公司经营性资产管理

公司经营性资产管理（精选8篇）

公司经营性资产管理 篇1

（一）规章概述

方针目标管理是现代管理的科学办法之一。公司为了实现本企业的经营目标和达到最佳效果，每年必须明确制定企业的经营决策、企业发展方向以及企业经营计划等。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

公司经营目标责任制，是把公司的经营目标层层分解、落实到人，从而形成人人为实现公司目标而努力的责任体系。加强对公司经营目标责任管理，做到有章可循，是制定该办法的基本目的。在现代公司企业制度中，责任制越来越重要。可以说，没有明确具体的责任保障，公司的经营目标就不可能实现。

（二）规章的主要内容

经营目标责任制管理办法的内容，不同的公司有不同的要求。但从总体上讲，至少应包含以下五个方面：

1．经营目标的确定，包括公司的近期目标、远期目标，通常是通过计划的形式体现的，比如计划、季度计划、月度计划等。

2．经营目标责任内容，应按照公司的岗位确定具体的责任体系，便于考核。

3．经营目标的考查考核，实行动态的考核系统，随时检查，发现问题，及时提醒或者提出解决的办法。

4．经营目标的调整，要根据目标实施过程中出现的新情况，作出适当的调整，有助于捉高员厂的积极性。

5．奖惩制度，对完成目标奸的，要奖励：不能完成目标的，要分析原因，给予相应的惩罚。

（三）制作要求

制作本办法要结合本公司的实际情况，反映本公司经营的现实需求，合理确定经营目标责任。

（四）格式

公司经营目标责任制度管理办法XXX公司年 月 日发布办字（200）第 号

1．总则

为实现公司的经营目标，强化经营责任，制定本办法。

2.制订经营目标的依据

2．1党利国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的产品品种、质量、产量、利润等技术经济指标和其它要求。

2．2本公司的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量升级及全面管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划其它规划

等。

2．3国内市场的调查、分析、预测、情报信息资料（包括国内外同行业先进技术水平、管理水平）。

2．4公司的实际能力和现有水平，上公司方针目标实施的遗留问题。

3．经营目标编制的程序

3．1在每年的XX月，由公司各分管经理、三总师提出下公司目标设想，经理会集体讨论，形成公司方针目标指导思想，并由总经理下达指令。

3.2由XX组织XX、XX、XX根据总经理的指令，分生产行政口、技术口、党群口组织各职能科室提出—卜方针目标设想，并收集准备依据资料。

3.3XX、XX、XX分头组织可行性分论证，形成各口方针目标计划。

3．4发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。

3．5经经理会、公司管理委员会、党委会、职代会讨论审议通过，由XXX按系统图法展开，在XXX月份编制出公司方针目标展开图。

4．经营目标责任的展开

4．1方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容一般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产、思想政治：1二作、职：工：福利等。

4．2公司方针要按系统图法展开，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保的原则进行。

4．3分管副经理、三总师方针目标展开，要根据公司方针目标展开的内容和自己分管工作的重点，列出目标值和措施。展开格式与部门展一的相同，分管副经理于XX编制完成，XX校对，总经理批准。

4．4各车间、科室方针目标展开一般有分管责任人、部门方针、目标项目、现状、目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。

4.5各部门要紧紧转绕公司方针目标以及分管帮领导方针目标展开，结合本部门的实际，发动群众认真制订本部门的方针目标，保证公司每个目标值都能落实到部门和人，确保公司目标的实现。各部门要在元月底前完成方针目标展开图。

4．6班组方针目标由班组长主持编制，要根据主和部门方针目标和本班组分管工作的重点夕tJ出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、思想政治：工作等内容、目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等进行展开。班组方针目标展开图要在XX完成。

4．7各部门方针目标展开由各部门主要负责人主持编制，党群系统由XX审核；技术系统由XX审核；生产行政系

统由XX审核，分管经理批准。

5．经营责任目标的实施

5．1为确保公司方针目标的实现，由“三办”会同有关部门根据公司方针目标安排的进度和总经理的指令制订。

5．2各部门要转绕公司方针目标和本部门方针目标，认真组织实施。每月XX号前制订卜月份计划，总结本月计划的实施情况，并由主管经理检查批示。

5．3在方针目标的实施过程，要充分发动群众，调动大家积极性，广泛开展群众性的管理活动、劳动竞争活动、确保各级目标值的实现和完成。

5.4XX、XX、XX、XX要建立方针目标管理卡，建立方目标实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。

6．经营目标责任的检查与考核

6．1方针目标管理的综合部门是XX，主要归口部门为XX、XX、XX。归口部门必须认真做好公司方针目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。

6．2总经理组织经营目标责任的检查，是保证公司方针目标实施的主要手段，在总经理主持—卜，XX应当组织有关人员对公司方针目标实施情况每季度进行一次检查，并及时

解决实施中存在的问题。

6．3根据目标值实现的情况，对每条目标值给予评价并考核，明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级。

甲级：按日标进度要求实施，且效果较好成绩显著。乙级：基本按目标进度要求实施，效果一般。

丙级：没有达到目标进度要求、效果较差且主要由主观努力不够所致。

6．4对方针目标进行检查评价，对甲级目标视其难易，效果好坏等给予表彰、奖励，列入年终评先的重要条件；对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚。

6．5各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实。

6．6条各部门方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在问题及时进行协调、整改。

7．办法修改及生效

本办法经董事会讨论通过，总经理发布施行：修改亦需董事会批准。

本办法自发布之日起生效。

公司经营性资产管理 篇2

我国高校产业经过改革开放30多年来不断发展, 面对优胜劣汰的市场考验, 校办产业的改革成了必然要经历的过程。根据《教育部关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》 (科技发[2005]2号) 和《教育部关于高校产业规范化建设中组建高校资产经营有限公司的若干意见》 (科技发[2006]1号) 文件 (以下简称若干意见) 规定, 国家相关部门要求各高校成立经营性资产管理公司, 高校经营性资产管理公司作为高校全资的一人有限公司, 将校办企业的经营性资产完全剥离出来, 由高校经营性资产管理公司代表学校行使学校授权的各类企业出资人的权力, 承担学校经营性资产保值增值的责任。高校不再直接对下属企业进行投资, 也不再直接参与所投资企业的具体经营, 避免了学校承担企业经营所带来的无限责任风险, 在学校和企业之间建起一道“防火墙”。

高校经营性资产管理公司采取三权分立、相互制衡的配制及约束架构。高校设立经营性资产管理委员会, 代表学校行使出资人权利, 并依法组建经营性资产管理公司, 经营性资产管理公司依法成立董事会、监事会, 董事会和监事会依据《公司法》和《公司章程》行使相应职权。经营性资产管理委员会、董事会和监事会, 三个机构并行, 分别行使决策权、经营权和监督权, 从法律层面明确企业股东、公司利益相关者和社会公共利益的权利与义务。在此架构下, 经过近几年的改制发展, 大部分高校已陆续完成校办产业的转型改制, 组建起经营性资产管理公司, 在明确产权关系、确保国有资产保值增值、扶持和孵化高校科研项目、进行投资管理上发挥作用, 承担高校和企业的沟通桥梁, 在经营性国有资产管理方面取得了飞跃发展, 逐步建立起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。从高校经营性资产管理公司的经营实践来看, 功能作用主要体现在:参与下属企业的管理, 包括监督其生产经营;协调下属企业之间的生产活动;考核下属企业的经营业绩;财务上协助企业的纳税申报;监管成本核算方式;监督分红处理和利润分配。

与企业利润最大化目标不同, 高校经营性资产管理公司性质仍属国有, 虽然是企业范畴, 但它承担了高校科研成果转化、技术孵化、教学延伸以及产学研结合的校企合作任务, 并不是简单地追求利润最大化。目前科技成果转化率不高, 成果转化收益占企业总收入比例较低, 高校产学研推进和科技孵化工作还有待提高。这就需要高校经营性资产管理公司对这部分附属任务纳入日常经营范畴, 在企业相关制度上给予一定倾斜。财务管理是企业管理的重要环节, 完善的财务管理制度可以提高国有资产的经济效益和社会效益, 充分发挥会计工作在企业经营管理中的积极作用。根据高校经营性资产管理公司固有的特点, 分析其财务管理中出现的难点, 解决资本运作过程中的问题, 才能使企业管理水平和经营效益都更上一个台阶。

二、高校经营性资产管理公司财务管理存在的问题

(一) 固定资产管理薄弱

高校组建经营性资产管理公司时虽然已进行了清产核资和资产评估, 彻底将经营性资产剥离出来交由企业管理, 但由于受原高校资产管理的影响, 往往只重视资金的管理, 而忽略实物资产的管理, 对固定资产日常管理不到位、不严格, 主要表现在不设置固定资产台账和固定资产卡片, 或者设置不完整;不计提折旧, 不能真实反映企业固定资产净值和成本;没有定期对固定资产进行清查盘点, 容易造成固定资产流失;对报废的固定资产没有走审批流程就直接处理, 造成账实不符;固定资产核算有误, 购买固定资产的开支直接从费用中列支, 形成账外固定资产, 产生国有资产流失的隐患。

(二) 绩效评价体系不完善

目前, 经营性资产管理公司起步较晚, 大多没有建立完善的绩效评价体系, 许多工作处于摸索阶段。学校对经营性资产管理公司缺乏一套成熟的绩效评价方法, 没能起到有效的激励作用, 而资产经营公司对其下属企业的评价体系虽已出台, 也只是对下属企业经营业绩情况的一个基本衡量, 且考核仅仅在每年年末进行, 没能全面反映经营性资产管理公司的营运状况。一部分公司借鉴同类型科技公司的指标体系、内容和模式, 没有考虑差异性导致失去有效性, 随时间和规模的变化, 会造成指标体系僵化, 不能真实反映实际的工作成果, 因此很难形成有效的激励机制。由于经营性资产管理公司原绩效评价体系在实施过程中随意性较大, 造成学校只重视资产管理公司利润上缴情况, 导致资产管理公司只重视自身的管理, 下属校办企业只重视自身的经营状况, 这就不利于资产管理公司的发展, 更没有起到组建经营性资产管理公司的作用。目前采用的绩效评价指标中, 还是以财务定量评价指标为主, 过分关注经济效益, 而忽视了营运过程的管理和控制。

(三) 利润分配政策不合理

受原校办企业管理模式影响, 经营性资产管理公司对利润分配随意性很大, 也没遵循合理配置的原则, 有的资产管理公司长期不进行利润分配, 造成大量的利润留在资产管理公司内部, 这样既不利于国有资产的增值, 也会导致企业投资不当等问题。而有的资产管理公司按享有的权益对利润进行全面分配, 这样做就造成下属企业没有积累和沉淀, 几乎每年都从零起步, 没有开发新产品、开拓新市场的能力, 员工的积极性也无法调动起来。极大地阻碍了下属企业的发展, 久而久之使下属企业失去原来的竞争优势, 严重的还会导致利润下滑、甚至亏损的现象。

(四) 财务管理制度不规范

没有统一的较为完善的财务制度, 有的是参照学校事业单位财务会计制度, 有的由相关行业企业的会计制度演变而来, 导致财务管理和会计核算不规范。事业单位是非营利性质的单位, 其主要承担社会公益教育的任务, 缺乏成本核算的功能, 参照事业单位财务会计制度严重影响高校经营性资产管理公司实现利润最大化的目标, 降低了企业在市场经济大潮中的竞争力。高校经营性资产管理公司作为独立企业, 但其还担负着学校科研转化、成果孵化等责任, 具有普通企业不具备的特殊任务, 若简单地套用行业企业财务会计制度, 盲目追求利润最大化, 就会失去作为学校生产力转化的助推器作用。不管采用何种财务制度, 在实际操作中当遇到与套用的财务制度不相适应特殊情况时, 就会造成财会人员无章可循, 或直接规避, 导致财务成果不真实的情况发生。这种口径不一的会计制度为财务人员从事财务控制、财务决策和财务分析带来诸多不便。

(五) 监督管理体制不完善

资产管理公司的监事会力量相对薄弱, 有的甚至成为只有门面、没有实质职权的摆设, 即使有行使职权的, 对经营性资产管理公司的监督管理工作在常态化上做得不够, 往往是事后审计, 事前、事中缺乏监督, 对公司管理者经济责任离任审计多, 对任期经济责任审计少、或者基本没有。监督管理制度和行为的不规范、不完善, 放任了公司经营的随意性, 对经营管理者缺乏有效的激励约束机制, 失去了导向性作用。监督管理的力度影响着公司的竞争力和经营绩效, 没有科学规范的监督管理体制, 公司的经营管理无法实现科学的管理, 也就无法适应市场的变化。

(六) 经营管理人员专业素质不高

按照“若干意见”的规定, “高校经营性资产管理委员会”均是由高校校长或党委书记及分管干部、财务、资产、科研和产业工作的校领导组成, 缺少优秀的企业家和职业经理人, 缺乏资本经营运作的灵活性和积极性, 受行政化管理影响, 经营管理能力薄弱。不少高校经营性资产管理公司的财务人员是由学校财务处选派任命, 虽然有多年的财务工作经验, 熟悉事业单位财务工作, 但对企业运作、企业财务成本核算、财务管理方面缺乏经验。

三、高校经营性资产管理公司的财务管理对策

(一) 建立资产管理体制, 完善固定资产管理制度

加强固定资产管理力度, 配备专责人员进行固定资产管理, 及时建立固定资产卡片, 做好日常借用、维修、报废等记录;按照企业会计准则要求计提固定资产折旧, 对不同类型固定资产进行使用年限确认, 按月计提计入相关费用;每年进行一次固定资产实物盘点, 对丢失和调动的固定资产及时上报处理, 确保账实相符;对报废的固定资产要求先做技术鉴定, 再走审批流程, 最后进行账务处理;规范固定资产核算, 避免出现账目以外的固定资产, 保证国有固定资产保值增值。

(二) 建立有效的绩效评价体系

经营性资产管理公司主要任务是权衡所有者和经营者之间的利益, 建立有效的绩效评价体系才能起到积极的激励作用, 才能为国有资产保值增值打好基础。绩效评价的目的主要是理顺公司内部关系, 确定公司未来发展及其主要任务和管理职能, 从而改进工作标准, 激发员工的积极性, 建立有效的奖惩机制。目前主要以国资委颁布的“中央企业综合绩效评价表”中的指标作为考核指标。大部分经营性资产管理公司采取的指标为财务指标, 没有考虑高校特殊性。经营性资产管理公司是所有校办企业的管理公司, 也是高校科技成果转化的纽带, 是高校与企业之间的桥梁, 对高校科技成果转化起到积极促进作用, 使高校的科研成果和项目成为产品, 转化为生产力, 形成产品到产业的规模化发展。所以, 高校经营性资产管理公司的评价体系里除了要有盈利能力指标外, 还应该加入资产转化能力、资产管理公司的营运能力等。其应单独成立一个绩效评价考核部门, 建立统一的经营绩效评价体系, 从各个方面对经营性资产管理公司进行考核, 对整体运营作全面评价。还应在每年年初制定一年的工作计划, 由资产经营公司绩效考评部门负责对资产管理公司的年度计划编制绩效考核指标, 根据考核指标对日常经营活动进行跟踪, 期中根据实际进度公布执行情况, 根据差异调整下一阶段的方向, 促进考核指标的顺利完成, 从而使资产管理公司的绩效评价全过程在统一的监控下, 确保资产管理公司的经营绩效与评价实施保持一致性。

(三) 建立合理的利润分配政策

新形势下的经营性资产管理公司必须建立合理利润分配政策。贯彻依法分配、资本保全和兼顾多方利益的原则, 处理好高校、经营性资产管理公司、下属企业三者之间的关系, 营造一个资产管理公司发展的良好内外部环境。首先, 资产管理公司利润分配应保证高校利益, 这不仅因为高校是投资者, 还因为要确保国有资产保值增值。其次, 利润分配应考虑的是下属企业本身。利润中心必须有一定比例留给下属企业作为发展基金, 用来开拓市场、更新设备、人员培训、开发新产品等, 促使下属企业不断扩大规模、增加经济实力, 提高市场竞争力, 否则就会出现技术、设备老化, “坐吃山空”的现象, 最终被市场淘汰。最后, 利润分配应考虑的是下属企业的员工所得。在员工分配上应贯彻按劳分配的原则, 即个人所得与取得的效益挂钩, 以不断提高员工的积极性和主动性。

(四) 制定规范的财务管理制度

高校经营性资产管理公司应根据《企业财务通则》制定统一规范的财务管理制度。与其他类型企业相比, 高校经营性资产管理公司在科技成果转化以及促进学校科技发展等方面具有其特殊的优势和使命。坚持以经营性资产的保值增值为目标, 制定符合本企业发展的财务管理制度, 要充分考虑资产管理公司的特殊职能, 由原来的报账型财务管理体制发展成市场经济所需的管理型财务管理体制。以准确计量、真实完整、责权利相结合为制定财务管理制度的原则, 兼顾供、产、销各个环节, 完善做好各项财务收支的预算、控制、核算、分析和绩效考核等内容, 稳步推进企业生产、经营、创新的有序发展。增强财务管理职能, 强化企业经营决策, 深入到企业投资决策、筹资决策、分配决策等领域, 让高校的合法权益得到保障, 在财务管理中实现国有资产的保值增值。

(五) 强化监事会职能, 建立健全企业内部经济责任制

理顺决策和监督的关系, 监事会作为监督主体是明确的, 要完善监事会的职责和权利, 监事会向全体股东负责, 对公司董事、经理和其他高级管理人员以及公司财务履行监督职责, 合法合规、独立地进行经营全过程监管, 不受董事会和总经理的制约。要把监事会的职责、监管工作规程以及被监管对象内容等具体明细化, 具有可操作性, 扭转监事会形同虚设的状况。监事会要代表经营性资产管理公司定期对下属企业的经营情况进行监管, 对下属企业负责人的任期经济责任进行审计, 以常态化形式开展各项监督职能。

(六) 引进和培养经营管理和财务管理的专业人才

要在市场经济大潮中站稳脚跟, 资产管理公司就需要创新型的研究人才, 引进既懂专业、又善经营的复合型人才担任经营管理公司的重任。“高校经营性资产管理委员会”要吸收有企业管理经验的专家, 尤其是选派的董事会、监事会, 更应该去行政化, 选拔有企业管理经验的人才, 充分发挥其创新性、积极性和主动性, 在管理上创新、技术上创新、营销上创新, 引领资产管理公司走向市场经济的大潮, 把握机遇, 提高公司的整体素质, 增强核心竞争能力。同时, 资产管理公司要聘请有企业财务管理经验的财会人员, 并定期进行职业素质与职业道德的教育。对于财务工作来说, 职业素养与道德是第一位的, 比职业技能更为重要, 财会人员一定要坚持原则、廉洁奉公、捍卫企业利益, 否则为了个人私利而中饱私囊, 必将直接影响到企业的发展。除此之外还应该不断提高会计人员的业务水平, 对会计人员进行多层次、多形式的专业理论和业务技能培训, 通过业务学习、专项培训和年度考核等途径提高职业技能, 进而不断推动财务管理的发展, 建立规范、科学、高效的财务管理模式, 协助企业管好、用好资金, 为企业管理者提供及时有效的决策信息。

摘要：高校企业改制是适应市场经济发展的必然趋势, 经过几年的改制, 大部分高校已组建起经营性资产管理公司, 经营性资产管理公司除了作为高校和企业间的防火墙外, 更大的责任是担负起高校科研成果转化、技术孵化、教学延伸以及产学研结合的校企合作任务, 本文就如何在这一新型企业制度下做好财务管理工作进行了深入细致地分析和探讨, 在分析高校经营性资产管理公司现状及存在问题的基础上, 提出了解决问题的几点对策。

关键词：高校,资产管理公司,财务管理,对策

参考文献

[1]舒小燕, 窦蔚.做好清产核资工作, 顺利推进高校校办企业改制划转[J].行政事业资产与财务, 2012, (12) .

[2]师宏.对组建高校资产管理公司的思考[J].西安邮电学院学报, 2010, (09) .

公司经营性资产管理 篇3

面对向商业化转型之际，金融资产管理公司(Asset ManagementCorporation，简称AMC)现行的经营体制和治理机制仍存在一些固有的缺陷，导致非经营性风险行为时有发生。本文中所涉及非经营性行为主要指AMC人员对外主动性寻租和对内拉关系、寻官位等不良行为。

1974年，美国经济学家克鲁格(AnneOKruger)公开发表了《寻租社会的政治经济学》，深入研究了由于政府对外贸的管制而产生对租金的争夺，设计了数量模型对其进行计算和讨论，把寻租(Rent Seeking)作为一个经济学范畴正式提出。话来，布坎南(James M.Buchanan)、托利森(Robert D.Tollison)、斯里尼瓦森(T.N.Srinivasan)等人也进行了深入研究。为此，寻租理论的基本思路被广泛应用，为经济研究提供了一个考虑问题的新视角，揭示了人们追求经济利益最大化的活动不仅可以借助通常的市场手段而且必要时还会采用一些非市场手段，从而把追求新增经济利益行为与追求既得利益再分配的行为区分开来。

我们知道，严重扭曲的不良资产市场中，由于信息不对称等因素，往往可以利用信息优势采取机会主义行为，谋取私人利益，尤其是在责任与收益不相匹配时，会导致非经营性行为时有发生。而这种行为与经营性行为长期交叉，又具有惯性、引诱性和膨胀性等“棘轮效应”，通过复制、传递、挤出等途径，自动放大，危害极深，如何规避其害对于AMC改革与发展显得尤为迫切。

二、一个AMC非经营性行为的基本模型

本文参考了效率工资模型(耶伦，1984、凯茨，1986)，并加入收入、成本等相关变量，对AMC非经营性行为进行了模型化分析。

(一)假设条件

1.发生非经营性行为的主体，既承受着一种成本，也获得了一种利益，具有选择非经营性行为发生的主动性，目标就是期望收益最大化；

2.内部和市场层次中存在无法完全监督主体行为的情形；

3.行为主体在选择非经营性行为时，会受到公司内部信息对称程度和市场上信息对称程度影响，发生非经营性行为时，有可能被发现，也有可能不被发现。

(二)基本类型

发生非经营性风险行为时，主体具有最大化的真实净收入：

π=βa₁a₂(Y－CL)

Y是行为主体的收入，c是获取收入所需支付的成本，L是获取收入所需支付的劳动数量，β为贴现因子，a₁是行为在内部被发现的概率，a₂是行为在市场被发现的概率。

行为主体的收入依存于劳动数量和非经营性行为发生的倾向度。为了简化，暂时忽略其他的变量因素，并假设劳动数量与倾向度是乘积性地进入收入函数。可作如下表示：

Y=F(eL)F()＞0 F^u()＜0

e代表发生非经营性行为的倾向度。我们假设成本是倾向度的惟一决定因素，即有：

e=e(c)e()＜0

此时，行为主体发生非经营性行为时追求效用最大化式子如下：

当行为主体独立且不受约束时，L与C一阶条件是： 这表明，在最优处，倾向度的成本弹性是l。在此基础上我们继续进行变量扩展，由于倾向度不仅仅受到的决定，所以，将上述函数进行一般化，则为：

W代表工资收入，V代表考核收入，L是会受到的影响，u是其他影响因素，下标表示偏导数。

最后，一阶条件可以整理为：模型的这种扩展形式说明考核收入影响着倾向度的大小，而工资收入对倾向度不存在影响。

(三)主要结合

第一，V影响非经营性行为的收益水平。V值越大，非经营性行为的收益空间越小，从而行为发生的可能性就越小，整体上呈反向变化关系。而V代表着激励考核效应，所以，激励考核机制作用的发挥如何，直接影响着非经营性行为发生的可能性。

第二，a¹a²影响非经营性行为的期望成本。a¹a²越小，行为发生的成本就越小，从而行为发生的可能性就越大。而、大小又取决于监督战略优劣和监督效率的高低程度。因此，非经营性行为发生的可能性与监督效率的高低呈反向变化关系，所以，监督制约机制作用的发挥如何，也影响着非经营性行为发生的可能性。

第三，β作为贴现因子，对支出成本有一定的影响。在AMC这一特殊金融企业中，理论上，β值越大，行为发生的成本就越大，而其发生的可能性就越小；反之亦然。如果将β理解为未来的收益对现在行为的影响程度，那么，AMC人员必将会考虑未来发展方向和发展空间，β值就可能会变得越来越小，成本支出亦会随之变小。

第四，对于非经营性行为的发生影响相对较小，由于工资水平相对平稳，且存在稳定的预期效应。所以，我们认为，长期以来认为“高薪养廉”的做法也可能存在不妥之处。

第五，本文主要考虑到AMC所进行的是创造性的、知识含量较高的脑力劳动，值属于相关变量因素，也可以理解为变换职业导致的收入损失，它决定了对现有职业的珍惜程度，其中也包括个人成长机会及培训机会等。

三、AMC非经营性风险行为发生原因的分析

2004年，国家审计署对四家AMC进行审计，查出各类违规、管理不规范问题和案件线索金额715.49亿元，占审计抽查金额的13％，提出“处置资产过程不透明，内部交易和关联交易问题较多，评估随意性大，存在假招标和假拍卖”等行为是问题所在。事实上，这种不求反映资产真值的现象十分普遍，也正因为有这样一种模式，意味着信息的严重不对称，对其中的优质资产按劣质资产处理，劣质资产按垃圾资产处理，有了充足的套利空间，很大程度上在外部市场上也就有了非经营性行为发生的空间。

现有的AMC经营体制和治理机制下，委托一代理关系仅体现代理人代表国家行使资产处置和管理的权力，公司的控制权实际上由代理人单方面掌握，也就是说，极易出现内部人控制现象，由于这种明显的政策取向，AMC长期没有形成内部不同权利主体之间的相互制约关系，许多监督管理职能流于形式，难以有效参与市场竞争，从根本上没有融入市场竞争环境之中，形成资产处置透明度不高、交易信息不能及时有效披露、关联交易和内部交易时有发生的不良局面。由是，内部非经营性行为开始蔓延，发生的几率逐渐增大。

另外，资产处置真实价格难以准确衡量，在利益的驱动下，资产处置不可避免面临暗箱操作、内幕交易等内部非经营性风险，员工可能会低价出售资产以换取个人回扣，甚至有意泄漏不良资产折现底价等重要机密，使资产处置工作限于被动。操作人员对资产处置具体项目掌握的信息比决策和管理人员要多，选择处置

目标、制定处置预案实际掌握在操作层手中，往往使损害AMC利益的方案看起来合理合法，使得决策层建立的内控机制流于形式。不良资产通过虚假评估，或暗箱操作，或内外勾结，极大地增加了处置成本，增加了衍生风险。

激励机制不够健全，员工缺乏工作动力，严格的级别划分让普通员工与高层领导之间的待遇相差较远，而普通员工之间也没有好坏之分。其结果就是，有些员工冒着违法违纪的风险去攫取非法所得。期间，缺乏对部门及个人进行科学合理的绩效考核，实行的激励考核办法只在纸面上或口头上操作，未真正落到实处，没有体现劳动多少和贡献大小，由此也会加剧AMC运作的非经营性风险，一些人容易通过非正常渠道获得控制权收益。

缺乏相互约束监督沟通机制，员工只是盲目服从领导者的命令，并完成任务，不会在意自己所做的是否会造成风险。经理层多数不敢创新，注重的是如何保住职位，获取既得利益；对于员工的监督约束也是沿用传统体系，将福利、待遇、住房、用车等均与相应的职务挂钩，同工作业绩关系不大，员工的努力就是为了升职。

四、规避AMC非经营性风险的政策建议

毋庸置疑，非经营性行为已经成为制约AMC商业化转型的软肋。为了发展，为了生存，只有分析产生原因，抓住发展中深层矛盾和重点领域、关键环节和瓶颈制约，建立全面的风险管理体系，在根治非经营性行为的同时，要防止和避免系统新的风险堆积。

一是通过股份制改造和功能作用重新定位，建立起内部制衡机制，建立健全包括风险政策。审计稽核、战略发展等各专业委员会，实现有效治理和科学管理，确保AMC向商业化转型过程中形成一个全面且相对独立并为其有效运行负责的内部机构体系，提高经营管理层的专业化管理水平，建立符合现代金融发展理念的人员选聘机制。加强内控制度建设的指导，通过一系列相互制约的程序和措施来防止错弊和疏漏的发生。

二是设计一个全新的激励约束机制，把员工的收益与所在岗位、从事工作、工作业绩、产生效益、承担风险等紧密地联系起来。变隐性收益为显性收益，变行政激励为经济激励，逐步建立起科学的激励约束机制，进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评。强调科学的业绩评价，包括标准和程序。首先，要加大物质激励力度，加快薪酬制度改革，以市场定价为依据，合理界定人才薪酬并拉大收入差距，以业绩和能力为导向实行差别化待遇，克服平均主义，使收入分配向核心素质倾斜；其次，要拓宽员工的发展渠道，以职位和职称两条线，提出不同类别的发展渠道和发展方向，对不同岗位和不同专业根据贡献度确定不同的激励办法，使各类人才都能找到自己的发展机会；第三，要建立适应商业化经营人力资源管理要求的员工业绩评价体系，研究制定规范合理、形式灵活的适应不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系，为实施有效的激励约束机制提供准确依据。

三是尽快完善AMC的风险监管机制，特别是明确不良资产的处置定价、损失和评价办法，建立一个量化、科学的考核评价体系，准确判断AMC资产处置的效率和效益。从AMC内部，为规避寻租行为，首先要对资产进行合理定价，减少认定的价值和投资者认定的公平市场价值的巨大差距。其次要建立健全内控体系实行阳光操作的内部运作方式，对资产处置过程中，要坚持三公原则，项目处置要集体研究审处分离、评处分离、处置谈判双重把关，选择中介机构实行资质认定、公开招标、公平竞争，完善资产处置环节的规章制度，防范个人滥用职权行为发生。再次，要严格执行责任追究制度，加大稽核检查频率，对员工非经营性行为引发的资产流失，一经发现，坚决查处，决不手软。从目前紧迫的治标手段来说，必须整合内部监督资源，保证其机构独立性、监督针对性、工作效率性。

四是认真开展对不良资产交易的监督检查工作。对评估、拍卖等中介机构从事不良资产交易服务的资质要认真审核；加大信息披露力度，减少资产公司和投资人的信息不对称状况；提高处置行为的透明度，减少暗箱操作；最大程度地避免各种欺诈、寻租和腐败行为的产生；加强现场检查和非现场检查的针对性，完善相应的监测指标体系；认真查处违法、违规行为，严肃市场秩序。

五、结论

本文的分析说明，非经营性行为是AMC人员缺乏满足感和成就感，且内控存在漏洞，具有理性地获利机会做出反应的结果。我们认为，由于非经营性行为在一定时期内依然有其存在的客观必然性，既然不能在近期内通过改变外部条件来消除非经营性行为，那么就应该从内部的制度设置、激励机制和监督约束等方面进行资源整合，调整收益函数使行为主体目标逐步和公司整体目标一致，也唯有如此，才能减少非经营性行为的再度发生。

公司经营管理理念 篇4

任何公司和企业都需要严格、合理化的管理与优质的服务，企业才能长期的发展下去，员工的利益才能得到长期的保障。本公司在管理上就采用公平、公正、透明、民主化的管理模式以及服务质量是我们的生命的服务精神。员工在工作中必须端正态度、努力学习，在“态度决定一切”的指导思想上贯彻执行“两个态度——工作态度和服务态度”，为公司今后的发展发挥能量，并与公司共同进步。

一、管理理念

1、严谨、科学、高效、合理的管理制度，让公司成为行业的领导者，让公司的运作更为规范化，让公司在今后的道路上更为稳定、快速的前进与发展；

2、公平、公正、严格、透明的管理态度，让员工安心、快乐的工作，并为员工提供一个发挥特长、提高自我的表演舞台；

3、团结、互助、友爱、支持的管理氛围，为员工创造出良好的工作与生活环 境，使员工有归属感，同时为公司营造出生机勃勃、充满活力的现象，让客人在本公司玩得开心、舒心、放心。

二、服务精神

礼貌、热情、微笑、真诚的服务态度，让客人感觉到“宾至如归”的温暖，无论何时都要保证客人在本公司受到亲切专业的服务，体现“物有所值”。

1、礼貌：任何时候都要使用礼貌用语，并用形体语言表示对他人的尊重、对客人和同事的礼貌体现出公司员工的高素质及公司的档次；

2、热情：工作中应时常主动为客人设想并热情、殷情地为客人服务；

3、耐心：对客人要有问必答，对客人的要求和问题要认真、耐心、不厌其烦，并尽快尽量去解决；

4、友善：把你的客人与同事当作你的好朋友，以和蔼的微笑迎接客人，以友好的态度与同事相处；

5、周到：每位员工要有强烈的超前服务意识以及细微的服务意识，对客人提出的服务要无微不至，对客人没有要求的服务，要设身处地的为客人着想，把服务工作做到超前、细微；

6、乐观：快乐是开心之源，每一位员工必须开朗、活泼，以饱满的精神状态去服务客人，使客人有轻松、快乐感。另外每位员工对于挫折也要积极去面对，想为法去处理和解决问题，不能灰心丧气、一蹶不振。

三、工作态度

没有做不好的事，只有不好好做的事，态度决定一切。任何员工在工作中应端正态度、努力工作，才能够提高自己的业务水平，同时也能让公司正常运作及取得最佳经济效益与社会效益。

1、服从：员工应切实服从上级领导的工作安排及调配，并遵循先服从后上诉的管理原则；

2、严于职守：必须依时上、下班，不迟到、早退、旷工及擅离岗位，遵守各项劳动条例；

3、正直诚实：员工应实事求是，不欺骗隐瞒及阳奉阴违，做到有事必报、有错必改，本着对事不对人的工作态度；

4、勤勉负责：员工要有吃苦耐劳、高效勤快的做事精神，对从事的工作认真负责，出了问题敢于承担责任，不要互相推脱；

公司经营性资产管理 篇5

酒店管理公司的经营方式：

1、酒店管理公司的管理输出服务：合作经营、经营顾问、全权经营。

合作经营——公司委派执行总经理(或常务副总经理)及业务部门经理与业主共同组成经营管理班子，协助业主负责酒店日常经营管理，并收取固定管理费与奖励管理费的一种经营方式。

经营顾问——酒店经营权仍归业主所有，管理公司仅以获取顾问指导费的方式，短期委派管理专家担任酒店顾问，为酒店日常经营管理提供咨询服务，并收取相应咨询服务费的一种经营方式。

全权经营——公司受业主信任委托，委派输出的经营管理班子全权负责酒店日常经营管理，并获得基本管理费与奖励管理费的一种经营方式。

酒店管理公司的基本运作：

制定营销方案——评估酒店产品，确立市场定位，制定发展规划，预测经营目标。

酒店软件设计——管理软件设计。

建立管理规程——根据酒店硬件设施水准与星级评定目标，设计软件管理系统，在岗位职责、工作目标、质量标准、操作规范等酒店管理软件范畴内达到系统运作标准化、程序化、制度化。

设计运作体系——建立酒店组织机构运作体系，审定酒店人员编制与职务薪级体系，健全酒店经营管理的各项规章制度。

2、酒店管理公司的培训服务：建立“以岗前培训为基础、以服务意识为先导、以岗位技能为重点，传、帮、带”的酒店全员培训运作模式。

全员基础培训——根据酒店营业准备培训大纲要求，由业界专业人士施教，对新员工进行酒店服务教育基础培训。

专业理论培训——根据酒店经营发展与业主的需要，按照酒店培训大纲要求由酒店管理专家对管理层(领班、部门主管)进行传接式专业理论培训。

岗位技能培训——根据酒店岗位职责与任职要求，部门训导员在培训部指导下，对试营业阶段已上岗员工进行岗位技能强化培训。

3、酒店管理公司的用品筹划：根据酒店硬件设计功能与经营布

局，兼顾营运与管理需要，提供酒店营业设备用品清单，评估市场价格，选择供应商。

用品定样——根据酒店规模等级，制定酒店各类用具用品订购清单，编制预算，批量购置

设备选型——根据酒店营运需要，指导酒店各类设施设备选型定购。

4、酒店管理公司的咨询服务：通过对市场的调研，对业主投资环境的评估，提供酒店经营可行性分析报告。

顾问咨询——派遣酒店管理专家，审议酒店经营方案，评估酒店经营业绩，提出酒店发展策略。

5、酒店管理公司的物业管理服务

物业管理宗旨：参照中国星级酒店标准，借鉴海外物业管理经验，以“星级管理、薄利服务”为物业管理原则，为业主培养管理人才，最终使其独立经营管理物业。

物业管理性质：业主委托，合约管理;独立核算，利益共享。物业管理目标：公寓、办公楼，商住楼的酒店化服务与管理。物业管理方式：全权管理、合作管理、顾问管理、租赁管理。合作管理：业主与管理公司共同委派管理人员设置物业管理机构；

业主拥有物业经营管理决策权；

酒店管理公司对物业进行日常管理和服务；

业主负责物业经营之财务管理；

合作管理期1-5年。

顾问管理：业主聘请酒店管理公司担任物业管理顾问；

酒店管理公司输出管理人员等软件；

顾问管理期1-3年。

酒店管理公司的收费标准：

根据国家旅游局制定的相关条例中关于“收费项目”的规定合理制定收费标准。其中：

1、在酒店营业准备与试营业阶段按固定额收取基本管理费；

2、在酒店正式营业阶段按营业总额的一定百分比收取基本管理费，按经营毛利的一定百分比收取奖励管理费；

3、在酒店正常营运中酌情收取营业推广费、宣传广告费和统一电脑订房系统服务费。

4、物业管理费：公司在物业正式营业阶段向业主按物业售金的一定百分比收取基本管理费。

酒店管理公司的经营范围：

*酒店建筑场地利用分析

*酒店投资回报可行性分析

*酒店建筑设计技术咨询

*酒店室内装修设计咨询

*酒店机电设施安装技术咨询

*酒店能源、消防、保安系统咨询

*酒店工程质量检查服务

*酒店设施设备安全评估服务

*酒店服务质量水平评估服务

*酒店经营技术指标咨询服务

*酒店开业前管理人才培训及招聘

*策划和操办酒店开业典礼

*建立酒店管理性控制体系服务

*提供酒店各工种、岗位的职责

*提供酒店的服务程序和服务标准

*协助策划酒店形象设计与营销

*提供系统的酒店营运报表管理

*提供酒店损益预算资产平衡预算

*提供酒店财务管理制度

*提供酒店工程预算、决算和审计

*提供酒店财务审计

*建立酒店采供物资计划与预算

*提供酒店运行节能降耗全套办法

*建立酒店物资盘点、验收制度

*确定合理的工资方案及激励机制

*建立管理督导人员的考评方案

*提供培训方案和培训教材

*提供酒店管理模式

*提供酒店各类制服的定制

*提供酒店设备用品的供应

*帮助酒店诊治问题或重组酒店

*物业管理输出

*开展短期、中期各级人员专业培训班

销售公司经营管理制度 篇6

为抵御金融风暴给集团公司经济带来的影响，切实增强全体员工忧患意识、勤俭意识，牢固树立过紧日子的思想，落实销售费用管理责任，节约销售费用支出，特制定本办法。

一、办公用品的管理：公司对办公用品实施预算控制，目标管理，定额使用制度。综合管理部设专人负责办公用品的采购、保管、发放、统计、使用考核等管理工作；对各部门使用的办公用品分别登记建帐，定额发放，不得超额超标。各部门使用的办公用品需超额超标的，要以书面形式报公司总经理或总会计师批准。办公用品的采购按照抚矿集团综字【2008】194号文件《关于办公文销定点采购管理的通知》执行。

二、计算机耗材的管理：各部门年初制定计算机耗材预算上报计算机专管人员，计算机专管人员认真审定后下达预算指标并报送综合管理部购置。计算机专管人员对综合管理部购置的计算机耗材进行质量验收后入库，登记建账，负责领用发放。移动硬盘、喷墨打印机墨盒、激光打印机硒鼓、针式打印机磁头、色带盒及色带、鼠标、键盘等配件的领用必须以旧换新。各部门要本着勤俭节约的精神，打印或复印的纸张要双面使用。

三、电话费用的管理：根据销售业务的特殊性和满足日常公务的需要，电话费采取“补贴包干、超支自付、结余留用、年底结算”的管理原则。综合管理部对各部门使用的办公电话分别 登记建帐，每月定期到电信部门调取各部门电话费清单，公示各部门电话费，超出部分在部门包干工资中扣出。电话机的领用要以旧换新。

四、公司车辆的管理：依照能用通信工具办理业务的就不用交通工具办理的原则，强化公司车辆管理。公务车辆由综合管理部负责管理，铲（货）车及通勤车辆由储运部负责管理。所有车辆必须定点、定额加油。公务客车在博大公司南阳加油站加油，铲（货）车在运输部北环加油站加油。各部门需使用公务车时，首先填写派车单，经公司分管领导批示后，报综合管理部派车；出市或当日不能返回的车辆必须经总经理批准。综合管理部按照事务的轻重缓急安排用车。驾驶员必须根据派车单准时出车，认真登记行车记录，严禁在无派车单的情况下使用公务车。强化考核与监督，每月末对各车油耗、行车路单、行车里程、派车单记录进行考核。综合管理部、储运部的专责人员和司机的综合奖与考核指标挂钩，浮动比率20%。

五、材料和修理费的管理：严格材料采购计划，特别是构成固定资产的设备，必须上报集团公司。材料采购渠道：集团公司机修厂汽车修理总部及汽车配件商店；集团公司矿兴建材经销处；集团公司阳光商店；集团公司指定的专用材料生产单位。严格执行集团公司材料采购的有关规定，规定中需要定点采购的材料，绝不允许外购。公司内所有资产设备必须有专人负责，特别是车辆、动力设备。管理人员要熟悉设备的构造、性能和技术规 格，爱护保养好设备。设备修理前要做好检修记录。机动车辆修理到集团公司机修厂汽车修理总部，其他建筑、维修项目到集团公司中煤建设集团或集团企业局。

六、工资的管理：严格执行《集团公司机关考勤管理暂行办法》的有关规定。公司班子成员每天工作时间为早7点30分—11点30分，下午13点—17点。其他人员每天工作时间为早8点—11点30分，下午13点—17点。倒班人员根据工作需要确定。办公楼内员工考勤时间一律以指纹考勤机为准，办公楼外员工一律以本人签到及负责人签字为准。员工无故迟到、早退、提前就餐、提前洗浴、旷工、请假等事项按《集团公司机关考勤管理暂行办法》的有关规定扣发当月奖金或工资。班子成员的工资按抚矿集团劳资字（2009）22文件执行，其他人员的工资按《2009年销售公司内部分配实施细则》执行。

七、劳务用工的管理：加强劳务用工管理，压缩和减少劳务费用支出。员工的选用要求政治素质好、身体条件好、责任心强、年龄男55周岁、女50周岁以下的符合集团公司劳务用工规定的人员。劳务用工实行统一管理，各部门不得擅自雇用劳务用工和提高劳务工资标准。聘用劳务用工要签订《劳动合同书》，明确规定工作时间、工作内容、劳动报酬、合同期限、双方的责任和义务以及必须遵守的公司各项规章制度，并严格遵守合同中的具体条款，对于违反合同条款的，应立即辞退。劳务员工除享受正常的休息和节假日的规定外，不享受探亲假、婚、丧、等其 他假。

八、取暖费的管理

取暖费承付范围: 集团公司所属单位在籍男性员工；离退休(包括内退)男性员工。集团公司女性员工符合下列条件之一者，承付取暖费：①女员工配偶是现役军人，不在本市服役，房屋产权证、户口与女方姓名一致。②未婚女员工，户口独立，房屋产权证、户口与女方姓名一致。③女员工丧偶，未再婚，房屋产权证、户口户主与女方姓名一致。④离婚女员工，房屋产权证、户口户主与女方姓名一致。⑤女员工配偶是集团公司下岗员工，并办理了解除劳动关系手续，房屋产权证、户口与女方姓名一致。⑥夫妻双方均是集团公司员工，经证实男方单位未承付取暖费，且女方级别高，女方单位可为女员工承付取暖费。⑦购买集团公司大学生住宅公寓的大中专毕业生女员工。⑧女方是集团公司员工，男方是集团公司外人员。夫妻长期两地生活，男方取得外地户籍、房屋产权证、户口户主与女方姓名一致，并且有男方外地户籍证件付其取暖费。⑨工亡员工遗属，以女方户口登记为准，未再婚的，其居住的产权房屋取暖费，按工亡员工生前级别标准由原单位承付。⑩遗属独居且无工作单位的，其取暖费由原承租人所在单位按原支付标准承付。遗属无工作单位，但与成年子女同居的原承租人所在单位不承付取暖费。

夫妻双方，男方是集团公司外人员(含农民、企业破产职工、下岗买断工龄职工、服刑者、无业者、出国打工者、矿区大集体 职工等)，女方是集团公司员工的一律不承付取暖费。

夫妻双方，男方是集团公司外人员，女方是集团公司员工，而且女方职务高，则以男方级别为基准，其超面积部分可按女方级别标准由单位承付。男方应承担取暖费的最低标准为住房建筑面积85平方米。

取暖费承付标准：

1、工人和一般干部，住房取暖费承付标准为建筑面积85平方米以内(含85平方米，以下类同)。

2、科级干部，住房取暖费承付标准为建筑面积98平方米以内。被聘任中级和副高级专业技术职务的人员，比照科级干部标准享受住房取暖费待遇。

3、处级干部，住房取暖费承付标准为建筑面积120平方米以内。被聘任正高级专业技术职务的人员，比照处级干部标准享受住房取暖费待遇。

4、已离退休的专业技术人员，按办理离退休时最后被聘任的技术职务享受住房取暖费待遇。

5、在职是干部身份，以工人身份提前退休的员工，取暖费承付标准按退休前的行政级别界定。

取暖费承付原则：

1、按房票划分，单位只承付员工一处住房取暖费，并按标准承付，其超过部分由个人承担。

2、员工住房建筑面积未超过承付标准的，按实际发生额承付，超过承付标准的，其超过部分由个人承担。

3、员工住宅取暖费(除单位承担外)，个人必须承担取暖费2元／平方米(离休人员除外)。

取暖费承付程序：l、由员工持房屋产权证、户口、取暖费卡片到综合管理部进行核对、登记、盖章。

2、综合管理部按照 规范化管理要求做好分类登记，设立台帐，建立档案，并实行微机管理。台帐项目包括：姓名、性别、职务、住址、建筑面积、实付面积、实付金额、供暖单位等。

3、支付取暖费时，首先经综合管理部认真核对明细和相关证明要件。总会计师、总经理签字方可付款。

九、员工福利费的管理：加强员工食堂设备、设施的管理，合理购置餐具及用品；工作日员工每天中餐交费1.5元，公司补贴3元。副总以上每天中餐交费3元，公司补贴6元。食堂管理员要认真负责，每周制定食谱，带动厨师人员提高中餐质量。认真及时做好员工的医疗保险收缴工作；严格按照集团公司规定发放员工困难补贴、职工食堂经费补贴、抚恤费、探亲费；发放实物福利严格按照抚矿集团综子（2008）201号文件规定的标准执行。

十、用电的管理：认真落实上级有关节约、安全用电规定，经常对职工进行节约、安全用电教育，增强节约、安全意识，提高节约、安全用电的自觉性。各部门的经理为本部门节约、安全用电的第一责任者，同时要指定一名节约、安全用电负责人。各部门使用的微机、电扇、空调、电视、冰箱、饮水机、照明等用电器具，要实行专人管理，责任落实到人。各部门需新增电器设备，要通过综合部报集团公司机关有关部门批准。根据室内的采光和温度，各部门要做到：不开或少开空调、不开或少开电扇、不开或少开灯。下班时，必须关闭全部电器（监视探头、服务器 除外）。非特殊情况严禁白天用灯。复印机室、卫生间的灯及排风扇随用随开，人离关闭。非经机关保卫处允许，不准使用电暖气、电炉子、电加热器。下班后或节假日，不许在办公室开电扇、空调进行非工作活动。

安全用电责任分工：（1）、公司办公楼一层、二层、五层、六层的节约、安全用电由综合部负责。（2）、公司办公楼三层公用的楼梯、走廊、卫生间的节约、安全用电，1、2、3、4月份由清欠办负责；5、6、7、8月份由调运部负责；9、10、11、12月份由煤质部负责。（3）、公司办公楼四层公用的楼梯、走廊、卫生间的节约、安全用电，1、2、3、4月份由精煤部负责；5、6、7、8月份由动力煤部负责；9、10、11、12月份由财务部负责。（4）、当值的负责部门有权对违反节约、安全用电规定的部门或个人进行经济处罚；当值的负责部门不尽职尽责，由公司责成综合部对其处罚。综合部要随时组织人员进行检查。

十一、差旅费的管理

外出交通费在规定乘坐交通工具等级之内可凭据报销交通费；（1）、班子成员可以乘坐火车软卧、轮船二等舱位标准的交通工具，乘坐飞机须经集团公司分管领导批准。（2）、其他人员乘坐火车卧铺、轮船三等舱位及以下标准的交通工具，特殊情况需乘坐飞机的需经总经理批准。

市内交通费：因公到外省市出差的，一律实行市内交通费定额补贴办法不再报销市内交通费；⑪、员工到外省市公出期间的 市内交通费，按实际公出天数每人每天补助10元，出差抚顺三县的人每天补助5元，自带交通工具不发给市内交通费。⑫参加各种会议、培训和专职学习人员，疗养、探亲人员不享受交通费补贴，也不凭据报销市内交通费。⑬按规定标准工伤需陪护的，其工伤护理人员发生的市内交通费报销办法由各单位自定。因公在本市内出差的交通费，实行定额补贴的办法，实行定额补贴的不再报销市内交通车票，每人每月最高不能超过15元。

宿费：出差外省市人员发生的宿费不论区域一律凭宿费收据按定额报销，超支不补，节余的70%规个人。出差期间投宿亲友未发生宿费的可按下列标准的50%提成。⑪集团公司副总经理以上（含同级调研员、总经理助理）每人每天240元（节余不予提成）；⑫处级每人每天150元；⑬其他人员每人每天100元；(4）员工经批准参加各种会议、培训，由召集部门统一安排住宿的，凭会议通知、文件证明等，凭据报销宿费。对会务费、培训费和资料费要严格控制。(5)出差抚顺三县发生的宿费按上述标准减半报销。(6)疗养人员的宿费按疗养前单位认可的额度报销。

补助费：员工出差的伙食补助费,⑪当天返回的每人每天补助15元，需要住宿的每人每天补助30元。⑫参加由召集部门统一安排住宿的各种会议、培训人员不享受伙食补助费。⑬林业处到各林场检查工作补助办法自定。

符合乘坐卧铺车条件的维乘坐卧铺车的补助：⑪晚间乘坐火车，从晚八时至次日晨七时之间，在车上过夜六小时以上的或连 续乘车超过十二小时的，可购买同席卧铺票。对符合购买卧铺票条件而未购买卧铺票的，可按实际乘坐的火车硬座票价的50%发给补助费。⑫符合乘坐火车软席卧铺条件的如果改乘硬座席位，按规定的硬座票价的50%发给。但改乘硬席卧铺车的不进行分成，也不发给软卧和硬卧票价的差额。夜间乘坐长途汽车、轮船最低一级舱位（统舱）超过六小时的，每人每夜补助10元。员工公出事先经单位领导批准，就近回家投亲办事的，其绕道而多支的车船费由本人自理，如果绕道车费小于直线单程车、船票时，可对车船费按实报销，但不准报销绕道和在家期间的伙食补助费、住宿费和市内交通费。

员工按公司规定的标准和条件参加统一组织的健康疗养按公出待遇和标准核销有关费用，但不再另行补贴伙食费用。

员工因公负伤或工伤旧病复发住院治疗期间的补助事宜，由各单位自行决定。

员工赴外地疗养的交通费：经单位同意到外地疗养院进行健康疗养，按指定往返路线往返，可报销全部路费。疗养人员不分职务、职级，一律不报销轮船二等舱以上舱位客票（含二等舱）、火车软席客票和飞机票。因故乘坐以上交通工具的，可按直线火车硬座席位票价或轮船三等舱位票价计算，多支不分由员工自理。

员工探亲的交通费：探亲人员不分职务、职级，一律不报销轮船二等舱以上舱位客票（含二等舱）、火车软席客票和飞机票。对符合规定享有探亲假的员工的往返路费，由单位承担60%，探望配偶的单位承担100%。

其他事项：

1、员工出差期间发生的参观费用均由个人自理。

2、员工在职期间京单位批准到外省市参加一年（含一年）以上全日制脱产学习的（包括学历教育、专业培训），每学期可报销一次从校址到本单位的往返路费。由派出单位承担学费的，不再报销实习费和因实习发生的车船费。

3、员工通勤符合订电（汽）车票的，单线费用由本单位全额负担。跨线的费用由单位自行确定员工承担比例。

鉴于各单位经营环境的差异，可根据本单位的实际情况制定具体的实施细则，但不能超过本文规定的补贴和报销标准。

十二、会议费的管理：加强会议费管理，进一步控制和精简会议，节约会议费开支。公司常务会议、总经理办公会议（星期五早会、三矿销售会）、全体员工工作会议一律为无成本会议。会议期间严格会议纪律，手机一律静音，与会人员发言要做好充分准备，条理清楚，简明扼要，确保会议质量和会议效率。召开公司客户煤炭销售工作会议，要严格控制会议规模，严格控制会议费开支，召开会议尽量使用集团公司的招待所、会议室和车辆，不租用高级宾馆和其他设施。

十三、业务招待费的管理：业务招待洽谈费的使用范围及标准，（1）、接待来本公司工作的上级有关部门的领导及人员；（2）、接待来本公司洽谈购销等有关业务的用户领导及人员；（3）、接 待与本公司有业务往来关系的部门、单位的有关人员；（4）、本公司副总以上领导外出与有关部门、单位洽谈业务；(5)、本公司部门经理及一般干部在特殊情况下从事的与本公司工作有关的接待及外出活动。招待客人的限额：每人次（包括本公司陪同人员）50-100元。特殊情况，由公司总经理批准。在天宝大厦、煤都宾馆、翔林山庄接待客人可先记帐后结算，并到综合部登记。限额使用业务招待洽谈费，副总以上业务招待洽谈费实行总额承包，分季平均使用。

上述规定从2009年2月1日起执行。

附：煤炭销售公司2009年各类费用定额指标表

你们公司经营大,还是管理大? 篇7

去年12月份,朋友入职了一家融完A轮的公司。制度也比较健全,文化理念先进,好多同事都是海归,但年后回来就倒闭了。

我并不吃惊,举个细节:在他们公司,公款报销吃喝成了公开的秘密,领导也知道,但解决方法就是无休止的开会提醒。所以,很多公司并非死在产品业务不行,而是掉进了管理的大坑。

请认真思考一下,你的公司是不是存在着这样的普遍现象——

有5%——10%的公司员工,一上班就是来挑毛病、和你对着干的,所有的制度他都看不惯,所有的决策他都有不同想法,而他不会去想自己做得如何;

有15%——20%的员工,他做出的东西就是不合格;

有20%的员工是蒙着做事,做得对与错,他都不知道为什么;

只有20%的员工的工作,是高绩效的。

也就是说,公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效,这是多么大的浪费?尽管管理者做出了很多努力,我们也学习过不少管理知识,尝试了很多管理制度,但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里?

这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。十数年来,正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理——

为什么同样的资源和人,交给不同的管理者进行管理,结果却相去甚远?

为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中?

影响人们工作的关键要素是什么?

人员为什么会流动?

为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用?

这些问题的出现,其实都是源于管理观。

1、用绩效说话:管理只对绩效负责

现象一:功劳与苦劳

现在大家普遍知道,“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中,很多人有了“苦劳”之后,就会觉得已经很对得起公司了。

其实我们也会接受这些看法,很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。

现象二:能力和态度

管理只对绩效负责,直接产生绩效的是能力,而不是态度。谁产生绩效,谁就最重要。当态度转化为能力,才有用。

你不妨反思一下自己的企业,你公司活得好的员工是谁?是不是能干的人累死,不干活的人活得很好?而通常是能干的人总是态度不那么好,不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了,你考核的是态度多,还是能力多?

如果你50%的内容都是在考核态度,那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会,他就会流走。这是对管理的第二大浪费。

现象三:才干和品德

品德只有在遇到重大挑战时才能评价,通常情况下,我们很难去评价一个人的品德是好还是坏,管理不能把赌注押在这里,而恰恰应该去设法解决它:

管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误,让品德转化为才干,创造绩效。所以学管理,要看经济学和组织行为学。

何时“德”比“才”重要?

必须要说明的是:在两个时间点上,德比才重要。一是在招聘时;一是在提拔时。

2、等边分配法则:管理是一种分配

管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形:即权力、责任、利益三角对等。

几乎所有管理出问题,都是因为三者的不对等。

管理实际上是一种分配,需要特别提醒注意的是,这里分配的是一种责任,而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确,权力分配的依据不是岗位,而是责任。

比如:如果完成绩效的责任,分公司的责任最大,那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察:

(1)公司的总经理经常给谁开会?参加会议的人就是权力最大的人。

他是经常给总部职能部门的人,如人力资源经理、财务经理开会?还是经常和分公司经理、一线经理开会?和总经理经常开会的人最有权做决定,只不过这个决定是通过总经理部署下去。

(2)公司头衔的设计,是一线人员的称谓高,还是公司职能部门的称谓高?

称谓具有象征意义,权力常常在岗位的称谓中就分配了。

你会发现,总经理的会议室里多是职能部门的人,而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务?彼此见面一打招呼,上下心态就立刻拉开了。

这样的分配就不是基于责任的分配,管理效力自然大打折扣。

3、管理始终为经营服务

这是我一直坚持的观点,也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识:

第一,管理做什么,必须由经营决定;

第二,管理水平不能超越经营水平。

认识一:为什么管理做什么要由经营确定?

在一个公司中,“经营”是选择对的事情做;管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。

比如通常情况下,薄利多销经营,对应规模化和成本管理;一分价钱一分货经营,对应品质和品牌管理;服务化经营对应流程管理;定制化经营对应柔性化管理等。

认识二:为什么管理不能大于经营?

因为一个公司的管理能力大于经营能力的话,那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀,但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理,但是你的管理观有问题。

你不妨看看,你公司最优秀的人是在做经营,还是在做管理?你开内部会议多,还是开外部会议多?

如果你的高管团队每一次都是开内部会议,每天看到的都是他的下属,那么你的管理就大过了经营。

这就是杰克·韦尔奇为什么说:

不好的管理者,上午最重要的时间都在开内部会议,下午不重要的时间见客户;

好的管理者,上午最重要的时间都在见客户;下午尽量少的时间开内部会议。

从时间的分配上就可以知道,你是经营大,还是管理大。

请认真思考一下,你的公司是不是存在着这样的普遍现象——

有5%——10%的公司员工,一上班就是来挑毛病、和你对着干的,所有的制度他都看不惯,所有的决策他都有不同想法,而他不会去想自己做得如何;

有15%——20%的员工,他做出的东西就是不合格;

有20%的员工是蒙着做事,做得对与错,他都不知道为什么;

论高校资产经营公司的性质和定位 篇8

关键词：高校；资产经营公司；性质；定位

我国高校校办企业最早多为实习工厂、印刷厂等，它在高校多渠道筹措办学经费、科技成果转化和产业化方面起到了积极作用。随着经济的不断发展，高校校办企业存在的固有问题日渐暴露出来，主要表现在产权不清晰、体制不规范等方面。为了促进高校校办企业规范市场运作，规避经营风险。更好地发挥高校在科技创新方面的作用，促进国家高新技术产业的发展。经国务院批准，清华大学进行试点。成立我国高校的第一家资产经营公司。资产经营公司代表学校行使股东权利、负责经营管理学校的经营性资产，是学校所有其他企业的母公司。2003年9月，清华大学出资20亿元人民币以长期投资方式成立了清华控股有限公司，在短短两年内，其经营收入迅速由126亿元增加到200亿元，其成功经验充分说明高校成立资产经营公司的可行性。2006年6月2日，教育部发布了《关于高校产业规范化建设中组建高校资产经营有限公司的若干意见》，就高校产业规范化建设中依法组建高校资产经营有限公司提出了纲领性意见，此后，各地相应地出台了有关实施细则，从而全面揭开了高校组建资产经营公司的序幕。

一、高校资产经营公司的性质

关于高校资产经营公司的性质。理论界有多种看法。笔者认为，它是依据新《公司法》设立的一人有限公司，是介于高校与其投资或控股的生产经营性校办企业之间，从事高校经营性资产经营与管理的科技投资公司。

1、高校资产经营公司是一人有限责任公司。清华、北大和部分高校在2006年前设立的资产经营公司均为“国有独资公司”，这是由于当时《公司法》中独资有限公司只有“国有独资公司”一种形式。按照新修订的《公司法》，一个股东独资的有限责任公司有“国有独资公司”和“一人有限责任公司”两种形式。“国有独资公司”是由国家单独出资，由国务院或地方政府授权本级政府国有资产监督管理机构履行出资人职责的有限责任公司。各级政府的国有资产监督管理机构是公司的“股东”。代表国家享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利。

高校资产经营公司的资产属性虽然也是国有资产。但其资本金来源不是国家的直接单独投入，而是以国家对学校投入后形成的新的国有资产作为投资。根据原国家国有资产管理局颁布的《国有资产产权界定和产权纠纷处理暂行办法》(国资法规发[1993]68号)中第二十一条：“国家机关所属事业单位经批准以其占用的国有资产出资创办的企业和其他经济实体，其产权归该单位。”显然，国立高校投资设立的资产经营公司的资产虽属国有。但学校拥有资产经营公司的产权，出资人应该是学校，学校将履行出资人职责，承担国有资产保值增值的责任。享有资产收益、参与重大决策和选择经营管理者等权利。因此。“国有独资公司”的组织形式不符合高校资产经营公司的实际产权状况；而“一人有限责任公司”的组织形式比较符合高校资产经营公司的实际情况。两者不仅仅是审批程序的区别。更重要的是产权问题，是产权决定了应该选择“一人有限责任公司”。

2、高校资产经营公司是科技投资公司。资产经营公司应该是学校的投资公司，可以说是学校的科技投资公司。也可以说是学校的智力和知识资源投资公司。它必然要具有投资公司的特性，更要有投资公司的理念，对于所投资企业要建立灵活的投入撤出机制，在投入和撤出中获取最大收益。因此，资产经营公司的业务不能仅局限于“管理”，要增强“经营”的理念和职能。

(1)要将管理的股权资产作为公司的产品和商品来对待。通过股权的出让，体现股权商品的交换价值。获取最大收益。一些投资公司有个“养猪”理念：“养猪”是为了“卖猪”，不是为了“下小猪”。因此，管理好股权资产，是使股权资产提高质量，不仅为了获得较好的“分红”，更重要的是要将股权资产像商品一样经营好，获取最大收益。这是投资公司常用的经营之道。

(2)孵化科技企业是高校资产经营公司的主要任务之一。据调查，江苏高校科技成果能够签约转化的不到总数的30％，转化后能产生经济效益的大约只占被转化成果的30％，只有约10％的成果能取得经济效益。相当一批科研成果仍停留在发表论文和鉴定结论上，高校科技在经济社会发展中的作用远未得到应有的显现。这其中一个重要原因是没有很好发挥高校在科技企业孵化中的作用。高校资产经营公司应成为孵化科技企业的“孵化器”。企业孵化成功后。高校资产经营公司不应仍将其关在自己的“笼子”里等着其“下蛋”而获利，鉴于高校资产经营公司对孵化成功的科技企业在资金、管理和人力资源等诸方面的支持都有局限，不利于科技企业的进一步发展。因此对于孵化成功后的科技企业，要适时出让而获利。“该出手时就出手”于国、于民、于企业、于校都有利，高校资产经营公司可以在“出手”时提前获取最大收益。

(3)要注重资本运作，在整合资源中获利。江苏高校每年通过省级以上鉴定的科技成果约有700多项，其中一半有“填补国内空白”的好评，但技术水平高、产业化程度低却是普遍现象。在教育“堪”称大、经济“堪”称强的时候，教育、经济却没有完美结合。教育在单纯寻求学术水平的“高”，经济在教育的圈子周围寻觅“强”，却不能与教育“联姻”。在江苏，一方面是风险投资公司为无科技成果这个“米”而苦恼，另一方面不少高校却捧着“米”找不到“锅”。仅仅靠学校有限的资金和过去滚雪球的积累方式。已无法使高校科技产业快速发展，要实现江苏校办产业的“顶天”、“立地”，必须走出校园，寻求与社会资本合作的道路。资产经营公司设立后。可能要对各种经营性的资源进行整合，在整合中，不要拘泥于一定要整合成“死”的股权，要注重资本的运作，将“死”的资源激活成“活”的资本，通过资本运作变现，获取收益。

二、高校资产经营公司的目标定位

高校资产经营公司的主要任务应是管理学校所投资的股权和经营性资产；促进高新技术成果的转化。孵化科技企业，创办文化教育特色和智力资源优势的企业；统筹管理，整合资源，推进学校科技产业化工作；依托校园资源。加速后勤社会化进度。公司应该成为促进学校科技成果转化的产业化平台；成为科技企业，文化教育特色和智力资源优势企业的孵化平台；成为校办企业与学校科研，

教学，智力资源互动的中介平台。基于它的任务和特点，从有利于建立灵活的投入撤出机制。有利于科技成果产业化的决策，有利于选择科技企业的经营管理者，有利于规避学校承担企业经营风险出发，资产经营公司的组织形式应是学校独资的有限责任公司。

1、确保高校经营性资产保值和增值。高校成立资产经营公司的首要目标就是要确保高校经营性资产保值和增值。高校资产经营公司就是将学校经营性国有资产从学校事业法人单位剥离出来，全部划转到资产经营公司，建立学校与企业之间的“防火墙”：建立健全资产经营公司的法人治理结构，加强对学校经营性资产的监督管理，建立新型的高校产业管理体制。

2、整合校内外优势资源。孵化科技企业。高校的最大优势是拥有大量的知识产权、非专有技术等无形资产。高校应充分利用资产经营公司这一平台。整合校内外的优势资源，发展以孵化科技成果为主要功能的大学科技园区，努力在高校周围聚集形成一批高科技企业群。高校应鼓励人员在教学、科研岗位和产业岗位之间双向流动。根据需要。高校可以向科技企业委派技术骨干和主要管理人员。科技企业也可以向学校聘用人员。无论学校委派到企业的人员，还是企业在学校聘用的人员，均应本着有利于企业的发展。有利于学校人才、培养技术的转化和产业化原则，与学校签订用人协议。学校对他们在职务评聘、奖惩等方面要与学校其他人员同等对待，并充分考虑其在科技企业工作的特点。

3、促进高校科技成果的转化和产业化。鼓励社会企业和风险基金加强与高校优势学科、重点实验室和工程(技术)研究中心的合作，跟踪高校重大科研项目，进行研发前期投入，强化小试和中试孵化。鼓励有条件的高校科技企业借助资本市场力量，依法进行股权经营运作，搭建科技成果产业化平台。高校科技企业可根据董事会或股东会的决议试行经营者年薪制。对经营规模、利润和净资产有较高增长率的高校科技企业。可以经审计、评估确认后的近三年企业净资产的增值为基数，提取一定比例，折算为股份数，以优惠价格配售给对企业发展作出重大贡献的经营管理者和技术骨干。高校科技企业可以根据实际情况出售部分或全部股权，收回资金。收回的资金主要用于转化科技成果和孵化科技企业。努力形成高校科技产业发展的良性循环机制。

4、加速高校后勤社会化的进度。资产经营公司不仅要建立以资本为纽带、产权清晰、权责分明、校企分开、管理规范的新型高校企业管理体制和运行机制，还要整合、开发包括校产业、物业、土地、教育、科技在内的五大资源，充分挖掘后勤产业资源；进一步吸纳银行资本和社会资源为高校服务。促进高校后勤社会化改革。

三、高校资产经营公司的功能定位

1、高校科技成果转化的产业化平台。学校选择科技成果，组织科技人员，吸收投资，创办科技企业成为科技成果转化的一条重要渠道。这些科技企业是今天校办产业的主流和方向。作为学校唯一的管理和经营校办产业的资产经营公司，理所应当将科技成果转化作为责无旁贷的己任，要积极疏通这条渠道，使公司成为学校科技成果转化渠道的一个枢纽，促进科技成果转化。要做好这一枢纽，公司应主动做好成果产业化的可行性论证。改变以往行政部门像“工商局”那样仅履行审批程序的职能；要组织落实好产业化的研发队伍，改变以往成果发明者与产业化分离的状况；要做好投资股东的选择，积极吸收成果转化所必要的投资；要选择好企业的经营管理者和职业经理人；要利用好有实力的科技企业作为科技成果产业化的运作平台；要为企业沟通融资渠道和吸引风险投资。使资产经营公司成为学校的科技控股集团。

不可否认。资产经营公司在促进科技成果转化中还有不少问题没有解决，这些问题可能是科技企业普遍存在的问题，并不是校办科技企业特有的、固有的问题。这些问题的存在，不能阻碍我们坚持科技成果转化的方向。我们相信在国家建设自主创新体系中，这些问题会得到妥善解决。高校的校办科技产业也只有融在国家的自主创新体系中，这些问题才能得到解决，校办科技产业才能持续发展。

2、高校科技企业和智力资源优势企业的孵化平台。高校拥有科技资源、智力资源和文化教育方面的诸多优势，这些都为建立以高校为核心的高新技术企业孵化平台创造了条件。现在。已经有不少高校与国内外企业合作创办了各种开发高新技术产品的企业。资产经营公司可以利用国家产业政策、为企业发展提供智力支持，积极促进企业、大学和科技基金协会的有效结合，促进高校科技企业和智力资源优势企业的孵化平台的建立。如东南大学与无锡市高新技术产业协会、鑫园乡人民政府、无锡永新特种合金有限公司和无锡东大华晶微电子有限公司，联合创办了由5方合资经营的“东南大学无锡应用科学工程研究院”，以研究、开发、生产和经营高新技术产品，进行技术转让和技术咨询服务为主要经营内容，在孵化高新技术企业方面创出了一条新路。

3、高校学科与校办企业互动的中介平台。校办产业的发展要靠科技创新，学校学科的发展要贴近国民经济的需求、要有经费支持：一些重要科技成果的转化往往与其所在学科的发展紧密相关；科技成果转化成功后，技术需要不断进步，仍需要学校学科的科技支撑。近几年来，相当多高校的科技企业、学科型公司已经成为校办企业与学校学科互动的发展平台。作为这些科技企业的出资人、股东，应该成为促进学校学科与所投资企业互动发展的桥梁。

资产经营公司可以组织所投资的科技企业从市场需求出发提出研发项目，委托学校完成，企业向学校支付研发经费。这样，企业可以节省研发成本，学校学科也可以拓展科研项目的来源渠道。推动学校科技产业化。

校办企业与学校学科互动发展的模式和作用，可能成为未来校办企业对学校学科发展的最重要的贡献。学校资产经营公司的桥梁作用也将成为这种互动模式中不可或缺的中介和纽带。资产经营公司在新投资科技企业和在整合调整产业布局时就应关注和布局这种互动模式和产业结构。

四、高校资产经营公司的业务定位

资产经营公司作为一个企业。首先应该明确企业的定位和经营思想，即追求企业价值最大化和经济利益最大化。资产经营公司要建立灵活的投入撤出机制，在投入和撤出中获取最大收益。因此，公司除正常收取所投资企业分配的红利外，应该注意经营好下列业务：

1、要将管理的股权资产作为公司的产品和商品来对待，通过股权的出让，体现股权商品的交换价值，获取最大收益。股权出让获取收益是投资公司常用的经营之道。

2、孵化科技企业是高校资产经营公司的主要任务之一，高校资产经营公司应在孵化成功后，适时出让而获取最大收益。