公司档案管理实施细则

公司档案管理实施细则（精选7篇）

公司档案管理实施细则 篇1

关于印发《******有限公司

公务用车管理实施细则（试行）》的通知

公司所属各单位：

为深入规范和推进公务用车精细化管理，根据《***有限公司公务用车管理实施细则》（***办[***]***号）等相关规定，经公司研究，特制定了《******有限公司公务用车管理实施细则（试行）》（以下简称：实施细则），现印发给你们，请严格遵照执行。公司原《关于印发<******有限公司载人机动车辆使用管理办法>的通知》（***物„20**‟**号）文件同时废止。

附件： 1.***公务用车购置计划审批表

2.***公务用车情况统计表

3.***公务用车变动表

4.***公务用车购置审批单

5.***局***公务用车配备使用审批单

6.***局***公务用车交接验收单

7.***局***公务用车租赁审批单

8.***局***公务用车派车单

9.***局***公务用车月报表

10.***局***公务用车维修申请单

11.***局***公务用车月使用费用说明

******有限公司

年 月 日

******有限公司

公务用车管理实施细则（试行）

第一章 总 则

第一条 为规范公司机关及所属各单位公务用车管理，依据《***有限公司公务用车实施细则》（***办[***]***号）等有关 — 2 —

规定，结合公司实际，特制定本实施细则。

第二条 本实施细则所称公务用车包括公司机关及所属各单位负责人公务用车、一般公务用车（含对外接待公务用车）、工程指挥车等。

第三条 公务用车管理实行预算控制、编制控制、标准控制，坚持分级管理、全面覆盖的原则，严格按制度和程序管理。管理的重点主要是车辆的配备、运行管理和处置。公务用车配备是指车辆的购置（租赁）、更新、调配；运行管理是指车辆的保养、维修、日常使用、安全及费用等管理；处置是指车辆的报废、变价出售等。

第二章 管理部门与职责

第四条 公司公务用车管理主责部门是公司行政办公室；公司所属各单位公务用车管理的主责部门是综合办公室。

第五条 公司行政办公室的管理职责是：

一、根据有关车辆管理的法律、政策和规章制度，制定公司有关公务用车相关管理制度，并组织落实。

二、核定本单位的公务用车数量指标和配置标准及公务用车购置计划。

三、按照集团公司核定的数量指标和配置标准，建立本单位公务用车购置专项预算，提出公务用车购置计划（见附件1）。

四、制定每车辆使用综合预算。

五、通过招标采购，实行公务用车的定点保养和维修。

六、管理公务用车驾驶人员，对公务用车驾驶人员的岗位调整向公司主管领导提出建议。

七、统一管理和调度本单位（机关）公务用车，办理公司所属各单位之间车辆交接手续；建立公务用车管理台账，并按规定及时填写业务报表上报集团公司（见附件2-4）。

八、依据商业保险集中管理规定，办理公务用车保险。

九、按照当地公安交通管理机关的要求，统筹安排公司公务用车的年、季、月审验事项。

十、结合实际情况，办理车辆交接手续。

十一、牵头处置符合更新标准的公务用车。

十二、协助公司安质部门对驾驶人员进行安全教育、培训和考核，参与公司发生的公务用车交通事故的调查处理。

十三、对公司所属各单位的公务用车管理进行监督检查。

十四、处理与公务用车有关的其他事务。

第六条 公司所属各单位综合办公室的管理职责是：

一、根据公司公务用车管理实施细则，制定本单位的公务用车落实细则，并负责组织落实；制定本单位每车辆使用预算。

二、通过招标采购，实行公务用车的统一定点保养和维修。

三、建立公务用车管理台账，统一管理和调度项目部公务用车。

四、及时向公司行政办公室报告车辆管理情况。

五、处理与公务用车有关的其他事务。

第三章 配备标准

第七条 根据统一要求，结合公司实际，特制定以下车辆配备数量标准：

一、公司机关公务用车配备数量，严格执行《***有限公司公务用车实施细则》（***办[***]240号）第三章第七条相关要求执行。

二、公司所属各单位（在建自完项目部）车辆配备标准： 1.工程价值在5000万元及以下项目且职工人数在20人以内的，至多可配置1台15万元以下的公务用车；

2.工程价值在5000～20000万元的且职工人数在20-40人（含40人）的项目，至多可配置2台15万元以下的公务用车；

3.工程价值在20000～50000万元的且职工人数40-60人的（含60人），至多可配置1台25万元以下的车辆,2台15万元以下的公务用车；

4.工程价值在50000～80000万元的且职工人数在60-80人的（含80人），至多可配备1台50万元以下，3台15万元以下的公务用车；

5.工程价值在80000万元以上的且职工人数在80-100人的（含100人），至多可配备1台50万元以下，4台15万元以下的公务用车；

三、公司联合施工项目原则上不配备车辆（特殊情况除外）。第八条 公司机关及所属各单位正、副职领导一律不得配备固定公务用车，采取统一调度等方式保障公务活动用车。

第九条 一般公务用车排气量控制在2.0升（含）以下、购车价格（不含车辆购置税）控制在25万元以内（越野车、商务车等除外）。

第四章 车辆配备

第十条 车辆配备使用执行以下工作流程：

一、公司行政办公室每年1月1日前，根据公司生产经营需要，结合配置标准提出本公务用车购置计划，填报公务用车购置计划审批表，购置计划经公司董事会审批后，报集团公司批准。

二、公司所属各单位的车辆配备使用，新开项目需在组建15日内（在建自完项目部需提前7-15日），向公司行政办公室提出公务用车配备使用审批单（附件5）。由公司行政办公室结合公司公务用车综合情况，并根据工程特点、工程规模等，以“统筹调拨优先”为原则，拟定配备建议方案，报公司行政办公室分管领导或总经理审批，然后依据审批结果进行配备（调拨或购置）。

三、公务用车在正式调配时，应由公司行政办公室、车辆需求单位共同对车辆性能进行鉴定，填写书面公务用车交接验收单 — 6 —

（附件6），同时报公司财务管理部进行备案。

四、采购公务用车应遵循“国产为主、节能环保、经济安全、大方实用”的原则，购车价款不得突破计划，并在正规市场进行交易；不得私自改变经批准指定的购置车型，不得用公款以私人名义购车，也不得以租代买。

第十一条 公司所属各单位不得长期租赁公务用车。在公司公务用车内部不能满足现场用车的前提下，项目部现场确因工作需要，需临时租赁公务用车的，但租期不得超过6个月。车辆租赁需由项目部综合办公室报项目经理、公司项目主管领导审核，并经公司总经理批准后方可实施（附件7）。在车辆正式租赁前，须报公司行政办公室备案。公司所属各单位一律不得租用超标准车辆；禁止租用公司各级领导、内部员工及亲属车辆。

第十二条 不准超数量、超标准购置车辆。公司发生非政策性亏损或者被托管、重组脱困，以及拖欠职工工资、社会保险费用期间，不得购置（租赁）、更新公务用车。

第十三条 公务用车使用年限超过8年且行驶里程超过20万公里的，可以更新；达到更新条件仍能正常使用的，应当继续使用。虽未达到更新条件，但确实不能满足使用要求的，可以置换新车。更新和置换均应经上级单位审批方可实施。

第五章 日常使用管理

第十四条 公司行政办公室及所属各单位综合办公室负责

公务用车的日常使用管理，建立公务用车申请和派车登记制度（附件8），建立公务用车管理台帐和车辆档案。

第十五条 办公室本着内外有别、先急后缓、合理调配的原则，统一调度车辆。办公室车辆管理人员应根据出、入库时间做好车辆使用记录。

第十六条 公司所属各单位应严格控制长途出车，除特殊情况外，长途出差能乘火车到达目的地的，原则上不安排汽 车。

第十七条 严禁公车私用；严禁私自将车辆外借使用，确因工作需要外借的，须由本单位司机驾驶。

第十八条 公司各公务用车使用单位应建立本单位的车辆使用管理办法，执行公车用车派车制度，并认真做好使用记录和各种费用的统计工作，车辆运转、日常保养、维护情况应及时、真实的填写到设备运转记录里。

第十九条 各公务用车使用单位综合办公室须于每月26-28日，将车辆当月运转保养记录、运行公里数据等汇总后报公司行政办公室（见附件9）。

第六章 车辆维修、保养及交接

第二十条 公司及所属各单位原则上应通过招议标方式确定公务用车维修点，实行公务用车的统一定点保养和维修。

第二十一条 所有公务用车实行专人负责制，由办公室指定专职司机负责所管车辆的日常维护、保养和安全状况检查等日常 — 8 —

管理工作，以确保无故障隐患，性能完好。日常保养按车辆保养手册和保养计划定期进行。司机要认真做好设备运转记录，有故障及时检修。

第二十二条 车辆的维修由本车司机填写公务用车维修申请单，经办公室负责人或主管领导同意后方可进行。大、中修理由办公室负责人、物资设备部（物机部）管理人员、车辆主管人员和司机共同确定修理范围、更换零部件、技术要求和修理后技术标准。本车司机负责修理过程的监控、修理后的试车验收，逐项核对并确认无误后方可在维修清单上签字。扩大修理范围，必须由办公室负责人同意后方可进行。大、中修车辆应如实记入车辆技术档案。

第二十三条 公司所属各单位公务用车的发动机、变速箱、前后桥、方向机总成解体维修或更换价值超过2000元的配件时，需填写公务用车维修申请单（见附件10），应报公司行政办公室审核。正常的车辆大修由公司统一安排，指定维修地点，费用使用公司预提的设备大修费。车辆大修前和大修后，应由公司行政办公室和物资设备部对车况进行鉴定，并填写大修验收记录，达到要求后方可列销费用。对于较远地区项目部使用的公务用车，需要在当地大修的，使用单位应将车辆状况、车辆大修所需更换的主要配件、费用报公司办公室审批后方可进行维修。

第二十四条 各单位使用完毕退回公司的车辆，应保证车辆性能完好。车辆交接前，应由公司行政办公室、使用单位共同指

定汽车修理厂，对车辆进行鉴定；同时查验车辆证件是否齐全、车辆是否存在违章等。若车辆因保养不善或发生事故造成车辆外观破损、性能下降或存在故障、交通违章等，应由使用单位及时对车辆进行维修、保养、缴纳违章罚款并承担相关费用，然后再办理车辆交接手续。车辆维修、保养期间使用费正常计算。车辆在维修、保养时，应与维修单位签订协议，明确质保期限。

第二十五条 若各单位车辆使用完毕退回公司时，因使用单位原因在7个工作日内，不能按上一条规定办理交验手续，视同使用单位默认对车辆维修、保养所发生的费用。

第二十六条 长途运行车辆在行驶途中出现故障需要修理时，司机必须向办公室报告故障情况，经同意后方可进行修理，更换的部件必须带回交验。

第七章 车辆的处置

第二十七条 车辆的处置是指车辆的报废、变价出售等。公务用车符合以下条件之一的，可申请处置：

一、使用年限超过8年且行驶里程超过20万公里的，车型老旧、无配件来源的，经修理调整仍达不到国家对机动车运行安全技术条件要求的；

二、因各种原因造成车辆严重损坏或技术状况低劣，无法修复的和经修理调整仍达不到国家排放废气标准规定的；

三、因其他原因，经权威部门鉴定确须报废的。

第二十八条 公务用车处置时，应当持国家认定的专业部门评估报告到地方车管部门车辆交易市场，通过拍卖或协议转让等方式办理；处置收入应及时上缴本单位财务部门，并报相关部门备案。

第二十九条 公司成立以物资设备分管领导任组长，以物资设备部、财务部、纪委监察部、法律事务部、行政办公室等部门为成员的公务用车处置小组。公务用车处置由行政办公室拟订处置方案，公务用车管理小组共同审核确定，经公司总经理批准后实施。

第八章 费用管理

第三十条 公司各级办公室应根据车辆维修、保险、停车过路、油料、年检及车船税等费用，制定每车辆使用综合预算。

第三十一条 公司各级办公室应建立车辆维修和运行台帐，详细记录修理日期、修换零部件名称、接车验收及费用情况，对照预算进行费用核算，在保证车辆安全行驶的前提下降低保养和维修费用。保养和维修费用不得以货币化方式发给个人。

第三十二条 燃油应采用集中采购、统一办理加油卡的方式进行管理。

第三十三条 所有车辆费用应及时记录、及时核对，并经部门负责人审核后及时报销。所有车辆费用必须有包括司机、主管人员在内2人以上签认，方可作为结算和报销的依据。没有预算

或未经办公室负责人同意不予报销和结算。

第三十四条 公务用车使用费实行单车核算，严格按照预算标准报销，不得向所属和相关单位转嫁单位负责人公务用车购置、运行等费用。

第三十五条 公司公务用车实行有偿使用，车辆使用费用按月收取，使用单位以转账等形式汇入公司账户内。

第三十六条 车辆租费由折旧摊销费、预提大修费、各种规费（车船使用税、强制保险费等）、商业保险费和管理费组成（见附件11）。

第三十七条 车辆保险购买由公司行政办公室统一进行办理，并承担费用。车辆审验由车辆使用单位负责办理，并承担费用。

第三十八条 车辆日常保养、维修费用、燃油费、过路过桥费、轮胎更新费、违章事故处理费等，由车辆使用单位承担，车辆大修费用在公司收取的使用费中列支。

第九章 车辆安全管理

第三十九条 驾驶员必须严格执行交通法规和公司规章制度，认真做好车辆的保养、维护和检查，确保车辆安全运行。

第四十条 驾驶员应积极参加业务培训和学习，做好车辆年检及驾驶员审验，年审不合格的驾驶员不得驾驶车辆。驾驶员应严格遵守交通规则。严禁酒后驾驶、疲劳驾驶、超速驾驶，拒绝驾驶带病车辆执行公务，长途出车，必须将车辆停放在有人 — 12 —

看守的停车场过夜。

第四十一条 凡因违反交通规则而受到的处罚由驾驶员自行负担；因违章驾驶或未经许可将车辆借给他人使用而发生交通事故的，由驾驶员负全部经济责任和行政处罚责任；在正常执行公务过程中发生交通事故，将依据交警部门对事故的责任认定，根据司机责任大小按照公司有关规定，对事故进行分析并对责任人进行处罚。

第四十二条 因对车辆保养不善或操作不当等原因造成的机械故障和经济损失，将根据损失数额按公司相关规定对其责任人进行处罚。

第四十三条 严格重大事项报告制度，严肃事故处理。如果车辆发生事故，项目部要及时按照有关要求报告公司相关领导和部门，并按照“四不放过”原则严格对事故进行认真分析处理，追究事故责任人员责任，同时制定防范措施，确保不发生类似事故。

第四十四条 若车辆发生交通事故，使用单位应按保险公司规定及时通知保险公司，并办理索赔事宜。

第十章 监督管理

第四十五条 公司所属各单位要按照本管理细则规定，认真履行对本单位公务用车的管理、监督职责。公司行政办公室每年将不定期对各单位公务用车管理情况进行督导检查，对于未按上

述要求管理的单位予以通报批评，并处于500—2000元罚款。

第四十六条 公司所属各单位应将公务用车专项预算及执行情况纳入厂务公开范围，接受职工民主监督。

第四十七条 对未经批准超预算、超编制、超标准配备公务用车的，公司将按照有关规定收缴违规车辆，并按照公司督查督办工作实施制度等相关规定，对相关责任人进行问责。

第十一章 附 则

抄送：公司机关各部（室）。

******有限公司办公室 ***年***月***日印发

第四十八条 本实施细则自发布之日起执行，由公司行政办公室负责解释。

公司档案管理实施细则 篇2

关键词：档案管理,实施,应用,措施

档案工作是企业管理的重要组成部分。随着信息技术的发展, 原有的档案系统在管理和应用等方面存在着诸多问题。例如档案借阅只限于纸质文件, 数字化程度很低;档案检索效率不高, 检索结果质量不佳;档案管理人员综合素质不高等。这些问题制约了企业的档案管理, 无法满足企业长远发展的需要。因此建立一个统一、规范、完备的档案管理系统是必须之举。档案管理系统是中石油统一推广的档案管理平台。通过该系统能够实现公司档案管理的规范化、数字化, 促进公司档案管理水平的提升。

1 系统简介

档案管理系统是由整合收集、科学保管和开发利用3个方面构成, 实现了档案业务的收集、整理、保管、鉴定、检索和利用等功能。公司现有包含文书类、会计类、建设项目类、设备类等全部历史档案将全部电子化进入系统。实现了电子档案和实体档案的双轨管理。用户根据自身的权限登录系统, 即可实时浏览检索其所需的电子档案, 改变了以往只能借阅实体档案的限制, 实现了对档案内容的整合和利用, 真正实现了档案的数字化。

2 系统实施和应用

2.1 数据整理

基础数据整理。按照统一要求, 档案部门对本单位组织机构、用户权限、操作流程及业务数据等基础数据进行收集整理。信息部门配合档案部门把用户信息和组织机构导入到系统环境中。

历史数据整理。信息部门协助档案部门把历史数据从旧系统中导出并整理成样例表的格式。档案部门根据档案管理规范, 按要求对档案进行数据整理, 对于有错误或不规范的内容进行修改, 并按照类别进行分类梳理, 确保档案迁移和数字化的质量。

2.2 系统配置

信息部门把用户信息和组织机构导入到系统环境中。两个部门共同检查确认用户权限和单位设置。档案部门设置好系统流程、档案类型、著录项等项目。信息部门再配置电子公文系统与档案系统接口。经过测试, 系统实现了中油电子公文系统内已办结公文自动流转至档案系统, 再由档案管理人员操作后, 实现了档案的借阅, 系统具备了上线条件。

2.3 系统培训

公司积极做好系统推广工作, 派人参加关键用户培训班。关键用户学成后, 对档案部门管理人员进行了包括系统功能、系统管理、应用管理及系统操作等方面的培训, 使档案管理人员熟悉系统的使用。针对下属各单位的档案最终用户也对其进行包括制度在内的系统操作培训。

2.4 数据迁移

数据迁移前, 按照谁产生谁定密的原则由原归档部门进行定密。定密后再进行数据迁移。历史数据迁移是系统应用的基础, 是一项非常繁重而绵长的工作, 不是一蹴而就的, 需要分期、分批、有序进行。

2.5 应用中存在的问题

目前, 档案管理系统已在公司内部得到广泛应用, 成为企业管理的重要系统之一。但是在档案管理和应用方面还存在一些不足, 主要体现在下属单位档案收集整理不及时;缺少既懂档案业务又熟悉信息技术的骨干;档案的数字化进度缓慢;已办结电子公文自动流转至档案系统, 有时存在数据不畅等问题。这些问题制约了档案系统的应用, 因此如何改善成为档案管理人员的重要工作。

3 档案管理的几个改善措施

3.1 建立健全公司内部档案制度, 规范档案管理

按照中石油统一的档案管理标准, 结合本单位实际情况, 建立健全企业内部档案制度, 完善档案管理业务流程和技术规范, 细化档案工作的各个环节和步骤, 同时划清各类管理人员的职责, 使各项工作做到有章可循, 促进了档案管理工作的规范化、制度化, 确保了档案工作的及时、准确和完整。公司下属单位的档案管理人员按照公司要求及时做好档案的收集整理和归档, 避免材料遗失。公司档案部门的管理人员, 则严格按照统一的档案规范, 做好实体和电子档案的收集、整理等工作。

3.2 加强系统安全的监管和维护, 做好信息安全

档案是企业最重要的材料之一, 反映了企业不同时期的生产经营和管理情况, 因此保证档案数据的安全是重中之重。档案管理系统在设计和开发时就做好了系统内安全防护, 档案数据在系统内的安全由总部统一部署和保证。各下属单位在使用档案系统过程中, 也要注意信息安全和保密。

(1) 配备专用计算机, 通过专网保障数据的安全运行。用作档案管理的计算机应专机专用, 专人管理。禁止该机器上互联网或安装其他非涉密信息系统。定期做好操作系统的优化和升级, 经常清除系统垃圾, 清除恶意软件。安装可靠的防火墙、防病毒软件。严格U盘使用制度, 关闭无用的端口。系统账户、口令的设置必须符合规范。切断一切与计算机有关的风险因素, 通过中油内部网和统一的身份认证平台登录系统, 就可以确保数据的应用安全。

(2) 强化意识, 加强系统用户的监管力度。随着档案管理系统的逐步深化应用, 系统用户将大幅增加, 系统安全运行的风险将加大。只有通过制度约束, 加强对系统用户的监管, 才能防患于未然, 确保系统的安全、可靠。强化表单管理, 细化用户权限表单内容。公司属各单位用户权限变更, 由各单位领导做好把关工作。档案管理人员收到用户服务申请表时, 做好用户信息核对和审批, 必要时可进行电话核对, 确保系统中用户信息和权限的真实有效。下属各单位还要明确档案工作的职责分工, 由专人负责, 明晰档案的各项制度和规范。禁止多人使用同一用户名和密码登录, 禁止使用他人用户名和密码进行系统操作。

3.3 建立健全应急机制, 提高处置突发事件的能力

结合档案工作特点, 建立健全应急机制。制订符合客观实际又具有操作性的应急预案, 预防突发性事件的发生, 做好应对突发事件引起危害的应急措施准备。规范应急管理机构, 加强应急队伍建设。明确职责, 确保发生突发事件时, 能够有效组织、快速反应共同应对和处置。档案管理员更要提高自身的业务水平, 特别是负责借阅的工作人员要十分熟悉馆藏, 保证在不利用计算机检索的情形下, 找到用户所需档案。同时对档案管理人员开展应急培训和演练, 保证其在面对突发事件时, 能够快速反应、有效控制和妥善处理, 提高处置突发事件的能力。

4 结语

档案管理系统在该公司已上线运行一年多的时间, 目前系统运行平稳有序, 取得良好的效果。档案工作人员还应充分利用系统功能, 完善档案信息化基础设施, 加大档案数字化的力度, 同时配合总部做好系统深化应用工作, 力争通过系统的应用更好地提升公司管理水平, 为用户提供更实用、更有效、更准确的档案服务, 实现档案管理工作向新高度迈进。

参考文献

[1]金波.关于企业档案信息化建设的思考[J].上海大学学报, 2005, 12 (5) .

[2]汪英.E6档案管理系统在科技档案管理中的应用体会[J].科技创新与应用, 2012 (18) .

公司变革管理与实施技巧 篇3

来信中说的这个问题，我们可以从以下3个方面看待，然后找到解决的合适方法。

首先，一个企业尤其是创业型企业经历一段时间的发展，随着时间必然会有意无意形成一种惯性，或者是一种惰性，为此必须进行适时的变革；另一方面，企业发展阶段的不同，所面临的问题和环境的不同，而在企业经营管理思路、方法上进行变革，这主要是为了建立企业建立适合市场环境的内在运作机制和方法，增强企业的时常竞争力。

而所谓变革，主要是对企业运行管理的3个方面进行改革：体制、机制与方式、方法。

如你来信中所介绍的情况，我同意你在面对发展过程中的瓶颈进行体制上的变革，这说明你作为一个企业的领军人物的眼光和洞察力，是非常明智的决断。

第二，做企业并不是一厢情愿的简单事情，必然涉及到人员问题，这是正常的。

任何企业管理的变革，想清楚是前提，但实施却又是另外一回事，再好的想法，如果不能实施，无疑于空想。

其中，实施中的难点主要是3方面：人员尤其是关键人员是否理解和支持；方式方法是否合理；能否执行到位。这3个方面缺一不可，尤以第一方面最为关键。

所谓人员问题，主要是以下方面：如何把自己的想法用合适、巧妙的方法与骨干人员沟通，从而达成共识；如何组成一个核心的变革团队；如何根据新的公司架构组建新的团队，包括人员处理尤其是原有骨干人员的合适安排。

第三，是关键人员处理问题的方式、方法和技巧问题。

作为一个团队领导，在这种重大问题的处理上，必须要有良好的领导艺术和处理问题的技巧，不能独立于核心团队来构想自己的变革思路，把核心团队作为变革的局外人或者是变革的对象；同时，再取得核心团队共识的基础上，让核心团队成为管理变革的当事人和推动者，而不是单兵作战；在推进过程中的坚定决心和信心也是确保变革成功的关键要素，一旦发生动摇，或者因为个别人的特殊政策，就会前功尽弃。

你把老员工尤其是你说的原来的左臂右膀的处理，看成是情与利的考验，我认为不一定恰当。

首先，管理是对事不对人的过程。我们在做管理时必须要明确的是这样两句话：“事在人先，对事不对人。”它的意思是说，管理工作的第一步确立的是事情，这里没有人情的问题。无论是家属人员，还是感情融洽的同事，在工作中必须坚持情与工作无关的原则，工作中一旦搀杂感情的因素，就会失去公正性。

因此，在这位员工的看法上，我们必须排除感情的因素，工作就是工作。

其二，根据你所介绍的情况，说明这位老员工对你正在进行的管理体制变革不够了解，没有达成共识。

因此，建议你多进行思想的沟通和问题的讨论，把这样变革所针对的问题及其意义，充分进行解释和说明，力求达成统一的思想，取得她对变革的理解和支持，这是极其重要的工作。管理上有这么一句话：良好的沟通胜过再好的方案。

第三，我估计是变革和调整对这位老员工在利益、名誉等方面带来的影响，而使这位员工提出了辞职，这肯定是一个非常重要的但又是不便当面交流的问题。

为此，你必须作两方面的考虑：任何管理变革应以不能损害大多数员工尤其是骨干人员的利益为前提，员工第一位敏感是变革前后收入的升降，中层干部考虑的除了收入以外，还有权力、面子等，必须对此必须深思熟虑，瞻前顾后才行。

第四，针对这位老臣子，你必须分析，根据新的公司运作，她是否适合继续在公司工作，因为每个人的适合性不同，有些人在能力上还是想法上可能适合创业时期的企业，而不一定适合发展时期的企业运作。如果她适合新的运作，并且是一个不可缺少的人员，那么在充分沟通的基础上挽留她是十分需要的；当然前提是达成共识，而不是迁就于老臣而丧失原则。

第五，任何管理管理变革，不仅要考虑到你的想法，同时要充分征求他们的意见。可能存在她自己的见解和想法，尤其是权力和利益上的想法，而不便交流的情况。因为人人都是自私的，每个人有自己的想法和要求，这是正常和合理的。

你说的她，早已经不是当时的她，在思想和要求上，与过去肯定有了变化，因此，管理变革不仅要考虑公司的利益，也要兼顾到员工的利益和想法。

公司对标管理实施细则 篇4

第一条为了提高公司管理水平，提升公司赢利能力和核心竞争力，实现科学健康可持续发展，依据集团公司《关于开展对标管理工作的实施意见》特制定本细则。

第二条本细则规定了对标的管理、实施和对标体系的建立、综合评价、考核。

第三条本细则适用于金昌发电公司各部门。

第二章对标体系的建立

第四条对标分析:通过分析公司生产经营方面主要生产技术和经济指标，确定参与对标的经营类和生产类指标。

经营管理类指标:发电量、供电标准煤耗率、厂用电率、三项费用、标煤单价。

生产管理类指标:汽机热耗率、锅炉效率、汽机真空度、除盐水补水率、发电水耗率、吸(送)风机耗电率、一次风机耗电率、给水泵耗电率、凝结水泵耗电率、空冷岛耗电率、脱硫耗电率、化水耗电率、输煤耗电率、除灰耗电率。

第五条选定标杆指标:根据考察了解同类机组生产经营情况及收集的数据，选定以甘谷电厂完成的能耗指标为标杆值，通过对比目前参与对标的各项生产、经营指标与标杆值的差距，分析存在的主要问题，查找影响指标的主要因素，根据标杆指标制订符合公司实际的阶段性目标值，指定完成时间，做为月度、季度必须完成的目标。

(见付表1)

第六条对标比较:通过分析各月对标指标的完成情况，对比对标指标与目标值和标杆值的差距，确定是否需要修改、完善目标值，若目标值定的过高，脱离公司实际，对标领导小组要适当修改目标值，确保阶段性目标的实现;若某项指标已完成或者超过目标值，对标领导小组须及时修改目标值，不断提高经济管理水平，直至达到标杆值。

第三章对标工作的实施

第七条根据标杆的不同，公司对标工作主要采取内部对标和行业对标两种方式进行，对标工作要有长期性和延续性不断调整目标值和标杆值，逐步提高经济管理水平。

第八条内部对标:

生产类指标的对标以发电运行部班值为单位，以内部月度指标完成情况分别同确定的目标值和同比完成指标进行对比，分析差距和存在的问题。

把完成最好班值的指标作为目标值，其他班值与之进行对标，逐步缩小差距，提高经济运行水平，完成最好班值则重新确定新的目标值进行对标。

经营类指标的对标以经营部、财务部为单位，经营部以月度完成的主要经营指标分别同确定的目标值和同比完成情况进行对比，分析差距和存在的问题;财务部以月度控制的三项费用分别与低成本指标和定额目标值及同比完成情况进行对比，分析差距和存在的问题，提出应对措施。

若完成确定的目标值后，则重新确定新的目标值进行对标。

第九条行业对标:经营类和生产类指标的对标以标杆企业的标杆值为终极目标，以季度、年度为节点，各责任部门以完成的累计值分别与全国先进值、标杆企业的标杆值和确定的目标值进行对比。

第十条对标的实施:指定各项经济指标的责任部门，逐月统计指标的完成情况，未完成月度指标的部门要分析存在的问题和影响指标完成的主要因素，采取有效措施，确保下月完成目标值，目标值完成后则重新确定新的目标值，用1-2年的时间达到或超过标杆企业的标杆值。

第十一条对标要求:各责任部门要按月度、季度、年度的对标结果进行分析评价，并向对标管理办公室提交分析报告、采取的措施和下一步对标开展的计划。

第十二条最佳实践:各责任部门要按制定的改进措施与实施方案，全面实施对标工作，并在公司的定期分析会上对对标结果进行分析，评估改进措施和手段的有效性，检验工作成果，提出下一步工作开展的计划与目标。

对标办公室对各项指标的对标情况进行总结分析，总结推广好的经验和方法，促进对标工作的整体水平的提高。

第五章对标管理的综合评价

第十三条诊断性评价:在对标管理初期，要进行现状分析，分析问题，诊断原因，根据评价结果修订阶段发展目标，提出发展的指导计划，便于决策及加强今后工作的指导。

第十四条过程性评价:在对标管理进程中以原来预定的发展目标作为评价依据，监督对标的开展过程，检查推进进度、检查阶段性成果，及时发现问题，修订进度和解决存在的问题。

第十四条总结性评价:在对标管理一个阶段结束之后，对对标过程的综合评价，以了解整体对标管理的效果，总结经验和方法，同时对下阶段对标循环工作进行安排和布署。

第十五条对标管理综合评价体系:综合评价分一级指标评价和二级指标评价。

生产指标和经营指标为一级指标，参与对标的各项生产指标和经营指标构成二级指标，各项指标得分的代数和即为一级指标得分。

第十六条对标管理综合评价方法:对标评价方法分为绝对值和相对值评价。

绝对值=实际完成值-对标基准值;相对值=实际完成值/对标基准值×100%，公司采取绝对值和相对值两种评价方法。

第十七条权重系数的设置:二级指标的权重系数根据指标对经济性的影响大小设定不同的分值，其权重总分等于一级指标的权重总分，即各项生产指标和经营指标的权重分之和。

单项指标的标准分为10分，实际单项指标的得分=实际得分×权重系数，各单项指标实际得分之和即为生产指标和经营指标的总分。

单项生产指标最高可扣15分，最低分为-5分，单项经营指标最高可扣10分，最低分为0分。

(见附表2)

第十八条单项指标实际得分:根据指标完成的难易程度，规定指标的得分计算依据。

指标完成实际得分通过对比指标完成的绝对值，计算出各项指标的实际分值，按公式一级指标得分=∑二级指标得分×权重系数计算出一级指标得分，把生产指标得分和经营指标得分相加即为公司的整体得分。

(见附表3)

第六章对标管理的考核

第十五条在对标管理领导小组的领导下，由对标管理办公室对对标完成情况提出考核意见，提交领导小组审核。

第十六条各责任部门按每月、季度对对标完成情况进行分析评价，向对标管理办公室提交分析报告和改进的措施及具体的实施计划，经对标管理办公室审核后，提出考核意见，提交对标管理领导小组审核后执行。

每年年底各责任部门对对标完成情况进行总体分析评价，向对标管理办公室提交分析报告、改进的措施及具体的实施计划和下一年的工作计划，经对标管理办公室审核后，提出考核意见，提交对标管理领导小组审核后执行。

第十七条对标管理应反映公司指标完成、管理水平的真实情况，通过对标管理能真正提高公司的盈利能力和管理水平，对对标过程中的人为夸大或缩小、虚报、瞒报等弄虚作假行为，将对责任人和责任部门予以严厉考核。

第十八条对于不按时或不报送月度、季度、年度考评表，分析报告和改进的措施及具体实施计划的部门，将报对标领导小组进行对责任部门进行考核。

第七章附则

第十九条本细则由经营管理部负责解释。

公司物料管理细则 篇5

公司物料管理制度

一、公司物料管理范

1、本制度规范管理的物料是指凭本公司采购申请、经审批的零星采购清单和追加采购单据购入的以及通过电话或口头请示总经理同意而购入的所有物品。

2、上述所指采购申请是指经总经理审批后与供应商签定的合法合同；零星采购清单是指按生产计划列明下一步需零星采购的所有物料名称、单价、总金额的单据。追加采购单是指因生产急需而额外订购物料的单据，一般为电话或口头购入料的后补书面审批订单。

3、未经同意私自采购的物品虽作为公司用途不在管理范围，也不作为公司开支项目，而是作为直接购买人的个人过失处理。

特别要求：采购过程中，对于价值低、运输途中易损坏的电子物料原则要求供应商加送一定数额的备损料，没有备损料的，要求供应商杜绝所供料件里的次品。仓库验收或是生产过程中发现有次品料件，采购人员须要求供应商换货或在下批采购中扣除次品货款。

二、生产物料管理

1、公司所有采购物料必须及时清点办理验收入库，不合格品超出供需双方约定的数量不得作为公司的损失而另行追加采购，应及时退回供应商，要求供应商补足良品。

2、原则上所有物料必须通过公司仓库入出，如因生产任务紧急或以节约材料运输成本出为发点，可由供应商直接发往加工厂，但需生产部经理签字批准。仓库据加工厂收料单及客户送货单

孙总批示：发管理层阅，提出意见，择

及时

如实办理入库，发加工厂物料必须遵循按需配送的原则。以免造成不必要的浪费。加工厂收料单必须及时报财务部，本公司及加工厂接经手责任人员签字。由于直接经手责任人员疏忽造成损失，由其赔偿相关损失，生产总监负连带赔偿责任。

3、外发加工厂物料必须有加工厂收料的有效凭。即此凭单必须经加工方收料人员签字并盖加工厂公章，供货方送货人及本公司采购人员必须在收料单上签字，以明确物料保管责任。

4、发外加工厂余料必须及时收回公司仓库，不得作为生产消耗随意丢弃。因此造成损失由直接责任人负责赔偿。

5、经领料主管人员签字准予领出仓库，存于生产线的原村料、生产线区域的产成品、在制品、半成品等需建立严格保管责任制（即生产总监必须指定专人分别负责生产线区前述物品的保管，明确责任）。且不同物品务必分区域整齐摆放于货品架之上。以更财务随时清点。

6、产成品完工后应及时入库，如自制产品挪作他用，必须先入库再领用。如产成品因缺料但功能几已完整，同样需办理入库，但必须在入库单注明原因。

7、生产部门、质检部门工具、仪器等管理分别由仓库和质检部负责各自用所用器具。因管理不善或丢失造成损失由相关责任人负责赔偿。

三、研发物料管理

孙总批示：发管理层阅，提出意见，择

1、据公司生产经营特点，研发采购材料数量相对生产采购少，原器件的管理工作可交由研发部门文职人员分门别类统一管理。

2、文职人员必须将本部门采购的物品建一份研发材料库存及领用情况表，研发人员用料时到文职处签字领用并写明用途。

3、遇研发业务繁忙，采购量大时可交由仓库统一管理。物料领用按生产领用办理领用手续。

4、研发物料及相关研发工具仪器等要有专人专管（这一项工作也可交由研发部门文职人员管理），已领用的工具、仪器及仪表等 的管理责任到领用责任人，不常用及贵重仪器仪表原则下班前锁入工具柜。如有丢失按情节轻重照价赔偿。

5、签于研发样机、手板等物品的价值较高，入库、领用手续由对应研发工程师或工程测试人员办理相关出库手续，样机，手板领出后易主的由领用人与下一使用人员办理物品转交手续，如领出是为现场安装所需，则在出库单上注明安装现场地名。以便财务核算。如因个人故意或严重失职造成样机，手板丢失或损坏，须按成本价照价赔偿。

6、研发样机应指定专人统一管理，每款样机按序编号，注明生产日期、型号及所针对的市场名与相关研发责任人。（有待详定）

四、外地调试安装或维修临时采购工具、用具、用品等原则上得带回公司办理入库，对公司使用价值不大且价值在50元左右的工具、用具可通过电话请示派遣部门经理同意则可赠予客户，但须有客户签收单据，否则费用自负。

孙总批示：发管理层阅，提出意见，择

五、物料的报废处理

1、由人、机、料等原因需报废的材料、在制品、已无使用价值的产成品、备品、备件等，首先得填制报废申请，写明报废物品的名称、数量、金额及报废原因，主要责任人等。由质量、生产负责人签字后，方可处理，申请单必须同时报财务一份，废品处理收入应如实及时上交财务。

2、报废物品必须现场清点实物核实质量。如发现用良品当废品处理、不经任何鉴定直接报废或是不清点实物将丢失物品凭报废单核销的，物品直接管理责任人必负赔偿责任。相关主管人员也同时负连带赔偿责任。

六、部门之间物品、用具的借用

1、部门之间物料、工具的互相借用必须有物品管理人员的借用单据，借出部门主管签字后到直接管理人处借用。

2、上述借用单据即公司内部物资调拨单（由公司印制一式两联借部门一联。借出部门一联）借用人填制时必须注明用途，交还时间，到期不还时，借出物料直接管理人员负责追回。不及时追回，如有丢失，与丢失人一起负赔偿责任。

3、所借物品，在完成工作不用时应及时交还，丢失或不知去向者由直接责任人负责，照价赔偿。

七、退货处理

1、目的：建立因各种原因导致退货的处理程序。

2、范围：公司所有的售出产品、外购商品等。

孙总批示：发管理层阅，提出意见，择

3、责任：质检部、仓管员、销售部相关人员。

4、程序：

1）、仓库收料员接到销售部已审批退货申请单，逐一核对退货的代号、品名、数量、金额、有效期、退货原因、退货来源。确认无误后填写收货单，接收退货。

2）、仓库收料员暂将所退货物存放在退货区，贴上退货标签（贴在

仓板上，一个垫仓板一张）。退货产品可按待验品处理。3）、如在产品有效期内退货产品，由仓库保管人核对退货申请单，及时填写退货记录。按规定申请退货产品请验。交质量保证部 样进行复检。

4）、按规定检验合格的，检验部门可重新出具检验合格报告，交质检部审核后放行出厂，继续销售。

5）、如经复检不合格的产品，以及超出有效期的退货产品必须按

不合格成品的管理和相关报废程序及时处理。

6）、对于退回的外购商品（如IC卡、车检器等）查明责任在于原厂家的，直接采购人员应及时与厂家交涉，要求换货或退货以挽回损失。

八、物料、库存商品、在制品、产成品的盘存

1、目的：核实公司材物的真实数量及质量。

2、范围：公司所有的物资（原材料，库丰商品、在制品、产成品。

3、责任人：财务、仓库、供应部。

进行库房物料盘存工作是掌握库存物料变化及仓库管理状况的一个手段，是

孙总批示：发管理层阅，提出意见，择

保证生产正常进行的条件之一。

4、盘存工作的主要要求：

1）查明物料数量与帐、卡是否相符；

2）检查物料的质量有无变化，保管条件是否符合该物料的要求； 3）查明有无积压物料；

4）仓库的各种安全措施卫生管理和消防设备是否符合规定要求； 5）有关改进工作的建议。

6）盘点时不得只做帐面统计，应对实物进行点验，做到帐、卡、物相符。7）盘存时如发现帐、卡、物不符，应查明原因，不得采用其它方式任意改帐，待查明原因后，报告部门负责人。

8）如因保管不善造成的物料丢失或是变质的，保管人员需赔偿一定损失。

5、库房要定期对成品、原辅料、包装材料及其它物料进行盘点。1）每天收发每一批物料，必须进行帐、卡、物核对，发料后，在库存货位卡和台帐上填写货物去向，备查，及时入帐，做到“日清”。2）仓库管理人员应每月对有原辅料、包装材料、成品进行一次帐、卡、物核对，及时做月报、做到“月结”。盘存日为每月二十五日（或顺延一日），左右，盘存日进库、发放物料不计入。

公司档案管理实施细则 篇6

关键词：石油公司,战略成本管理

一、战略成本管理的概述

战略成本管理是指用公司战略的眼光将成本管理应用在公司的管理中,通过运用公司本身的信息和数据对公司的价值链进行成本管理,为公司战略管理提供相应的成本信息,如战略定位分析、价值链分析、成本动因分析等,其目的就是减低公司运营成本和提高公司的核心竞争力。战略成本管理与传统成本管理的最大区别是传统成本管理不太关注企业的战略目标,没有考虑公司在市场的竞争地位;战略成本管理把成本管理推广到生产、销售、售后服务等所有环节,不像传统成本管理只局限于产品生产的环节,另一方面战略成本管理在基本的成本管理的前提下重视企业的战略地位,帮助公司提高核心竞争力,适应外界大环境。

战略成本管理是企业战略管理理论和成本管理理论有机结合的产物,也是为了适应现今石油行业竞争日渐激烈的必需品,其主要手段是采用与公司相适应的成本管理控制系统,利用专业的成本信息帮助公司经营者建立战略目标,维持公司的竞争优势。我国的石油行业已经处于开采的中后期,一些石油企业出现管理模式老化、僵化等现象,而且在竞争越来越激烈的环境下,更加需要加强战略成本管理,将公司的发展战略和成本管理相结合,促进石油公司的健康发展。

二、石油公司实施战略成本管理的必要性

随着石油行业和现代企业制度的不断的发展,石油公司需要对内部管理进行改革才能适应新时期竞争日渐激烈的形势,在公司内部管理改革中成本管理是其中一个重要的环节,以前使用的传统成本管理已经不适应现今石油公司的发展战略,通过实施战略成本管理着手进行公司内部管理改革成为必经之路,因此必须要认识石油公司实施战略成本管理的重要性。

首先,传统的成本管理已经妨碍石油公司的发展战略,因为传统的成本管理有着固有缺陷不适应现今的石油公司的发展,主要表现在传统成本管理只关注如何节约开支减低成本,但是一家石油公司不仅只要求节约产品成本,节约产品成本只是其中一小环节,不是石油公司的运营的目标。反而,一定层面上的节约产品生产成本会影响产品的质量,妨碍石油公司的经营战略和发展战略。因此石油公司应实施战略成本管理改变传统的成本管理模式,不仅注重产品生产节约成本,还要站在公司的运营和发展战略高度上考虑成本问题。

另一方面,石油公司实施战略成本管理是适应国内外竞争形势的必然趋势。21世纪以来国际石油行业环境发生了很大的变化,竞争越来越激烈,国外石油企业纷纷实施了战略成本管理应对激烈的竞争形势,如果我国的石油企业还不进行成本管理的改革,就会落后于国外的石油企业,容易被全球环境所淘汰。影响全球性的石油竞争的首要因素肯定是石油的价格,这是由石油产品的独特性决定的,因此必须要把握好石油企业的成本管理,特别是要把重心从公司的运营成本转移到影响核心竞争的战略成本上。

三、石油公司实施战略成本管理的策略

在现今国内外石油企业竞争激烈的形势下,不仅要在理论上认识到实施战略成本管理的重要性,还要从实际情况上实施战略成本管理的策略,从公司的管理改革中落实战略成本管理,主要从以下几方面着手进行战略成本管理:

(一)进行公司发展战略分析

企业的外部环境不仅影响着企业的经营成本和销售额,而且还影响着企业内部的管理模式,面对不同的外部环境,企业应当选择不同的管理模式和发展战略应对,从而提高企业在外部环境的竞争力。因此石油公司需要加强对公司的战略地位进行分析,我们要清楚明白石油产业是一个特殊性的产业,这是由石油本身的独特性所决定的,石油行业是一个高投资、高风险、高技术的大型产业,石油企业不仅需要庞大的资金投入,还需要有高新技术的应用,技术因素给我国的石油产业带来前所未有的发展机遇,因此在石油公司的战略定位分析时一定不可忽视技术因素。作为我国的大型企业,石油公司经历了计划经济时代向市场经济时代转变的过程,企业已经历过重组和改制,而发展到如今面对激烈的市场竞争,石油公司必须要认清自身的战略地位,加强公司内部的战略分析,通过科技创新、内部会计控制、财务监督等多方面树立战略成本管理的意识,充分发挥战略成本管理的优势。

(二)加强价值链的分析

在石油公司实施战略成本管理策略另一重要环节就是加强石油产业价值链的分析。首先石油公司要对自身的价值链进行分析,从中分析公司存在的问题,消除不必要的支出和增值业务,从而达到减低战略成本的目的,因此石油公司需要定时对自身价值链进行详细的分析并从中改进存在的问题。石油公司在进行战略发展的过程中,通过对自身价值链的分析,把握好成本控制的关键之处,再从关键节点中实现成本节约,形成有效的成本控制发展战略,从而提升自身的核心竞争力。而另一方面,作为竞争力激烈的石油行业中的一部分,石油公司应该除了要重视公司内部的管理和改革,还需要关注竞争对手的价值链,从分析竞争对手的价值链中明白自身战略成本的优劣之处,取长补短。

(三)注重风险成本管理

在石油公司实施战略成本管理要注重风险成本管理,其一重要的原因是石油行业是一个高投资、高风险的行业,高风险主要表现在石油供给方高风险,因为我国的石油供给方主要在中东地区,而那边经常会发生战争等不确定因素;石油产品运输高风险,主要有自然因素阻扰、恐怖分子活动、输运船只安全问题等不确定因素;而且还有储备风险和价格风险等,主要表现在全球石油价格变动,而我国的石油行业处于一个被动的位置。因此我国的石油企业一定要重视这些风险因素,把风险和效益相结合起来,注重风险成本管理,通过一系列相应的运营工具和渠道控制这些风险,在公司内部实施战略成本管理中一定要考虑这些风险因素,制定相应的风险防范和处理方案,在这些风险发生的时候把公司的损失降到最低。

(四)强化战略层面的成本动因分析

在营销的层面上的成本动因,也称为成本的驱动因素,就是指引起产品成本发生变化的原因,企业进行战略地位分析和价值链分析上都要找出自身公司的成本动因,分析石油产品的成本是由哪方面因素决定的,有针对性控制成本。我国的石油企业的成本管理工作主要以目标责任成本管理为主,其主要管理对象是公司的生产量、生产率和实物资产数量等具体数据。在战略成本管理的框架下,石油公司还需要分析战略层面的成本动因,如公司经济规模、业务范围、营销手段、技术水平、职工工作积极性、公司内部组织结构等方面的成本动因,从公司各个方面各个环节去分析战略成本动因,如通过监督和激励机制提高职工的工作积极性和技术水平,通过对这些成本动因进行控制和改善,从而达到降低战略成本的目的,提高石油公司的核心竞争力。

四、结束语

综上所述,随着我国的石油行业不断发展和进步,石油公司需要进一步改革和完善自身的管理,特别需要关注的是传统的成本管理模式已经不适应现今新型的石油企业的发展。如今的石油公司需要向战略成本管理转型,把公司的发展战略和成本管理紧密地相结合,不仅要从理论上认识到实施战略成本管理的重要性,还要进一步落实战略成本管理的策略,从而达到低成本发展战略,提高石油公司的综合竞争力。

参考文献

[1]吴丹凤.对当前我国石油企业减低成本措施的分析研究[J].财经界(学术),2010

[2]马颖,宋华锋.石油企业推行战略成本管理初探前沿[J].前沿,2011

公司档案管理实施细则 篇7

关键词：国有公司；薪酬管理；薪酬体系

中图分类号：F244.1文献标志码：A文章编号：1673-291X(2008)08-0165-02

一、国有资产经营有限公司在薪酬管理制度上存在的问题

(一)薪酬不能反映岗位价值，工资水平与市场价位脱节

在国有企业薪酬的制定中，身份起着极其重要的作用。进入单位时间的先后往往成為薪酬高低的关键，能力的作用却相对次要。这使得企业中的一般员工单凭工作年限也能获得较高的薪酬，而很多高素质的人才却由于进来较晚而工龄少、资历浅、薪酬低。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利，这种不合理的薪酬体制使企业人员管理工作越来越差，企业竞争力越来越低。

(二)薪酬结构不合理，激励功能不健全

薪酬由基本薪酬、奖金、津贴、福利等四部份构成。在国有企业经营者薪酬结构中，基本薪酬往往不是很高。而且奖金所占的比重也很少，而其实这部份往往是最有激励功能的部份。与之相反的是，津贴和福利较多，且与业绩没有关系，所起的激励作用很小。这种工资制度存在平均主义，从而使企业的激励体系中出现了一种该大的不大，该小的不小，责、权、利不相匹配，激励作用不强的现象。

(三)分配方式单一，在职消费混乱

现行的国有资产经营有限公司薪酬对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现；薪酬结构中几乎没有经营者的长期薪酬激励措施，对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。在这种机制下往往是经营者自行决定，他们通过手中权力，以权谋私，造成在职消费膨胀，给企业造成很大的损失。

二、国有资产经营有限公司实施全面薪酬管理的必要性

(一)吸引高素质人才，避免优秀员工的流失

据最新调查研究显示，国企面临造成严重影响的首要危机是人力资源危机。在本次调查中，59.8％的国有企业中存在着人力资源危机，35.1％的国有企业认为，人力资源危机对其企业产生了严重影响。留住人才，吸引优秀的人才加盟公司，以保持企业的核心竞争力。这就要求国有资产经营有限公司必须建立一套全面薪酬管理体系，及时对优秀员工的工作进行评价，减少优秀员工的流失。

(二)适应新的经济形势，增强企业竞争力

随着现代企业制度建设的逐步完善，以及WTO效益的显现，许多企业原有的按部就班的薪酬方式越来越受到冲击，建立岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，形成责权利相结合、工效紧密挂钩的薪酬分配体系，实现个人利益与企业长远发展的有机统一，最大限度地调动员工积极性，以便增强企业竞争力。因此，目前国有资产经营公司的薪酬管理制度的改革就显得非常必要了。

(三)提高经营者的素质和能力，防范国有资产的流失

国有资产经营管理的成败、企业的兴衰，取决于人。目前，我国国有资产经营有限公司领导干部的人事关系也是政企不分，没有真正从行政干部中划分出来。所以对国有资产经营有限公司负责人的奖惩任免，应制定合理的薪酬体系，与所监管国有资产经营效益挂钩，不能让国有资产经营管理者的薪酬长期同于现有的公务员。实施合理的薪酬管理，提高经营者的素质和能力，防范国有资产的流失。

三、国有资产经营有限公司实施全面薪酬管理应注意的问题

(一)设计员工的精神报酬

报酬设计应体现内部公平，注意对员工精神报酬的设计，应改变过去企业薪酬制度的不明确，不稳定、随机性以及存在的隐性收入，忽视了员工的精神报酬，很难形成一个良好的工作氛围和正常的价值体系。

(二)反映人才的市场价值

公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司的薪酬才具备竞争力，才能吸引优秀的人才。反之，会造成人员流失，不利于公司内部的稳定，也不利于高素质人才的加入。其结果是不断招收新员工以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环。国有企业提供的整体薪酬水平应当客观反映人才的市场价值，即遵循竞争性原则，从而使之能够对企业内外的人才产生吸引力。

(三)有利于企业的长远发展

企业的长远发展离不开企业员工尤其是企业中高层管理人员的长期努力，要使得企业员工能长期努力，企业必须要形成一种凝聚力。具有长期激励作用的薪酬设计无疑起着不可代替的作用。企业的薪酬设计应注重对企业中高层管理人员的长期激励和约束，既满足其目前的需要，更要使其关注企业的经营和长远发展，使其与企业成为利益共同体，荣辱相关。

四、国有资产经营有限公司实施全面薪酬管理的措施

(一)整合不同的薪酬文化

国有资产经营有限公司的属下企业是由许多不同的行业组成，当一个公司存在几种不同的薪酬体系时，根据亚当斯的激励理论，如果人们认为分配不公平，就会影响工作热情。因此，在薪酬进行改革时必须考虑如何建立适应本企业特点的薪酬体系。所以，国有资产经营有限公司在制定薪酬时要考虑人力成本占总成本费用的比例，与同行业相比是否有竞争力，与企业自身现金流量相比是否有承受力，通过对企业全部岗位的评价，整合不同的薪酬文化。

(二)设计以岗位工资为基础的薪酬体系

所谓岗位工资制，是首先对岗位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。将身份工资转化为岗位工资；采取岗位工资和技能工资相结合，把绩效工资分为长期激励和短期激励，短期激励主要发月度、季度和年度奖金的方式发放；长期激励主要以延期支付的方式和股票期权等激励方式为主。

(三)引入报酬机制，明确薪酬的导向

这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的40％或50％，激励报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径，在薪酬制度中引入风险机制，使薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施；这就不但从物质上激励员工奋发进取，而且从心理上激励员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的信心。

(四)薪酬方式和管理方式多样化及人性化

大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，普遍认为根据员工职责的特点，内部薪酬公平至关重要。这就要求企业经营者重新考虑现有的管理方式，不要以为今天的员工只要提高工资就可以达到激励的效果。员工们所希望获得的除了物质薪资外更希望得到适当的关心、赞赏、选择、尊重、良好的人际关系以及参与的机会等精神薪资。这种精神性的要求往往不需要金钱成本，但是作用确实很大，据了解，在员工流动过程中，很少是因为报酬原因引起的，而大多数是因为不和谐的人际关系。企业经营者应了解不同员工的不同的需求，让员工自由选择，各取所需，切实做到调薪方式和管理方式人性化

(五)推行四种激励方式

1年薪制，即以年度为单位，确定经营者的基本报酬。年薪一般包括“基薪”和“效益年薪”两部份。

2股票期权。即经营者在与企业所有者约定的期限内(3～5年)以某一预先确定的较低价格购买一定数量本企业股票的权利，这是企业所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。

3动态股权制。即在公司制和股份合作制企业中，以企业经营、管理、技术、销售等关键岗位的人员为主要激励对象，设置岗位股、风险股、贡献股相互配套的三种股份，实行按劳分配、按资分配、按贡献分配“三位一体”的分配方式。

4职务等级工资制。即职务基薪加奖励的工资制度，并在奖励制度中强调工效挂钩。这是目前比较普遍的薪酬形式，没有实行上述三种薪酬体制的企业基本是沿用这样的制度。

(六)把握薪酬支付的透明度，注意与员工沟通薪酬

薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点，关键是把握好“尺度”。沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。

(七)设计符合员工需要的福利项目，实现薪酬与绩效挂钩

薪酬激励与员工的利益密切相关。员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如，养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、带薪假期等。因此完善的福利体系对吸引和留住员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。

当然，任何薪酬管理方法都不是万能的，只有薪酬管理制度与思想政治工作相结合，与员工加强沟通，听取反映；针对存在的问题，制定相应的改进措施，才能使薪酬管理制度得以贯彻实施，并取得更好的效果。