对人的激励程度不是很大。在0.1的显著性水平下, 只有工作年限和学历这两项是明显的不显著, 而性别和现任职位年限在0.1水平下显著。
4 总体结果分析
首先对五大类激励因素与销售人员的激励程度直接做一个相关性分析, 然后通过建立多元回归模型和二元Logistic模型来确定各激励因素是否显著及其程度, 通过回归结果来分析其激励因素中存在的问题。
(1) 相关性分析
从表三的相关分析结果可以看出, 销售薪酬激励的五大类因素和被调查销售人员之间在0.01的显著性水平下存在着显著性较高的正相关关系。在这些因素中, 与销售人员激励程度相关性最高的是销售薪酬水平, 其相关性达到了0.754, 其次为支付形式、奖励方式、销售薪酬结构和销售薪酬政策。与此同时, 这五大类销售薪酬激励模式之间也具有较高相关性, 这些因素之间相互作用, 整体上对销售人员激励程度作出影响。
(2) 多元回归分析
进行五大因素对销售人员的激励程度回归前, 首先要验证这五类因素是否对激励程度具有显著的预测力和方程是否存在显著性。
对于整体效果的估计采取自变量全部进入法, 从表四可以看出, 整体拟合度R2达到了0.623, 调整后的R2也在0.620, 具有一个较高的拟合度, 说明销售薪酬的五大类激励因素对销售人员的激励程度具有较高的一个预测值。
注:自变量和常数项:支付形式、销售薪酬政策、奖励方式、销售薪酬水平和结构;因变量:被调查销售人员的激励程度。
从表五可以看出, 回归模型F统计量为17.321, p值为0.000, 小于显著性水平0.001, 具有一个较高的显著性水平。这说明这五大类激励因素与销售人员的激励程度之间存在线性关系, 回归方程整体显著, 可以使用多元线性回归模型分析。
根据表六中的回归系数和所采用的多元线性回归模型, 可以得出如下的回归方程:
表六中除薪酬政策的系数的p值0.137大于0.1外, 其他因素的回归系数值均小于0.1, 回归系数显著。总体上可以拒绝回归系数为零的原假设, 大部分自变量能够解释激励程度的变化。
(3) 二元logistic回归。
上一部分的回归是把激励程度量化进行的一个定量回归, 但是由于主观的感受并不能够准确的表述激励程度, 因此使用满意与不满意这两个定性值作为度量激励程度在处理上会更准确一些, 也更简单一些。这部分采用二元logistic回归来进行五大激励因素对激励程度的满意与否做一个分析。本文采用逐步回归法来进行五大因素变量的筛选。筛选的结果如表七所示。
以上对逐步筛选法做了一个总结, 分别列出了每一步入选和删除自变量的名称、自由度、模型中存在自变量的个数, 得分法和wald法卡方检验的检验统计量以及该统计量所对应的概率值, 该模型所有变量均小于0.1的标准内。至此, 逐步法筛选自变量的过程结束。从筛选结果上来看, 销售薪酬水平、支付形式、销售薪酬结构进入了自变量的筛选。
由表八可以看到, 回归系数在0.1的显著性水平下均通过了检验。以上的结果为最大似然估计分析的结果, 包括估计的内容、自由度、回归系数估计值、标准误差、wald卡方检验统计量及其相对应的概率值, 以及标准化回归系数的估计值。从标准化回归系数来看, X3 (销售薪酬水平) 对模型的影响最大, 接着为X5 (支付形式) 、X2 (薪酬结构) 。可以得出这样的结论:薪酬水平、支付形式、薪酬结构得分较高的人容易对激励程度感到满足。
根据表八的回归系数, 可以得到经过筛选的激励因素与销售人员的激励程度直接的二元logistic模型:
对于销售人员的满意度的预测可以将销售水平、支付形式和销售薪酬结构的得分带入得出概率值。
自变量对应变量的作用大小常用比数 (Odds Ratio, 简称OR) 来描述, 所谓比数比是指两个“优势”之比。表九为各自变量的OR值估计的结果, 分为点估计情况和95%可置信区间估计情况。由表九可以看出, 薪酬水平高的销售人员受到激励程度容易满足的概率是薪酬水平低的销售人员的18倍, 薪酬水平对于满意度影响最大。
5 实证分析结论
(1) 销售人员个人背景与激励程度
从表十可以看出, 工作年限和学历对于销售人员的薪酬激励的影响很小, 这也符合工程机械代理商的薪酬体系。在现阶段来说, 从事销售人员的学历普遍不是很高, 工程机械代理商对于销售员工的学历也并没有给出相应的薪酬激励措施;对于任职年限来说, 公司并没有相应的销售工龄一说, 薪酬并不会随着从事销售工作的时间推移而增长, 其公司销售职位晋升的晋升一般都是依据业绩来确定的, 对于某一职位的年限无关, 甚至还可能出现因销售业绩不佳而受到降级或开除的可能。年龄、收入水平和现任职位这三者对于激励因素有着显著的影响:刚刚踏入机械销售行业的人通常不了解行业特点, 没有特定的人脉市场, 而年龄较大的销售人员在市场中积累了经验和市场, 因此能够比刚踏入这个行业的人具有较高的销售业绩, 从而得到更多的薪酬激励;收入水平自然也是对销售人员是一个显著的影响激励性的因素, 收入水平越高, 激励性越大;工程机械代理商的现任职位位置对销售人员的薪酬具有极大的激励性, 根据该公司的薪酬规定, 部门经理的工资构成相比较于普通的销售人员多了一份年终分红, 且年终分红占据了一个较大的构成, 普通销售人员只有基本工资和销售提成, 这是一个较大的激励因素。
(2) 五大激励因素与激励程度
表十一结果显示, 五大激励因素对于销售人员的激励程度存在的影响程度不同, 其中, 薪酬水平、奖励方式和支付形式对于激励程度有较为显著的影响, 而薪酬结构对于激励程度影响较小, 销售政策对于激励程度的影响很小。这既说明工程机械代理商在薪酬体系的制定中, 薪酬结构和薪酬政策方面存在问题, 没有能够很好的对销售人员的激励程度产生相应的影响, 也说明企业在薪酬设计时要注重薪酬水平、奖励方式、支付形式的作用。
6 结束语
本文对调查问卷得到的数据进行相关的方差分析、相关分析、回归分析后, 得到了机械销售代理商销售人员的个人背景与激励程度的关系和五类激励因素与激励程度的关系。在个人背景中除了学历与激励程度无关外, 其他因素具有相关的显著性, 尤其是年龄、收入水平和现任职务者三者。通过回归分析得到了五大销售薪酬因素与激励程度的线性关系, 以及这五类因素对于激励程度是否存在贡献度及其大小。回归结果显示, 除销售政策外, 其他因素均与激励程度有显著关系, 尤其以薪酬水平、奖励方式和支付形式这三个因素最大。
代理点体系 篇6
1 基于工学结合课程改革的提出
教育部颁布《意见》后,高职院校物流管理及报关与国际货运代理专业纷纷围绕《国际货运代理实务》课程进行教学改革,从纯理论的单一教学方法逐渐注重实践教学。案例教学法、仿真教学法、以工作过程为导向的各种教学方法等逐渐走进课堂,在一定程度上改变了原来的教学模式,提高了学生的操作能力。但是,这些教学方法都存在共同的不足之处就是缺乏培养学生全方位的素质的能力。我们要培养的是应用型专业人才,不但要求学生具有扎实的理论知识,较强的操作能力,还要具有丰富的实战经验。这要求我们在教学过程中及学习的过程中,能到操作的一线岗位去,要在具体实际的工作环境中,在工作任务的压力下处理相关的操作任务。由此,工学结合的教学模式满足了这样的需求。
2 课程的定位和目标
2.1 课程的定位
《国际货代实务》是一门研究国际货代业务操作的专业技术课程,是物流管理专业及报关与国际货运专业的主干课程。以工作过程为导向,以工学结合为切入点,紧密配合国际货代行业标准,融学习过程于工作过程的职业情境中,重点培养学生发现问题、分析问题和解决问题的能力。强调以实例为引导、以实习为手段、以实际技能为目的。通过本课程的设置能培养出基层和业务第一线的具有较强的职业发展能力的技术应用型人才。
2.2 课程的目标
通过课程的学习,使学生掌握国际货运代理业务的基本知识和基本技能,具备较强的国际货代实践操作能力和单据流转能力,熟悉国际货代相关国际惯例和法规,掌握国际货代业务基本技巧,能胜任国际货运代理企业或外贸企业国际货运岗位工作。主要有能力目标、知识目标及素质目标。
3 教学内容的选取
课程按照国际货代工作过程、任务驱动、项目导向设计教学进度。把课程的知识点和能力点进行归纳、分类,融入到一系列的工作项目中,确定了6教学情境、15个教学任务
4 教学模式的运用
课程打破传统章节式的授课方法,纵向以企业真实的货运代理业务为情境,横向则以企业认知、基于工作过程的任务教学、业务操作实习、软件实训四个板块来构建。
4.1 企业认知
即在课程开设前带领学生对南通港周边的典型国际货运代理企业实地参观,请企业专家对该公司业务范围及各部门职能加以介绍,使学生对国际货运代理业务有一个感性认识。
4.2 基于工作过程的任务教学
以国际货运代理公司业务运作为背景,以企业各部门岗位职责和工作流程为主线,将课程按货代企业业务部门划分为六大模块,每一模块包含若干任务,每一任务按各部门主体业务来设计。教师通过“任务引入”、“任务分解”、“各岗位执行任务”三个环节来指导学生完成任务,培养其业务能力;以“任务总结”环节培养和检验学生自主完成任务的能力。为弥补学生在完成任务时专业知识的不足,在课程设计上穿插了“必备知识”和“知识链接”环节,满足了学生提高专业能力奠定知识基础及拓展专业知识面的需要。
4.3 工学交替式实习
课程进行中期,在学生已经掌握了一定的国际货运代理的知识和能力的前提下,教师将学生带回曾认知的国际货代企业进行两周的轮岗实习,由企业师傅指导学生完成实际业务。学生在实习中可比对自己在课堂上完成的模拟业务与实际业务操作的异间,理论与实践相互激发、相互促进,达到提高实操能力的目的。
4.4 软件实训
跳出岗位局限,站在货代企业和行业高度与相关企业与单位按照工作流程共同协作完成一项工作任务的实训过程,是对前面理论与实践的全面总结和提升。
5 课程的考核方案
课程的考核方案是教学能够成功实施的保障。为了保证学生能主动参与到课堂及企业的教学和工作当中去,提高学习积极性,教师应在每一次课对每个学生完成任务的情况进行有效评价。根据工学结合教学的特点,我们在考核方案中采取了校内考核和企业考核两种形式,两部分成绩都合格才能通过课程考核。校内实训考核是根据平时的每一次项目完成情况进行评价,具体分为案例分析和小组项目作业、货代软件系统操作等形式,占课程总成绩的40%,企业考核则是企业实习的综合评价,由企业专业导师根据实习期间操作能力、知识运用能力、提出问题分析问题解决问题能力、就团队合作能力等等方面给予综合评价,占课程总成绩的60%。
6 结束语
综上,在工学结合培养模式下,高职《国际货运代理实务》课程应以能力为核心,注重学生素质的全面提高。以职业为导向,充分利用学校内、外不同的教育环境和资源,把以课堂教学为主的学校教育和直接获取实际经验的校外工作有机结合,贯穿于学生的培养过程之中。这种教育模式的主要目的是提高学生的综合素质和就业竞争能力,同时提高学校教育对社会需求的适应能力。在教学内容上,应突出实用性,彰显职业特色。在教学方法上,强调实践性,采用任务驱动法和小组合作法,通过课内与课外时间的有效应用,构建开放型课堂,以培养国际货运代理职业人。
摘要：在工学结合人才培养模式下,高职《国际货运代理实务》课程应以能力为核心,注重学生素质的全面提高为适应这一新的人才培养模式,必须对高职高专院校国际货运代理实务课程的课程定位、课程目标、教学方法、教学内容等诸方面进行研究及改革,以求建立更为符合高职高专院校特色的专业课程教学新模式。
关键词：高职教育,工学结合,课程体系建设
参考文献
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[2]梁春梅.报关与国际货运专业人才培养现状分析[J].中国科教创新导刊,2008,(2):2-3.
[3]张淑欣等.报关与国际货运专业人技能模块课程体系的构建[J].商场现代化,2008,(551):399.