办公室绩效考核制度

办公室绩效考核制度（共10篇）

办公室绩效考核制度 篇1

办公室绩效考核办法

为建立有效的绩效激励机制，及时评估和肯定办公室成员的工作，激发成员的潜能和工作热情，确保2012工作任务的顺利完成，特制定本方法。

一、考核对象：办公室全体成员

二、考核指标及权重(一)办公室主任

1、协助中心领导处理内部事务、协调各部门工作，协调中心和上级机关相关部门及其他相关单位协作关系。(10分)

2、负责中心公文文稿的审核，提报中心主任审批。(5分)

3、负责审核、督办中心党务、纪检、计生、工会以及团青等方面工作并提报总支书记审批。(15分)

4、负责人员定编的提报、工资及五险一金的审核、督办等工作。(5分)

5、负责在每月25-30日提报下月资金使用计划。(2分)

6、负责控制业务收支平衡，防止大超大节。(3分)

7、协助中心领导对各部门管理人员的考核与测评工作，配合总编办搞好中心业务考核。(5分)

8、负责起草提报中心财务管理、资产管理等经营方面的各项制度和工作计划，负责审核中心其他各项管理制度。(10分)

9、负责中心经营管理、财务报销审核登记等工作。(5分)

10、负责中心经营业务合同的起草、审核、报批等工作。(5分)

11、负责广告收支、专题片收支、自营工程收支、其他业务收支情况的审核并提报核算中心。(10分)

12、负责中心专项资金的审核、上报、催办、督办等工作。(5分)

13、负责中心物资采购的审核、报批、督办等工作。(5分)

14、协助工会搞好中心厂务公开工作。(5分)

15、负责审核、督办中心固定资产管理、库存材料、低值易耗品管理等工作。(5分)

16、负责办理中心领导交办的其他工作。(5分)(二)机关党支部书记兼办公室副主任

1、协助办公室主任搞好办公室各项工作。(7分)

2、负责中心财务报销、收缴费用、票据报批签审等工作。(15分)

3、负责机关党支部的各项工作。(15分)

4、负责中心接待工作。(10分)

5、负责中心车辆调度、管理工作。(15分)

6、负责中心后勤、安全、消防、卫生检查考核工作(15分)

7、负责固定资产、低值易耗品、办公用品等的管理及调配使用工作。(5分)

8、负责中心公章的使用管理。(3分)

9、负责相关会议、会议用品的组织与管理。(5分)

10、负责材料收货，验货等工作，协同使用部门搞好采购工作。(5分)

11、负责完成领导交办的其它事务。(5分)(三)秘书

1、收集各部门周例会上的小结与计划、月度计划总结，起草各类文件、申请、报告、总结以及公司相关部门需要的新闻中心有关书面材料。(30分)

2、负责流程的维护、跟踪、变更等工作。(30分)

3、负责会议记录、会议纪要，督办会议决定事项。(20分)

4、负责组织中心职工大会、工作会等大型会议的准备，协助办公室其他人员组织各类事务性会议。(10分)

5、负责传真收发，完成领导和部门主任交办的其他工作。(10分)(四)政工干事

1、负责完成党建、企业文化、精神文明、纪检等工作工作计划、工作总结的起草。(10分)

2、负责完成公司布置的各项党务相关工作。(5分)

3、负责中心收发文件。(5分)

4、负责中心OA系统的开通、流程的变更等工作。(5分)

5、负责宣传栏制作工作。(5分)

6、负责办公室考勤工作。(2分)

7、负责中心部分报刊杂志的分发、与邮局工作人员协调工作。(2分)

8、协助办公室主任及时督办、催办各支部书记开展支部工作。协助工会负责人、团支部书记搞好工会、团青年工作。(5分)

9、负责中心领导材料打印、复印工作。(6分)

10、负责所发文件整理归档及报送公司档案室等相关工作。(6分)

11、负责中心电话号码内容的变更发放通知等工作。(2分)

12、负责中心计划生育工作。(6分)

13、负责相关业务电话的记录、传达，登记工作。(2分)

14、负责相关业务的各项表格整理、归档等工作。(6分)

15、协助办公室其他成员制作文档、表格、幻灯片及物品领用、登记、分发、会议室布置等工作。(6分)

16、负责中心综合管理体系工作。(15分)

17、负责协助办公室主任及中心领导做好科级干部季度/考核测评工作。(6分)

18、负责完成中心领导及办公室主任交办的临时性工作。(6分)(五)劳资员

1、负责中心员工工资、福利、奖金的发放、核对。(15分)

2、员工养老保险、社会保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、住房公积金的登记、核对、缴付统计等工作。(10分)

3、负责稿费汇总、发放工作。(7分)

4、负责中心人员出差、学习、休假等请销假管理工作。(5分)

5、负责中心教育培训工作报表、培训、总结的上报。(6分)

6、负责公司下达的人事、劳资等填报工作。(10分)

7、填制核对员工住房公积金领取工作。(5分)

8、负责劳务工工资发放、用工情况报送等工作。(6分)

9、负责员工职称评审填报。(5分)

10、负责向税务局上报员工各种收入所得税。(6分)

13、负责各部门的考勤的收集、核对、统计工作。(5分)

14、负责新员工的接待工作。(5分)

15、负责员工各项收入进账的数据录入工作。(10分)

16、负责员工住房摸底，公寓住宿安排、变更，统计等工作。(5分)(六)经营干事

1、根据库存及时填报审批单，按照审批单与供货商或物供中心领取办公、日常用品。(5分)

2、负责办公设备、家具、各类办公保洁生活用品的领取、登记、发放管理。(5分)

3、负责中心资产管理工作。资产的入库、盘点、报废等工作。(10分)

4、协助办公室主任负责合同清理、报送审批等工作。(5分)

5、负责中心财务报销单填制工作。(15分)

6、负责中心专项资金汇总、申报、核对、上报、督办工作。(5分)

7、负责电费的抄报。(2分)

8、负责签到单、办公室绩效考核汇总情况。(5分)

9、负责中心领导文件的打印、复印等。(3分)

10、交通费的收集、登记和汇总。(2分)

11、完成办公室主任交办的临时性的工作。(10分)

12、低值易耗品的盘点和登记。(10分)

13、负责起草财务报销、小额支付款项的协议书。(5分)

14、各项收支费用的统计、核对登记等工作。(10分)

15、相关业务资料的整理、保存、归档等工作。(3分)

16、负责核心业务考核的上报。(5分)

三、绩效考核结果的确定

1、每人分值为100分，绩效考核由部门主任组织专门会议进行，原则上全体办公室员工均需参加，采取集中测评的方式测算成员的考核分值。

2、考核得分确定后，根据分配的绩效总额测算每分分值。

3、办公室除主任由中心统一考核以外，内部确定分配系数为：其他科级人员按1.4计算，中级职称按1.2计算，初级按1.1计算，其他人员按1.0计算。

4、当月缺勤则按照缺勤天数相应的核减绩效工资。

5、每月20日前完成测评工作。

办公室绩效考核制度 篇2

关键词：国企,办公室绩效,考核

中航工业西安航空发动机 (集团) 有限公司是国有大型企业, 其办公室扮演着多重角色, 既是经理部, 又是党委办公室, 负责协助公司内部领导的相关业务工作和对外客户的联系接待工作, 业务综合性强、有序性弱、繁杂, 是实现科学管理的难点。如何有效管理办公室业务?根据实际情况, 我们经过摸索, 在办公室秘书处通过试点运行, 运用量化绩效考核的方式, 达到了有效地科学管理目的, 实现了办公室个个有活力, 处处有特色, 事事能办好的良好氛围。

一、过去绩效考核的缺点

只有认识到原有的绩效考核模式的不足, 才能摸索形成新的绩效考核模式。对于过去绩效考核的不足, 我们通过团队头脑风暴方法, 进行归纳总结, 确定主要有以下4点:

1. 近似平均分配, 难以在绩效上体现多劳多得。

长期形成的思想, 没有深入考虑绩效办法, 对员工绩效采用“一劳永逸”的平均分配方式。使得工作积极性受到打击, 难以激发员工工作潜力, 甚至部分能力突出的员工出现消极怠工情绪。

2. 缺乏绩效沟通, 员工没有申诉权利。

绩效考核经常由考核小组或部门领导进行, 考核面难以覆盖到员工工作的方方面面, 考核的公平性偶有欠缺, 使得个别员工的工作情绪受到影响。

3. 绩效考核与工作的重要性、任务量联系不紧密。

通过绩效考核关键绩效指标的引进, 虽能提炼KPI, 但仍不全面, 更无法准确地进行量化考核, 使绩效考核成绩失真, 难以公示, 绩效考核进入“考核越多、矛盾越深”的工作氛围怪圈之中。

4. 缺乏良好的绩效心理反应, 绩效考核结果影响到团队整体的士气。

原本薪酬分配对于员工是件值得兴奋的事情, 分配合理可以提高团队士气, 但分配无法达到员工的预期值, 也影响到员工的工作积极性, 此称为“不良绩效心理反应”, 如果分配公平性太差, 则严重影响团队团结和士气。

二、优化后绩效考核模式的总原则

在优化后绩效考核模式过程中始终贯穿着“制度合理、绩效公平、沟通考核”的总原则。

绩效考核是动态管理过程, 其实质是要让员工心理稳定, 在发挥员工潜力的同时不会打击到其工作的积极性。所以绩效考核的改进要保持在调动员工积极性、激发员工潜力的基础上, 尽可能地体现多劳多得, 改善团队风气、提升整个团队战斗力。

1. 制度合理。

制定显性化的全员认可的《办公室绩效考核制度》, 以增加绩效考核的透明性和执行力度。考核制度的主要原则有以下两点: (1) 在绩效考核中始终进行“加法”原则, 重奖励, 轻处罚, 甚至不处罚。 (2) 制度规定尽量将部门工作全部纳入考核范围中, 并根据重要程度赋予合适权重。

2. 绩效公平。

根据制定的绩效考核制度, 在办公室工作分配中采用项目负责制, 做到事事都有责任人, 无论事情重要与否, 完成后必须进行考核, 在绩效中必能体现, 以保证公平考核的目的。

3. 考核沟通。

沟通的作用在于形成良性的竞争渠道, 让员工对考核结果的公信力产生信任。要让员工接受绩效考核后所产生的差异, 就必须让员工认同差异产生的原因。绩效考核沟通的主要作用在于让员工知道彼此优劣势的同时, 也接受由此形成的差异化结果, 并强化优点、改善缺点, 进而形成良性的催进作用。这里更重要的是将员工成长中“要我上进”变成“我要上进”, 这样才达到了个人成功与团队成功的双赢甚至多赢局面。

三、绩效考核的具体改进方法

绩效考核是一个动态的考核过程, 在不同的时期内根据战略部署的不同可以适当调整绩效考核的内容, 达到正向激励的目的。目前, 我们办公室的绩效考核已经覆盖了工作的全部, 包括了基础工作、重要工作和创新工作等多方面。下面以基础工作、重要工作和创新工作分别为例进行说明, 实例解释绩效考核的具体做法:

1. 基础工作—6S工作, 分阶段制定不同的绩效考核制度。

为了达到公司申请中航工业铜牌的总体计划安排, 根据办公室的实际情况, 将办公室6S工作分为两个阶段, 第一个阶段是平均水平离标准差距较大或员工间彼此之间的差距较大, 此时采用“末位负责制”, 让处于该项工作末位的员工具体负责此项工作, 监督办公室实施此项工作, 在每月考核时, 奖励前三名, 让排名最后一名负责下个月的此项工作开展。这样达到了双向激励的作用, 让全员参与到该项工作中, 再加上不断总结, 弥补差距, 很快该项工作整体水平就有明显的提高, 并且得到公司主管部门的表扬。第二阶段, 当平均水平达到标准以上, 员工彼此之间差距减小, 此时“排末位负责制”会影响到员工士气与团队团结, 故此时由排名第一的员工负责6S整体工作, 在绩效考核中适当加大对该项工作负责人的奖励力度。

2. 重要工作—“时记录、日看板、周计划”, 细化工作, 保战略落地。

办公室将“时记录、日看板、周计划”与“工作展板”相结合, 工作展板又与每月员工的绩效考核挂钩, 而且此项为考核的重点, 占考核权重的60%。“时记录、日看板、周计划”将部级的综合平衡计分卡中考核指标 (或KPI) 层层分解到处级, 再根据处级的计划落实到每位员工身上, 只有每位员工都能按照自己的计划和安排完成工作任务, 才能支撑处室完成相应的工作任务, 进而保证经理部的任务的完成。所以绩效考核的重点必须向工作任务上倾斜, 个人承接的业务量、工作任务关键程度和任务的完成情况直接决定着其绩效考核的排序。在实际工作中, 采用“工作展板”的形式, 公示每位员工每周工作任务与上周工作完成情况, 让员工了解彼此之间的工作, 周计划公示后员工自身的责任感与职业素质会促使其完成工作并形成任务完成的驱动力。而且员工个人周计划的完成与办公室的工作任务完成“无缝”对接, 为“绩效加分”做“过渡”, 使绩效考核结果有依据。

3. 创新工作——优化办公室工作流程, 使得工作高效、完善。

按照传统的模式, 办公室始终是在做着按部就班的事情, 如能让办公室管理出特色, 适应新的发展要求, 就必须对现有的一些制度等进行完善创新。鉴于此, 在绩效考核中应明确指出, 对办公室业务有优化的思路, 好的做法或者合理化建议, 只要能够被采用, 在当月的绩效考核中必将体现, 根据应用效果, 给予一定的奖励。积极地鼓励员工参与到处室的基础建设和长远发展的过程中, 切实发挥每个人的聪明才智, 培养员工的主人翁意识, 凝聚团队的向心力。

四、绩效考核模式改进后的效果

通过十个月的绩效改进试点工作, 新的绩效考核模式已在办公室内部取得了成效, 员工的责任感、职业素质、团队意识都得到了明显的提升。现就采用新的绩效考核模式前后某些变化对比如下:

企业员工绩效考核制度 篇3

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。

办公室绩效考核制度 篇4

② 全面评价员工的工作表现，为薪资调整、职务变更、人员培训等决策提供依据。

③ 促使各个岗位的工作成果达到预期的目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标的实现。

办公室文员绩效考核事宜

出勤率：按时上下班，不迟到、早退，不无故请假、旷工。

责任心：竭尽所能完成自己份内的工作，能够对自己的行为及后果负责。

积极性：工作中做到热情、主动，对工作任务能有自觉的态度，勇于克服障碍，每天成长一点点、用心付出、让自己更优秀。

纪律性：能够严格遵守公司的各项规章制度。服从上级领导安排。

计划性：每月底对下月的工作内容有明确的目标和具体方向

协调能力：决策过程中具有协调指挥才能，应该熟悉并善于运用各种组织形式,还应该善于用权,能够指挥自如,控制有方,协调人力、物力、财力,以获得最佳效果

学习能力：自学能力强，能迅速接受并应用新知识，对领导交办的新工作能很快通过自学胜任。

成本管控：工作中所涉及到的所有一次性耗材、水、电、能源等成本开支要有意识、有行动的去控制，减少内耗。

工作品质：把自己份内的工作尽力做到完善、完美。以最高的效率完成行政部或部门布置工作。

工作总结：在工作中善于总结自己、一天或者一个周期的工作，从中发现不足，汲取经验，并努力提升自己。

办公室绩效考核制度 篇5

为规范员工居家办公管理，提高工作效率，确保公司各项工作正常运转，特制定本办法。

一、适应范围

因政府部门疫情防控等特殊需要，必须居家的员工。

二、绩效等级和标准

居家员工绩效考核按照四个等级区分：

（一）A级：居家期间，绩效正常发放。

（二）B级：居家期间，每个考勤日扣减**元。

（三）C级：居家期间，每个考勤日扣减***元。

三、考核办法

（一）销售类岗位

按照月度销售任务完成比例核算月绩效工资，累计销售任务达到累计计划任务时补齐绩效工资。

（二）生产岗位

该岗位属于现场生产岗位，且考虑到网络系统安全性无法实现居家办公。一般情况下，该岗位居家员工绩效每个考勤日扣减***元。特殊情况下，如公司安排工作任务的，按照任务完成情况核定绩效等级。

（三）库管岗

按照实际情况区分，一般情况下该岗位居家员工绩效每个考勤日扣减***元。特殊情况下，如公司安排工作任务的，按照任务完成情况核定绩效等级。

（四）服务支撑保障岗位

调度岗、市场岗、行政人力岗、财务岗，按照日报考核（生产岗如有工作安排也须按日考核），考核办法如下：

1.日报。居家员工应每日通过钉钉系统报送当日工作内容及完成情况、未完成原因、需协助工作和明日工作计划，提交直接上级管理者、总经理，并抄报人力资源专员。员工居家隔离应及时报送工作计划，即：如果员工3日接到通知要求4日隔离，需要在3日提交4日的工作计划；如果3日16时前通知3日隔离，员工应该在当日提交当日和4日的工作计划；3日16时后通知隔离，员工只需在3日提交4日工作计划。

2.直接上级管理者负责根据实操经验和管理经营对居家员工的每日工作进行评价，评价等级为A级、B级、C级。人力资源管理部门协助总经理对管理者评价进行审核。

3.评价等级标准：

（1）A级：按照工作计划，员工较好地完成当日工作。员工至少完成一项较难或者工作量大的工作，或者5项常规性工作。

（2）B级：按照工作计划，完成有一定难度或者工作量的工作，或者常规工作内容不少于3项。

（3）C级：按照工作计划，完成常规且耗时较少的工作内容少于3项。

四、绩效工资制作

（一）居家员工的直接管理者，根据考核评价结果填写当月员工居家日考核表（详见附件），并提交人力资源部门审核，总经理审批。

管人员居家隔离时，该表由人力资源在总经理的指导下填写。

（二）人力资源部门根据总经理审批后的员工居家日考核表制作工资。

五、其他

员工绩效考核制度 篇6

康申通陇朝阳（2016）2号

关于员工绩效考核制度（试行）

为客观公正地评价员工的绩效和贡献，更好地激励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与责任意识，提高公司整体效能，体现奖优罚劣的用人原则。特制订《员工绩效考核制度》。

一、考核目的

1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。

2、为公司员工奖惩提供参考依据。

3、作为公司成员提高竞争意识和责任意识的手段。

二、考核范围

1.物流，申通公司主管

2.申通公司包括：1.申通业务经理

2.派件员

3.物流公司包括：1.百世业务经理 2.德邦业务经理3.派件员

4.专车司机

三、管理办法 一．奖励

A．每月全勤奖励50元。

B．申通业务经理每月无投诉，每月罚款（0-200元），奖励200元.C.派件员每收一票货提成2元，（公司客户和自行到店发货除外）D.每月按收入的2%提成交由主管分配。二．惩罚

1.本公司人员必须按时上下班，每月请假不得超过两天，两天以上的按天工资扣除工资（病假扣40%，住院期间工资不扣除），2中午换班吃饭，不得脱岗，否则每次罚款10元。

3.上班期间员工必须穿工作服配工牌，否则每次罚款10元。4.申通，物流主管

A.主抓申通，物流（百世，德邦，专线）公司的日常工作及财务管理（包括临时性工作）。

B.每天必须保证各系统的正常运行，如欠费无法运行的，每次罚款50元。5.申通每月罚款大于300元，公司承担50%，业务经理自行承担50%，客户投诉每次罚款10元。

6.收件费用由公司统一制定，不得自行变动，如有变动，需请示总经理，如有违反每次罚款100元。

7.保证财务每周汇总，每月上报总经理存档，如有虚报瞒报，每次罚款100元。

8.派件员

每天按时派件，签收。如有派错，丢失，延时，投诉，所有罚款自行承担。

9.专车司机

每天按时发车，保证货物的安全送达。如有遗失，损坏自行承担。

以上规定次月结算，在工资中兑现。本办法从2016年9月1号执行。

康县申通快递 陇南朝阳物流

2016．9．1 2016．9．1

浅析如何完善高校绩效考核制度 篇7

一、绩效考核存在的问题

1. 对绩效考核重要性认识不足。

绩效是员工的工作成果, 是员工在工作过程中表现出来的诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等一系列行为特征。对员工绩效进行有效考核, 不仅是激励员工的有效方法, 而且是准确制定人力资源开发规划, 进行晋升决策、薪酬决策等人事决策的重要依据。

高校不同于企业、工厂, 他们的产出 (服务) 量化能力差, 人才培养的好坏, 科学研究的成果, 社会服务的效益周期长短不一, 干好干坏对个人的收入、晋升等影响不明显。对绩效考核重要性认识不足, 或者考核不科学, 容易导致不满情绪、教职工归属感差, 行为短期化, 不注重团队合作以及资源合理配置, 造成单位内部资源浪费, 不利于学校目标实现。

2. 绩效考核主观性大。

目前, 高校的绩效考核内容比较单一, 标准不明确。不同职务, 不同岗位绩效考核区别不大, 考核内容简单, 聘期考核和年终考核流于形式。由于无明确标准, 考核方法相对单调, 再加上个人偏好等心理作用, 导致绩效考核主观性较大, 影响了考核的公正性。例如, 从心里学的角度, 人们对近期发生的事印象比较深刻, 而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效评估时, 评估者往往职重视近期的表现和成绩, 以近期的表现和成绩来代替整个评估期的表现, 出现评估误差。再加上人们的情感效应和领导的某些暗示, 很容易时考核的结果不够科学、公正。这在某种程度上严重挫伤了真正努力工作而又不善于人际关系的员工的积极性, 与绩效考核的目的相差甚远。

3. 绩效考核未与加薪、晋升联系在一起。

在企业, 尤其是业绩优良的企业, 很重视员工的绩效, 对那些出类拔萃, 业绩优良的员工, 采取加薪的形式作为奖励, 这对员工来说, 是很有吸引力的。而且, 员工的工作成绩直接作为员工职务晋升的依据, 员工的工作积极性得到充分发挥。高校的绩效工资改革尚未展开, 目前考核结果与加薪、晋升联系不很紧密, 唯一体现加薪的是对于考核称职以上人员晋升一个职务工资档次, 这种形式的加薪实际上等同于大锅饭。干好干坏一个样, 已影响到教职工工作的积极性。

二、存在问题原因分析

1. 管理理念不够科学。

目前, 高校的管理在理论上仍是传统的以“事”为中心的人事管理, 和与“人”为中心的人力资源管理还有相当距离。人力资源管理是建立在市场经济基础之上, 对人力资源的招聘、录用、考核、培训、晋升、辞退、流动等进行主动的、动态的管理, 主动对人力资源进行开发, 组织不断吐故纳新, 保持活力。绩效考核属于人力资源管理的一个重要组成部分, 高校绩效考核在这种传统的管理理念引导下, 势必影响绩效考核的科学性和可信度。

2. 绩效考核缺乏有效激励机制作支撑。

现代管理学中激励理论的发展和实践, 在世界范围内得到广泛认可, 并成功运用于企业管理中。对于高校, 激励理论同样实用, 并且, 可以根据单位情况建立一套完善的激励机制。美国心理学家威廉.詹姆斯的研究表明:一般情况下, 人们只需发挥20%~30%的能力, 就足以应付自己的工作。但是, 一旦他们的积极性得以充分调动, 他们的能力可以发挥到80%~90%。可见, 激励管理可以有效提高工作效率, 提高服务意识和创新能力。绩效考核是对教职工工作的全面考核, 没有有效的激励措施, 考核只能是流于形式, 走走过场, 不会改变考核的实质。如果建立配套的激励体制, 包括用人机制、工资福利机制、晋升机制等等, 都直接与绩效考核挂钩, 也就是说直接与教职工的工作实绩挂钩, 多劳多得, 多付出多得到, 只有这样, 考核才能是真正意义上的考核, 才能真正激发教职工的工作活力与创新能力, 提高教学质量, 培养更优秀的人才, 出更多的成果, 创良好经济效益和社会效益。

三、完善高校绩效考核制度的基本构想

1. 转变观念, 加强绩效考核培训。

高校的人力资源管理, 在理念上远未实现从传统人事向现代人力资源管理的转变, 因此, 要转变观念, 坚持人事制度改革的规范化、制度化、规范化, 在管理中引进竞争激励机制, 为科学的绩效考核提供沃土, 使考核制度科学化;促进内部的公平性和外部的竞争性, 给教职工带来压力, 造成危机感, 激发他们的斗志和潜能, 全面提升人力资源管理的能力。

对于绩效考核, 要针对性地进行培训学习, 真正让教职工认识考核的重要性, 明确考核的目的, 了解学校的发展目标和自己工作的目标以及考核结果和个人利益、自我发展的关系, 从而改变个人的意愿, 服务大局, 从知识技能, 教学态度、师德修养, 教学方法等方面主动进行改进。

2. 绩效考核应遵循的原则。

(1) 客观公正的原则:这是绩效考核的首要原则。在绩效考核过程中要实事求是, 尽量避免或减少主观因素和感情色彩, 要有较为客观的评价标准, 真实地衡量和反映教职工的工作状况, 使评价的结果客观公正, 有较强的说服力。如果考核不够客观公正, 进而引起教职工之间的矛盾, 影响士气和凝聚力。 (2) 公开原则:在绩效考核时, 应公开考核标准和考核方法, 接受来自人事管理部门的参与与监督, 防止出现暗箱操作。考核结束后应及时将考核结果通知到每一位被考核人员, 使他们了解自己及他人的考核信息。公开原则有助于提高考核的可信度, 也有利于被考核者看清问题和差距, 找到今后努力的目标和方向, 进一步改进工作, 提高自身素质, 同时, 可以增加人力资源管理部门的责任感, 使其不断改进和提高工作质量。 (3) 反馈原则:考核并不是为了考核而考核, 而是要通过考核及时反馈考核结果, 通过反馈, 领导了解教职工的业绩和要求, 肯定成绩和进步, 有的放矢地进行激励和指导, 指出不足和今后努力方向;教职工知道上级领导的评价和期望, 根据要求不断提高。

3. 改善考核办法, 明确考核标准。

高校的绩效考核方法比较单一, 评价标准粗廓, 不能科学公平地评价每个人的表现。因此, 要改善考核方法, 明确考核标准。

绩效考核的内容可包括品德的考评, 工作能力的考评、工作态度的考评和工作业绩的考核, 高校已相继实行全员聘任制, 实行目标管理, 每个岗位有明确的职责、任务。考核时, 被考评者将工作完成情况、出勤情况等与既定标准比较, 对照目标进行评价, 尽量避免掺入主观性和感情色彩。

4. 加强沟通与交流, 确保考核反馈有效性。

反馈, 犹如一面镜子, 让教职工知道自己到底做得怎样, 在同事和领导眼里, 自己到底是怎样一个形象。正如马斯洛需求层次理论所讲的最高层次需求就是自我价值的实现, 每个人都希望得到一个公正的评价, 工作的认可, 满足员工的成就感。因此, 主管领导和教职工之间要加强交流与沟通, 达到考核的教育提高的效果。主管领导可采取面谈形式, 与教职工进行双向沟通, 总结工作, 分析成绩与不足, 建立相互信任的关系, 倾听真实的想法, 建议与意见。通过交流, 改进工作绩效, 提高教职工知识结构, 教学水平和服务意识等等, 从而促进学校整体绩效的提高。

5. 建立与考核结果相关的激励机制。

科学的考核体系的建立, 离不开与之相应的规章制度, 没有配套的激励机制, 再有效的考核也只是纸上谈兵。

高校要完善现有的考核制度, 并建立一套与之相适应的工资福利、职务晋升、奖惩制度等激励机制。通过考核, 对超额完成教学、科研任务的, 给以加薪、福利的提高等物质奖励, 鼓励多劳多得;亦可以加重责任, 授权等形式给予精神奖励;对优秀人才可破格晋升, 不拘一格, 把那些工作业绩优良, 德才兼备的人才选拔出来。反之, 对于完不成任务的, 聘期考核不合格的职工, 可采取转岗、待岗和解聘措施。奖惩分明, 激励得当, 才能创造一个公平做事的环境, 激励教职工不断为个人目标和学校目标贡献力量。

高校绩效考核制度的完善, 是一个长期的过程, 需要不断地实践和改进。只有各方面的共同努力, 加之强有力的执行, 才能真正实现绩效考核的目的, 有效激励教职工, 促进高校的进一步发展。

摘要：人才强国战略实施以来, 高等教育迅猛发展, 绩效考核作为人力资源管理的一个有效手段, 愈来愈受到高校的重视。文章从高校目前绩效考核制度存在的问题入手, 分析了存在问题的原因, 并对进一步完善高校绩效考核制度提出了一些思路。

A市卫生行业绩效考核制度探析 篇8

关键词：卫生行业；绩效考核；问题；对策

一、目前卫生行业绩效考核的现状

国家、省要求专业公共卫生机构、乡镇卫生院和城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位从2009年10月1日起实施绩效工资。为配合绩效工资的实施，A市卫生局制定了《A市市直公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效考核暂行办法》，对象包括市疾控中心、市中心血站等6家公共卫生机构。卫生行业事业单位绩效考核按对象划分，分为上级部门对卫生事业单位的考核，以及单位对职工的考核两类。

二、A市卫生行业绩效考核存在问题

前期的量化测评为A市卫生行业绩效考核积累了不少经验，教育、卫生行业近年为配套绩效工资分配制度改革而开展的绩效考核工作，也在考核内容、形式上作了丰富和发展。但作为统一的制度建设，目前，A市卫生行业绩效考核制度建设仍处于探索阶段，A市卫生行业试行的绩效考核也还存在这样或那样的问题，而大部分的A市卫生行业目前维持的统一指标、统一形式的传统考核模式，也与现代意义上的绩效考核机制存在差距。

（一）尚未确立与单位及岗位职责任务相挂钩的量化绩效考核指标体系

A市大部分卫生行业对不同层级和类别的工作人员采用相同的考核指标，考核内容都以“德、能、勤、绩、廉”笼统概括，理论水平、业务能力、协调能力、创新能力、表达能力、工作数量、工作效率、工作成果等指标没有具体的说明，比较抽象含糊，且不同岗位的指标项目一样，分数权重也一样，不能客观体现不同岗位之间的被考核者的素质能力的差异性，也不能真实准确反映他们完成岗位职责任务的实际效果

（二）采集量化绩效考核指标完成情况的工作量非常庞大

考核等次的确立，是在对被考核人的指标完成情况进行评分的基础上进行的，因此，绩效考核的一个重要过程就是对考核指标完成数据进行收集分析。考核指标定得越抽象、越概括，则数据收集就越主观、越空泛；考核指标定得越具体、越细化，则数据就越客观实在，但工作量也越大，会导致单位或个人疲于应付考核，影响正常工作开展。卫生行业初步建立起以岗位职责任务为基准的考核指标体系，但由于各部门、各岗位职责任务都不同，同一岗位的职责任务也涉及多项量化指标，这些量化指标叠加在一起，就形成庞大的数据量，其采集、保存和定期统计分析的工作量相当大，非投入大量人力和设备不可。

（三）平时考核与年度考核、聘期考核互相脱节

A市卫生局制定的《A市市直公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效考核暂行办法》中，“考核周期原则上每年进行1次”，也未提及到平时考核。聘期考核还没有单位进行过，过去基本上聘期满后只需办理续聘即可。平时考核与年度考核、聘期考核的互相脱节，使考核者对被考核者的评价受“近因效应”影响，只凭年末几周或几个月的表现而做出全年表现的评价，不能全面、客观、真实反映平时工作绩效。

（四）绩效考核结果的实际运用渠道还比较单一

到目前止，A市卫生行业考核结果的实际运用渠道大多数是兑现绩效奖金，职务晋升、评职称也有年度考核合格的要求，但优秀等次并没有体现优势，且有史以来评为不合格的人员几乎为零，故未发现因考核不合格而解聘的个案。这并非现实中的工作人员人人合格，而是众所周知考核机制主观评价和人为因素仍起主要作用，碍于情面，有权审定考核等次的单位领导集体都不轻易作出不合格的评价意见。

三、对改善A市卫生行业绩效考核工作的几点建议

（一）由行业主管部门主导建立科学合理的绩效考核指标

考核指标是对职责任务的细化和量化，注重定性与定量相结合。制定考核指标，要充分发挥卫生行业主管部门的监督指导作用，摆正卫生行业主要提供社会服务的位置，围绕卫生行业提供的社会服务项目多少、水平高低、群众满意度作为岗位绩效的主要衡量指标；同时，承认不同卫生行业内设机构、工作岗位的工作性质、工作内容、工作重点、工作职责的差异性，针对这种差异性进行工作岗位职责任务分析，确定每个岗位的工作职责，制定岗位说明书，并以此为依据建立科学合理的考核指标，确保指标数据收集、分析的科学性、实用性和可操作性。

（二）建立与考核指标及程序相适应的绩效考核评价信息系统

搭建系统的要素主要是：岗位考核项目指标、岗位各指标加减分规则、各指标得分权重、个人、科室及单位的周期得分及排名、考核等次建议等。借助计算机网络技术，信息系统应实现实时绩效记录、在线评议、数据共享和自动统计分析，从而简化绩效考核工作，减少工作量。

（三）建立合理考核周期，将平时绩效考核与年度绩效考核相结合

平时考核是检验考核对象履行岗位职责的日常情况，是年度考核结果的业绩依据。在进行年度考核的时候，参考平时考核结果，避免年度考核中的“因近效应”，从而提高了绩效考核的准确度。

（四）加强绩效考核结果的应用

教师绩效考核制度 篇9

按照《关于下达2008年教育系统绩效考核经费的通知》精神，为了体现多劳多得、优质优酬、鼓励先进、鞭策落后的原则，结合我校原有的目标考核奖、预发奖励等实际情况，特制定绩效工资分配的实施办法，经教职工代表大会讨论，学校领导班子集体研究决定，并报市教育主管部门批准后实施。

一、指导思想

以义务教育学校教职工绩效工资的实施为契机，建立科学规范的小学教师收入分配机制，绩效工资以工作人员的实绩和贡献为依据，坚持多劳多得的原则，适当拉开差距，坚持向一线教师、骨干教师、特别是做出成绩的优秀教师倾斜，充分发挥绩效工资的激励导向作用，同时要妥善处理学校内部各类人员之间的绩效工资分配关系，防止差距过大，努力推进我校教育事业持续健康快速发展。

二、实施对象

我校在编在岗的教职工。

三、分配原则

1、坚持“多劳多得、优质优酬、鼓励先进、鞭策落后”的原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。无绩效考核结果，不予发放绩效工资。

2、坚持“公正、公平、公开”的原则。学校绩效工资考核分配的全过程公开，完全做到公平、公正，接受教师的监督。

3、坚持“差距、倾斜、调节”的原则。学校绩效考核工资分配方案，1

力求科学合理，绩效工资差距不宜过大。

四、发放形式

绩效工资分上半年（1-8月）、下半年（9－12月）两次考核造册，报上级审核后，通过个人工资帐户直接划拨到教师个人工资卡上。

五、考核内容及量化计分办法

（一）绩效考核项目

考核基准分共计1000分，其中考勤100分、工作量300分、教育教学常规300分、教育教学业绩300分。

1、考勤（100分）。主要考核教职工出勤情况。病假3天扣10分、事假1天扣10分、矿工1天扣30分，本项得分扣完为止，不计负分。婚丧嫁娶产等假期按有关规定执行。考核依据为学校考勤记载。

2、工作量（300分）。学校量化出所有岗位周工作量，尽量使教师周工作量均衡，根据课时数确定考核分。

3、教育教学常规（300分）。重在考核备、教、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况。

4、教育教学业绩（300分）。主要考核教师的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。由学校依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考核细则，认真严格搞好考核，并量化为分数，学科教学质量作为一大依据。

（二）绩效工资的分配

教师绩效工资分配以工作绩效考核结果为依据。每位教师工作考核得分相加，得到全校教师工作绩效考核得分总和。全校绩效工资总量除

以全校教职工工作绩效考核得分总和，得到分值，分值乘以教职工工作绩效考核得分即为教职工个人应得的绩效工资额度。计算公式为： 全校绩效补贴总额

——————————— ×教职工个人绩效考核得分＝教职工个人绩效工资额

全校绩效考核得分总和

五、组织领导与监督

1、实施评方案必须在经过职代会或职工全会讨论通过（有半数以上的与会人员到会，且得到到会人员三分之二的多数人员同意。）考评的各项得分必须有原始依据印证。

2、实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要在本校进行公示，公示期限不得少于3天。

绩效考核制度2 篇10

第一章：总 则

第1条 目的：为提升员工工作热情与技能，客观评价员工的工作表现和能力，营造公平、公开、公正的竞争机制，充分调动员工的工作主动性与积极性，激励员工发挥团队精神、挖掘员工潜能，特制定本规则。

第2条 考核范围：适用于本公司月薪制所有职员。

第3条 权责：

3.1人力资源部负责制定公司的绩效/人事考核规则;

3.2公司绩效考核小组负责部门经理的目标达成绩效考核；

3.3各部门主管负责本部门员工的职责/人事考核;

3.4人力资源部负责公司部门经理以下员工(不负责目标管理的员工)的考评审查工作。负责考核结果的统一汇总并归档，做好绩效考核与薪酬体系的链接。

第4条 考核小组人员构成：

组长：总经理助理（考核过程中可以视部门工作情况邀请总经理和相关副总、部门经理共同考核）。

组员：财务部经理、人力资源部经理

第5条 考核频率：

本公司绩效考核为每月一次。

第二章：考核规则

第6条 考核依据

6.1本公司绩效考核是建立在目标管理基础上的考核，对部门经理和主管采用定量目标与定性工作目标考核相结合的方式，对不负责具体目标的职员采用工作考核与人事综合考评相结合的方式。6.2对部门经理的考核主要考核年度目标（分解至每月）达成情况与每月工作完成情况，采用两种表单，即《＊＊部*年＊月份定量目标考核表》和《＊＊部*年＊月份定性目标考核表》；对不负责具体目标的职员考核主要考核职员的工作职责完成情况与综合素质情况，采用两种表单，即《职员工作考评表》和《职员综合考评表》。

第7条 考核表单项目设置：

7.1各部门目标定量考核项目(供参考)

A.技质部

西裤版开发数量

产品质量控制

当月材料成本控制

工艺文件下到生产后的修改次数或延误

费用控制

市场退货和投诉(质量问题造成)

B.工厂

工厂效率（产能）

营销部定单完成结果

定制部定单完成结果

产品质量控制

设备完好率

费用控制

安全事故

批量交期

C.采购部

面料采购达成率

采购单价控制

面料质量控制结果(技质部提供可控质量)

辅料质量控制结果(技质部提供可控质量)

费用控制

滞呆面料数量或金额控制

D.人力资源部

干部离职率（科长及8等职员以上）

招聘完成情况

培训达成情况

工作晤谈数量

费用控制

员工满意度

内部投诉件数(配合方面)

E.开发部

成本核算准确率

系列开发数量

开发系列产品的市场命中率

外协系列产品质量控制(技质部提供数据)

费用控制

F.营销部

新品铺市数量

老品补单数量

销售额或销售数量

费用控制

市场开拓或规范数量

库存控制

终端网络建设数量

客诉处理数量、时间

市场培训完成量

G.财务部

会计各项项目核算时间限定

外部报税统计的时间限定

公司费用控制

本部门费用控制

各项成本核算时间限制

外部呆帐死帐金额

仓库盘点次数和效果

财务培训时间

H.定制部

计划接单量

交货及时率

定制数量

回款

费用控制

客户数量增加

客户投诉率

I．生产计划部

J．总经办

7.2各部门定性考核项目（部门经理）

各部门定性考核项目由各部门根据职责和下月重点工作目标自行制定。部门例行性工作与各部门通用项目不作为工作目标纳入考核表单。但绩效考核小组可以对各部门定性工作通用项目进行检查，对未按规定落实的部门将从考核总分中扣分。扣分标准为根据完成情况每项扣1—5分。

各部门定性工作通用项目有：总经理当月交办的事项；部门横向纵向间的沟通；公司部门经理周例会决议的落实；部门早会落实情况和问题解决；按时按质提交下月目标考核表单；管理上是否有创新提案或方法（加分项）。

7.3其他职员（不负责具体目标的职员）的考核项目见表单，此处不再罗列。第8条 考核表单分数配比

8.1对部门经理的考核表单具体配分如下：

考核分数=目标定量考核分数+月工作计划定性考核分数

各部门月目标定量考核分数和月工作计划定性考核分数的配比:

月目标定量考核分数 月工作计划定性考核分数

A: 行政部 30分 70分

B: 技质部 60分 40分

C: 采购部 60分 40分

D: 人力资源部 30分 70分

E: 开发部 60分 40分

F: 营销部 70分 30分

G: 财务部 40分 60分

H: 订制部 60分 40分

I: 生产部 60分 40分

8.2非目标管理职员的考核表单分数配比为：

考核分数=《职员工作考评表》得分+《综合考评表》得分。

具体所占分值为：《职员工作考评表》60分；《职员综合考评表》40分。

第9条 考核结果

9.1月绩效考核结果等级划分

公司绩效考核采用打分形式，最终归结八等：A等，B等，C等，D等，E等，F等，H等八类。

考核分数与等级的对应关系如下：

A=95分（含95分）以上

B=-91分-94分（含91分）

C=88分-90分（含88分）

D=85分-87分(含85分)

E=82分-84分(含82分)

F=77分-81分(含77分)

G=72分-76分(含72分)

H=71分以下(含71分)

9.2绩效考核的结果与月绩效奖金的对应关系

月考核获得不同的等级, 将获得不同的激励，考核结果与绩效奖金的对应如下：

A等可获得当月120%的绩效奖励

B等可获得当月110%的绩效奖励

等，GC等可获得当月100%的绩效奖励

D等可获得当月90%的绩效奖励

E等可获得当月80%的绩效奖励

F等可获得当月70%的绩效奖励

G等可获得当月50%的绩效奖励

H等可获得当月40%的绩效奖励 第10条 考核时间要求：

10.1部门经理目标考核表单：

每月25日前各部门完成次月部门两项考核表的初步修订；

25日至27日与部属沟通、初步制订和主管审核，27日18时前报总经办；

27日至29日总经办和绩效考核小组将完成两项考核表的修改与审定，29日18时前返还各部门最终修订；

30日将各部门将最终修订后的两项考核表提交总经办，总经理签核后备案。

每月15日前各部门完成本部门上月目标达成情况自评，并交主管和财务审核完成情况。

每月20日前各部门应完成上月部门两项考核表的配套资料准备，绩效考核小组20日（如遇特殊情况可提前或顺延）组织对各部门上月目标达成情况进行考核。

每月25日前人力资源部负责提交各部门绩效考核报告，并将考核结果统计备案。

10.2非目标管理职员考核表单：

各部门在每月28日前完成所属职员次月的考核表单内容的初定并完成与下属沟通、签字确认；

每月15日前完成对下属职员上月工作完成情况与综合素质表现的考核并完成与下属的沟通、签字确认，15日18时前交人力资源部；

每月20日前人力资源部完成对公司职员上月考核情况的审查、异议沟通与处理、统计、备案。

第11条 定性表单项目设置要求： 定性表单的项目设置应注意以下事项：

11.1凡是日常必须执行的项目, 不要列入月工作计划中。如：

[1]“上下班员工交通安全的宣贯和维持”。宣贯是培训的内容；维持是日常必须作的分内工作。宣贯和培训的目的是确保无交通事故，可以改为量化的目标“全月无任何交通事故发生”来衡量。

[2]“食堂卫生与伙食的监督检查”。监督检查是经常作的工作，其工作质量可以透过员工对食堂的满意度来体现。

[3]“办公室人员的考核与纪律监督”。列入工作计划毫无意义。

[4]“制定下月份工作计划”或“完成下属的月考核“不能列入考核项目，这本是日常必须做的事项。

11.2月工作计划的各个项目，应有明确的数量或时间界定，无法用数量和时间界定的不应列入。如：

[1]“加强员工思想教育”应改为“每月与员工晤谈不少于10人次”。

[2]“通讯报道组指导写稿”无法考核认定，可以改为“出一期墙报”或“几日前为写几份报道”。

11.3月工作计划的各个项目达成结果，应有明确的规定和描述，以便考核进行参照。如：

[1]“附近节日期间附近店堂的布置”，到底布置到什么内容？布置到什么程度？本月计划几号前完成？这些应在月计划内的“达成基准”栏内说明清楚。

[2]“严格审核财务收支票据”，用什么方法审查？审查到什么程度？

[3]“继续对帐、催收余款”催那几家款？催回多少？

第12条 评分要求

12.1考核主管定性、定量目标的, 要根据工作的完成程度、完成量、完成质量、完成时间来综合考虑给自己部门打分，不能单凭完成、或数量达到标准即得满分。也不能简单按当月达成多少, 给多少相应配分的计算方式。定性工作评分要重在完成质量与效果，而不是某件事有没有做。而定量目标的得分指标也应先行规定。如：生产部目标产能为人均每小时0.75条，那么达成0.75条/小时/人，可以按100％计分，若未达成，应事先规定：低于0.7高于0.65得80％，低于0.65高于0.6得分70％，低于0.6高于0.55得分60％，低于0.55得50％、40％或零分（本举例为假设，具体应按实际操作）。

12.2考核主管定量和定性目标，凡因主观原因或横纵向沟通不良造成工作未完成的情况下，未完成项目不得给分，相关部门扣除相应分数。凡确实完全因客观原导致工作未完成的，按该项工作目标所占分数的50％计算。

12.3有时间限制的，无正当理由延误的，每天扣该项目1分。特别重要不得延误的事项，根据事件的重要性和给公司带来的损失情况，由绩效考核小组另行扣分。

第13条 考核方式

13.1对部门经理的以目标管理为导向的绩效考核，一般采取三级考核。先由被考核人自评，然后主管考核评分，而后由考核小组组织考核。考核小组考核为最终考核。

13.2一般管理人员和职员的考核按三级考核程序。考核分为职责工作考核和态度综合类考核两类。职责考核按职位说明书的工作事项，由直接主管制定、配分和考核，综合类除考勤外，均由直接主管负责考核。一般也分为自评、主管考核、上级审批等程序。人力资源部负责复核和异议处理、统计等工作。第四章 附则

第14条 副总经理的绩效奖金按分管部门绩效考核的平均分值计算。总经理的绩效奖金按全公司各部门绩效考核的平均分值计算。

第15条职员若对绩效考核结果有任何的疑义，均有权向绩效考核小组或人力资源部反映。绩效考核小组或人力资源部在接到职员投诉后，将按程序给予调查澄清。

第16条 本规定的解释权归人力资源部。

绩效考核补充要求(2003年)

一、总则

本公司绩效考核是建立在目标管理基础上的考核，对部门经理和主管采用定量目标与定性工作目标考核相结合的方式，对普通职员采用工作考核与人事综合考评相结合的方式。本公司绩效考核基本规则已另有文件规定，本要求为《绩效考核制度》的补充。

二、表单规范与填写要求：

1、表单规范：

部门经理考核使用的表单为《**部*年*月份定量目标考核表》和《**部*年*月份定性目标考核表》。表单格式一律按本要求统一格式，各部门不得任意修改和变动。职员考核的表单按《绩效考核制度》规范统一的格式不变，具体考核项目各部门按职位不同、工作内容不同自行设定。

2、表单填写要求

a科目设置：无论定量或定性表格，部门在科目设置时应充分考虑工作的重要性与必要性。尽可能全面地反映本部门当月主要工作目标内容。但是，考核表应反映的不是流水帐，而是每月的主要工作项目。所以在科目设置时应把握重点，抓住关键工作。要杜绝为了填写表单而拼凑工作项目的行为。

b配分要求：各部门要依据部门实际工作情况进行配分。不必故意将配分复杂化（如定性31、8分、定量68、2分的配分方式），配分要求科学合理，部门经理考核表单的配分应事先征得主管副总的审核，或经目标管理推行小组评价后决定。每张表单的小项目配分，应按工作占全月的工作比重、该工作对公司影响程度、工作开展与控制的难易程度来全面衡量。原则上工作量小、较易达成的项目少配分，一些需投入较大工作量、体现工作责任心、完成难度高的项目要多配分。

三、自评要求：

自评的标准：自评分应尽可能客观真实，严格要求自己。要根据工作的完成程度、完成量、完成质量、完成时间来综合考虑给自己部门打分，不能单凭完成、或数量达到标准即得满分。凡因主观原因造成工作未完成的情况下，未完成项目不得给分。

四、财务审核要求：

鉴于有关部门的数据是公司下步决策的基础，公司要求各部门目标达成的数据必须真实有效。财务部对各部门的目标达成的具体数据真实、准确负责。各部门在完成自评后，应将《**部*年*月份定量目标考核表》交财务审核。财务部必须在财务准确数据完成后及时对部门目标进行审核。审核应本着对公司负责、对职能部门负责的态度进行，不能签字了事。财务部必须对审核后的数据负完全责任。

五、主管评价要求：

主管副总对所辖部门的目标达成情况和工作完成情况负责。因此各部门两项考核表在月底全部工作完成并自评和财务审核后交主管副总评价。主管副总应及时对所辖部门的目标达成和工作完成情况进行严格审核，对部门自评分有权根据实际情况增减，并签字确认以示对审核负责。

六、最终评分要求：

最终评分由目标管理推行小组负责。评分依据为：

1、对照年度目标和当月修正目标，部门两项考核表内容完成情况（定量部分以财务审核数据为准）；

2、部门自评分和主管副总评分情况。目标管理推行小组必须以公正、严格、认真、负责的态度对所有部门进行审评。最终评分以两项考核表单为依据，各部门必须提供相关辅助材料和图表加以详细说明。尤其是对未完成项目，部门应据实说明原因，以便于目标考核推行小组充分考虑主客观因素给予公平、公正地打分。

七、与薪酬体系链接要求：

人力资源部负责将最终考核结果记录保存并与薪酬体系进行链接。考核结果一经目标管理推行小组确定，除经董事会研究决定以外，任何人不得更改。人力资源部依据目标管理推行小组的考核结果将各部门经理考核最终得分按《绩效考核制度》标准定出A、B、C、D、E、F、G、H等，并计算出该部门经理当月应得绩效工资，呈报总经理审批后交财务部做薪资核算和发放。（具体绩效薪资发放办法公司另行规定）。

八、绩效考核时间要求：

具体时间要求《绩效考核制度》，未按时间要求完成的部门，每延误一天扣该部门主管绩效考核总分的2分（最高扣分10分）。如到公司绩效考核小组组织对该部门考核时，部门考核表单仍未自评、未审核者，扣该部门主管绩效考核总分10分。

科长以下级职员考核附则

1.目的：为指导各部门对所属职员进行有效公正的考核，特制定本附则。本附则为《绩效考核制度》的补充，绩效考核基本原则见《绩效考核制度》。

2.范围：适用于本公司科长以下级（含科长）的管理位职员。

3.职责：

3.1部门主管是本部门科长的主考人。科长是科长级以下（不含科长长级）的主考人。

3.2主管副总经理（或总经理）是科长级职员的考核审批人。部门主管是科长级以下（不含科长级）的考核审批人。

3.3人力资源部负责组织公司的考核工作，制订规则，复核部门考核结果，调查处理考核中发生的争议，统计汇总最终公布考核结果。财务部负责根据人力资源部提供的考核结果与薪资的链接。

4．工作考评表给分基本标准

（1）达成标准是百分比的，如“统计错误≤3%”，错误率每增加10%（即统计错误=3.3%），扣原配分的10%，依次类推。

（2）达成标准是具体时间要求的，如“销售报表要求每天上午9：00前报部门主管”，任何一天不按规定的时间上报，或漏填、误填、随意涂改，每发生一次，扣原配分的30%，发生两次，扣原配分的60%，发生三次，该项配分为零。如“15日完成武汉片区上月库存统计并报送”，若延误一天，扣原配分的30%，延误两天，扣原配分的60%，延误三天以上，该项配分为零.（3）参加公司组织培训项目，若培训考试≥60分，给该项目的所有配分，若该项目考试不合格，该项目为零分。

（4）考核项目无法量化的，按达成度由主管决定给分，达成多少给多少分，不做硬性规定。如达成60%，就给60%的原配分。

（5）财务人员工资算错，每发生1件，扣原配分的5%。

（6）发生严重的工作失误，如样品丢失，扣该项所有的原配分。

5.请假超过10天（含10天）的职员，不参加当月的考核，产假期不参加当月的考核，直接按E等计算。

6.综合性的态度考核（综合考评表）由主管根据日常工作中考查情况进行考评。主管应本着慎重、公平、激励的原则给分。

7.考核出现问题后的处罚

（1）若主管不认真核对数据或随意给分配分，经高层主管或人事部门发现，当月扣该主管3分。

（2）若主管发现下属某项目考核得分严重达不到标准，但未督促其采取纠正或预防措施的，经高层主管或人事部门发现，当月扣该主管2分。

（3）若主管未公正给分，造成员工异议，经高层主管或人事部门核查确实的，扣当月该主管10分。

8.本附则的解释权归人力资源部。

本附则自2003年5月1日起作为《绩效考核制度》附件正式运行。