项目管理与流程优化

项目管理与流程优化（共10篇）

项目管理与流程优化 篇1

《业务流程管理与优化》课纲

讲师：赵又德

课程安排：12小时/2天

学习对象

企业副总/总监、各部门经理及主管，厂长、内控/内审部经理及各部门管理人员等。课程内容

第一讲: 流程管理的本质

1.流程的基本概念—“工作流转的过程”的缩写

【实例分析】：三种行业不同的工作流转运作流程分析

【实例分析】：流程在跨部门、跨岗位流转的时候，往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题的分析

2.一个完整流程应具备的六要素

【案例分析】：在诺基亚修手机，体会流程的6要素实例分析

【课堂讨论】：对某家游戏开发运营公司的流程场景进行流程键要素分析

3.如何理解流程的基本属性（包括：流程流围、规模、分类、分级、绩效等五个方面）

【案例分析】：货款回收流程分析、会议管理流程分析、原材料采购流程及服务流程等案例实例分析

4.影响流程的要素—仅仅画了流程图就想解决流程的问题并获得流程管理的收益是不现实的【案例分析】：某公司流程管理的困惑实例分析

5.不同的组织结构对流程管理的影响

【案例分析】：某生产光纤的合资企“埋怨指责会”发生原因分析

6.从职能型管理模式向流程型管理模式的转变

【案例分析】：传统职能型管理的弊端：失去客户的导向

7.内外部环境的变化对流程管理的影响

【案例分析】：蓝海和红海的循环变化分析

8.流程管理的四项原则

9.企业流程管理中的常见问题

10.缺乏明晰流程管理导致的企业问题

11.明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益

12.流程控制的价值体现

【案例分析】：TCL的业务流程控制模型实例分析

13.流程管理的核心

14.流程管理的困惑（变革从关键流程入手、难在转变观念）

【案例分析】：国内某知名通信产品制造企业流程泡汤实例分析

15.流程优化（BPR）

16.流程再造的基本概念

【案例分析】：花期银行信用分析作业流程改进带来的利润倍增分析、柯达公司服务流程改进带来的顾客满意度提升分析、福特公司货款支付处的流程再造实例分析

17.流程再造的四种常用方式

【案例分析】：班尼顿公司现在的服装生产流程分析、IBM信贷公司的新信贷流程分析福特北美公司财务部的新流程分析、上海航空公司的ERP系统分析

18.流程团队的设置

【案例分析】：某公司传统方式与长期流程型团队的比较实例分析、柯达电子（上海）有限公司流程改造前后的组织机构实例分析

19.企业核心流程的界定

【案例分析】：联想科技的核心流程界定分析、宏基集团的核心流程改进分析

第二讲：流程描述及流程图的绘制方法

1.流程管理对流程描述的要求

2.流程描述及意义所在3.流程描述应遵守的两项原则

【案例分析】：A企业的流程描述模式发生变革的实例分析

4.流程图常见的五种绘制方法

【课题练习】：不同方式流程图绘制练习

第三讲：流程的识别与诊断

1.如何做好信息收集工作？

2.如何识别与描述企业流程

【课堂讨论】：某产品的投入--产出流程识别与描述

3.如何选择关键流程

【课堂讨论】：企业关键业务流程分析

4.如何选择需要改进的关键流程？

【课堂练习】：流程如何与行动对应？

5.如何正确地理解流程及确定需要改进的关键点

【课堂讨论】：分析某公司业务流程中的关键点

6.如何处置流程关键点

【课堂讨论】：使用主次活动分析法分解原有流程

第四讲：流程再造的创意思考

1.如何使用测定基准法来进行创意思考？

2.如何使用零基思考法进行创意思考？

3.如何使用价值链分析法进行创意思考？

4.如何改善心智模式釆进行创意思考？

5.如何使用约束理论进行创意思考？

6.如何使用ABC法进行创意思考？

【案例分析】：

第五讲：流程的细化与优化

1.企业流程的分类分级

【案例分析】：某知名企业的流程分级分析

2.流程优化实例—如何简化流程的审批环节？

3.如何消除流程内无用的非增值活动

【课堂讨论】：对9个企业内经常存在的非增值活动提出解决方法

4.如何简化企业流程？

【课堂讨论】：判断所给流程是否需要简化？

5.如何对流程进行重新整合？

【案例分析】：与供应商的物流整合6.如何实现企业流程的自动化？

7.如何对企业流程进行全新设计？

8.如何建立新流程的管理体系？

第六讲：流程的绩效评价与持续改进

1.流程好坏的判断标准

【案例分析】：运用ASME表格对某企业的文具物品领用流程进行增值／不增值的分析

【课题讨论】：运用ASME表格对两家银行的服务流程进行分析

2.流程考核的实用工具

【案例分析】：SCOR模型中给出的对供应链考核的KPI方法

3.如何对流程建立有效性测评？

4.6西格玛与流程的持续改进

【案例分析】：某公司通过实施6西格玛管理的持续改进

项目管理与流程优化 篇2

“五位一体”实施前,专家管理主要存在以下问题。

1. 1 评价标准难定

专家管理没有统一的评选标准,评价的内容和程序同质化,人才品行的导向不明显。

1. 2 监督考察难行

各基层单位的专家管理各成体系,监督程序难于统一,考察工作流于形式化、简单化,在公开选拔中,职工参与的深度和广度不够,总体上尚属于 “不申报的看热闹,申报的等热闹”。

1. 3 业绩考核难量

专家考核方法存在极端化,一方面,标准过于刻板、保守; 另一方面,评委之间评分标准把握不一,影响公正性。

1. 4 专家津贴难发

针对选拔的人才,由于职工公认不明显,一方面专家工作主动性下降,影响自身绩效考核; 另一方面导致职工工作积极性下降,存在 “谁拿津贴谁干活”的思想。

2 优化分析

2. 1 明晰专家管理职责,科学制订方案

“绣花要得手绵巧,打铁还需自身硬”,只有管理者自身理论水平和业务能力过硬了,工作才能游刃有余。公司成立了人才工作领导小组,小组成员由公司领导、历届专家、职工代表三类成员组成,根据岗位职责具体划分业务范围,组织实施人才的评价、培养、考核等各类工作。公司根据国网公司编制的工作方案,科学制定人才评选实施细则,人才培养管理细则和人才考核管理细则。

2. 2 落地专家管理制度,严格监督检查

基于 “五位一体”的顶层设计,国网公司下发了对应的专家管理制度,但怎样使制定的制度真正发挥作用? 怎样推行到基层? 怎样真正落地? 公司通过研究,主要从三个方面让专家管理制度有效地落地生根,在思想上打通员工的专家发展通道。

2. 2. 1 培训学习,加大宣传

通用制度下达后,公司先后组织自学、集体研学,领导干部带头学习,自觉做制度规定的 “明白人”,应用网络大学,向基层单位推送专家管理制度的课程,组织员工参加自评,检验制度学习效果。

2. 2. 2 加强执行力,严格监督

结合专家管理工作实际,根据各基层单位执行情况,公司统筹安排日常督查,针对专家日常管理; 定期督查,针对专家管理阶段性工作; 专项检查,针对各类专家的选拔、培养、考核等专项工作。实现专家管理工作的全闭环管理,切实提高制度落实的执行力。严格监察执行力分类( 见图1) 。

2. 2. 3 制定标准,落实奖罚

公司制定专家管理通用制度执行落实评价清单,包括科技领军人才、专业领军人才、优秀专家人才、优秀专家人才后备四类通用制度执行落实评价清单。将制度执行情况纳入日常考核中,明确了考核的内容、效果的定量评价、考核结果的运用等,尤其对专家管理制度中的各类硬性条款执行是否到位,执行效果如何作了细化,根据评价结果进行奖罚,从而发现执行的偏差,促进制度作用的有效发挥。通用制度执行落实流程( 见图2) 。

2. 3 推行专家管理标准,层层差额选拔

依据国网公司统一标准,结合某公司人才分布特点( 见图3) ,制定了省公司级、地市公司级专家选拔基本条件和专家业绩评价标准,评价标准按照专家类别制定不同的评价内容和权重。评价过程实施层层差额选拔,提高专家选拔的针对性和有效性。

差额选拔,即各级各类的专家候选人的名额多于应选专家名额。公司按照国网公司级、省公司级、地市公司级分类确定候选人名额,目的是让更多的职工能参与选拔过程,熟悉选拔流程。一方面便于发现人才,另一方面落实职工的知情权和监督权,在选拔过程中,实现职工角色的转变,不再是 “专家管理的旁观者”,而是 “人品导向的维护员”。

2. 4 梳理专家管理流程,实施上下联动

根据某公司专家人才分布的实际情况,专家管理分三类,即专业领军人才管理、优秀专家人才管理和优秀专家人才后备管理。各类人才选拔为两年一次,任期四年。整个管理过程分前期调研、方案制定、完善标准、公开选拔、重点培养。管理过程实施上下联动,上为各专业部室领导干部或国网公司级( 省公司级) 专家,下为基层员工或省公司级( 地市公司级) 专家,通过专业指导、导师带徒、上挂下派等各类形式的交流实践,实现横向沟通、上下联动的工作模式。

2. 4. 1 前期调研

分析公司各单位的人才现状,包括人才保有量( 即现有的各级各类人才数量) 、人才占比、人才后备培养状况和人才使用效果等。通过前期工作的调研分析,为后期专家管理提供数据支撑。

2. 4. 2 方案制定

通过对调研收集的数据进行比对分析,科学制订实施方案,重点关注专家选拔条件、选拔范围和名额分配。选拔必须侧重一线员工,一线员工是生产的主力军,是公司实现经济效益的基础。安徽公司通过降低选拔条件,扩大选拔范围,差异名额分配等措施,确保一线员工的入围比例。

2. 4. 3 完善标准

按照专家类别、专家级别,结合当前公司发展形势,统一评价标准,完善评价细则。

2. 4. 4 公开选拔

坚持阳光操作,增强竞争选拔的透明度。在竞争选拔的每一个环节,坚持公开透明、阳光操作,把职工参与贯穿全过程,为优秀人才脱颖而出搭建公平竞争的平台。一是强化民主监督。将职工监督、纪检监察监督、舆论监督贯穿选拔过程,纪检监察部门对竞争选拔进行全程监督,鼓励广大干部职工通过电话、邮件等方式,广泛参与监督,真正实现无缝隙监督,提高选拔工作的群众满意度。二是强化公示制度。把选拔结果公布于众,公示拟定人选的基本信息和业绩材料,让职工了解专家 “是什么”,让职工了解专家 “干得怎么样”。接受民意反馈,做到 “专家选得准不准,先让职工审一审”。

2. 4. 5 重点培养

为入选的专家提供培养平台,如优先安排专家担任重大科研或工程项目技术负责人,优先承担培训教学任务,担任职业导师,主持或参与培训标准、教材、课件、课题开发等。

2. 5 规范专家管理考核,坚持 “高分高能”

公司对专家管理考核分为时间轴: 日常考核,季度考核和年度考核,评价轴: 分为自评、互评和业绩评价。自评是内部评价,折射自身素质; 互评是外部评价,反映公认度;业绩评价是个人业务水平能力的评价。通过多维度的评价方法,实现高分者高能力,高能力者高津贴的目的。专家管理考核评价示意见图4。

2. 6 实现高薪养 “才”,突出阳光透明

流畅的专家通道,阳光透明的选拔程序,使选拔标准通过平等的竞选来表现,专家人选由职工公认的程度来保障,充分体现了公平、公正、平等、择优的原则,在 “五位一体”下选拔专家人才,上者服众、下者服气。在新的工资管理制度下,为工资套改的顺利进行,为专家津贴的顺利发放,提供了有力的数据支撑。

3 结论

某公司的专家管理工作经过与 “五位一体”高度融合,细化了选拔标准,明确了管理流程,完善了考评机制,加强了内部监督,注重了外部监督,在公开透明的情况下最大程度的保证公平正义,为公司 “五位一体”下工资套改的实施、专家津贴的发放奠定了基础。

4. 1 选拔考评程序透明,职工工作积极性提高

合理的薪酬激励制度是提高职工作积极性的关键因素,公司通过严谨的专家管理流程,营造了公平、公正、公开的选拔氛围,更透明的良性竞争,促使生产工作出活力、更活力。

4. 2 人才发展通道畅通,师徒合作全方位开展

通过 “五位一体”的实施,专家管理彻底疏通了公司人才的发展通道,形成了管理、技术、技能三维立体化员工职业发展路径。工作中,师傅是专家,通过导师带徒,提高自己培训开发和培养人才的能力; 徒弟是后备,通过导师带徒,提高自己的专业水平和综合能力,公司内部形成师徒合作的良性循环,促使各类人才辈出。

4. 3 专家责任意识加强,创新成果层出不穷

公司每年通过优秀专家轮训、现场实训、竞赛调考等培训管理方式,对公司各类专家进行责任意识教育和责任履职能力培养,重视工作创新,近年公司专家管理业绩成果丰硕。2015 年公司在国网系统监控员技能竞赛中获团体第一,实现了公司参加国家电网公司竞赛成绩的历史性突破。

4. 4 职工参与度提高,薪酬管理公信度提升

教育管理流程再造与优化对策 篇3

关键词：高校；教育管理；流程再造；流程优化；教务管理

一、教育管理流程再造的提出

早在1990年，美国著名的教授哈默（Michael Hammer）首次提出了企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）。简单来说，就是通过对企业的业务流程进行研究，并根据企业的具体情况对流程进行优化。总的来说，就是为了让企业在产品质量以及服务等方面都得到很好发展。

二、教育管理流程再造的科学内涵

1.教育管理流程再造的含义

实际上，教育管理流程再造主要是为了培养学生的能力，不管是个性还是创新能力，对这个结构以及流程进行优化，包括教育管理流程体系、教育管理流程网状组织以及教育管理流程信息平台等。

2.教育管理流程再造的目标

目前，这个教育管理流程再造的目标是以BPR理论为核心，按照具体目标，对教育提出发展方向和目标，包括管理信息化、流程规范化、运行快捷效率化等。

三、教育管理流程再造的对策

1.加强BPR理论研究

西方国家在这方面的研究比我们早，研究的范围也比我们广，而且还拥有比较完整的BPR理论。我国对BPR理论研究不够透彻，需要相关人员对我国的教育事业进行深入研究和分析。

2.以教育管理哲学为指导，建立网状型管理体系

传统的教育模式结构比较单一，是一种垂直的线型管理模式。因此，我们要以教育管理哲学为基础，建立网状型管理体系。从宏观角度分析，结合BPR理论设计的教育流程，包含对未来发展趋势的看法；从中观教育管理流程看，在管理过程中，以宏观教育管理流程再造思想为核心内容，然后再结合BPR理论对当地教育进行分析和设计。最后，对未来发展方向提出建议。实际上，微观教育管理流程再造，就是结合上面两种观点，采用BPR理论提出未来教育管理的具体发展模式。很多从事教育事业的人员从宏观和微观对教育进行了研究，其中也参考了企业流程再造的基本理论，根据研究结果提出改进要求以及其中存在的问题。

3.以现代信息技术为手段，建立起教育管理信息系统平台

就我国目前的教育水平以及技术基础可以看出，传统的教育模式是比较单一的，不以学生为主，没有开发学生的特长以及个性培养，所以不能满足社会发展的需要。随着科技的进步和技术水平的提高，电子信息技术开始得到广泛的应用，因此，学校需要以学生为本，全力支持电子信息技术的使用，同时，还要对教育事业的基本流程和结构进行优化。实际上，这就是对学校的教育流程进行改造。所以，学校应该充分利用信息技术的优势进行流程改造，培养学生的创新能力，激发学生学习热情，提高教育水平。

4.以教務管理流程为基础

教育管理流程再造的核心是实现教务管理的规范化、信息化及效率化。教务管理流程的规范化，就是在整个教育流程中教务管理主体的纵向（教学校长—教务部门—院系及教师和学生）、横向（教务部门与各部门）之间的信息流通以及运行机制。通常情况下，教务管理流程信息化就是在教育过程中，使用信息技术作为教育工具，对学生进行教学，同时，在信息技术这个平台上打造一个全校师生共享的资源库，这个信息系统平台包含市场需求和教育质量反馈等动态信息。效率化就是学校以教务管理流程为核心内容，并建立一个共同目标，组建一个团队，开展日常工作以及交流学习，结合现在的科层式（金字塔型）组织建立扁平化的流程型组织。学校想要规范教务管理流程，首先要做到的就是优化现有的教育流程。在这整个过程中，一定要注意管理思路，进行科学有效地优化。简单来说，想要建设教务管理流程，首先要得到的就是校领导的支持。

四、结论

综上分析，学校的教育流程在管理以及运行过程中有其特殊性，不可避免地会遇到一系列问题，只有不断解决这些问题，优化流程，才能提高学校管理的效率和管理水平。

参考文献：

[1]刘惠玲.业务流程再造在昌吉学院教务管理中的应用研究[D].石河子：石河子大学，2014.

[2]张福宝.高校教育管理流程再造与优化策略[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2015（11）：182.

[3]陈淼.高校教育管理流程再造与优化策略[J].中国教育技术装备，2016（8）：78-79.

[4]康倩.高校教育管理流程再造与优化对策[J].开封教育学院学报，2015（5）：102-103.

[5]廖嵘.浅析高校教育管理流程再造与优化对策[J].现代企业教育，2013（24）：98.

项目管理流程优化建议书 篇4

一、项目主流程：

二、项目流程说明

1、项目可行性研究。（1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。（2）考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。b、市场预测。c、技术把关。d、资源储备。（3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。

2、项目团队的建设。（1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。c、调查所需的项目管理技能。（2）适用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实施，“合适的人干适合的事”。

3、供应商选择的标准

4、招标工作流程。（1）招标人成立招标机构、确定招标方式；（2）招标人编制投标资格预审文件和招标文件；（3）发布招标信息（招标公告或投标邀请书）；（4）发售资格预审文件；（5）按规定日期接受潜在投标人发售招标文件，并按规定将招标文件向行政主管部门备案；（6）组织购买招标文件的潜在投标人现场勘察，召开标前会答疑；（7）在规定时间和地点，接受投标人的投标文件；（8）组织开标会；（9）组建评标委员会评标，评标委员会委员在中标结果确定前保密；（10）在评标委员会推荐的中标候选人员中，确定中标人；（11）向行政主管部门提交招标投标情况的书面情况；（12）发中标通知书，并将中标结果通知所有投标人；（13）进行合同谈判，并与中标人订立书面合同。

5、项目需求书及项目请示书写规范。（范文见附件一，备注：各室以word形式报送综合管理室审阅和存档）（1）引言：对全篇项目需求书做一个大纲性统筹，简要介绍该需求书的目的。（2）活动背景：包括市场状况；所遇问题；过往经验；项目的必要性。（3）活动方案：包括时间、内容、风险控制、保障措施等。（4）可行性研究及效果分析。（5）成本预算：包括预算依据，费用列支项目等。

6、评审准备（1）准备评标时间和场所，随机抽取评审委员。（严格保密状态）①时间：每周三下午三点，其他时间不安排选型会议。②地点：暂定长训楼三楼图书室，如需进行项目展示，请申请培训室进行。③评选委员：按照《关于成立客户服务(东莞)中心选型、采购竞赛评选委员会成员分类库的通知》（附件二）要求具体执行。评选委员专家库：根据项目的大小、评选委员的专业方向建设，具体安排如下： a、按照项目费用标准划分：项目总费用在50万元及以上，评选委员人选在室经理以上人员中抽取；项目总费用在50万元以下，评选委员在所有人员中抽签决定。b、按照项目属性划分：（选择其中一人作为项目专家参加）综合类项目：业务类项目：培训类项目：体验类项目： 宣传类项目： 基础管理类项目：（2）项目经理须让评标委员会成员知悉招标情况。a、招标的目标； b、招标项目的范围和性质； c、招标文件中规定的主要技术要求、标准和商务条款； d、招标文件中规定评标标准、评标方法和在评标过程中考虑的相关因素。具体而言比如各供应商的背景资料、过往经验、时间进度、产品质量、费用控制；我中心的需求、所要达到的目标；风险控制，出现纠纷如何解决等。（3）制定评标细则。（范例见附件三和附件四）参照选型评分表，根据项目细项进行修改和分数调整；参加选型会时需提供5份打分表和1份汇总表，请注意打分表和汇总表的题目及监督员的编制。

7、详细评审。（1）商务评审内容： ①将投标报价与标底价进行对比分析，评价该报价是否可靠合理。②投标价构成和水平是否合理，有无严重不平衡报价。

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业务流程管理优化企业协同办公 篇5

在Gartner公布的“十大战略性技术”中，业务流程管理(BPM，Business Performance Management)位居前列。BPM的目标就是管理优化核心流程，提高企业应变能力，从而降低运营成本、增强获利能力。

当前，办公自动化系统(OA)在各类企事业单位中都得到了广泛的应用，普及度较高，但应用水平还有待进一步提升。很多办公自动化系统都还停留在“流程自动化”的阶段，而要将“流程自动化”上升为“流程协同化”，就需要借助BPM的管理思想。

将BPM管理思想应用在协同办公中，可以实现以下目标:

1. 自动归档: 避免了文件丢失，方便查询。

2. 流程透明: 事件的提报人可以实时了解流程中每个环节参与人员的指令与建议，清晰定位整个事件审批的状态。譬如，在业务模块的流转过程中，提报人可以随时查看各部门建议、修改意见以及查看领导的批示结果; 同时，提报人也可以依据透明流程，对相关环节做好沟通汇报。

3. 责任明确: 登录系统后，在最明显的位置上出现待办事宜，并根据处理时限出现红绿灯提示: 临近处理时限，就会有黄灯提示; 一旦超过处理期限，就会有红灯报警，

并且在处理事件时，必须明确表明自己的态度。

4. 协同管理: 集团企业各业务部门、管理部门在事件处理中没有延误、没有借口、快速反应，走流程已经成为习惯，提高了决策反应能力。

行政办公、人力、财务等以工作流管理为核心的企业管理信息化，正在由OA发展为现在的“协同办公系统”。特别是对集团企业而言，涵盖了集团、子公司经营管理的大量流程，如办公室相关的审批流程、固定资产管理、合同管理、人力资源管理、市场促销管理、项目申报管理、安全管理等。

这些流程的应用方便了业务办理，提高了工作效率; 同时收集了大量文档数据，记录了谁需要什么样的信息或者服务，如何得到这些信息或者服务，如何深入挖掘各种有效信息资源。笔者认为，可以对以下这些问题进行量化，并利用BPM思想对流程进行分析优化，从而更好地满足企业运营需求:

1. 流程的复杂性: 统计每个流程的环节数，如果流程的环节过多，很容易出现“人人都签字、人人都不负责”的情况。

2. 流程的工作效率: 统计每个流程的流转时间、全部流程的平均流转时间，监控重要流程、复杂流程的工作效率。

3. 流程中每个岗位环节的工作效率: 统计每个具体环节的流转时间、平均流转时间。

4. 流程中角色的工作复杂性: 在企业的实际管理中流程的负责部门与信息系统中每个流程的重要角色如何分工与匹配。

5. 部门或公司的应用情况: 统计各公司所属模块的绝对数量和流转时间，评价各公司对系统的使用情况，制定相应的推进措施。

6. 意见类型: 统计个人和角色在所有流程中的审批意见，计算“不同意”意见的比例。

项目管理与流程优化 篇6

摘 要：随着经济的飞速增长，近些年我国完成了经济跨越式发展，然而对煤炭能源需求的增加，使国内煤企均在扩能增产，因此导致了目前煤炭产能过剩，造成了煤价的不断下滑。煤炭企业开始从内部着眼，挖潜降耗。更加重视物资采购的管理，特别是对物资采购管理的流程设计的重视。文章就煤炭企业物资采购管理中流程出现的问题，和对采购管理流程的优化设计方案进行详细的探讨。

关键词：煤炭企业；物资采购管理流程；优化设计

由于能源的使用量大幅度增加，煤炭行业开始了飞快的发展，在煤炭企业求大求量的发展过程中，因产品单

一、产能落后等问题，抵御市场风险的能力不强。从国家宏观经济层面看，国内经济仍处于结构调整期，从对煤炭的需求来看，煤炭行业仍面临着产能过剩、进口煤冲击、环保政策压力增大的困难局面，价格近期难有回升空间。如何加强经营管理，如何降低成本，保障利润是公司迫切解决的问题。坚决贯彻公司工作计划，“开源节流、降本增效”仍是公司近期的重要工作。煤炭企业物资采购管理流程特点

煤炭企业最大的物点是安全风险较高，在安全方面的投入占生产成本比重较大，时刻确保在煤炭的生产过程中最大程度上降低生产成本，来提升企业的经济效益和资源最大化利用。煤炭企业生产过程中所需要的物资都具有和其他很多行业不同的特点，露天井工联合生产是平朔公司独有的方式，生产、洗选所需设备类型多且杂，配件、材料类物资具有需求量大、资金成本高等特点。

平朔公司另一个特点是露井联采，生产过程比较复杂、环节比较多，但产品比较单一等等特点。煤炭企业在生产过程中地质环境对设备运转的影响非常大，比如说，地质条件、地下水等很多的安全隐患，在安全措施、安全设备方面投入也比较大，所以煤炭企业的生产在很多方面有着与其他行业不同的特点，这些特点铸就并决定了煤炭企业在能源行业的特殊地位。煤炭企业物资采购管理出现的问题

我国煤炭企业面临了价格下行的压力，全行业经营形势严峻。平朔公司一方面成本依然面临巨大的上升压力，采掘条件变化、村庄搬迁、设备大修、延期结算费用、人工、折旧等刚性支出因素较多。

2.1 经济体制流程的问题（管理体制的问题）

煤炭企业在计划经济体制方面存在着一些问题，企业在物资采购中没有完全形成经济体制成本管理意识。我国大部分的煤炭企业在这方面都缺少对物资具体的采购管理模式和管理流程理念，在采购的时候由于没有很精细的采购制度，所以很盲目的进行采购，有很大的随意性。没有具体规范化的管理流程导致了采购人员在对物资采购的过程中增加了采购的成本，并且由于呆滞、积压库存的存在，这样在企业资金周转和物资的利用上都很容易出现一些问题。

2.2 企业物资采购效率的问题（环节协调方面）

除了体制管理有问题以外，在物资采购效率上存在着一些问题。比如，在采购的技术设备上还没有配备足够的现代化设备，在对这些设备进行管理的时候，缺少对这些设备专业操纵的管理人才，这就在一定程度上降低了物资采购的效率。这种效率低下的状况还没有建立起有效的采购管理模式，没有真正与现代的市场经济接轨。

2.3 采购计划不到位

煤炭企业在采购计划上做的不是特别到位，很多的企业在进行计划的时候，根本没有按照生产任务来进行编制企业物资供应计划，这就出现了在采购中进行盲目采购，导致了仓库过多的储存或者储存过少的情况，货物的积压就加大了成本。占用了很多的资金，资金利用率就变得很低，很有可能资金周转不开，影响生产，阻碍了企业的发展。

2.4 缺少完善的监督机制和采购人员素质问题

由于有些人员的素质低下，在采购过程中缺少必要的监督工作。物资采购的目的就是取得货币资金，它是直接跟利益联系在一起的，所以必须要制定具体的监督制度对其监督。但是从目前煤炭行业来看，很多的企业物资采购往往是由小部分的人制定采购计划，甚至一个人来制定采购计划，大权掌握在一个部门或者几个人手里。如果没有制度对其公平约束的话，这样长期下去，很容易就出现一些歪风邪气，直接影响企业的健康、正常的发展。由于一些采购人员的素质不是很高，导致在监督过程中监督不到位，就会出现一些管理问题，所以，在建立完善的监督机制的同时，还要把人员的素质提高上去。煤炭企业对采购人员的安排和人员的数量配置的不是很合理。煤炭企业物资采购管理流程的设计

有很多的煤炭企业由于受经济体制的影响，导致企业的经济状况不是很好，在煤炭系统出现了疲软，无能为力的状态，很大程度上面临着亏损的局面。直接消减了企业的顺利发展，所以，我们要在提高采购效率的同时，把采购成本降下，只有这样才能使煤炭企业采购继续发展。下面的几条是针对企业管理流程的合理设计方案：

3.1 实现采购管理流程中的优化设计

有很多方面影响着煤炭企业在发展过程中的经济效率，它主要包括物资质量、物资价格等一些原因，现在煤炭市场存在着产品不规范和劣质品的现状。所以，保证购物的质量是非常重要的。首先我们必须要建立起一个全方位的采购管理流程，丢掉那些陈旧的采购管理模式。运用管理流程对物资的稳定和周期性进行全面的综合管理。严格把关物资的采购渠道，做到安全采购。

3.2 加强采购人员的培训和管理

对采购人员进行自身的素质培养也要作为采购管理中的一项内容来实施，采购工作是一件非常辛苦的事情，需要企业对员工进行心灵上的培养和精神上的鼓励，要培养出一大批敬岗爱业的员工，培养他们的责任心，通过让他们上培训班之类的课程来提高他们的素质，让他们在采购工作中有一个好的精神面貌来对待工作，保证他们完成采购质量。对员工的教育也是采购中的一部分。

3.3 加强对供应商的管理

煤炭企业在经营过程中一个最重要的环节就是，对供应商的管理。它是双方在达成协议之后的一个承诺，它是物资的主要来源，煤炭企业要在企业内部制度出一个明确的供应商管理制度。要对供应商定期考核。在对供应商定期考核的内容有很多，它包括供应商提供物资的质量、信誉度、售后等很多的考核事项。

3.4 物资采购中的监督管理

对采购中的监督主要是企业要建立一个价格监督管理部门。对凡是涉及到资金的部门都要进行监督，设立相应的审计部、经营管理部等对采购全过程的监督部门。企业在对采购物资进行计划决策时，一定要按照各个部门进行监督式的决策方式，不允许个人决策。在日常的管理中，也要非常明确各个监督部门之间的权利和负担的责任，尤其是价格监督部门。结束语

煤炭企业要想在行业竞争中赢得上风，企业内部就要有一个好的管理模式，在管理模式中，对管理的各个环节进行有效的把握，尤其是煤炭采购管理流程这个环节。它在很大程度上决定了在环节中的效果，这是每个煤炭企业走好内部管理的关键一步。

参考文献

装甲部队修理管理流程优化研究 篇7

装备维修是为使装备保持、恢复到或改善其规定技术状态所进行的维护与修理活动, 其直接目的是保持装备处于规定状态, 即预防故障及其后果, 且当其状态受到破坏后, 使其尽快恢复到规定状态。装甲装备维修按照目的与时机分为预防性维修、修复性维修和战场修理。按照装备修理的范围、深度、工艺复杂程度、特点及修理单位, 我军装甲装备的预防性维修工作通常分为大、中、小三级维修, 与三级维修方式相对应, 我军装甲装备的维修采用三级维修作业体制, 即基层级、中继级和基地级。修理故障或损坏装备的技术方法是多种多样的, 通常可以概括为原件修理、换件修理、拆拼修理和应急修理等四类。

当前我军装甲部队修理管理流程分析

维修管理流程具有如下特点:一是串行性。我军装甲装备维修的体制实行由总部、军兵种和军区、军以下部队分级分类管理, 这是建立在现行军队体制编制上的装备保障体制, 突出了部队的层级管理特征。在这种体制下, 装备维修的业务流程、信息流程和物资流程, 基本维持了串行特征, “流”所转移的对象在相邻的两个结点之间流动, 多次顺序流动组合在一起构成了一个完整的流程;二是闭合性。装备维修中业务流程和信息流程均是闭合回路式的结构。

从我军装甲装备维修管理流程的“串行性”和“闭合性”的特点来看, 给信息化条件下的流程优化带来诸多问题:第一, 上级和高层装备管理部门无法从整体上全面获知所属部队全部的装备保障信息。由于信息流程的串行性, 流程中缺乏统一的监督机制, 使得整个装备维修系统中各级装备部门独立决定信息的处理, 高级装备部门无法全面了解整个系统中的维修需求信息和维修资源信息, 无法从整体上把握信息的流向及内容。因此, 难以实现对维修需求和维修资源的宏观调控以及及时指导装备维修工作的进行, 装备维修工作无法做到全局最优;第二, 没有全局负责的流程监督部门。各级部门作为串行流程的一个环节在对信息做出处理时, 就很容易从自身利益和需求出发, 无形中增加了管理的难度;另外, 目前自上而下各级相应编配有修理厂、修理分队及器材仓库, 分别承担装备的大修、中修和小修。营一级一般无建制维修力量, 战时主要靠上级支援加强。这种树状装备管理机构设置便于组织建制和逐级进行维修, 但随着信息化战争的不断发展, 这种体系表现出业务流程和信息流程长、平级之间不能横向沟通、抗毁能力差等不足;第三, 信息传递成本大。串行信息传递流程依赖于我军现有的编制体制, 一般层次比较多, 这就会导致三种负面情况的出现:首先, 层次的增加意味着信息流程的周期延长;其次, 层次过多可能导致信息误传误报, 信息的核实会增加信息传递的开销, 最后, 信息提供方与使用方之间信息交互不畅, 信息使用方未必能得到维修所需的全部信息, 即信息传递不能保证信息内容的可用性, 在提供方与使用方之间有时要进行多次的反复确认, 进一步延长了信息流程的周期。第四;监督评价体系不够完整, 缺乏有效的监管和科学决策机制。在装备训练工作中, 训练中期的质量监控和装备使用中的技术状况检查等工作很难落实, 在具体的监督和检查工作中, 到底哪些工作需要监管, 监管到什么程度, 现行的体制中并没有明确规定, 而且没有一个完整的评价体系和考评机制。在数据来源上, 各级领导在决策时不可能亲自查阅大量基本数据, 而且数据多散布在各个业务部门, 决策时需要的信息大多源于所属人员的汇报和对工作的抽查, 决策多靠经验判断。这样就使决策缺乏依据和科学性, 时间一长就容易出现较大的偏差或者失误。因此, 重点从以下几方面进行改进。

优化修理管理工作方式

对于原有装甲装备修理管理流程进行改动和优化, 增加一些关键环节, 改动或删除一些不合理的环节, 整合资源, 并应用信息技术提高工作效率。现行的装备修理业务流程是按串行工作方式执行的。首先由装备机关根据计划开具修理凭证, 然后通知修理分队, 修理分队接到命令开始装备拆卸检测, 而后进行器材请领, 请领器材后进行装备修复, 修理完毕, 装备交接。这种工作方式, 业务效率不高。改为并行工作方式后, 多项活动同时展开, 效率会大大提升。应用多种信息技术, 使分队、机关、器材仓库可以同时执行各自的职责和业务。例如, 当修理分队开具请领单后, 可以无延迟、无失真地传递到器材仓库或业务机关, 在分队去器材仓库的路途上, 仓库保管员可能己经核实完单据, 器材己经出库, 只等分队领取即可, 减少了等待时间。

现行的修理流程中, 装备机关、维修分队、使用分队、器材仓库之间的信息是分割开的。它们之间信息的传递, 需要人来协调, 通过层层上报和下达才能执行各项业务, 这样的工作效率明显较低。信息系统传递信息的效率明显要高于人工传递信息的效率。充分利用信息技术, 可以实现装备机关、修理分队、使用分队、器材仓库信息之间的闭环连接和反馈, 防止信息的失真, 将装备修理、装备动用、器材请领等各项业务融为一体, 充分发挥各业务人员的作用, 从整体上提高业务效率。

平时和战时有机结合

通过G P S跟踪和监控系统, 无论是平时还是战时, 都能对装备的技术状况了如指掌, 进而执行各种维修, 实现点对点指挥, 使维修业务工作更加精确和集约。通过采用相关信息技术, 如维修保养预报和状态监控技术, 使得装备机关、车场管理站、维修分队掌握需要维修装备的信息, 修理分队和器材仓库可以第一时间了解车辆状况, 器材仓库可以主动进行器材补给, 而不是被动地等待请领, 这样可以使车辆及时恢复技术状态, 减少故障发生的概率, 促进平时和战时装备保障水平的提高。

简化维修器材请领手续

现行修理流程中维修器材请领手续复杂, 审批时间过长。当装备拆卸检测完毕后, 维修分队需要等待维修器材的请领, 而后才能继续开展修理工作, 造成了人力、物力资源的极大浪费。可将修理过程中需请领的器材分为A、B 、C、D类, 利用信息系统开具请领单时, 请领单上不同的器材信息, 经过处理后, 产生不同的结果, 从而引导修理人员执行不同的流程, 如图所示。

对装甲装备保障流程的影响

不断优化流程实现管理创新 篇8

GE实施以流程为主导的多种管理方法的协同和创新。从6σ到精益6σ，再到自创的加速变革流程（CAP），这些都直接体现了现代企业管理方法的两个关键点：一是协同，二是创新。在方法协同方面，6σ方法本身已经是一个综合了多种工具方法的完整体系。但是GE的实践表明，在面临对效率的追求时，进一步吸收融合精益的思想，能够取得更好的效果。而面临对“变革”的强烈需求时，新的CAP模型能够更好的定义目标、整合资源，并最终通过变革获得更强的竞争优势。

这种用精益扩充6σ、用CAP拓展流程改善的方案，体现了多种管理方法协同的思想。在管理创新方面，6σ并非管理方法的终结。面对企业日益变化的环境和独特的问题，创新才是永恒的。GE开创和引领了6σ，也丰富和发展了6σ。因此，当每一个企业面临自己独特的挑战时，GE的管理创新也应该能激发我们学习消化和设计创造适合企业特点的管理体系。

GE在流程导向型的组织结构方面的创新是建设卓越中心（COE）。如果说6σ、精益和CAP为GE提供了具体业务流程优化工具，那么COE则是在企业更高层面进行资源协调、配置优化，并最终为企业大规模的深层次改善提供了组织结构的有力保障。卓越中心的建设，是在企业产品多样、资源配置复杂的基础上发展的。卓越中心在企业全局层面上体现了GE协同和创新的思想。

案例中介绍了GE流程导向型企业文化的建设，特别是以IT系统为基础的卓越运营体系的建立。现今信息技术的发展，对企业工作模式和效率的影响毋庸置疑。但是，很关键的一点，那就是IT系统必须服务于流程。案例中有一个细节，在IT项目实施的11项示例活动中，4项都是业务部门而非IT负主要责任，这很好的体现了IT系统服务于业务流程的思想。也正是这样以流程优化为核心的文化，保证了所有企业改善活动目标的明确和一致，并最终服务于企业绩效的提升。

这个案例还给了我们一些重要启示。

对流程的关注。这里的流程，包括了生产制造，也包括了服务和各类业务。GE强调，有输出的地方就有流程。进一步理解，有输出的地方就有客户，就有客户需求，也就有需要优化改善的项目。这里的客户，包括内部的，也包括外部的。外部客户满意度的提升，能带来市场的拓展；而内部客户满意度的提升，则能带来内部流程的优化、效率的提升和成本的降低。以流程优化和最终客户满意为导向，建设合理组织结构，优化资源，培育文化，GE的实践为现代企业管理提供了一个成功的示范。

对数据和定量分析的重视。6σ本身强调统计分析的应用，强调波动的降低。而分析的基础是数据。在IT总体架构中，我们看到位居中心位置的组件就是海量数据；IT系统提供了数据收集和转换的平台。这些数据来自各业务流程，经过融合，再为各业务流程的优化和管理决策提供支持。当今企业的发展时代，定量分析和科学决策对企业成败起着越来越关键的作用。大数据应用不仅存在于互联网企业，也存在于各类生产、服务和金融企业。对数据的关注和科学应用，必将对企业的未来发展产生更深远的影响。

项目管理与流程优化 篇9

很多企业开始重视流程管理，但在进行流程设计与再造时发现，流程用文字表述出来也是一种制度。李先生是一家民企副总，公司有200多人，但近几年发展迅猛。公司认识到企业初创阶段的管理体系已无法适应公司高速发展的需要。所以李先生决定开展一次全公司范围的流程优化项目，并通过IT系统将成果固化到日常工作之中。通过对公司上上下下的日常工作流程的梳理和优化，项目组终于整理出了一套200多页的业务流程手册。可是，当李先生把当年他一手建立的同样厚实的制度手册翻出后，他忽然又困惑了：“有了流程手册，原先的制度又该怎么办呢?” 同时也发现部分流程手册和原有的制度体系相背离，甚至互相矛盾，更谈不上如何固化或者落实这些流程了。其实，发生这样的情况主要是由于没有认清流程与制度的关系造成的。企业管理为什么会有制度管理和流程管理两种方式，二者之间的关系是什么，企业在运用流程管理时如何处理二者的关系呢？制度和流程，是企业发展不同阶段的不同选择。企业初创阶段往往是有流程但无制度，企业生产经营活动过程，如企业注册，员工计件与发工资，生产工艺过程等都是流程活动的过程，即便没有书面化。但由于企业规模小、人员少，一切往往都在领导掌控之中，大小事情只要老板拍板即可，所以就没有制度方面的需求。当企业达到一定规模时，老板无法亲自照看到企业的角角落落，于是便有了制度。企业同时也将进行流程优化、固化。制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。而流程则是在制度的基础上，强调激发人的积极性与创造性，通过持续的改进，进而把事情做得更合理、效率更高、成本更低。

流程优化与制度建设二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。制度是约束组织成员的行为规范或评价准则，它是以“人性本恶”为基础，强调制度的刚性；而流程则是对具体做事的细化，强调“如何去把一件事情做得更好”，它是以“人性本善”为基础，强调规范与效益。通俗形容流程就像河流，流程管理就像河道梳理，而制度就是巩固河道的堤坝。如果要治理河流——即业务流程，就应该用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度的堤坝来巩固梳理成果。

制度解决企业可以做什么，不能做什么的问题，而流程解决可以做的事情怎么做。制度是刚性的，约束员工的行为，流程是规范员工行为，让员工特别是新进员工快速掌握操作规则，毕竟优化的流程是往多宝贵经验的沉淀，作为企业员工照做即可，同时制度通过约束从而保障了这些行为的有序进行。

制度规范所有企业成员，流程规范特定岗位人员。如门禁制度，适用于客户、老板、员工及门卫等所有企业成员，而入库流程，涉用于供方、采购、仓库等特定岗位。

制度以原则规范为主，流程以活动标准为主。制度讲原则性，规范性，是员工行为的杠杆或高压线；流程是具体活动的标准与过程，是员工操作行为方法的体现。

最后，制度与流程书面描述时，可以多种形式，即可单独分开，也可合体。如员工考勤制度，即规定了迟到早退等违规行为及措施，也可以明确考勤流程，做请假、出差等流程，同时流程描述还可以通过流程图及流程说明书进行清晰表述。

一家好企业的标准是制度健全、流程完善、文件优良。而流程优化与制度建设在企业经营管理中同样重要，流程是制度的延展和补充，两者相辅相成，相得益彰。企业的流程管理体系好比是高速公路，员工具备快速行驶条件，若技能不够，出现违规，那就需要制度即交通法规来约束，使得高速公路更在有序通畅。总之，要使流程优化并完善，须有制度建设为保障，两者不可或缺。

项目管理与流程优化 篇10

优化方案（试行）

为提高行政审批效率、优化经济发展环境，根据《行政许可法》、国务院关于行政审批制度改革的精神以及《荆州市优化工业项目行政审批流程实行全程代办工作方案》（荆政发„2010‟38号），结合我市工业项目 行政审批运行机 制和工作实际，特制定本方案。

一、总体思路

按照市委、市政府“减程序、减资料、减时限、减费用”的要求，采取“会商会审”、“联审联办”、“并联审批”、“委托代办”等措施，建立“容缺受理、补缺发证、信息共享、资料互认、联合勘察图审、联合竣工验收、会议协调、超时追责”的运行机制，规范审批行为，提高审批效率，实现我市工业项目审批“零障碍、低成本、高效率”的目标，力争实现工业项目审批流程最优、环节最少、时限最短、服务最佳的目标。

二、改革内容

将工业项目行政审批流程整合为注册、立项、供地、建设、验收五个阶段。由市行政服务中心管理办公室组织市工商局、市发改委、市国土资源局、市规划局、市住建委等相关部门，采取会商会审、并联审批等方式，办理各类行政审批手续。部分原由各相关部门直接对建设单位的外部程序改为内部程序，但法律关系主体不变，应出具意见的出具意见，应备案的备案。

（一）减程序。

1、合并审批项目建议书和可行性研究报告环节。将项目建议书、可行性研究报告、初步设计等3个程序合并为1个程序，合并编报项目建议书和可行性研究报告，不再先批项目建议书，后批可行性研究报告。

2、合并审批规划设计方案、建设项目初步设计方案和单体设计红线环节。原规划设计方案的内容和要求并入初步设计文件，对初步设计的总平面图进行预审，3个工作日内出具审查意见，不再下达单体红线规划。

3、合并外来建筑施工企业备案、施工合同备案、办理建筑工程安全监督手续和建筑工程质量监督手续、建筑工程专业劳务分包手续等5个手续办理环节，做到同步受理、同时办结。

4、合并初步设计防雷审查和施工图设计防雷审查环节。把防雷审查安排在施工图审查阶段，初步设计阶段不再进行防雷审查。

5、建立联合勘察、图审制度。对必须进行的现场勘察，由审批单位提出申请，市行政服务中心管理办公室组织市国土资源局、市规划局、市环保局等相关部门进行联合勘察；市住建委负责组织公安消防、人防、气象、安监等部门实施联合图审，限时完成审查工作。

（二）减资料。

投资者只需分阶段一次性提交17份资料，市行政服务中心管理办公室将投资者提交的原始资料及各环节审批结果，通过“一表制”上传到行政审批系统信息共享平台，系统自动生成18项资料，系统共享56份资料，相关审批环节的工作人员在信息共享平台存储、打印本审批环节需要的资料，并据此存档。

（三）减时限。

1、注册阶段。市工商局牵头办理本阶段行政审批事项。投资者只需提供本人身份证、办公地址证明、银行进账单和余额对账单、会计身份证和从业资格证等法定必备资料，注册时会计师事务所验资由前置条件改为后置报告。内资企业注册1个工作日完成，外资企业注册在3个工作日内完成。

2、立项阶段。市发改委牵头办理本阶段行政审批事项。实行备案管理的项目，只要投资者提出备案申请，备案批复立即可取。实行核准的项目，市发改委负责组织市环保局、市国土资源局、市规划局等部门提前介入，分别指导具有资质的工程咨询、环境影响评价、土地规划测绘、投资咨询等机构，按照流程设计进行项目申请报告、环境影响评价、土地测量和地形图测绘、用地预审报告等编制工作，采取联合会审方式进行审批。项目核准在3个工作日内完成。

3、供地阶段。市国土资源局牵头办理本阶段行政审批事项。市国土资源局设立工业项目用地管理工作专班，建立“绿色通道”，将局机关、二级单位、各城区国土分局涉及到工业项目土地征收、招、拍、挂、供地、登记发证的职能进行梳理整合，搭建工业项目征、供地统一平台，并对征、供地进行统一协调、限时办结。该阶段在10个工作日内完成(不含新增地报省审批时间和土地招拍挂的23个工作日)。协调市住建委提前介入，地质勘察机构、建筑设计机构按照合同约定完成地质勘察、建筑设计工作；协调市河道管理局对堤防550米以内的施工项目向省河道主管部门报审，对550—1000米以内的提前进行审批（汛期按相关规定执行）。

4、建设阶段。市住建委牵头办理本阶段行政审批事项。在3个工作日内完成(不含工程招投标时间22个工作日)。通过流程优化，一般工业（内资）项目从注册到开工建设所需审批事项15个工作日完成，外资工业项目24个工作日完成。投资者利用自有资金投资建设的工业项目，一律采取招标备案，由市公共资源监管局下发直接发包通知书。工业项目落户工业园区，以转让方式获取土地、依法由投资主体确定施工队伍的，审批时限为15个工作日；以转让方式获取土地、依法由投资主体自主招标的，审批时限为17个工作日；以出让方式获取土地、依法由投资主体自主招标的，审批时限为40个工作日；以出让方式获取土地、依法采取招标方式确定施工队伍的，审批时限为60个工作日。上述各阶段具体操作办法，由市行政服务中心管理办公室与牵头部门另行制定。

5、竣工验收。建立工业项目联合验收统一平台。经业主申请，市行政服务中心管理办公室下发联合验收函，参与验收的相关部门在规定的时间、地点，按照有关规定进行联合验收，验收时间不超过13个工作日，切实解决建设项目验收多头申报、多次接洽的问题。

（四）减费用。

凡在我市投资建设的工业项目，在项目落地（注册、立项、供地、建设、验收）审批过程中，国务院、省政府明确取消的收费项目不得收费；市、区两级政府行政审批的事项，涉及行政事业性收费一律实行零收费；经营服务性收费，根据“招标进场、统一监管、约价服务、限时办结”的原则，按照与市行政服务中心管理办公室约定的价格收取。市、区财政部门应列入专项经费预算，建立行政事业性“零”收费的补偿机制。

三、实施范围

本方案中工业项目是指我市工业园区（含荆州区、沙市区所属工业园区）内从事制造、加工的项目，包括内资和外资。

由牵头部门实施的行政审批事项共5项，分别是：市工商局牵头的“工商企业注册登记”，市发改委牵头的“企业投资项目核准”，市国土资源局牵头的国有建设用地供应，市规划局牵头“建设用地规划许可”和“建设工程规划许可”，市住建委牵头的“建筑工程施工许可”。

由协同部门实施并纳入流程优化范围的行政审批事项共9项，分别是：用地规划条件（市规划局）、建设项目用地预审（市国土资源局）、建设项目环境影响评价文件审批（市环保局）、建设工程消防设计审查（市公安消防支队）、人防工程施工图设计审批（市人防办）、危险化学品建设项目设立安全审查（市安监局）、建构筑物防雷装置设计审核（市气象局）、改变城市绿化规划、绿化用地使用性质核准（市园林局）、外商投资企业设立审批（市商务局）。工商企业注册登记前置审批事项由市工商局根据企业类型具体确定。

各工业园区内建设项目人防工程、“水土保持方案”、文物调查、勘探发掘，由各园区管委会统一编报实施，投资主体不再单独进行报批。

四、保障措施

（一）建立工业项目协调会议制度。各工业项目行政审批相关部门要确定专人专班，进驻市行政服务中心与行政审批窗口合署办公。建立工业项目协调会议制度，按照工业项目注册、立项、供地、建设、验收五个阶段，采取会商会审等形式，开展联合办理、联审联办，提高行政审批效率。

（二）完善工业项目代办平台。根据市委、市政府《关于进一步加快荆州开发区建设和发展的意见》（荆发„2011‟11号）文件精神，完善市行政服务中心管理办公室和荆州开发区行政服务中心工业项目代办两大平台。按照“业主委托、中心代办、抄告相关、联审联办、内部流转、网上运行、限时办结”的运行机制，开展代办工作。凡进入各园区的工业项目，均可委托代办。落户荆州开发区的项目，原则上由荆州开发区行政服务中心代办，涉及到市、区共同办理的事项，由市行政服务中心管理办公室会同荆州开发区行政服务中心共同代办。荆州区、沙市区设专职代办员，以市行政服务中心管理办公室为主，负责所属园区工业项目的统一代办。

（三）规范中介和公共服务。选择具有相应资质、服务规范、效率较高的中介机构，如会计师事务所、工程设计院、工程咨询机构、环境影响评价机构、安全评估机构、测绘院等经营性服务单位，按照“招标进场、统一监管、约价收费、限时办结”原则，在市行政服务中心设立窗口，进场服务。具有公共服务职能的供电、供水、供气、电信、银行等公共服务单位，本着服务前移、主动服务的原则，在市行政服务中心设立公共服务窗口，集中提供公共服务。

（四）实行责任追究。凡审批流程中涉及到的部门及事项都必须在并联审批系统平台上进行（含未进驻行政服务中心的部门），提高信息技术运用和资源共享水平，并与市行政审批电子监察系统对接，接受监督。市纪检、监察机关和组织人事部门要加强对本方案实施情况的监督检查，对执行本方案不力的，按照《荆州市党政干部治庸问责暂行办法》，追究有关人员及其领导的责任。

附：

1、荆州市工业项目注册阶段审批流程图

2、荆州市工业项目立项阶段审批流程图

3、荆州市工业项目供地阶段审批流程图

4、荆州市工业项目建设验收审批流程图

荆州市工业项目落地审批收费减免办法（试行）

为进一步优化经济发展环境，实现工业项目落地审批 “零障碍、低成 本、高效率”的要求，制定本办法。

1、坚持依法、规范、透明、便民的原则，切实减轻投资者的负担，加快工业项目行政审批效率，促进工业项目落地，全面优化我市行政服务环境。

2、凡在我市投资建设的工业项目，在项目落地（注册、立项、供地、建设、验收）审批过程中，国务院、省政府明确取消的收费项目不得收费；市、区两级政府行政审批的事项，涉及行政事业性收费一律实行零收费（具体收费事项见附表）；应上缴省级的收费和政府性基金，由市、区两级财政代缴；经营服务性收费，根据“招标进场、统一监管、约价服务、限时办结”的原则，按照与市行政服务中心管理办公室约定的价格收取。

3、财政部门要建立工业项目收费减免财政保障机制。对实行行政审批零收费后，直接影响有关单位部门预算执行的，由部门向市行政服务中心管理办公室提出书面报告，市行政服务中心管理办公室根据实际减免情况进行汇总初审，经市、区财政部门审核后，按分级负担的方式予以补偿。

4、全市各行政审批实施机关要对本部门和所属单位的行政审批项目的执行情况进行自查自纠，抓好零收费事项公示工作，及时修改和更新公示内容。市物价局要做好《收费许可证》的核发工作，及时注明零收费相关项目。市监察局、市物价局、市财政局要加强对有关单位行政审批零收费执行情况的监督检查，及时纠正变相收费、违规收费等行为，确保我市行政审批零收费工作的顺利实施。