员工组内激励方案

员工组内激励方案（共11篇）

员工组内激励方案 篇1

员工激励制度

第一章 总则

第一条 目的

为充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通，特制定本制度。第二条 适用范围

本制度适用于公司全体员工

第二章 激励措施

第三条 每日上午及下午上班前播放音乐

公司将推行每日上午上班前和下午上班前播放一次15分钟的音乐，各位同仁若有好的歌曲可以举荐出来给大家一起听,我们希望以此方式活跃一下工作氛围。

第四条 月度员工生日祝福、生日礼物的发放和生日蛋糕的购买

公司将一如既往给每个月过生日的员工订制蛋糕，并派发小礼品，部门员工之间能够相互送出祝福。

第五条 每月一次的部门员工代表和公司高层之间的座谈会

与员工之间的有效沟通，倾听员工的心声，公司将在每个月最后一个星期的星期六的上午，召集各部门的员工代表和人事部、总经理、董事长进行一次座谈沟通，谈谈工作，谈谈公司现状，谈谈公司未来的发展，谈谈大家各自的想法等

第六条 从工作环境中体会到乐趣和成就感

每月人事部征求各部门员工意见，以“创新”主题，组织一次文化沙龙，员工之间相互交流，各抒己见，探讨想法，大家能够提前准备好需要讨论的课件。

我们希望通过此种方式，让我们的员工发挥自己的主动性、发挥自己的聪明才智，增强同事之间的情感沟通，在学习中得到快乐。第七条 定期不定期的团队小活动

日常小范围的团队活动，将能够使我们在工作之余，身心得到短暂的放松，也能够感受到公司这个大家庭的温暖。

1、每个月公司项目上取得很大进展或超额完成了工作项目,会组织员工聚餐，共叙情感

2、每3个月，全体员工利用周末时间，组织一次深圳范围内的小型户外活动或比赛。八条

绩效激励

公司随后将导入绩效考核机制，具体的激励方案，各员工届时请参阅公司“绩效考核方案和薪酬体系方案”

第三章 附则

本制度审核后于2016年

月

日正式执行，此制度的解释权、修改权归人事部、总经理办公室！

深圳环高科技有限公司

2016-9-20 拟定：

审核：

核准:

员工组内激励方案 篇2

1国有企业人力资源管理存在的弊端

1.1 国有企业中人力资源管理意识落后

在当今社会,许多国有企业都采取人力激励机制的措施来对员工留存、鼓励。 在这一现象的普遍下,同时也出现了不少问题。 换而言之,就是国有企业中人力资源管理上存在种种问题。对国有企业造成一定的影响。 国有企业应该提高人力资源的管理意识,进一步提高员工的综合素质,为此,来推动国有经济发展。

1.2 国有企业中存在着盲目激励现象

许多国有企业看到其他的企业实施人才激励机制,便“借鉴”其他国有企业的激励机制。 但是他们的借鉴纯粹是以照搬的模式来实施,导致了许多问题出现。 如果每一个企业都是以照搬其他企业的人才激励机制,那么“激励”对国有企业而言毫无意义与价值。 要让激励机制变得更有意义,务必立足于国有企业中员工的需要。 要想消除盲目激励的现象,企业必须对员工所真正需要之处做出深度的分析与研究,从而做出另一份创新的人才机制鼓励的模式,来为社会做出参考模式。 国家一直强调社会主义价值,当然,国有企业的奖励机制也应以社会主义价值为核心。 随着对外开放的政策执行,我过应采取西方的荣耀激励来对员工进行鼓励,从而更好的激发他们的积极性。

1.3 国有企业中的鼓励机制过度单一、简化

在我国, 大部分的国有企业的激励方式毫无差别,“一刀切”的对所有的员工采取同样的手段来进行激励。 因此,国有企业应该结合实际来对不同的员工实施不同的奖励,这样才能激发员工的积极性。 国有企业应改变单一的人才激励机制。 要想改变单一的机制,就应该制定出系统、有效的方案。

在我国,激励机制中存在的问题有许多,随着经济的不断发展滋生出的新问题。 现代国有企业要想拥有合理与科学的人才激励机制,就应该从根本着手,也就是创新与改革人才管理机制。 以实事求是的态度,发展国民经济。

2解决我国国有企业人才鼓励机制中出现问题的措施

针对当前的情况,国有企业中随着视察过经济的不断发展的同时也滋生了许多问题,为此,提出以下措施。

2.1 提高员工的综合素质

前言提到,人才激励机制中的管理不到位,导致作用相对来说不明显。 在管理实践当中,人才的管理也是对企业能进一步的发展起到相当大的作用。 为此,国有企业在追求经济利益的同时,也要提高员工的综合素质,体现自身价值。

2.2 运用多种激励机制

在管理实践当中,盲目的激励对企业来说既“劳命伤财”,又对员工起不到真正的激励作用,因此,国有企业应采取多种、特别的方式来对不同的员工进行激励,以此进一步更好的提高员工的管理意识,并且大大的从本质上激发了他们的积极性与创造性,使企业得到进一步的发展。

2.3 奖惩并用,引入末位淘汰机制

随着我国改革开放的进一步发展和市场经济的逐步确立。许多企业只采取奖励来激发员工的积极性。 但在实践当中,不少的单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,但是目的却没有达到。 因此,企业在采取奖励的同时,也要采取惩治并行的方式来提高质量。 通过科学的评价手段,对员工进行合理排序,对排名落后的员工,按一定的比例或数量进行调岗、降辞或辞退。其目的是通过末位的强行淘汰来增加员工的危机感和紧迫感,从而提高员工的工作质量和工作效率,以此来推动国有企业经济的发展。

3国有企业中人才激励机制的重要意义

当今,人才资源是当今社会发展中的重要资源,国有企业当中最重要的仍然是人才的培养。 因此,人才激励机制是激发员工的积极性与创造性的首要因素。 结合我国的实际情况要看,人才激励机制过度的单一造成一定的影响,这更加证明了人才激励机制对我国的重要性与影响力。 为此,我们应该进一步的努力与改善,才能更好的发展国有经济。 总的来说,人才激励机制的重要性部制体现在资金当中,还关系到综合能力。 再者,我国一直提倡“要建立健全与社会市场经济体制相适应、与工作相紧密、 鼓励人才创新创造的分配制度和激励机制”。 因此,要把人才激励机制的建立作为企业实施人才战略的基础来抓。

4结语

结合我国的实际情况,员工激励是国有企业的主要激发员工积极性的措施。 由此可见,人才激励机制是我国企业的核心与首要。 但在我国的激励机制当中出现的问题有许多。 例如,人才管理不到位、机制的单一性、盲目性等等。 我们务必尽快解决这些问题。 国有企业应该按市场的价值观、评价标准及运行模式啦进行激励,而不能按政府的行为模式来进行激励。 将人才激励机制的歹意性发展成人才激励机制的多样性与特殊性;提高人才管理能力。 在激励方案中,要根据企业自身的特点,站在公司战略高度系统考虑问题,建立多层次、系统、多角度的奖励机制来推动国有企业的经济发展。

摘要：随着我国的经济制度的不断改革与完善,经济与科技飞跃发展。国有企业在迈进时代跨越的同时,也在人才激励机制上下了许多功夫。因此,在国有企业当中,人才的选拔、挖掘、培养这三大因素是人才激励机制的重要因素。再者,国有企业的发展取决于人的积极性和潜能的发挥,如何最大限度地发挥出来,这是国有企业首要考虑的问题。“激励”已成为企业获取竞争优势的一种战略手段。因此,论文将对国有企业的激励方案进一步做出研究。

关键词：国有企业,员工,激励方案

参考文献

[1]刘姗姗.国有建筑企业知识型员工激励机制优化研究——以CR12集团为例[D].太原:太原理工大学,2010.

[2]孙颖莹.国有企业员工激励机制问题的研究[D].上海:上海外国语大学,2014.

[3]谭慎虎.中国移动C分公司劳务派遣制员工激励问题研究[D].济南:山东大学,2013.

员工薪酬激励方案 篇3

有效激励业务员的考核方案推荐

业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰销售管理者的一个难题。笔者对得力文具公司正在使用的业务人员提成方案进行了总结和提炼，它值得管理者们参考。 业务人员的收入构成：总收入=月薪+提成奖...

企业薪酬激励制度存在的问题及解决方案

企业的发展靠人才，完善合理的薪酬激励制度在人力资源管理中有重要意义，对于激发员工工作积极性，促进公司发展有重要意义。然而，很多企业在薪酬激励制度上存在着严重的问题。 其一，薪酬结构和薪酬发放标准没有明确规定。 有些企业员工薪酬水...

员工激励方案 篇4

股权激励作为对管理层激励的一种方式，能够将公司经营者与所有者的利益绑定在一起，使其按照股东利益最大化的目标进行决策，从而有效的降低了公司的代理成本。在国外，股权激励的应用已经非常普遍，在美国约9O%以上的上市公司都实行了这一制度。而在国内，股权激励机制尚处于起步阶段。近年来不少上市公司开始推行股权激励方案，但是对这些方案的评价则褒贬不一。笔者研究了伊利股份股权激励方案，以此来反映国内股权激励的发展现状。

二、伊利股份股权激励方案中存在的若干问题

伊利股份于26年4月24日股改后复牌当天出台了股权激励草案。随后在26年12月28日在公司董、监事会审议通过，正式确定将5万份伊利股份股票期权分别授予公司高管，占当时股票总额的9.681%。每份期权拥有在授权日起8年内的可行权日以行权价格和行权条件购买l股伊利股份股票的权利。期权授予日为26年l2月28日。

1、关于行权价格

该方案的行权价确定为股权激励草案摘要公告前最后一个交易日的收盘价，除权后的价格为13.33元。此后由于实施利润分配和发行认股权证，行权价调整为l2.5元。这一价格水平相当于在股权分置改革前按市场价格购买公司股票，价格的确定还是相当公平的。

2、关于行权条件

该方案明确规定，激励对象首期行权时公司必须满足上一年度扣除非经常性损益后的净利润增长率不低于l7%，且上一年度主营业务收入增长率不低于2%。而在27年4)13日的公司公告中，这一关键条款已被董事会以确定业绩考核指标计算I：1径为名进行了修改，修改后的净利润增长率为在当年扣除非经常性损益后的净利润的基础上加上股票期权会计处理本身对净利润的影响数后与上一年相比的实际增长率。之所以这么修改，我认为是由于股权激励幅度非常大，股份支付的会计处理对等待期净利润的负面影响将非常明显。如果严格执行原计划，激励对象很可能无法行权，从而失去潜在的巨额收益。伊利股份激励对象既想获得股权激励，又要剔除期权费用化对净利润的影响，这种做法不仅在国内绝无仅有，在国外也非常罕见。

3、关于行权安排

该方案的行权安排是：激励对象首次行权不得超过获得的股票期权的25%，剩余获授股票期权，激励对象可以在首次行权一年后的有效期内选择分次行权或一次行权。在这种规定下，必将产生后期激励不足，使得激励方案大打折扣。因为伊利股权激励的行权价是12.5元，在激励方案推出后，中国股市进入牛市，上证指数在短短一年多的时间内创下了6124点的历史记录，而伊利股份的股价最高达到38元。在牛市中高位变现，高管们将获利颇丰。如果均匀行权，牛市结束，股价可能会深幅调整，高管们的利益显然会受到损失，因此激励对象存在加速行权的动机，这样必将导致后期激励的不足。

4、股权激励的会计处理

股权激励计划按照相关会计制度，需将已满足行权条件的期权作价计入相应的费用科目。按照伊利股份的做法，股权激励费用在初始两年内按照25%，75%的比例全部摊销完毕。即在6、O7年分别摊销l馏5亿元和5.54亿元，这部分费用不带来现金流的变化，对于公司整体权益无影响，但会导致公司净利润和净资产收益率大幅下滑，27年还首度出现亏损。根据财政部精神，激励期权费用应该尽早摊销。伊利股份授予的股票期权的行权期长达8年，却要在两个年度内摊销所有激励期权费用。而且明知道这种摊销方式会造成账面亏损，也就是说，公司27年所赚的钱，全部分给该公司激励对象还不够，而留给该公司广大投资者却是利润亏损。上市公司对高管实行的股权激励计划，结果却是让投资者买单。

5、股权激励的有效性

股权激励的目的在于对管理层实施有效激励，提高公司的经营业绩。而伊利股份的股权激励方案能达到有效激励的效果吗?数据显示，伊利殷~至25年的净利润增长率分别为22.7%、19.8%、4.6%、l8.6%$H21.5%，均高于股权激励约定的15%的净利润增长率。也就是说，即使伊利股份的管理层无法让公司保持过去五年来的平均增长率，仍然可以从容获得巨额股份，由此可见该方案行权门槛定得太低。与之形成鲜明对比的是，同为国内乳业巨头的蒙牛24年上市前，与大摩等风险投资签署了一份“对赌”协议，即蒙牛幕在未来3年内年盈利复合增长率达到5%，否则蒙牛管理层就必须将所持7.8%的公司股权转让给大摩等外资股东。两相对比，不免让人觉得伊利的股权激励有向公司管理层输送利益之嫌。由于缺乏股东的有效监督，目前国内上市公司高管层利用股权激励的最主要方式就是通过设定极低的股权激励条件，使高管可以轻而易举地获得股权激励，股权激励最终有可能演变为“股权分红。

三、结论

由此我认为，伊利此次的股权激励方案存在很多有待完善的地方，该方案更多的是从公司管理层的利益出发，而不是以股东利益最大化为落脚点。以总裁潘刚为例，通过这一股权激励方案，身价增值约两亿元!在这场游戏中，以潘刚为首的管理层才是真正的赢家。

公司员工激励方案 篇5

一、满足各层次需求 1.物质需求：

在物价持续上涨的情况下，尽可能改善员工在公司食宿条件，必要的员工就餐廉价管理；具体体现对员工的关怀； 2.安全的需求：

在厂区的人身安全得到保障，在宿舍区人身、财产安全得到保障； 3.社交的需求；

满足年轻人的聚会要求，适当举办业余活动，不加班时间适当增加员工文体活动时间，使我们员工感受到家的温暖。4.被尊重的要求：

对员工实行定期岗位技能比赛，给予员工自我展示自我技能的机会，对于技能好的给予肯定（精神和物质奖励）；对于那些有好的建议和行动的员工给予物质和精神奖励，激发员工的要强心；

二、激励措施 1.目标激励

对于每个员工都有目标责任制--------员工既有目标，又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务（给每个员工一个标准和这个标准的工资；在超额完成任务是就给予奖励，如果没能完成标准的给予处罚）2.示范激励

要求各级部门主管自我行为示范、敬业精神来正面影响员工，3.尊重激励

尊重员工的价值取向和独立人格，尤其尊重公司小人物和普通员工，达到知恩必报的效果。

4.参与激励

建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。5.荣誉激励

对于劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰，发给荣誉证书、光荣榜、在公司宣传栏报道等 6.关心激励

对于员工工作和生活的关心。发现员工困难及时给予帮助。7.竞争激励

提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰 8.物质激励

增加员工的工资、生活福利、保险、发放奖金、生活日用品、工作晋级的制度的建立（建立员工级别考评制度）9.信息的激励

交流员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布栏、恳谈会、总经理接待员工圆桌会议（听取员工对公司的建议和要求，在会后及时做出书面说明）10.处罚 对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职、撤职、留用查看、辞退、开除等处罚。（外国的萝卜加大棒的管理）

三、激励策略

1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境 2.激励要把握最佳机会------提前激励

------在员工有困难时，有强烈要求愿望时，给予关怀激励（基层领导细心体察：对每个员工的工作、生活方面的问题及时提供帮助，这就要求我们的领导在管理意思方面的转变从监督----服务，实施亲情化管理）3.激励要有足够力度

------对有突出贡献给予重奖------对造成巨大损失的给予重罚

------通过各种有效地激励技巧，达到一小博大的效果 4.激励要公平准确，奖罚分明

------健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理------客服有亲有疏的人情风（必须有强有力的职能部门独立完成）

------在加薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益的热点问题上务必做到公平5.物质和精神奖励结合，奖励和处罚相结合

讲之道理，动之情，注重感化教育，坚持教育为主辅助处罚的问题处理原则 6.推行员工持股计划

使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性，构造员工分配格局的合理落差。（公司可以利用销售渠道带领员工共同致富，实行直营店的投资比例公司主导和员工股两部分组成，实行员工股权分配，给予员工在我们公司工作的持久性和积极性的动力因素）适用拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力

四、人才类别与激励 1.高热情、高能力

这是企业最理想的杰出人才

-------基本对策是重用：给予这些人才充分授权，赋予更多的责任 2.低热情、高能力

这类人才一般对自己的职位和前程没有目标对这类人才有不同的应对方向：（1）挽救性

-------不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信心。一方面给予具体目标和要求-------必要时在报酬上适当刺激

-------特别要防止这些“怀才不遇”的人才的牢骚和不满感染到企业，要求与他们及时沟通

（2）勿留性

------对于难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退 3.高热情、低能力 这是常见的一种，尤其年轻人和新进员工

-------充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效培训-------提出提高工作效率的具体要求和具体方法-------调整员工到其最合适的岗位或职务

4.低热情，低能力对于这类人才有不同应对方向：（1）有限利用：

员工需求决定激励措施 篇6

如何对企业中的员工实施有效的激励?从一般意义上说, 凡是能够促进人们工作或调动人们积极性的因素, 都可以称为激励因素。通过对不同类型的人的分析, 找到他们目前的需要, 有针对性地进行激励。在需求层次论的基础上, “人本管理”的理论和实践不断发展, 企业逐渐将注意力从对“钱”、“物”的管理转到对“人”的管理, 创新出情感管理、民主管理、自主管理和文化管理等。

激励可以是物质的, 也可以是精神的;可以采取报酬激励, 也可以采取荣誉激励。多种激励方式的综合应用, 往往能取得较好的激励效果。而激励能否达到最佳效果, 主要取决于它是否具有针对性。

人们的行为总是受某种动机所支配的, 当人们有某一种需要而未能得到满足时, 会产生内心的紧张;这种紧张状态成为激发人们争取实现目标的动力, 即形成动机;在动机驱使下, 人们采取行动以实现目标, 目标达到, 需要得到满足, 内心的紧张状态消除, 行为过程即告结束。此时将需要新的目标使其产生新的需求, 新的需要出现, 再重复上述的过程。因此, 当人们处在不同的需求层次时, 他们的需求也不相同, 此时采取的激励方式也有所不同。

人最基本的愿望就是生理需求, 即对衣、食、住、行的需求。如果员工还在为生理需求而忙碌时, 他们为报酬而工作, 关心的是收入、舒适等等。可以说在这一需求层次的员工的工作动机主要是为了挣更多的钱, 除此之外谈激励都是不现实的。所以此时采取增加工资、多发奖金、提高福利待遇等措施能取得较好的激励效果。

在得到基本的生活保障的基础上, 员工将会有安全需求, 即人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、疾病等的需求。对于企业而言, 应该建立并实施医疗保险、失业保险、退休福利、职业保障等规章制度来满足员工对安全的需求。社交需求是对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当社交需求成为主要的激励源时, 工作被视为寻找和建立温馨和谐的人际关系的机会, 能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视, 企业也可以通过开展体育比赛和集体聚会等活动来满足员工的社交需求。

员工年终分红激励方案 篇7

1.1.股份： 指公司在工商部门登记的注册资本金，总额为人民币5168万元。

1.2.虚拟股：指公司名义上的股份，虚拟股拥有者不是指甲方在工商注册登记的实际股东，虚拟股的拥有者仅享有参与公司年终利润的分配权，而无所有权和其他权利;不得转让、出售和继承。

1.3.分红：指公司年终税后的可分配的净利润。

2.公司根据每位员工等额年工资或年度奖金一次性无偿授予公司员工虚拟股，当所有虚拟股总额达到注册资本的33%，公司有权停止授予。单个员工所持虚拟股股份不得超过公司注册资本1%。

2.1.员工取得的虚拟股股份记载在公司内部虚拟股股东名册，双方签字确认，但对外不产生法律效力;员工不得以此虚拟股对外作为在甲方拥有资产的依据。

2.2.每年会计年终，根据公司的税后利润分配虚拟股的利润;

2.3.员工年终可得分红由员工所持虚拟股份所占公司注册资本(5168万元)的比例与当年可分配净利润的`乘积确定。

3.分红的取得。 在扣除应交税款后，公司按以下方式将员工可得分红给予员工。

3.1.在公司确定分红的三十个工作日内，公司将员工可得分红支付给员工;

3.2.员工取得的虚拟股分红以人民币形式和虚拟股支付。

现金分红比例 计划利润/上年利润 超出利润 第一年 80% 全额发放 第二年 60% 全额发放 第三年 40% 全额发放 注：剩余部分分红以虚拟股份支付，该部分虚拟同时参与以后年度的分红 员工所持虚拟股的比例应符合第2条相关规定，超过规定比例以现金支付

4.员工在获得甲方授予的虚拟股同时，仍可根据双方签订的劳动合同享受公司给予的其他待遇。

5.期限。

5.1.该计划期限为 3年，于 20xx 年 7月 26日开始，并于 20xx 年 7月 26日届满;

5.2.该计划期限的续展：本计划于到期日自动终止，除非双方在到期日之前签署书面协议，续展本计划期限。

6.终止。

6.1.计划终止： a.该计划于到期日终止，除非双方按5.2条规定续约; b.如公司和员工双方的劳动合同终止，员工因该计划享受的分红权随之终止，与虚拟股相关的一切权利自动消失。

6.2.双方持续的义务： 本计划终止后，本计划第7条的规定双方仍须遵守。

7.保密义务。 员工对本协议的内容承担保密义务，不得向第三人泄露本协议中自己所得虚拟股股份、分红等情况以及保密协议要求的若干事项，除非事先征得甲方的许可。

8.违约。

8.1 如员工方违反《劳动合同法》相关条款和公司的相关制度，公司有权提前解除本合同。

8.2 如员工违反本计划的第7条之规定，甲方有权提前解除本合同。

9.争议的解决。

9.1.友好协商 如果发生由本计划引起或者相关的争议，双方应当首先争取友好协商来解决争议。

员工激励任务方案 篇8

很多企业家都对一件事感到无奈，员工不快乐，甚至感到痛苦，最终离开。是什么让员工痛苦?如何让员工快乐起来?

在快乐情况下激发出来的积极性可以保证员工自愿接受工作，员工一旦有了自愿和主动，就能够在工作中主动地发现问题、解决问题，不论交给他们什么样的任务，都会想方设法完成好。快乐，是企业管理的理想境界，让员工快乐起来，让员工每天每时都以快乐的心情投入到工作中去，是管理者的天职。

1.认可

当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。

2.称赞

这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟!要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告诉公司内部的所有员工：这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们……不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

3.职业生涯

员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升?尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。

4.工作头衔

员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。

5.良好的工作环境

在雇主们看来，激励员工的因素中“工作条件”的重要性仅居第九位(或者说仅次于最后一位)。事实如此吗?其实不然!在员工看来，工作环境是排在第二位的，员工非常在意他们在哪儿工作。这是影响员工满意度的一个重要因素。从门面装饰上来看，办公室是否看起来不错?墙上有画、植物和颜色鲜亮的油漆吗?这些通常属于能使人们感觉到环境不错的因素。员工的工作场所有足够的空间吗?会不会像挤在一个“沙丁罐头”中工作?工作设备如何?桌子的尺寸是否合适，椅子坐着舒适吗?员工拥有最大化成就所需的各种办公设备吗?温度调节是否合适?

6.给予一对一的指导

指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们!而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点的是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。

7.领导角色

给员工领导角色以嘉许其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议;通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训;当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。

8.团队精神

加强员工的团队精神有一个非常有效的办法，就关于“团队”这个论题不定期地让员工交流一些想法，如提交一个涉及团队的感悟，将员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼的位置，这样就可创造一个以团队为导向的氛围。此外，也可照一张全体员工的合影，把照片放大并悬挂在很显眼的位置。这会让员工产生自豪感，大多数人都喜欢把自己视为团队的一部分。此外，在工作中，尽量设定以团队驱动力为导向的目标。人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队精神，因为他们必须去依靠别人，也要准备好让别人依靠。

9.培训

对员工来说，有可能培训过多吗?这种情况不可能存在。在实践中，不少管理人员认为“我的员工已经培训过了”或“我的员工很不错……他们仅仅需要一点点的培训。”这种观念其实是错误的。对员工而言，培训永远没有结束的时候。给员工提供培训本身就是最好的激励方式，这种培训并不一定是花钱由外部提供的，可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。参加外部培训是员工最为喜欢的一项奖励。利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励可起到非常明显的激励效果。但一定要对外部培训的参加者建立一个结构性的计划，让其在返回时为其他员工在研讨会上做一个简要的介绍。这样就可使每个人都可以极小的代价获得知识与经验。

10.团队集会

不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。这些美好的.回忆会让员工感受到团队的温馨。

11.特殊着装日

这种方式更多地运用那些商场、超市等天天都须穿工作服上班的领域。对这些要求每天穿工作服的雇员来说，有一天能穿非正式装上班成为一个普遍的奢望。利用假日或节日创造以颜色为主题的非正式服装日，足以让这些雇员欢欣鼓舞。这可以增加非正式日获得的效果：为每一位员工确定假期前的非正式日，让他享受假期的前几天。运动会、较大节日的前几天是确定非正式日的绝好机会，可以让员工穿上适当的颜色、纽扣以及标志性穿着。员工的生日也可以作为特殊着装日。自然而幽雅的特殊着装日会产生许多效果或以惊讶、自豪为基础的激励作用。

12休假

实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。

13.额外的责任

在组织中肯定会有一些员工希望能承担一些额外的责任。作为经理人要能识别出那些人并在有可能的情况下使责任与其能力与愿望相匹配。这对那些希望承担额外责任的员工来说是一个最大的激励。

14.主题竞赛

员工组内激励方案 篇9

实现有效激励的理论基础

如何做好组织激励?国外各种激励理论都提出了自己的见解。这里, 列举两种较有影响的激励理论。

1.公平理论

公平理论又称社会比较理论, 是由美国行为学家斯达西·亚当斯于1956年提出来的。公平理论研究人的动机和认知关系。这种理论强调:认知对于动机的影响在于, 一个人不仅关心自己的所得和付出的关系, 而且还关心自己所得和付出与别人的所得和付出之间的关系。在进行这种比较时, 如果发现比例相当, 就会认为公平, 心情舒畅;反之, 则会认为不公平, 从而导致内心不满。

该理论认为, 对工作绩效和满意度影响最大的因素是组织成员在工作环境中知觉到公平的程度。因此, 他要进行种种比较来确定自己所获得报酬是否合理, 比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较为横向比较, 即个体要将自己所获得的“报酬” (包括金钱、工作安排、获得的赏识等) 与自己的“付出” (包括教育程度、所做努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等) 的比值与组织内其他人作社会比较, 只有在心理上感到相等时, 他才认为公平;另一种比较为纵向比较, 即个体把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值, 同自己过去投入的努力与过去所获得报偿的比值进行比较, 只有心理上感到相等时他才会认为公平:

这种公平是一种心理上的公平感的获得, 而不是追求客观上的绝对公平。因此, 公平理论是要求在组织中形成公平心理氛围。

2.心理契约理论

心理契约这一术语最早是由组织心理学家阿基里斯提出来的, 他在1960年所著的《理解组织行为》一书中, 强调在员工与组织的相互关系中, 除正式雇用契约规定的内容外, 还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。它包括个体水平的期望和组织水平的期望, 及员工与组织对相互责任的期望。这是对心理契约的广义界定, 狭义上讲, 心理契约是指在组织与员工互动关系的情境中, 员工个体对于双方隐含的非正式的相互责任与义务的一种主观心理约定。

国内外学者与管理者对心理契约的研究与运用表明, 依赖于组织文化氛围和组织心理契约。企业的所有成员都能体会到无形的契约对自己的约束力和影响力, 在这种约束和影响中, 成员之间维护着相互的公平。存在于组织中的公平有着许多具体的内容, 如下图所示:

(资料来源:李磊《社会心理学视角下的心理契约与契约行为》, 南开大学〈博士学位论文〉, 2005年)

员工激励与管理者激励模式的内容和问题

广义上讲, 激励是通过外界向组织成员施加推动力, 激发内在的驱动力影响个体的需求, 从而加强、引导和维持行为的过程。在管理学中, 激励是指通过运用各种管理手段, 刺激组织成员的需要, 激发其动机, 使其朝着组织所期望的方向前进 (实现目标) 的心理过程。激励是一种管理过程, 与传统的凭借权威进行指挥的领导方式相比, 其最显著的特点是激发了组织成员的内在驱动性和自觉自愿性。因此, 激励的最主要作用是通过动机的激发, 调动组织成员的工作积极性和创造性, 使其自觉自愿地为实现组织目标而努力, 即其核心作用是通过调动人的积极性来实现组织的目标。

在组织管理理论与实践的发展中, 曾出现了两种激励模式:员工激励模式、管理者激励模式。这两种模式并不是并列存在的, 而是有一个发展过程。首先被提出并加以应用的是员工激励模型。

1.员工激励模式的具体内容

在组织管理实践中, 员工激励模式强调的是, 激励只是组织管理者的手段。在管理者与被管理者的关系中, 激励只表现了管理者对被管理者的影响。一般员工在激励过程中是受益者, 也是激励过程的目标者。在传统的激励理论中, 可以看到员工激励模式的理论基础与现实应用。传统激励理论发展至今出现了很多类别, 总体上可以划分为两类:内容型激励理论与过程型激励理论。内容型激励理论着重研究强化、引导或抑制个体行为的特定因素。

一般说来, 员工激励模式中, 激励的内容应包括以下几个部分:

(1) 目标激励。通过设置目标, 使员工个人目标与组织目标联系在一起, 从而产生动力, 激励员工完成工作。

(2) 物质激励。通过增加员工奖金、工资等物质手段使员工受到物质上的满足。

(3) 关心激励。通过对员工进行关怀、爱护来激发员工积极性和创造性。

(4) 竞争激励。鼓励组织内部成员公平平等竞争。

2.经营管理者激励模式的具体内容

管理者是组织中一种至关重要的力量已成为共识。管理者是在市场经济中变化和成长的代理人, 他们能起到加速创新思想的产生、扩散和应用。管理者是一个特殊的资源, 这个资源在企业发展过程中起到非常重要的作用。

管理者激励模式主要有两种:

(1) 年薪制。以年度为单位支付经营管理者收入, 是一种短期激励方式。

(2) 经营者持股。经营者以各种形式持有本企业股票, 激发经营者工作动力, 实现个人与企业双赢。

3.两种激励模式存在的问题

两种激励模式有其存在的意义, 对组织中不同的人员会有不同的激励模式。但是, 目前这两种模式在实践中都存在一些问题。

(1) 员工激励模式存在的问题。 (1) 员工处在管理的被动地位上, 员工是否应当激励, 怎样激励, 激励的内容是什么, 员工都是在被动地接受。这样不利于员工积极性的调动, 容易出现员工流失现象。 (2) 员工的多层次、综合性的需要被忽视。员工的需求并不仅仅是满足于物质层面上的鼓励了, 越来越多的员工有了多层次的需求, 比如对尊重和自我实现层次的要求, 更加强调归属感, 希望组织能够给与更多的长期激励, 使自己能够融为企业的一分子。 (3) 组织激励成为了管理者的个人行为。激励方式的选择与实施常被人们看成是管理者个人管理艺术水平的表现, 激励因管理者的性格品质个人喜好而异, 没有上升为一种组织行为。

(2) 管理者激励模式存在的问题。 (1) 未形成完善的经理市场, 高级经理职业道德和行为约束较弱。完善的经理市场有利于形成对经理行为的有效约束, 强化各种激励方案的效果。 (2) 货币收入较低, 收入隐性化。一是高级管理者的高额在职消费等隐形收入 (甚至是“灰色”或“黑色”收入) 大大高于货币收入;二是薪酬结构不合理, 激励作用较弱。在高级管理者薪酬中缺乏长期性薪酬。 (3) 内部监督不足, 相关市场有效性较低。强有力的内部监督是激励的有效补充, 也能提高激励的效度。我国缺乏有效的内部监督机制, 再强的激励也无法消除高级管理者损害企业长远利益为自己谋私利的行为。

如何构建有效的员工激励与管理者激励模式

有效的激励机制的形成依赖于完善的激励制度的建立和保证。这套制度的基本内容是:在全社会形成管理才智是经营的基本要素的共识;在法律上明确经营者的权利和义务;建立企业家市场形成优胜劣汰的竞争机制;建立科学的奖惩制度, 并将其与企业家的经营业绩相联系。

在激励与约束机制下, 员工激励的局限性可以有效克服。要转变员工在激励中的被动地位, 就必须让他们参与到管理中, 发挥他们对管理者的监督作用。

企业还要相应地建立对管理者的制约机制, 包括以下几个方面的内容:

1.充分发挥经理人市场的作用

经营者的业绩决定了其价值, 所以要充分发挥经理人市场的资源配置作用。

2.完善公司法人监督管理机构

通过完善公司法人监督管理机构, 完成对经营者的监督与约束作用。

3.建立健全企业的规章制度

建立健全企业的规章制度, 把选聘经营者的权力完全交给董事会, 再由董事会通过经理市场选聘合格的企业经营者。要实现激励的公平化, 只有依靠组织内的制度化过程, 也就是组织内的合理的制度建设。

结论

在现阶段我国社会主义市场经济建设各个领域内, 能够做到由员工激励走向管理者激励, 再进一步实现员工激励与管理者激励有效结合, 这是组织激励能够真正地、长久地发挥作用的要求。虽然目前这方面还有许多理论上、实践上的问题要进一步解决, 但是, 在组织激励的问题上, 形成对员工激励与对管理者激励相统一、激励与制约相统一, 已是众望所归。

通过以上分析, 可得出结论:

第一, 组织管理必须全方位建立社会主义激励机制, 努力激发组织全体成员在组织改革与发展的积极性、创造性。

第二, 组织管理必须充分发扬组织基层民主, 增强组织成员的主人翁意识, 强化组织全体成员在组织改革与发展中的角色观念, 有效实现激励与约束的统一。

第三, 组织管理中的人力资源管理, 必须合理建立组织激励制度, 严格按公平原则实行奖惩, 反对报酬上的平均主义, 有效实现对一般员工激励与对管理者激励的统一。

摘要：在企业内部的各种资源中, 人力资源的地位在不断提升, 但是, 大部分企业很多情况下都是在激励员工, 让员工最大程度地发挥其才能而为企业创造更多的价值, 而不重视对管理者也建立相应的激励机制。如何将员工激励模式与管理者激励模式结合起来, 是一个值得探讨的问题。

员工激励实施方案 篇10

2、激励作用

三、把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的关系如下图所示：

第三部分激励措施

一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制

（一）完善福利

1、为员工购买社会保险，公司提供伙食添补（现年平均每餐公司添补7元-10元）。

2、次年评比时，为辛苦工作一年的员工提供5天带薪休假，不够一年的满

两个季度提供2天带薪休假。

3、培训（全年计划外请专业讲师30000元）

季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。

（三）成就激励制度

1、授权

（1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战

性。

（2）研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小

权力都会让他们更有工作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。

（3）这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。

2、业绩竞赛

（1）2013年销售、配件销售和维修三大业务部门每季度对部门员工在本季度的表现用数据显示成绩和贡献，进行排名，并逐一表扬优秀员工。

（2）销售部门比当季度实现的销售额；维修部比当季度保险事故车的新开发量的指标超额任务完成情况；配件部比当季度每个销售员实施的客户数量和质量。

（3）公司在公告上设立“业绩竞赛”专栏，张贴每季度三大业务部门的竞赛结果，只公布各部门优秀的前1-2名。

（4）各部门内部公布全体员工排名，并帮助排名靠后员工分析原因。

（5）用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。

3、目标任务沟通

（1）在项目、任务实施的过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。

（2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。

（3）部门每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，部门总监与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作。

（4）各部门每月第一周周二与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必须着重解决的具体问题。

4、群策群力

做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，经理必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。

5、表扬员工

（1）当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说

得具体。

（2）如果不能亲自表示祝贺，经理应该写张便条，赞扬员工的良好表现。

书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。

（3）某个项目成功后，并产生超标利润时公司要开会庆祝，鼓舞士气。庆

祝会不必隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。

（4）经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。

有些经理喜欢私下称赞、公开批评。事实上恰恰相反，只有公开称

赞、私下批评。才更能激励员工。

对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好的表现。

（5）只重结果，不重过程。

管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。

有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真正有用的。

（6）企管顾问史密斯(GregorySmith)于《CEORefesher》杂志指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀，写张简短感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。

6、将绩效评估和员工发展紧密结合将工作态度、表现和绩效与个人薪资、晋升挂钩，成正比关系。

（四）机会激励1、1月31日前人力资源部与各部门协商岗位说明书时，人力资源部和各部门经理根据员工的工作技能，把员工安排到相应的岗位，一是做好公司员工队伍建设，培养后备干部；二来也是对员工职业生涯的规划。

2、员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深层次的激励效应。

3、人力资源部制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。

二、构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制

1、知识员工较强的超我动力使他们具有更强的社会化动机。

2、赋予员工工作崇高的使命

（1）公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜

藏于员工内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。

（2）例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污

染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

3、用企业愿景激励员工

（1）现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。

（2）如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这

些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的，企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。

4、构造超我激励机制的一个有力武器就是公司内刊。

（1）从2季度开始，人力资源部负责建设公司内刊，在各部门建立通讯员

队伍。

（2）稿酬为：每字5分，每张照片10元。（必须原创）

（3）内刊每季度出版一次，为网页形式。

三、构造公司内部人文环境

（一）关怀激励。

1、了解是关怀的前提，作为一名部门经理，对下属员工要做到“八个了解”即员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对其他一些情况心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有数、家庭状况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。

2、部门经理要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。

3、员工过生日，公司要表示祝贺，并提供生日蛋糕。出差在外的员工人力资源部要打电话表示慰问。

（二）团结协作氛围激励

公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让“背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为规避。

（三）领导行为激励。

1、一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。

2、而激励效应更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。

（四）集体荣誉激励

1、公司每年通过绩效考核，都要评选两个优秀部门，授予“优秀部门称号”。

2、公司要在办公区设立专栏，对优秀部门的业绩和员工进行介绍，同时要张贴员工的照片。

3、通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自觉维护集体荣誉的力量。

4、评选两个优秀部门，一是让优秀部门之间有竞争；二来也能在公司内营造典型示范效应，使其他部门向优秀部门看齐。

（五）年终激励

每年年终，公司可根据全年总体效益，进行年终奖及优秀员工奖的比例分配发放。

（六）外出旅游

公司每年对销售业务超额完成的部门批拨经费，组织旅游，以增强员工的团结协作精神。敬业、竟业、综合能力。综合部门根据公司盈利情况安排1-2次/年分批团队旅游。

四、把员工视为“合伙人”

（一）公司致力于建立与员工的合伙关系，以将公司所有员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动公司向前发展。

（二）“员工是合伙人”这一政策具体分为二个计划：

1、利润分享计划

（1）员工工资：基本工资+绩效工资（提成）+年终奖

（2）每年年末每位员工应分享的利润

=（本人当年绩效考核的得分/100）×应分得的利润，以部门超基

本指标为基数进行比例分配。

（3）应分得的利润以年终奖的形式发放。

2、雇员持股计划

（1）在目前公司还没有上市的情况下，根据管理的2:8原则，可以让公司

关键的20%的员工分享一部分股份。

（2）等公司上市后，所有员工都可以通过工资扣除或其他方式，以低于市

价15%的价格购买公司股票。

员工创新激励机制方案 篇11

激励机制就是企业将其远大理想转化为具体事实的连接手段。以美国加州一家历史的经营沙石、水泥及柏油的GuraniteRock公司为例，前，当Woolpert兄弟共同出任公司总裁时，他们为公司设定了一个惊人的目标：将促使公司全力满足顾客，使其服务水准达到，甚至超过以顾客满意度而闻名全球的Nordstrom百货公司。这个目标对于GuraniteRock这家老牌的家族企业，尤其是员工多半是在沙石场工作的武夫硬汉，客户又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可谓不大胆、惊人!

GuraniteRock公司为了实现其雄心勃勃的目标，采用了一种非常激进的“拒付费”政策。GuraniteRock公司在其开出的每一张发票下方都印有：不论任何原因，只要你觉得服务不满意的项目，就可以拒绝付费。你所要做的只是划掉那些不满意项目的收费额，写张便条说明问题所在，并连同发票复印件及余款支票寄还本公司即可。

“拒付费”方案的实施，对GuraniteRock公司产生了非常深远的正面影响。该方案如同一套警告系统，反映出顾客对于公司服务及产品品质的意见，根本不容公司有半点忽视。它迫使公司的各级经理人必须毫不留情地彻底找出问题的根源，以免一再遭到拒付。而且，该方案也向公司的全体员工和顾客严正宣示，GuraniteRock公司将真心重视顾客的满意度，并非只是喊喊口号而已。

当然，GuraniteRock公司的“拒付费”方案取得了巨大的成功。公司无论是在其市场占有率上还是在其盈利表现方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，GuraniteRock公司还获得了MalcolmBaldrige国家品质奖。

创新的激励机制的五大特征

当然，并非每家公司都适合采用上述的“拒付费”方案。但是，每家公司都应该可以设计并实施一套与该方案类似有效的创新激励机制。这种机制一般具有以下五大特征：

能以出乎意料的方式，产生意料之中的效果。当主管为组织订立了一个雄心勃勃的目标之后，第一件事往往就是设计出一套又一套制度，这个过程称之为“整合”。可是，整合的结果往往在组织中制造出官僚体制，扼杀企业的创新活力。

为了防止官僚体制产生，激发全体成员的创造力，只有另辟蹊径，使得组织成员可以出其不意地行事，从而取得不凡的成就。以3M公司为例，公司为了实现其源源不断地制造创新产品的远景目标，于1956年就制订了一项激励机制：要求公司的科技人员花费其15%的时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下，公司员工被激发的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品，从大名鼎鼎的立可贴到反光牌照等无所不包。自从实施“15%法则”之后，3M公司的销售及盈利均增加了40多倍。

通过放权，促使组织效率的提升。成功的激励机制会从组织目标着手，实行分权管理，以促使组织效率的提升。但是这种做法往往会使传统上掌握大权者非常不快。但且看GuraniteRock公司的“拒付费”系统是如何运作的。系统将权力交给顾客，使GuraniteRock公司的主管们日子难过，但却因此把公司推向了一个更远大的目标：为了客户和公司的利益，不断地追求进步。这就是我们成功的激励机制的宗旨----“让正确的事发生”。

创新的激励机制，能对组织进行新陈代谢。很多公司都在他们的远景宣言中声称他们打算成为某一个竞争领域的领导者，却很少有人加上一句：如果公司不能达成或显然无法达到此目标，我们会在三个月内下台。问题就在于此，光靠一纸宣言，并不足以成事。组织需要的是一套能对组织进行新陈代谢，确保描绘出来的美景能变成现实的激励机制。

看看Nucor公司的例子。这是一家过去30年中在美国最成功的钢铁公司。对于一家身处夕阳产业的公司来讲，该企业的远景非常特别：希望把公司建成为全球效率最高、品质最好的钢铁厂，即使身处饱受国外竞争摧残的钢铁业，也能做到员工的工作有保障，公司的发展欣欣向荣。

因此，Nucor公司塑造出一个严格讲究生产力的企业文化，只要5个人就可以完成其它钢铁厂10个人的工作量，领8个人的薪水。公司的远景透过一系列挑战性的激励机制，变得诩栩如生。以下是该公司第一线工人的工资方案：

·基本时薪较同业的平均水平低25%--33%。

·员工分组工作，每组20--40个人，各组的生产力排行榜每天公布。

·以小组为单位，每周发放奖金给达到或超过生产力标准的小组。奖金额度高达基本薪的80%--200%。

·迟到五分钟者，丧失当天的奖金。

·产品出现品质事故，奖金做相应调整。

Nucor公司对经理人的激励机制更具挑战性。管理阶层的薪资制度与工人很类似，只是他们的小组扩充为整个工厂或整个公司。与大多数公司不同，时机不佳的时候，Nucor公司的经理人要比第一线的工人吃更多的苦头。工人的薪资减少25%，工厂经理的薪资减少40%。

留住正确的人。很多企业都喊出：“人是企业中最重要的资产”。其实，训练所有的员工都能分享公司的核心价值观，还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具有企业核心价值观的人，以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制。

从上述Nucor公司的事例中可以看出，Nucor公司并未试图使懒人变得具有生产力。其激励机制的精髓在于，在企业中创造出高绩效的环境，使得员工天生的敬业精神更加发扬光大，而使得想不劳而获者，无从藏身。即使管理人不想解雇那些生产力不佳的工人，工人们自己也会动手。

激励机制的实施应有持久性。激励机制与激励事件不同，激励机制需要有持久性。到公司外面去开振奋人心的会议、迫在眉睫的危机，这些都是激励事件。有些还颇为奏效，但不能产生象激励机制那样持久的效果。激励机制的目标是要能够持续运作，可以维持数，就象3M公司的15%法则。

激励机制创新的原则

企业在着手进行激励机制的创新时，以下几个原则应妥为遵循：

首先，企业中创新激励机制的建立，不是简单的一项新制度的增加，而是一个新旧制度的调整。

以惠普公司(HP)电路部门的改革为例，该部门为了实现其使部门成为一个员工热爱工作，不断改进创新的工作场所这一目标，进行过多种计划和方案的尝试。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一刹那的火花与兴奋。后来主管想到，我们该取消那些政策?该部门自成立以来，几乎就是靠公司内部的独家生意舒舒服服地过日子。如果惠普的其他部门可以向外界采购的话，电路部门就再也不能象现在这样高枕无忧了。最后，主管们决定取消公司内购的规定，引进竞争。从此电路部门的环境焕然一新，四处充满活力。

第二，激励机制要创造，不要抄袭。

经理人可以参照其它组织的做法，寻求灵感。但是，最好的激励机制就算不是全盘创新，至少也是针对某一独特情形的特别改编。因此，它是一个组织中全体成员的参与与创造的过程。虽然有些机制需要借重高级主管的意见，但更多创新的机制并非由最高管理阶层所创造。

第三，要允许您的机制不断进化。

一个创新机制在实际的运用当中，可能会产生各种意想不到的负面效果而需加以修正。即使是一开始就运作得很完美，也需不断地加以改进。再以3M公司的“15%法则”为例，60年代3M公司实行“15%法则”，使得科学家可以自由运用其15%的时间。80年代，“15%法则”扩充到科学家以外的员工，例如制造和行销的创新上。到了90年代，3M公司的主管担心使用此机制的人变少，专门组织了一个专案小组重新改造“15%法则”。

最后，建立全套完整的组合。