全流程诊断与优化

全流程诊断与优化（共8篇）

全流程诊断与优化 篇1

新城川加油站站内的全流程诊断与优化

为贯彻落实省市公司对于加油站开展的全流程与优化工作，探索运用了“六诊断”、“八优化”基本方法，站在“解决制约零售销量提升，影响效率、效益的环节”的高度，从提高顾客进站数量入手，围绕提升顾客服务感受进一步紧抓加油站经营管理工作。我站于近期进行了加油站内部的全流程与优化，严格落实省市公司的要求，对于此次全流程诊断与优化，我站的工作开展情况为：

1.认真学习、积极组织。进一步深入学习了销售公司关于“全流程诊断与优化工作指导意见”，深刻领会全流程诊断与优化的概念、意义和应用，掌握全流程诊断与优化的实际操作方法。由站长刘贵峰负责，全站人员参与此次工作。

2.正确认识、准确把握。

我站从内外两方面开展全流程诊断与优化：一是围绕客户进站全过程进行优化，确定车辆进站、停车、沟通、加油、消费、付款、开票、离站等8个关键环节；二是围绕提升管理、提量创效，完善10项基础工作。实现全流程减负、高效率运作，形成加油站各环节效率提升解决方案，挖掘加油站全业务流程的潜力，全方位提升我站效率和员工操作水平。

3.认真总结，反复实践。在每一次的实践中，我站都进行总结诊断，找出适合于我站发展的经营方式，从每一方面进行优化，更加合理安排人员，均衡人员强度。

二、优化措施

根据省市公司的优化方案及措施，我站主要对车辆进站、停车、沟通、加油、消费、付款、开票、离站等8个关键环节进行把关，从强化绩效管理、系统操作、站内巡检、交易支付、记录账表、设备管理等六项基础工作入手，重点对包括岗位作业、品号分布、现场划线、行车引导、支付方式、策略组合、经营模式、激励机制在内的八个方面的工作流程进行了全程优化。我站将加油站岗位作业优化、加油站品号分布优化、加油站现场划线优化、加油站行车引导优化、加油站支付方式优化、加油站设备设施优化、服务管理优化、双低站治理优化等八项优化进行总结整合，将我站能够进行的进行诊断和优化。我站分别从对加油站内外两方面进行了诊断与优化。在对外方面来说，我站的优化措施有：

首先，通过对我站加管系统中分时段销售图的研究，根据我站的具体情况，研究了加油站连续一段时间的的分时段销售图（见附件一），确定我站的加油高峰期为上午的八点至十一点，下午的一点至七点。在高峰期车辆进站引导，停车引导，让进便利店消费和开票的车辆能正常运作之外，不影响加油现场工作。

其次，将中石油的品牌进行宣传。2014年5月，陕西销售根据“数质量+服务=中国石油”的品牌战略，以“建构服务体系，提高销售能力”为抓手，突出“油站第一，服务光荣”的理念，制定出台了加油站《服务声明》和《服务承诺》。即一个加油站一个《服务声明》，一名加油员一个《服务承诺》，在我站加油机龙门上张贴《服务声明》和《服务承诺》并对外公示，开展不同形式的宣传活动，我站人员也用口头形式对中国石油品牌进行宣传，对客户进行解释中国石油的品牌。

对此情况我站采取的是将全站人员都动起来，加油站员工六人，分两班，高峰期时每班三人，一人负责便利店（消点、刷卡、卡系统操作、开发票及销售便利店货物），两人负责加油现场（引导进站车辆进站加油、引导进便利店消费或刷卡开发票的车辆停放、对中国石油品牌进行宣传、提示顾客加油站的各项服务措施是否需要）。

我站针对服务对象，想出了一系列的服务措施，如：提供开水、手机充值、提供应急医药箱及常用工具箱等服务。正在进行准备的还有服务指南，我站将周边的厂矿企业资料、修理厂、住宿及特色饭店等信息进行收集整理，为顾客提供便利。

在对内方面来说，我站的诊断优化方式有：

我站内部每月平均开四次会议，将省市公司对于加油站的激励机制进行宣传，让每一位员工都充分认识到公司对我们的激励措施，调动员工的积极性，例如：个人记名卡出售每一张奖励10元，单位卡每销售一吨奖励2元，加油站油品销量在完成任务的基础上，每超任务一吨奖励30元，直销油每吨20元等。

全流程诊断与优化真正实现了顾客、员工、油站“三赢”的效果，我们有理由相信，“全流程诊断与优化”作为一种新的提效增量的好方法，必定会在全销售系统生根、开花、结果，不断推动加油站纯枪销量、销售能力和服务能力的提升。

全流程诊断与优化 篇2

1 催化裂化主分馏塔和吸收稳定系统的全流程模拟

1.1 催化裂化主分馏塔的流程模拟

主分馏塔装置流程简介

此炼厂催化裂化分馏塔的流程 (图1) 图可见, 主分馏塔一共有30块塔板, 塔底有8块人字形挡板。反应油气进入分流塔底后, 经过人字挡板和循环油浆换热后, 洗涤催化剂并脱出过热量, 并向上通过每层塔板分离, 从而得到富气、柴油、油浆、回炼油等。主分馏塔的顶循环回流、部分回炼油循环及中段循环回流等, 可以有效取走塔内过剩热量。

1.2 流程模拟

通过分析主分馏塔的情况, 可以为工艺参数的优化及设计提供参考数据。厂家结合自身情况, 改造主分馏塔可以获得不同的馏分。通过建立模拟流程, 可以准确反映实际生产的情况降低分析成本。模拟策略主要有两种, (1) 目前, 分馏塔底部脱过热段有8层人字形挡板, 上返塔循环油浆可以经挡板顶部进入, 并将油气携带的焦炭粉末清除掉, 分离部分重质油, 将其作为循环油应用, 同时, 循环油下回流也可以有效避免塔底温度较高引起的结焦问题。在实际模拟操作中, 可以将8层人字形当做2层实际塔板, 1块理论板。 (2) 结合物料平衡的原理, 将水蒸气、柴油、油浆及液化石油气等出料作为反应油气并进行计算。此次模拟流程采用可以闪蒸的Flash模块、分流的Fsplit模块、可以换热的Heater模块、可以进行石油组分分离的Petro Frac模块。因Petro Frac模型计算精度精密, 并自带汽提塔, 因此更适用于石油模拟。采用模拟软件Aspen plus建立的主分馏塔流程图如下所示 (图2) 。

1.3 吸收稳定系统的流程模拟

吸收稳定系统流程具体见图3。

对吸收稳定系统进行模拟的实验是基于主分馏塔模拟的前提下建立起来的, 且主分馏塔的模型、操作参数以及物性方法等都不存在差异。对于吸收稳定系统的解吸塔、吸收塔、以及稳定塔等, 都可以选择Radfrace模型, 换热器可以使用Heater模型, 油气分离器可以采用Flash2模型, 加压可以采用Comper模型。

模拟策略:主要对催化裂化的分流过程进行模拟分析, 催化裂化的分馏系统环节比较多, 对多重循环进行模拟计算有较难收敛, 可采用下列措施处理流程中的循环。一是保留再吸收塔出来的富吸收柴油和主分馏塔的循环;二是保留补充吸收剂循环, 将塔底稳定汽油送到塔顶, 增强吸收效果;三是直接打断分馏塔与再吸收塔直接的柴油循环, 将裂化柴油的组成性质作为再吸收塔进料的依据。

2 催化裂化主分馏塔和吸收稳定系统的优化分析

2.1 主分馏塔的优化分析

(1) 汽油产品的质量控制。汽油是催化裂化的主要产品, 对分馏塔进行实际操作时, 无法用领回流调节热平衡, 增加了操作成本及设备费用。因此, 可以通过调节塔顶循环回流量和返回温度控制汽油干点温度, 模拟结果显示, 顶循环回流量和返回温度都会对汽油干点温度带来影响。 (2) 柴油产品的质量控制。进行分离操作时, 可以对柴油抽出量、中段回流取热等进行调节, 从而控制柴油干点温度。模拟结果显示, 柴油抽出量增加后, 柴油95%馏出点温度也会有相应增加。固定分馏塔中段循环返回温度情况下, 中段循环抽出量越大, 柴油95%馏出点温度越低。此外, 分馏塔中段循环抽出量为恒值的情况下, 其返回温度越高, 柴油95%馏出点温度也会越高。

2.2 吸收稳定系统的优化分析

吸收稳定系统流程比较复杂, 各个塔直接存在密切关系, 互相影响, 对吸收效果、产品质量等带来较大影响。 (1) 吸收塔受吸收温度及压力的影响比较大, 低温虽然利于吸收, 但温度受冷却水的限制, 温度不是很低。吸收压力受多种因素的限制, 压力加大后, 不利于解吸。因此吗, 为了提高解吸塔效果, 需要将吸收塔液气比控制在合理范围内。 (2) 解吸塔的操作过程中, 对解吸效果具有较大影响的因素是解析塔进料温度, 解吸效果良好的情况下, 可以在一定程度上确保塔顶不出不凝气。 (3) 稳定塔的关键因素是要深度稳定, 不仅可以回收液化石油气, 还可以提高补充吸收剂的质量, 获得良好的吸收效果。

3 结语

通过模拟主分馏塔, 可以看出其余热分配对柴油或者汽油的质量具有较大影响, 且主分馏塔的顶循环热量越大, 汽油干点越低, 柴油95%馏出点温度越高。通过模拟吸收稳定系统, 可以看出适当补充吸收剂用量, 可以提高增强吸收效果。因主分馏塔和吸收稳定系统具有一定的关联性, 因此, 将两者联合起来进行全流程模拟, 具有重要价值, 对催化裂化分离系统的设计、生产等有重要意义。

参考文献

[1]代广超;程明.催化裂化吸收稳定系统流程模拟与优化[J].化学反应工程与工艺.2012.

[2]周文娟.催化裂化主分馏塔和吸收稳定系统工艺模拟与改进研究[J].天津大学.2005.

浅谈企业流程诊断与流程再造 篇3

[关键词] 企业流程诊断流程再造

一、企业流程再造的内涵与由来

企业流程再造是指针对企业流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些尺度上取得显著的进步。

企业流程再造理论源于全面质量管理（TQM），但又超越了它，克服了全面质量管理的局限。全面质量管理对改造个别工作流程具有很大的帮助，使企业能更有效地为现有的客户群服务。但全面质量管理有三大局限，这三大局限是：第一，全面质量管理的理论前提是：改造工作流程和重新制定企业策略是没有相互联系的两项活动，不一定非得同时进行。它所强调的是通過生产周期的缩短、次品率和成本的降低来衡量业绩，把实现计划更有效、更迅速作为成功的依据，这是一种进步，但在一个市场和技术变幻无常、飞速发展的时代，一个流程的改进已不能取得成功;第二，全面质量管理常常把不同的工作流程当作一个个相互独立的孤岛，但大多数企业的成功往往取决于其内部一系列重要工作流程的相互促进;第三，全面质量管理只注重业务流程，而不考虑经营管理流程。

二、企业流程再造的原因

企业流程再造的原因主要表现在以下三个方面：

1.一场新的管理革命的推动

企业流程再造则无可争议地成为20世纪90年代乃至本世纪初企业管理发展的新趋势。企业流程再造以其丰富的内涵而受到世界范围内企业领袖的广泛关注。

自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》中首次提出劳动分工的原理以来，这一商业法则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。从20世纪末期以来，由于商业环境的巨大变化，企业面临更加激烈的竞争，这一劳动分工规则遇到了前所未有的考验。为了在90年代的全球性经济衰退中保持竞争力，许多公司开始寻求对运作过程的革新。与其他企业管理者普遍提倡的改良思想不同，企业流程再造强调革命性的变革，即重新审视企业现行的所有业务流程。企业流程再造在诸多管理创新形式中有其独特的优势，因而有人认为它开创了自亚当·斯密时代以来企业管理的第二次革命。

2.企业应对市场竞争的需要

中国企业在加入WTO后，特别是面对互联网世界，已经不像过去那样具有本土企业与国际企业之分、国内市场和国际市场之分，以网络为交易媒介的公司终将面临全球所有企业的强力竞争。企业的生存与发展将面临未来最严峻的挑战。例如：(1)国际互联网络的普遍采用；(2)快速变动的生意伙伴关系；(3)频繁的企业收购与兼并；(4)日益缩短的产品生命周期和技术更新周期；(5)产品与服务的不断融合及服务价值的增加；(6)竞争对手的隐蔽性与不确定性等等。

以上这些挑战对每一个企业来说都面临着生死存亡。如何应对这些来自全方位的挑战?仅做局部的变更或权宜性的调整或仓促应对都是无济于事的。只有一个办法，那就是全面地变革管理。

3.企业应用电子化的要求

全球经济环境在互联网络的带动下，正快速地进行体系整合，其范围不仅涉及基础产业和制造业，更集合了流通业、金融业、资讯服务业等。买方与卖方、同一产业间、不同产业间也不断进行着物流；信息流与资金流的整合。企业间将形成一个个大型的延伸企业或商业社群，在其所形成的增值网络下为市场提供更快速、更多元化的产品及服务。在这种经营环境下，企业除了必须更专注于市场的趋势变化及经营模式的不断调整之外，交易流程科学化、简单化和电子化已经是企业保持竞争优势最直接的需求。企业应用电子技术，由单一功能电脑系统、整合性自动化系统到网络应用系统，这些都会影响到企业的服务方式及流程。面临电子化的竞争环境，与过去相比企业流程不再只着重于简单的电脑化，必须投入更多资源及人力专注于业务流程再造的工作。原本着重于职能分工式的工作流程，现在必须转向网络式的跨组织流程。

三、企业流程诊断

1.绘制企业流程图

绘制流程图的目的是通过图示的方法使得流程易于阅读和理解。流程图本身应该是动态的，应属于改进流程的团队所有。在绘制流程图时，应重点记录的信息包括:(1)延滞时间——流程的总时间是多长？完成每一环节的时间和环节之间的停顿时间是多少？(2)依赖关系——理清依赖关系是指要明确哪些地方的任务依赖于其他任务的输出，目的在于在再造流程时实现企业系统内各任务之间的“功能藕合”。(3)人员指派——各项任务由谁来完成？(4)问题区域——那些困难和经常出现总是的任务应该一一列举清楚。(5)价值增益——在某个环节是“增加价值”还是只增加成本？

2.挑选需要再造的流程

(1)分析企业流程的工具。要改造企业流程，从何着手便成为一个首要问题，这需得分析工具才行。一种简单但十分有用的工具是绩效表现——重要性矩阵（performance/importancematrix）。该矩阵是由马蒂拉和詹姆斯提出的，它的作用是帮助发现最需要改进的领域，可用它来分析组织的各层次，也可以用于分析顾客的反馈。通过绩效表现——重要性矩阵找到要再造的流程，在此之后，还应考虑再造的可行性，即目前进行重新设计，成功的可能性有多大。总的来说，挑选需要再造的流程的标准有三个：机能失调、重要性和可行性。

(2)需要再造的流程。①机能失调流程的症状:a.过多地交换信息，过多的数据，重复输入。其症结在于：自然流程的任意分割。解决的办法不是增加通讯设备，而是要将分割开了的流程重新整合起来，办法是将工作进行合并，或将工作进行集中为划归为一个团队处理。b.过多存货、缓冲资产和储备。其症结是企业担心不确定性让企业无法应付。根本的办法是消除不确定性，摆脱库存的困扰，为此企业应建立一种工作流程，与供应商和顾客共同磋商，做好预测，安排好各自的工作计划和时间表。c.检查、控制工作与增值工作相比，比例过高。其症结是部门分割。由部门分割引起了相互的猜忌，互不信任导致管理上的无能。因此，解决的办法不是提高检查和控制工作的效率，而是流程的整合，以及建立在可靠制度上的放权。d.复杂的、例外的情况增多。这个症状的原因由于在企业发展过程中，一致依靠当初处理流程并在其基础上不断修改和增加规则造成的。其结果本来简单易行的工作流程都湮没在越来越多的例外、特殊情况之中，流程的处理效率降低。解决的办法是，先确定工作任务，然后用几种简洁的流程来处理这项工作。要善于对不同的情况进行分析、区别和分类，打破标准化思维。对于流程的机能失调症，切忌“头痛医头、脚痛医脚”，要有系统思想、要用流程的整体观念去诊断，要用辩证的观点对待问题，因为在整个流程中的某一环节出问题，可能在另一环节表现出症状。②重要流程。重要流程的评判不能根据顾客的意见，因为顾客并不了解企业内部的运行机制。但是，顾客所反馈的信息很重要，顾客的要求是企业努力的方向，是企业作为一个整体的工作评判标准。企业有了这个标准便可以对自己的各项工作进行反思，因为企业内部的工作是相互联系、彼此依赖的，通过反思，企业可以拟订出一份优先重建的流程名单。③再造可行的流程。这种流程一般范围不宜过大，范围太大会导致再造成本太高，另一方面是因为涉及的因素太多，而这些多因素之间的相互作用便会产生难以预料、难以管理的后果，从而给流程再造制造障碍。

四、企业流程再造的步骤

根据BPR的特征及其实践的经验，企业实施流程再造是实施大致要经过以下几个步骤：

1.描绘企业的变革蓝图

实施BPR的首要工作是调查和分析企业的现状和面临的市场环境，在竞争中的优势和劣势，变革的必要性以及变革的目标是什么。在此基础上，以培训和交流的形式让公司的每一个员工都知道变革的必要性和对未来的展望。除了战略分析以外，还应当营造变革环境和企业文化。

2.获得企业流程的系统描述

哈默把流程定义为一系列业务活动，是把一个或多個输入转化为对顾客有用的输出的活动。

分析企业流程现状是 BPR 的重要部分，首先对现有流程进行描述，描述是用来反映企业中流程的现有状态，在详细描述基础上进行系统分析。以得到一些我们不能直接观察和测量的特性。有时，直接获得数据是代价昂贵或不可能的，系统描述恰恰解决了这个问题，使我们可以清楚地看出活动之间的关系，流程和流程之间的关系。详细的描述为进一步的分析流程提供了依据，能使我们方便地识别关键所在。

3.流程的识别与分析

在进行流程再造之前，必须对企业中所有的业务流程进行重新认识，并不是所有的主要流程都需要再造。在流程识别过程中，应有一些判别标准，从企业的需求出发，被选中的流程应具有一个可操作的流程再造范围，该范围有定义完好的流程边界。将企业现有流程分类为增值活动、非增值活动和无效活动。

4.正确评价将要运用的技术支撑

流程再造需要许多技术支撑。从某种意义上说，现有的技术条件可以作为流程再造的出发点。因此，为了能更好地应用技术来再造现有流程，企业必须具备评价现有技术和新兴技术的能力。作为技术含量很高的BPR项目，正确评价将要运用的技术是流程再造成功的保证。

5.实行模拟分析

企业的新流程设计以后，在现实环境中模拟新的流程，同时进行定量和定性的分析，集中检验新流程的性能。定量和定性分析是从部分再设计的流程开始，得到的结果用于流程的进一步的优化和作为备选方案的筛选依据。基本步骤如下：(1)按照新的流程画出流程图。(2)给出衡量输出的绩效指标，并且确认绩效指标的水平。在现实中，评价一个流程的可行性的标准往往具有多重性，有时标准中也还包含着相互矛盾的成分。此时就需要平衡系统的各个部分，比如一个系统的有效性将导致流程对突发事件适应性差的结果，如果提高流程的适应性就会限制流程的效率。因此在这种情况下，就需要根据企业实际情况，弄清下游流程的实际需求。(3)选择部分流程进行试点，从中积累经验，及时总结失败的教训，这些经验和教训对于其他部分的BPR都可以借鉴。

6.流程再造的实施

经过了前期的准备工作，流程再造阶段完成具体的再造方案，方案的可行与否很大程度上决定了BPR的成功与否。再造本身表现出非常规性和不规则性，往往要抛弃原有的规则、程序和价值观念才可能实现。除了强化增值活动，优化非增值活动和排除无效活动外，还要引入时间因素。BPR以追求效率为首要目标，而提高顾客满意度等目标大部分还是通过提高效率来实现的。因此，时间是在流程再造中一个非常重要的参数。

7.流程再造后的工作

即使一个企业成功地完成了流程的再造，事后的评价和监测工作同样不可或缺，因为企业很难通过一次再造工程而达到最优。最理想的情况是企业在完成BPR项目后就转入企业流程改进（Business Process Improvement，简称BPI），这样才能使企业不断适应越来越激烈的竞争。同时，企业文化、职业道德、岗位设计等同样关系到BPR成败的问题，培训员工使其具备新环境下的新技能也十分重要。

业务流程管理与优化 篇4

讲师：赵又德

课程安排：12小时/2天

学习对象

企业副总/总监、各部门经理及主管，厂长、内控/内审部经理及各部门管理人员等。课程内容

第一讲: 流程管理的本质

1.流程的基本概念—“工作流转的过程”的缩写

【实例分析】：三种行业不同的工作流转运作流程分析

【实例分析】：流程在跨部门、跨岗位流转的时候，往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题的分析

2.一个完整流程应具备的六要素

【案例分析】：在诺基亚修手机，体会流程的6要素实例分析

【课堂讨论】：对某家游戏开发运营公司的流程场景进行流程键要素分析

3.如何理解流程的基本属性（包括：流程流围、规模、分类、分级、绩效等五个方面）

【案例分析】：货款回收流程分析、会议管理流程分析、原材料采购流程及服务流程等案例实例分析

4.影响流程的要素—仅仅画了流程图就想解决流程的问题并获得流程管理的收益是不现实的【案例分析】：某公司流程管理的困惑实例分析

5.不同的组织结构对流程管理的影响

【案例分析】：某生产光纤的合资企“埋怨指责会”发生原因分析

6.从职能型管理模式向流程型管理模式的转变

【案例分析】：传统职能型管理的弊端：失去客户的导向

7.内外部环境的变化对流程管理的影响

【案例分析】：蓝海和红海的循环变化分析

8.流程管理的四项原则

9.企业流程管理中的常见问题

10.缺乏明晰流程管理导致的企业问题

11.明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益

12.流程控制的价值体现

【案例分析】：TCL的业务流程控制模型实例分析

13.流程管理的核心

14.流程管理的困惑（变革从关键流程入手、难在转变观念）

【案例分析】：国内某知名通信产品制造企业流程泡汤实例分析

15.流程优化（BPR）

16.流程再造的基本概念

【案例分析】：花期银行信用分析作业流程改进带来的利润倍增分析、柯达公司服务流程改进带来的顾客满意度提升分析、福特公司货款支付处的流程再造实例分析

17.流程再造的四种常用方式

【案例分析】：班尼顿公司现在的服装生产流程分析、IBM信贷公司的新信贷流程分析福特北美公司财务部的新流程分析、上海航空公司的ERP系统分析

18.流程团队的设置

【案例分析】：某公司传统方式与长期流程型团队的比较实例分析、柯达电子（上海）有限公司流程改造前后的组织机构实例分析

19.企业核心流程的界定

【案例分析】：联想科技的核心流程界定分析、宏基集团的核心流程改进分析

第二讲：流程描述及流程图的绘制方法

1.流程管理对流程描述的要求

2.流程描述及意义所在3.流程描述应遵守的两项原则

【案例分析】：A企业的流程描述模式发生变革的实例分析

4.流程图常见的五种绘制方法

【课题练习】：不同方式流程图绘制练习

第三讲：流程的识别与诊断

1.如何做好信息收集工作？

2.如何识别与描述企业流程

【课堂讨论】：某产品的投入--产出流程识别与描述

3.如何选择关键流程

【课堂讨论】：企业关键业务流程分析

4.如何选择需要改进的关键流程？

【课堂练习】：流程如何与行动对应？

5.如何正确地理解流程及确定需要改进的关键点

【课堂讨论】：分析某公司业务流程中的关键点

6.如何处置流程关键点

【课堂讨论】：使用主次活动分析法分解原有流程

第四讲：流程再造的创意思考

1.如何使用测定基准法来进行创意思考？

2.如何使用零基思考法进行创意思考？

3.如何使用价值链分析法进行创意思考？

4.如何改善心智模式釆进行创意思考？

5.如何使用约束理论进行创意思考？

6.如何使用ABC法进行创意思考？

【案例分析】：

第五讲：流程的细化与优化

1.企业流程的分类分级

【案例分析】：某知名企业的流程分级分析

2.流程优化实例—如何简化流程的审批环节？

3.如何消除流程内无用的非增值活动

【课堂讨论】：对9个企业内经常存在的非增值活动提出解决方法

4.如何简化企业流程？

【课堂讨论】：判断所给流程是否需要简化？

5.如何对流程进行重新整合？

【案例分析】：与供应商的物流整合6.如何实现企业流程的自动化？

7.如何对企业流程进行全新设计？

8.如何建立新流程的管理体系？

第六讲：流程的绩效评价与持续改进

1.流程好坏的判断标准

【案例分析】：运用ASME表格对某企业的文具物品领用流程进行增值／不增值的分析

【课题讨论】：运用ASME表格对两家银行的服务流程进行分析

2.流程考核的实用工具

【案例分析】：SCOR模型中给出的对供应链考核的KPI方法

3.如何对流程建立有效性测评？

4.6西格玛与流程的持续改进

全流程诊断与优化 篇5

掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；

当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

五、项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.项目立项时应关注“四项基本原则”

a)市场可行性

b)技术可行性

c)商业模式-如何赚到钱？

d)风险管理：定性描述

一、研发管理业界最佳模式及案例分析

1.“微笑曲线”的含义

2.做正确的事情（市场管理体系）

3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）

4.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）

5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）

6.技术开发与产品开发相分离

7.商业决策同技术评审相分离

8.产品成功的标准是什么？

9.新产品开发流程与研发项目管理的关系

10.案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、产品开发的组织与团队

1.产品开发组织存在的典型问题

2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

3.成功的产品开发团队具备的典型特征

4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解

d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他

部门资源、是否要给项目经理考核权重）

6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

三、产品开发的结构化流程

1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

2.开发流程需要结构化的征兆

3.开发流程优化的“七步成诗”

4.产品开发流程如何结构化：分层分级

a)结构化流程的层次划分

b)业界的产品开发流程架构示例

c)业界的产品开发详细流程示例

d)业界的产品开发子流程示例

e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a)结构化的时机

b)结构化的程度

c)结构化容易陷入两个极端

d)结构化如何与企业实际情况相融合6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为

7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审

1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优

先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是

问题不断）

2.产品开发中业务决策的意义

3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

5.业务决策团队的角色构成与职责定义

6.产品开发中决策评审点的设置

7.各业务决策点的评审要素

8.产品开发中业务决策支撑

9.业务计划实例讲解

10.项目任务书实例讲解

11.项目管理办公室（PMO）

12.如何建立高效的业务决策机制

13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作

14.产品开发过程中的技术评审有哪些？

15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.项目立项时应关注“四项基本原则”

a)市场可行性

b)技术可行性

c)商业模式-如何赚到钱？

d)风险管理：定性描述

六、研发项目的计划控制

1.研发项目的计划模板如何制定？

2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系

3.项目计划控制中常见问题和解决办法

4.项目的分层实施与分层监控

5.监控计划

a)监控点设置原则

b)监控计划总揽图

c)监控计划一览表

6.项目控制手段：项目报告

a)项目报告种类

b)项目报告机制

7.项目控制手段：项目例会

a)项目例会种类

b)例会议程和内容

8.项目控制手段：计划变更控制

a)变更控制流程

b)计划滚动刷新

9.项目控制手段：状态转移

10.项目控制手段：业务决策评审

11.项目控制手段：状态转移

12.项目控制手段：业务决策评审

13.产品规划要合理、且有节奏感

14.项目多时，高层领导从事该做的事情

15.质量管理：业务评审、技术评审

16.计划监控：演示PERT图等，找关键路径

17.计划模板

18.情景化的知识管理

19.项目资源使用曲线

20.人员梯队化

21.时间的阶段分布

22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

七、研发项目的风险管理

1.风险和问题的区别

2.风险的定性分析

3.发生概率、影响程度

4.演示：风险管理计划模板

5.研讨：定性的风险分析描述

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3.变革失败的八大原因分析

4.成功实施变革的关键要素

5.企业如何实施变革管理

6.如何处理变革管理中人的问题

全流程诊断与优化 篇6

一、概述

隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术是一个具有中国特色的烧碱生产过程优化控制技术, 通过先进的DCS系统或者PLC系统平台, 把过程优化控制技术、软测量技术、容错控制技术以及临界数据处理技术等跟氯碱工艺的实际过程结合在一起, 该项技术涉及到了计算机专业、工艺专业和机械设备等多个方面。在氯碱企业中运用隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术, 能够有效的降低氯碱的生产成本, 还能帮助氯碱企业解决隔膜法烧碱生产中在工艺、设备和操作等方面的问题。同时, 运用隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术还可以降低烧碱生产的劳动强度, 延长烧碱生产中主要机械设备的使用寿命, 提高隔膜法烧碱的产品质量。还能够降低烧碱的耗能量, 从而提高氯碱企业的经济效益。

二、隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术的设计特点

隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术的设计主要的特点有以下几点:首先, 能够保障氯碱企业的安全生产。隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术以及控制系统将安全设计放在最前面, 在系统软件设计上, 使用了故障诊断控制技术、容错控制技术和故障前的临界数据处理技术, 使用这些技术能够防止烧碱生产过程中发生故障, 还能对发生的故障进行自动化处理。在系统硬件设计上, 使用了完善的报警连锁系统, 并在计算机外围部分设计了一套完善的后备操作单元。这样做可以通过警报信号及时的发现故障源头, 并及时的处理故障。同时, 当计算机发生故障时, 还可以通过设计的这个后背操作单元进行正常的生产, 从而保障生产过程的安全性。其次, 为使用者带来更多的效益。隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术所涉及到的控制技术都是为了提高产品质量, 降低消耗而研发的, 这套技术的主要目的就是合理的使用先进的控制技术, 充分的发挥生产装置的作用, 为使用者创造更多的经济利益。

三、隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术的显著特征

隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术的主要有以下几个明显的特征。

第一, 隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术具有通用性。隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术中很多的核心技术都与烧碱蒸发工艺和离心机的大小等有着一定的联系, 例如, 离心机故障诊断模型、烧碱蒸发浓度的软测量模型等。实行这项技术的控制平台可以使用DCS或者PLC系统。

第二, 隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术是一种基于有限现场条件的过程优化控制技术。在现场使用这项技术并不需要具备高质量的测控仪表, 只需要使用简单的设备就可以。例如在测量蒸发灌、冷却灌以及洗出盐水池等, 可以使用简单的物位电极来测量液位, 控制阀可以使用油压阀。

第三, 隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术具有较高的安全性和可靠性。如果与隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术有关的一部分测控仪表的性能出现了问题, 不会影响到烧碱生产的正常运行。比如在蒸发效体中设有三个电极液位, 如果其中只有一个是正常的, 就不会使蒸发灌的液位发生太大的变化。

第四, 隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术易于操作, 投入费用较低。该项技术操作比较简单, 普通的操作人员只需要一两个小时就可以学会操作并投入到生产中。而且不需要用户投入较多的现场改造费用, 同时, 该项技术能够自动的进行升级优化, 不需人工操作。

第五, 隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术可以不用进行软件维护, 只需要操作人员维护好外围的一些比较重要的测控仪表就可以了。同时, 还能提高生产效率、降低生产成本和提高产品质量, 为氯碱企业带来更多的经济效益。

四、隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术在氯碱企业的应用

在烧碱蒸发系统中应用隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术, 延长了大洗效的周期, 大洗周期从原先的两到四天稳定在了七到八天。同时, 还提高了碱产品的质量。使用隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术可以自动的进行放碱处理, 放碱的精度很高也比较均匀。放碱的精度一般都在4-6g/L, 成品碱中的含盐量降低了百分之一以上。在氯碱企业中使用隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术, 有效的降低了烧碱生产的耗能量, 例如山东大成农药在使用前的耗能量大约是3.45t/t, 而使用后的耗能量是2.98t/t, 降低了0.47t/t。使用该项技术还能提高烧碱的生产量, 从而满足烧碱市场的需求, 促进氯碱企业的发展, 具统计, 2010年我国的烧碱产能大约为3000万t, 而2011年大约是3288万t。

总结

综上所述, 隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术的形成和应用能够促进氯碱企业的长远发展。隔膜法烧碱生产全流程优化控制技术能够有效的降低氯碱企业的生产成本, 通过对整个氯碱生产过程的优化控制, 降低了生产的耗能量。同时, 还能提高产品的质量, 减少环境污染, 从而为企业带来更多的经济效益和环境效益。

参考文献

[1]张玉静, 孙勤.我国氯碱行业的发展形式分析及建议[J].氯碱工业, 2004 (10) .

全流程诊断与优化 篇7

【关键词】初中 数学 解题课 作业优化

【中图分类号】G633.6 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2015）18-0255-02

一、基于解题教学任务设计例题教学流程分析

解题课的教学任务过程一般分为巩固知识、领悟思想和优化认知这三个阶段，解题课例题教学设计主要是依据这个任务过程来进行的。在解题课的各个任务阶段中设计相应的例题以及例题教学策略如分析实例、归纳内涵和梳理关系等，来突出教学的有序性和层次性，避免教学的盲目性和机械性。

（一）变式延伸，巩固知识。数学知识技能的学习是解题课教学中最重要与最基础的首要环节，为了能够牢固地掌握这一环节知识，例题教学中主要采取从简单到复杂、从单一到综合、从基本到变式的层层递进的变式拓展的教学策略。比如条件变式、结论变式、条件与结论互变、条件与结论互换等等。

（二）点拨渗透，领悟思想。数学思想方法是数学的灵魂，只有领悟了数学思想方法，才能说真正掌握了数学内容。那么在例题教学中如何落实数学思想方法的教学呢？其中有效的策略是逐步渗透。比如在学习数形结合的思想时，可以在数形结合思想的酝酿阶段、明朗阶段、形成阶段和深化阶段分别有目的的设置例题，通过由数到形、由形到数的层层渗透的方法领会和掌握该方法。

例：己知a， b， c R，且a+2b+3c=6，求证：a2+2b2+3c2 ≥6

常规是利用比较法证明：由a+2b+3c=6 → a=6-2b-3c得

a2+2b2+3c2-6=（6-2b-3c） 2+2b2+3c2-6=6[b2+2（c-2）b+2c2-6c+5]=6[b+（c-2） 2+（c-1） 2]=0得证。

但学生普遍反映通过配方法得多项式的值恒非负，难于想到，于是就有学生提出，将上式设为关于b的函数助）=b2+2（c-2）+2 c 2-6c+5，问题转化为证明函数值恒非负，则只须△<0即可，将问题简化。

进一步，又有学生通过观察条件与结论，发现a=b=c=1时取“=”号。由此构造了更简单的证法，∵ （a 2 +1）+（2b2+2）+（3c2+3） ≥2（a+2b+3c） =12，∴a2+2b 2+3c≥6在此过程中解法一次次得到简化，达到了训练思维的目的。其中推动学生积极思维的动力，也是一种求易的心理，其中有直觉思维（如第三种解法）起了关键作用的，只不过与前面的区别是他时刻有严密的逻辑演绎作后盾，确保了成功。

（三）分层归类，优化认知。每个学生学习过程中都会形成自己的认知结构，教师要设法优化学生的认知结构。这就需要针对学生所学知识的结构特点，对不同学习内容进行适当整合，打通不同模块之间的联系。比如在学习了有理数、自然数、正数、负数、分数、整数后，可以利用分层归类的方法把它们整合为一种关系结构图。

二、基于解题教学任務确定作业内容设计

要按照解题课的教学任务过程来进行设计，以突出设计的针对性和核心性，避免设计的机械性与重复性。

（一）在巩固知识阶段，实行阶梯式作业设计。作业设计按照从易到难、从简单到复杂、从具体到抽象、从感性到理性的逻辑顺序来进行。具体表现在设计形式上是首先为基础题，然后为巩固题，最后为提高题。这样设计的好处是有利于学生找到问题的规律，提高解题的效率。

（二）在领悟思想阶段，实行核心式作业设计。作业设计时首先选定某个数学核心思想，围绕这个数学思想方法来具体设计实例。比如让学生领略数形结合思想方法时，设计的具体实例可以出数到形，也可以为出形到数，从而促进学生对该思想方法的领悟和掌握。

（三）在优化认知阶段，实行生长式作业设计。作业设计按照问题本身的逻辑关系进行有序生长排列，从而很好地体现了知识之间的有序性、结构性和系统性。有利于学生在作业过程中发现知识脉络的干线和分支，从而有利于优化自身的认知结构。

三、基于作业内容设计选择作业讲评策略

对解题课作业进行讲评时，主要依据作业的内容设计而采取相应的讲评策略，以突出评价的灵活性和高效性，避免评价的单调件与低效率。

（一）对于阶梯式作业设计，采取变式拓腿法讲评。比如条件变式、结论变式、条件和结论皆变等。变式的方向可以为从特殊到一般、从具体到抽象、从感性到理性、从平巾到主间、从有限到无限、从猜想到验证答，从而提升学生知识学据得深度。在开始学习一元二次方程的有关概念时，要求学生相互交流自己制作的无底长方体盒子的模型，增强学生间的共融性和合作意识。接下来提问：

变式1：如何制成这个无盖的长方体盒子？（在硬纸板的四个角截去四个相同的小正方形）

变式2：若截去的小正方形的边长为a，则得到的长方体盒子的长、宽、高各是多少？该长方体的底面积是多少？[长为80-2a，宽为60-2a，底面积为（80-2a）（60-2a）]

变式3：若做成的无盖纸盒的底面积为1500cm2，则截去的小正方形的边长应是多少？

讲评中，通过变式提问，引起学生学习的兴趣，使学生的思维处于活跃状态，学生通过思考利用列方程的思想得以解决。设小正方形的边长x cm，那么盒子底面积的长及宽分别为（80-2x）cm及（60-2x）cm，根据题意，得（50-2x）（60-2x）=1500，整理得：x2-70x+825=0。接下来和学生一起来复习方程的“元”和“次”的概念，对比一元一次方程的概念，感悟一元二次方程的概念。

（二）对于核心式作业设计，采取归类砰祈沈讲评。对学今的典型错误进行列举，对数学典型方法进行指导，特别是对具有相问数学思想方法的题目或相同错误解法的题目进行归类，以提高讲评的效本，实现“讲一题、通一类”的教学目的。

（三）对于生长式作业设计，采取分类讨论法讲评。生长式作业是按照一定的逻辑关系分层分类排列的，弄清它们之间的逻辑关系特别重要，这有助于优化学生的认知结构。采取分类讨论的方法有助于弄清问题之间的内在联系，比如要理清有理数的知识时，首先对有理数进行分类，分为整数和分数：而整数分为自然数和负整数，分数分为正分数利负分数。这样，学生对有理数的认知就比较完整了。

参考文献：

[1]许敏，如何提高初中数学习题课教学的有效性，教育实践与研究 2011/11

[2]陆琴，深化 反馈 巩固 迁移——初中数学习题课的教学思考与探索，江苏教育研究 2013/29

[3]陈勇，试析初中数学解题教学的有效方法，学周刊 2011/31

招聘全流程介绍 篇8

一、公司招聘人员的基本流程

确定招聘需求——制定招聘计划——进行人员甄选——进行招聘评估

二、招聘人员的基本工作流程：

流程概述：

（一）用人部门提出申请，部门经理向人事部门提出所需人数、岗位、要求、并解释理由；

（二）人力资源部门对用人部门的申请进行复核，并由最高管理层审核招聘计划

（三）人事部根据部门递交的《人员需求申请表》，确定招聘的职位名称和所需的名额；

（四）对应聘人员的基本要求即资格及条件限制，比如该职位所限制的学历、年龄、所需能力和经验等；

（五）所有招聘的职位的基本工资和预算工资的核定；

（六）制定及发布招聘信息，准备通知单或公司宣传资料，申请办理日期；

（七）联系人才市场或张贴招聘通知；安排面试时间、场地及面试方式。

（八）最终确定人员，办理试用期入职手续，合格录用转正及手续。

（九）签订合同并存档。

流程细分：

（一）《人员需求申请表》的填写

1、用人部门提出申请：当组织机构变化，部门人员离职、业务拓展等原因导致某部门需补偿人员时，该部门可向人事部门申请领取《人员需求申请表》；

2、《人员需求申请表》必须认真填写，包括增补原由、增补岗位任职资格条件、增补人员工作内容等，任职资格必须参照《岗位描述》来写。

3、填好后的《人员需求申请表》必须由用人部门主管的签批后上报人力资源部。

4、人力资源部接到部门的《人员需求申请表》后，核查各部门人力资源配置情况，检查公司现有人才储备情况，决定是否从内部调动解决人员需求。

5、若内部调动不能满足岗位空缺需求，人力资源部将把公司总的人员补充计划上报总经理，总经理批准后人力资源部进行外部招聘。

（二）确定招聘计划阶段

1、招聘计划要依据《岗位描述》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求，若公司现有的岗位描述不能满足需要，要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位描述》。

2、根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。

（1）招聘人员不多，且公司内部较为稳定、人员储备比较充足时可选择内部招聘；

（2）所有招聘岗位，内部人员推荐的合适人员优先面试和录用；

（3）大规模招聘多岗位时可通过学校双选会、招聘广告以及大型的人才交流会等方式招聘；

（4）招聘普通专业人员、管理人员可通过网络、参加招聘会等方式招聘

（5）招聘经验丰富专业人员、高级管理人员或高级技术人员可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。

3、人力资源部根据招聘需求，准备以下材料：

（1）招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项。

（2）公司宣传资料。

（3）《应聘人员登记表》、《员工应聘表》、《复试、笔试通知单》、《复审（才艺表演）通知单》、《面试评价表》、《致谢函》、面试准备的问题及笔试试卷等。

（三）人员甄选阶段

1、收集应聘资料，进行初试

（1）根据任职资格等要求对求职简历进行筛选；

（2）对有特殊要求的岗位组织笔试；

（3）符合基本条件者可参加复试（面试），不符合者登记完基本资料后直接淘汰。

2、面试：

根据不同招聘岗位和招聘方法选择合适的面试形式和方法，面试形式主要有：一对一面试、一对多面试、多对多面试，面试方法有行为面试法、领导小组讨论法、文件筐、职业性格能力测评工具、微表情、压力测试、情景测试、小组面试、结构化面试、非结构化面试、半结构化面试等。

（1）中层以下人员由人事部门和用人部门共同面试，特殊岗位技术人员可邀请相关分管副总共同参加。面试人员携面试通知，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。

（2）中层及以上人员面试，由总经理、分管副总、用人部门及人事部门共同面试。按以下程序组织：人力资源部对应聘人员进行初次面试，并将收集整理好应聘人员的资料交于相应部门经理；部门经理进行筛选后将通过者名单交于人力资源部；人力资源部通知复试，复试人员到达面试指定地点后由工作人员引领，按顺序进行面试。

（3）应聘人员应向人力资源部门递交的个人资料

a）居民身份证复印件、户口本复印件、学历证明复印件、1寸照片3张。

b）《求职应聘表》，个人简历及其他能证明身份和能力的资料。

3、有下列情形之一者，不得录用为本公司员工：

（1）精神病史、传染病或其它重疾者

（2）有刑事（劳改、拘留、判刑等）记录者

（3）国家卫生防疫部门规定不能从事商业零售工作者

（4）未成年者

（5）曾在本公司被除名者

（6）和其他企业劳动合同未到期者

4、笔试及复审相关规定

（1）复试合格者才有资格参加笔试

（2）参加笔试者必须按时到场，因特殊原因不能到场者应先和人力资源部工作人员联系安排其他场次。应试人员未事先通知或非特殊原

因迟到半小时以上者，视为自动放弃所应聘工作。不再安排下一场次笔试和复审。

（3）应试者在笔试试卷上必须认真清楚填写“姓名、应聘岗位、联系电话”。

（4）笔试通过者有资格参加复审；

（5）复审主要是给应聘人员个人展示的机会，是对应聘人员的最后把关；

（6）复审有各级主管领导、人力资源部经理参加，是各级主管领导与应聘员工的一次会面，工作人员须先安排布置好场地，主持人须保持场面气氛活跃且有序进行，真正体现公司的精神面貌。

5、员工录用

（1）复审结束后，由各级总经理和人力资源部经理共同确定录取人员和候补人员名单，并向总经理汇报；

（2）工作人员对最后确定的录用人员名单按编号发放《员工录取报到通知》和《致谢函》，通知上需注明：被录取者姓名、编号、员工报到时间、办理录用手续需准备的资料等相关事宜。

（3）员工录用后须办理担保手续，签订《担保书》。新录员工须提供担保人身份证复印件、户口本复印件、房产证复印件、及经担保人签字盖章的担保书。

（4）人力资源部要为每一位新录用的员工建立员工档案，新录员工办理录用手续时需补交齐个人资料，（身份证复印件、学历证复印件、照片等相关资料）。

（5）对新员工进行入职引导（公司环境、欢迎仪式、同事介绍、设备位置、门禁卡等）和入职培训（企业文化、企业制度、岗位说明书学习、考试等）

（6）入职后面谈：

a）与员工确认工作适应的情况、部门团队协作的情况、上级管理的问题等

b）与员工的上级确认工作胜任力、员工工作态度、团队协作情况等

（四）招聘评估

（1）招聘工作评估小组由各级主管领导、人力资源部经理、助理、招聘工作人员及需补充人员的部门领导组成。

（2）总结招聘过程，对招聘方法、面试过程、招聘人员工作情况、招聘各岗位人员到位情况、应聘人员满足岗位的需求情况、应聘录用率、招聘单位成本控制情况等方面进行评估。

图1 招聘流程图

三、招聘渠道

1、招聘渠道类别

招聘渠道的选择涉及线上招聘、线下招聘、员工和外部推荐、招聘外包。

（1）线上招聘包括：企业官网，免费网站（58同城、赶集网、百姓招聘、各地人才网等），收费网站（智联招聘、前程无忧、猎聘网、BOSS直聘等），报纸招聘（部分行业可行），电视招聘（现在很少用），猎头（高端岗位更多），社群招聘（微信、QQ等），社交招聘（脉脉、豆瓣、领英），行业网站等

（2）线下招聘包括：现场招聘会、校园招聘、校企联合办学、企业专场招聘等。（3）员工和外部推荐：通过企业内部员工或外部认识的人把求职者简历直接推给HR

（4）招聘外包：把招聘直接外包给专业公司做，一般大公司常用

2、各招聘渠道的优劣势

（1）网络招聘

优势：网络招聘不受时间和地域限制，受众人数多，覆盖面广，可以获取大量的应聘者信息。HR还可以根据用人需求直接通过关键词进行筛选筛选，使得结果更加准确。

劣势：大企业可能会收到大量简历，同时，也可能充斥着大量的虚假信息，HR需要花费一定的时间和精力去筛选简历。而对于小企业而言，很可能会出现无人问津的尴尬局面。

（2）内部竞聘

优势：内部招聘可以保证企业内部员工的稳定性，员工有机会获得晋升机会，也是一种有效的激励手段。并且内部招聘成本低，内部员工对企业和业务都较为了解，可以很快适应新职位。除此之外，内部竞聘不需要人事部门花费额外的时间对员工进行入职引导和培训。

劣势：企业如果过多的使用内部竞聘，缺乏外界人才的输入，可能会出现员工工作思维固化，缺乏活力等情况。

（3）员工推荐

优势：员工推荐可以激发企业全体员工参与招聘。并且企业和应聘者双方掌握的信息基本对等，中间介绍人也更了解求职者的真实情况，并向企业介绍，节省了企业对求职者进行初步了解的时间。

劣势：企业员工或高层可能为了巩固自己在公司势力，在关键岗位故意安排自己的亲信，形成恶性竞争的小团体。

（4）猎头招聘

优势：猎头是专业做中高端人才招聘的机构，他们知道整个行业及人才的整体动态和发展形势，可以较好的理解企业招聘需求，并给出有建设性的意见，并且快速、准确的定向寻找人才。

劣势：正规的猎头公司收费较高，一般是入职员工年薪的20%左右，如果是高端核心人才猎头公司的服务费会可能会达到年薪的30%。

（5）校园招聘

优势：校企合作能够为公司提供丰富的人才库，且都是较为年轻、专业度高的人才。同时，利于企业品牌打造、雇主品牌宣传，可以进一步提高企业在各校区的知名度。

劣势：校园招聘具有一定的时间限制，通常在学生毕业季。并且通过校园招聘招来的求职者一般缺乏工作经验，需要企业投入较多的精力进行系统的引导和培训。除此之外，由于应聘者较为年轻，所以入职后的工作稳定性也会差一些。

（6）现场招聘

优势：现场招聘一般包括招聘会及人才市场两种方式。HR可以直接与求职者进行简单的交流，迅速淘汰部分不合适的人选，节省企业初次筛选简历的时间成本。

劣势：现场招聘具有一定的地域性限制，随着互联网的快速发展，现场招聘已逐步被网络招聘所取代。

3、招聘渠道的选择

（1）招聘人力资源、行政、财务、实习生

a）豆瓣：可以把相关岗位招聘信息发帖

b）应届生、人人网、实习僧（招聘实习生）

（2）技术或者研究领域相关职位

a）36氪、虎嗅网：媒体类的平台，可以关注发帖质量高的楼主。

b）知乎：免费，社区性质

c）CoCoaChina、OSCHINA、ITPUB、CNBLOGS：技术论坛的招聘板块可以用来找技术相关岗位

（3）运营、产品、市场、BD、PR等岗位

a）LinkedIn：适合经理以上且更适合外企的职位

b）boss直聘：平台大、用户多，且部分岗位免费

c）脉脉：新兴的人脉社交招聘，较适合内推

d）拉勾网：互联网垂直招聘网站，匹配度比较高，效率也比较高，比较适合初级岗位，部分岗位免费

e）、微博微信：免费，耗时长，适合业内人员互相推荐

f）PMcaff产品经理社区：产品经理岗位非常多

（4）UIUX等设计职位

a）红动中国、蓝色理想、ZCOOL：岗位很多比较初级，有很多学生党

b）Dribbble-Popular ：专业人士邀请制社区

四、案例分析

已确定案例情况：为微软公司招聘一个工作地点在上海的软件工程师，要求学历本科以上、英语流利，如何制定招聘策略？

拟定情况：有Android apps方面开发经验，不限职位级别，薪资25000-50000元/月。

（一）招聘计划简介

由于公司组建新项目需要有Android apps方面开发经验的人员，现软件部提出申请招聘一名Android apps软件工程师。经过部门总监审阅，并通过批准此人员招聘。

（二）岗位分析

主要职责:

• 根据公司要求负责 Android apps 开发, 在计划时间内完成项目；

• 指导并跟进与第三方开发公司合作开发的项目；

•对手机APPS开发，进行测试，维护及档案控管。

任职资格：

• 本科以上学历，计算机/编程专业优先；

• 至少3年以上APP开发工作经验，能独立开展工作；

• 英语可作为工作语言；

• 应聘者须有责任心，并具有团队合作精神。

详细内容参看《岗位说明书---Android apps 软件工程师》

（三）招聘流程

同图1招聘流程图所示。

（四）招聘渠道

1、企业官方招聘：企业官网

2、网络招聘：前程无忧、智联招聘、猎聘网、中国人才热线、卓博网等

2、微招聘：企业官方招聘微信公众号、QQ群

3、员工内推（成功录用后支付推荐员工奖励3000元，奖励拆分：入职30%，过试用期30%，服务满一年40%）

4、社交招聘：脉脉、豆瓣、领英

5、猎头招聘：如果公司的人事部门初步招聘效果一般，则可以将职位推给公司合作的猎头公司，让专业猎头进行推荐

（五）招聘周期

考虑到此岗位为专业技术类，周期可以稍微长一些。由2021年12月10日至2022年6月30日。

（六）结构化面试问题大纲

1、个人素质（英文）

.请您自我介绍一下自己

.您觉得您个性上最大的优点就是什么？

.说说您最大的缺点

.您朋友对您的评价

2、专业技术（英文）

.从业以来您开发过哪些Android apps方面的重要项目，请您简单介绍一下？

.您最擅长的技术方向是什么？

.请详细描述一个最能体现您能力的项目，在这个项目中您所担任的角色是什么？

.这个项目用到了哪些技术，过程中遇到了哪些困难？最后完成了哪些功能的开发？

.您最近就是否参加了培训课程？谈谈培训课程的内容。是公司资助还是自费参加？

3、沟通和协作能力

.您在原来的公司主要工作职责是什么，您如何评价您原来的团队？

.在完成某项工作时,您认为领导要求的方式不就是最好的,自己还有更好的方法,您会怎么做？

.如果您的工作出现失误,给本公司造成经济损失,您认为该怎么办？

4、抗压能力

.您对加班的看法?

.有没有快到期了还交不出成果的任务，您是怎么处理的？

.您通常如何保证工作在规定时间内完成？

5、主动性

.在项目进展过程中您遇到一个比较棘手的问题，通常怎样解决？

.举例说明当您发现您的团队在业务上或者是管理上出现问题时你是怎么做的？

6、稳定性

.为什么选择这一行，五年之内您对自己的职业发展规划是怎样的？

.如果通过这次面试我们单位录用了您,但工作一段时间却发现您根本不适合这个职位,您怎么办？

7、基础问题

.您为什么会选择我们公司的这个机会？

.您对薪资的看法

.您还有什么想要了解的吗？

附件：

1、岗位说明书---Android apps 软件工程师（内容由相关用人部门和人事部共同负责制定）

2、笔试试卷或机考（内容由相关用人部门负责制定）

3、关键能力素质评分表（后附评分表一份）

关键能力素质评分表

应聘人： 初试时间： 复试时间：