精装项目成本管理流程

精装项目成本管理流程（共7篇）

精装项目成本管理流程 篇1

精装修管理思路

为确保住宅精装修工程项目建设达到预定的管理目标，我建议，工程部应严格执行过程管理和合同约束；严格执行建设成果验收；了解掌握工程建设信息输入和产出。具体工作管理流程如下：

1.0项目建设施工流程

1.1编制项目建设总体方案，呈交上级领导审批。

1.2明确项目管理目标（质量、成本、进度），1.3制定工作计划，项目管理的授权分工与职责明确。

1.4组织进行图纸会审和设计交底。

1.5审查认可施工单位的施工资质、施工组织设计和进度计划。

1.6组织专业分包单位进场。

1.7巡查、协调关系，落实施工条件，重大情况向上级领导汇报。

1.8组织单位工程验收，包括：四方验收；规划、消防、电梯、人防等验收；

质检站备案。

1.9交接准备。

1.10 组织编制竣工图、质量保证书和用户使用手册。

1.11 组织工程保修、设备培训；组建保修机构。

1.12 办理市政各项供排开通手续。

1.13 组成交接机构，会商确定交接程序。

1.14 交接机构联合工作，验查、清点、移交，办理交接手续，明确整改修复

日期和要求。

1.15 结清移交手续。

2.0质量控制

2.1对总包和监理单位制定的质量管理制度和技术方案进行审查备案，作为

将来检查控制的依据。

2.2检查项目工程质量的可控性和质量体系运行的有效性；组织对工程质量

事故的调查；保证甲供材料设备和分承包商的质量；取得由监理单位

提交的质量分析月报。

2.3联系政府各相关部门和公司职能部门，参与对工程的阶段性验收和单位

工程最终验收。

2.4对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。

3.0进度控制

3.1对总包和监理单位制定的进度计划进行审查备案，作为将来检查控制的依据；制定部门的工作计划。

3.2监控工程施工的工作进度情况；对工程阶段性里程碑时间进行控制；对

计划与实际进度的偏差进行质询，要求监理提交进度分析报告和进度纠偏报告。组织甲供材料设备的进场、协调外部关系、联系图纸供应、甲方指定的分包商进场等，为工程开展创造条件。

3.3了解月度和旬度进度计划，协调关系，为工程开展创造条件。

3.4对比预定的目标的和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖

罚。

4.0成本控制

4.1依据施工图纸制定详细的施工预算，作为总包单位招标和项目建设成本

控制的依据。

4.2会商确定合理的项目建设成本目标，并向各职能部门、总包、监理单位

正式下达，作为控制目标。

4.3预算外施工成本进行合理控制，所有的变更洽商必须先经过监理审核，上报工程部审批，其中对重大的变更洽商要报请领导审批，之后交预算合同部审核套量，累计进入竣工决算中。采取有效措施避免工程索赔和反索赔。

4.4对预算内施工成本严格按施工预算实行总量控制，先经监理审核每月的实际工程量，上报工程部审批，交预算合同部审核套量，再交计财部审核，经总经理审批，拨付中间工程款。

4.5项目最终成本目标的实现情况，对比预定的目标和实际完成情况，对各

合同单位严格按照合同进行奖惩。

5.0其他

5.1对总包、分包单位的各种变更签证等资料实行统一格式管理，并要求附

带变更依据文件。

5.2施工项目的确定和变更应先报请领导审批后以文件文字形式下发施工

单位，文件由业主授权的代表人签字或加盖工程项目公章。嘉恒置业有限公司 2011年2月21日

精装项目成本管理流程 篇2

关键词：精装修,商务,管理

1 精装修工程的特点和商务管理的任务

精装修工程,由于其所处的实施阶段为项目建设的后期,精装修工程决定了项目的最终的视觉效果和使用功能,其项目管理具有自身的特点:

首先,参建单位集中,协调配合内容繁多。在土建结构完成后,短期之内,有机电工程、通风空调工程、消防工程等多个专业的进场入驻,在与发包人的要求下,精装修工程往往作为装修阶段的总包,精装修项目管理需将上述所有专业分包参建的配合工作纳入管理范畴。

其次,精装修工程的完工决定项目最终的验收和交付。项目交付使用时间往往已经明确,前期由于勘察、设计或土建结构部分造成的工期延误,需要在精装修工程阶段消化,即项目通常工期短、频率快。

再次,精装修工程材料种类繁多,新材料新工艺更新快。为体现绿色、环保,创造美好的人文家园,越来越多的新材料新工艺应用到精装修工程上来。

精装修工程具有上述显著特点,故精装修工程项目商务管理必须紧紧围绕其特点展开。精装修工程项目商务管理,应在确保项目如期按质履约的同时,努力使项目获取最大的经济效益,即尽可能提高收入、控制成本,实现“开源、节流”,取得项目利润的最大化。

2 精装修工程项目商务管理的要点

2.1 做好开源,提高收入

2.1.1 明确合同范围,打好商务管理基础

参建单位多且集中,导致交叉施工及界面划分十分关键。在合同中与发包人界定清晰的工程施工范围和界面划分,是商务管理的基础工作。项目管理团队应在项目进场后,及时进行图纸会审,与相关方确认己方工程范围,核查合同工程量清单的完备程度,若属于招标阶段施工范围界定不清的,要及时同建设单位、监理及其他相关方召开工程协调会,合同工程量清单不完备的,精装修施工承包方应及时上报签证联系单,调整合同收入。

2.1.2 完备指令流程,及时锁定合同外收入

为达到最佳的视觉和功能效果,精装修工程面临较多的设计变更、现场签证等合同外事项。精装修商务管理人员应在项目管理团队及时响应设计变更方案后,第一时间搜集、整理关于设计变更指令的商务证据,按照合同约定,及时、准确地办理经济类工程联系函,过程中加强督促、跟踪,及时锁定合同外收入。

2.1.3 寻找最佳契机,实现投标策划

项目管理团队在工程开工后,应尽快地研读招投标资料,了解合同中的主要风险点和有利点,利用施工企业自身的资源优势和掌握的市场信息,结合投标阶段企业预设的投标策划点,有针对性地开展商务工作,争取在材料的认质认价、方案优化、施工方案的确定等角度最大程度地实现开源。

2.1.4 及时办理结算,加快工程款回收

精装修单位通常作为分包单位与总包单位签订合同,整体结算进度受总承包单位制约。故在实际工程管理中,精装修单位在完工后完整地编制工程结算书,编制结算策划,制定结算策略,按照合同的要求,在竣工验收合格后的规定时限内提交符合要求的工程结算资料,及时与总包办理工程结算事宜,确定最终结算价格,加快项目工程款的回收。

2.2 加大节流,严控成本

2.2.1 制定目标成本,确定经济目标上缴

实行项目内部责任承包,有利于提高项目管理团队的积极性。在项目中标后,企业成本管理部门应立即组织编制项目的成本测算工作,结合公司管理实际、项目地区、类似工程经验和企业数据库,准确预测项目实施的完全成本,包括直接费、间接费、规费、税金、总承包管理费等成本要素,作为整个项目的目标成本,以及经济目标上缴的依据。

项目管理团队在签订经济目标上缴责任书后,将一一分解落实成本控制职责,建立全员的成本责任制。项目商务人员在企业目标成本基础上进一步细化,形成项目的计划成本,计划成本应低于企业制定的目标成本。

2.2.2 紧扣成本要素,逐一实行成本控制

精装修工程主要的成本要素为:人工费、材料费、机械费、措施费、现场管理费、规费、税金等,按照大类划分为直接费、间接费、税金三类。

1)三个阶段上下功夫,控制直接费成本。作为有经验的精装修施工方,直接费成本约占总成本的80%-90%,(人工费约占总成本15-25%,材料费约占总成本60%-70%,措施费约占总成本3%-10%),应将直接费作为主要的控制要素。一是,分包分供方的选用阶段。项目施工人员应结合施工图纸、准确计算人工、材料的总需用计划,作为总控工程量。人工费、材料费需在企业进行集中招标、采购,利用企业的战略合作供应商、分包商优势,综合考虑项目要求、质量、价格、付款方式、税费等,货比三家,最大程度地降低成本,并且形成企业层面的分包分供方合同范本,规避企业风险。二是,在工程实施阶段。过程中严控零星用工、零星采购的发生,确由工程需要出现零星用工和采购的情况的,项目商务人员应尽快核算零星用工和采购用量,办理总控计划的调整,将调整后的新计划作为控制依据。三是,最终结算办理阶段。要结合双方签订的分包分供合同和过程中的签证变更资料,尽快地完成成本锁定。最终结算书需由项目部、企业项目管理部门、企业成本管理部门及分管领导最终确认。

坚持样板段(区)先行,合理测定成本要素。精装修施工承包方应划定代表性的典型区域,按照图纸进行1:1实施,通过样板段(区)的实施,统计出相关人工费耗用、材料的实际损耗率,用以指导大面积的工程实施,若在此过程中发现大量超出目标成本情况的,应及时研究措施并加以实施,避免加大成本的不可控程度。

2)制定企业标准,控制间接费。按照自身的管理水平,企业应制定符合企业实际情况的间接费用标准,实行限额控制,项目开工,间接费部分作为项目考核依据,列入项目目标成本中,严禁超出。

3)做好税金策划,合理降低税负。营改增政策实施后,由于精装修工程材料种类繁多,各材料的增值税税率不尽相同,因此各企业、各项目的实际税负需经过详细策划。一是,对于具备简易征收和一般征收两种缴纳方式的项目,决策采取何种缴纳方式。二是,对选择采用一般征收的项目,需在材料、专业分包工程定价阶段,对不同级别的纳税人的含税造价抵扣后的造价,或不含税造价进行对照,选择项目成本最低的税金方式。

2.2.3 加强过程管理,定期进行成本分析

精装修工程属于短平快工程,项目管理团队除了有条不紊地进行工程实施之外,过程中的商务管理亦非常重要。精装修工程,按照工期长短,应开展按季、按月的成本分析活动。项目经理应当组织项目商务人员及其他主要项目管理人员召开季/月度成本分析会。成本分析着眼于“四算对比”,即项目的收入、目标成本、计划成本和实际成本的对比,实行形象进度、产值、成本三同步原则,准确了解项目成本的节超情况。对于实际成本超出计划成本,甚至超出收入的情况,必须分析节超原因,采用适当的纠偏措施。

2.3 做好总结,提取经验

精装修工程管理流程及实施细则 篇3

关键词：质量;装修管理;控制

为了加强公司对精装修工程的管理，全面提高精装修工程质量，有效的进行项目成本控制，规范精装修管理流程，减少损失浪费及返修率，提高公司产品的竞争力，整理并编写了精装修项目的管理流程及实施细则。

本流程及实施细则的内容包括从精装修的项目定位到精装修交房的管理过程，与主体工程、配套工程等管理流程平行操作，交房后的维修等另见相关流程。

一、精装修工程管理流程

前期准备阶段：

精装修项目定位、装修设计参与（建筑户型设计同步）、精装修方案设计（施工图设计同步）、详列拟用材料清单、设计初步成本估算、水电暖定位图（施工图设计同步）、样板房施工图设计、样板房施工招标、样板房施工、样板房验收及整改（施工图设计变更同步）、精装修施工图绘制。

项目实施阶段：

精装修施工招标、施工单位进场、设计图纸交底、现场与土建工作面交接、土建整改、精装修施工（各相关安装单位配合同步）、现场隐蔽工程检查验收、项目基本完成、初步整改、初步验收、资料交档备案、精装修项目与整体项目同步竣工验收、项目移交。

二、精装修项目实施细则

（一）精装修项目前期准备阶段实施细则

精装修项目定位：

在整个项目定位阶段对是否做精装修、精装修风格、材料设备的使用档次、成本指标进行定位。

1、需配合部门：设计部、成本控制部、工程部等配合。

2、相关工作程序：

1）设计部、成本控制部、工程部等应对在建或拟建项目在定位时，对项目是否做精装修需作出相关论证及初步估价;

2）设计部会同成本控制部、工程部根据项目定位调查了解装修风格、装修标准、当地常用材料和设备的品牌、型号及装修成本提出建设性意见;

3）根据项目定位，提出项目精装修的成本指标及项目参考标准，并随同整体设计规划要求提出设计任务书，下发给已确认的设计单位做项目前期设计方案;

4）工程部门对项目功能布置、生活流线等角度在项目设计阶段，应对设计单位针对户型优化设计，提出相关户型调整的建议。及时把合理的修改调整意见反馈给设计单位，尽量在主体扩初设计阶段进行及时调整，避免后续进行较大的修改。5）建筑平面与装饰装修设计同步，有利于提高户型设计的合理性。

精装修方案设计：

根据项目定位中设计风格、材料和设备及成本指标进行精装修方案设计。

1、责任部门：设计部负责落实或（委托）相关设计单位，建议前期方案设计单位在三家以上进行评比，方案评比会建议由设计部牵头，成本控制部、工程部、分管领导参加。方案必须择优选择，并提出前三名的方案后，报相关领导确认。

2、工作程序：

1）设计部门根据确定的户型平面和装修定位情况，发布信息或登报邀请各设计单位或直接委托设计单位进行精装修方案设计。

2）装修设计单位根据设计方案对设计风格、主要材料和设备的选用、成本估算进行核对并编写设计估算书。

3）各相关部门对设计风格、材料和设备的选用提出意见，对成本估算进行审核。4）根据各部门意见对设计方案进行调整。应注意下列事项：

（1）精装修方案设计可能对原建筑平面功能进行调整，设计部应将修改情况及时告知工程部门并通知施工图设计单位进行调整;同时，如建筑方案调整，也应及时通知装修设计部门，保持图纸的一致性，完整性，避免重复、差错，造成不必要的大面积返工浪费损失。

（2）精装修方案设计还应注意结构的影响，如梁高及位置等，特别是有梁的房间应注意净高、设备安装等。如果梁能上翻应尽量提前结构设计考虑上翻;柱的大小家俱的布置影响也较大，应引起足够重视。

（3）精装修方案设计应达到一定的深度，对家倶、电器布置应明确，楼地面、天棚、墙面等做法明确，主要材料应提供样品或图片，便于工程部门对装修风格的认定和审价部门对成本估算的审定。

（4）对有些部位的设计应提前，如厨房橱柜设计，由于受燃气管、计费表的影响，可能对厨柜设计进行调整，进而影响水槽位置、排水管位置等。

（5）为了考虑施工方面、成本控制，对卫生间淋浴房、厨房橱柜设计尽量做到规格统一。

（6）方案设计阶段容易忽略成本核算，建议在设计任务书中应明确成本控制要求并要求提交成本估算清单。

水、电、暖定位图：

为方便水电暖施工图设计，减少后期技术变更，在施工图设计前提供准确的水电暖定位图给施工图设计单位，保证施工图按装修要求进行设计。

1）设计部门应根据精装修方案提出水电暖定位图，并及时将水电暖定位图交于主体工程设计单位和精装修设计单位进行施工图设计。

2）水电暖定位图除平面布置图外，还应有立面、顶棚平面图及相应的尺寸标注，便于施工时做到准确预埋，避免时候进行调整，减少技术变更。

3）对空调孔位等与土建施工图有关系的请及时进行提示，特别是与原平面布置图有差异时应提前注意。

4）水电暖定位应结合家俱布置仔细考虑，如：强、弱电线盒的位置对壁橱的影响，开关盒的位置对衣柜放置的影响等。

样板房施工图设计：

在装修设计方案调整的基础上对样板房进行施工图设计。

1）样板房施工图设计应结合批量装修的成本控制要求和样板房自身的展示效果进行设计。

2）样板房的设计同时应进行软包装设计，以检验装修后效果。

3）样板房设计要结合样板房搭建处的土建状况进行设计。

4）样板房设计往往时间紧，在设计深度上可能会有所欠缺，但须满足招标要求。

土建/装修交接标准的确定：

根据施工和现场管理要求对土建与装修完成的工作内容进行明确。

1）工程部在主体项目招标前根据土建施工与装修施工的不同要求，本着谁施工更有利于成品保护、更能保证质量、更有利于成本控制的原则对装修的基础部分的施工进行划分。

2）各相关部门配合工程部从设计、成本角度进行充分论证，确定土建与各自施工范围。

3）为在招标时明确主体施工单位（土建总包单位）的施工范围，要求该项工作在招标之前确定。

样板房施工单位选择：

1）装修施工管理由工程部门负责落实具体现场管理人员，样板房装修单位的确定，应通过招标方式确定施工单位。

2）由于样板房为先期施工，对时间要求高、任务紧，选择施工单位时要确认有类是经验、施工管理水平高、技术能力强、配合好的施工单位进行施工，建议在现有的招标中通过综合评分方法来确定施工单位。

样板房施工：

对样板房进行施工，以达到展示户型、交楼标准和装修效果的目的。

1）工程部负责组织土建与装修单位的交接，验收已完成土建工程质量后进行界面移交。

2）对装修单位的进度、质量、安全施工进行检查。

3）及时组织材料供应商送货并进行验收，不得影响施工单位正常施工。

4）装修设计单位随时对装修效果、装修质量、材料质量进行检查，并根据实际施工效果对原设计进行调整。

5）及时组织软装单位进场施工，配合做好保洁工作。

主体施工图设计变更：

设计部门应根据样板房施工过程和样板烦装修设计制图过程中发现问题，及时对主体土建、安装施工图作出设计变更。

1）设计部、设计单位在样板房施工期间或在批量装修图绘制过程中，如发现与现有主体土建、安装施工图不一致的地方，及时提交告知工程部门。并及时通知设计单位进行设计变更，出具书面设计变更联系单后下发各施工、监理单位。

2）工程部门现场管理人员对存在的问题应及时告知设计部门并提出技术变更建议，供规划设计部参考后通知相关设计单位出具设计联系单，避免造成事后返工。

（二）精装修项目实施（施工）阶段实施细则

精装修施工招标：

1）精装修施工单位的确定，由工程部门根据各项目提出精装修工程招标计划报造价部门，由造价部门负责招标。

2）成本控制部应根据设计部提交的经工程部门确认过的施工图图纸，落实招标代理（部门）单位进行招标清单编制，并商定最高限价后与工程部门共同核对。

3）招标前由工程部门负责收集各装修施工单位并组织实施考察，成本控制部门和设计部门等可共同参与推薦。

4）成本价部门与工程部门共同组织投标单位进行现场踏勘、答疑、投标。

5）各相关部门应在招标前做好各类准备，如招标计划的编制、精装修图纸的绘制及校核、工程量清单的编制及校核、招标文件的起草等工作，更能保证成功招标及以后施工管理的顺序。

6）为保证施工质量，在施工招标时提出施工工艺要求和质量通病的预防措施和成品保护要求，详见招标文件内的《招标工程技术规范》。

精装修/土建施工交接：

根据预先约定的工作内容对土建方完成的工程面进行验收，质量有问题的提出限时整改。

1）当土建总包单位已按土/建装修交接标准完成全部工程量并自检合格后，通知监理进行交接;监理公司检查满足条件后通知工程现场业主代表组织各方进行验收。

2）对验收中发现的问题，监理公司详细记录整改意见并下发到各施工单位，限时整改。

3）监理公司会同装修单位对整改内容进行验收、签收，不符合要求的需督促土建总包方重新进行整改。

4）为保证精装修施工有足够时间，建议主体工程分批或分部位达到交接标准后，就组织相关单位进行验收、交接。

5）验收应按现行验收规范进行，特别是针对房间尺寸、净高、墙面空鼓、裂缝、外墙渗水、屋面漏水、外窗渗水、洞口尺寸等方面要重点关注，发现问题要认真要求各负责单位限时整改。

6）验收过程中发现的问题在现场要做好明显标志;对相应项目严格按当地质量监督部门要求的分户验收标准进行。

精装修施工：

1）开工准备工作的检查。工程部所属的各现场管理人员和监理单位应检查精装修位是否完成施工准备工作（包括技术准备和人员、材料、设备是否到位等），认可具备开工条件后方可工，并签发开工通知。

2）精装修正式施工前要遵循样板先行的原则，各施工班组在装修前均应按工艺要求做好样板，现场业主代表组织监理、装修、及其他各分包单位等进行联合检查验收，提出书面意见及签字确认;大批量施工时应严格按经确认的样板间质量标准和要求的施工工艺执行。

3）工程部属项目负责人做好与相关职能部门、监理、设计及施工等相关单位的协调工作。就施工中存在的问题及时组织召开现场协调会，进行通报。

4）公司工程部督促检查各承建施工单位的质量保证体系和安全保证体系的落实情况。

5）施工进度控制。工程部根据各项目主要计划表编制精装修工程施工控制计划，并落实重点计划的控制措施。每周应定期检查施工进度和施工组织，对进度计划的落实情况进行控制;在月底检查项目的月进度计划中完成的情况进行填写月进度报表在报计划审价部门。

项目成本管理流程 篇4

编制

日期

审核

日期

批准

日期

修订记录

日

期

修订状态

修改内容

修改人

审核人

批准人

1.流程图

2、流程概况

流程目的以项目经济效益最大化为原则，将开发项目的成本控制在成本目标之内。

适用范围

适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。

定义

超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本。

补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控乙供材料通知单、甲供材料通知单、材料设备验收单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。

结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、甲供材料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方的其它约定资料等。

目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

动态成本：指当前工程项目中即时的成本。

动态成本=未结算合同

+

已结算合同

+

非合同性成本

+

待发生成本

已结算成本=结算金额＋变更签证＋结算调整

流程主导及

参与部门

城市造价采购部（主导）、各业务部门

部门

流程中承担职责

城市造价采购部

论证阶段进行成本估算

定位阶段进行成本测算

下达设计限额和成本控制建议，并进行成本匡算、概算和预算

编制目标成本，分解和下达责任成本，进行成本动态控制

进行工程结算

进行成本后评估

按成本目标进行工程采购或材料、设备采购

城市财务部

在项目开发各阶段进行经济测算

进行管理费用和财务费用测算

城市设计部

按设计限额组织或调整设计

进行设计费用测算

按成本目标组织选型定板

配合造价采购部进行成本估算、测算、匡算、概算和预算

城市运营管理部

复核目标成本及责任成本

复核目标成本控制书的调整

审核竣工结算书

集团运营管理部

编制拓展阶段估算

审核项目成本测算、项目成本匡算、初步目标成本、设计限额成本指标、正式目标成本及责任成本、﹥300万元或2%的目标成本的调整、﹥300万元的工程结算报告

对设计概算、﹤300万元或2%的目标成本的调整、﹤300万元的工程结算报告备案

3、工作程序

3.1成本信息调研

3.1.1公司进入新的城市进行房地产开发，集团运营管理部必须与战略及品牌营销部共同进行市场调查，完成该城市的《房地产开发成本水平调查报告》，内容应包括：

1）该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。

2）当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套（含外水、外电、有线电视、煤气、电讯、市政管网等）要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响。

3）当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区《各类建筑各种档次物业建造成本水平表》

3.1.2集团运营管理部应在战略及品牌营销部提供的竞争楼盘清单中，挑选1-2个楼盘深入调研，完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。

3.2原片区新项目投资决策阶段目标成本编制（估算）——项目成本预控目标确定。

3.2.1城市营销策划部确定初选项目，城市设计部进行概念规划草案设计。

3.2.2城市造价采购部根据城市设计部提交的规划设计草案、《土地规划指标》、相关土地状况资料，城市营销策划部提交的关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》。

3.2.3

由城市造价采购部编制的《项目拓展阶段成本估算》提交分管副总审核后，交由城市财务部完成《项目拓展阶段经济测算》提交分管副总审核后，一起作为城市营销策划部编制的《可行性研究报告》内容提交相关领导审批，具体按【项目拓展及论证管理流程】实施。

3.2.4公司评审通过《项目拓展阶段成本估算》、《项目拓展阶段经济测算》后，《

项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。

3.3新片区新项目投资决策阶段目标成本编制（估算）——项目成本预控目标确定

3.3.1战略及品牌营销部确定初选项目，集团产品研发部进行概念规划草案设计。

3.3.2集团运营管理部根据产品研发部提交的规划设计草案、《土地规划指标》、相关土地状况资料，战略及品牌营销部的关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》。

3.3.3由集团运营管理部编制的《项目拓展阶段成本估算》提交分管副总裁审核后，交由集团财务资金部完成《项目拓展阶段经济测算》提交分管副总裁审核后，一起作为战略及品牌营销部编制的《可行性研究报告》内容提交相关领导审批，具体按【项目拓展及论证管理流程】实施。

3.3.4公司评审通过《项目拓展阶段成本估算》、《项目拓展阶段经济测算》后，《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。

3.4定位阶段成本测算

3.4.1城市营销策划部组织市场调研并提出项目定位建议，城市设计部按项目定位组织概念方案设计，并由城市工程部进行工程技术可行性分析，城市造价采购部根据城市设计部提交的概念设计文件完成《项目策划阶段成本测算》编制，并提交城市分管副总审核，再提交城市财务部完成经济测算后，提交城市营销策划部形成《项目定位报告》，提交城市总经理、片区总经理审核，交集团运营管理部审核，交集团分管副总裁审核及总裁审批，并交项目负责人备案。

3.4.2若《项目成本测算》未通过审批，则城市设计部重新修改概念设计，修改后再次进行测算。

3.5设计阶段成本控制

3.5.1方案设计阶段成本控制：城市造价采购部依据项目成本预控目标、城市设计部提供的方案设计文件进行《项目建安成本匡算》的编制，并根据匡算结果编制初步设计阶段的《设计限额指标及成本控制建议》，一起提交城市分管副总、城市总经理、片区总经理审核后，交集团运营管理部审核后，交集团分管副总裁审核，会同城市设计部提交的方案设计一起交总裁，总裁根据《设计限额指标及成本控制建议》与方案设计进行对比予以审批，审批结果交项目负责人备案。经审批的《设计限额指标及成本控制建议》作为初步设计阶段的成本控制依据。若未通过审批，则城市设计部重新修改方案设计，修改后重新进行《项目建安成本匡算》及《设计限额指标及成本控制建议》。

3.5.2城市造价采购部依据已审批的《项目建安成本匡算》及《设计限额指标及成本控制建议》，会同城市开发部、城市营销策划部、城市设计部、城市人力资源部、城市财务部等相关部门一起编制《项目初步目标成本》，交城市分管副总审核，城市财务部根据《项目初步目标成本》，进行《项目经济测算》的编制，并提交城市总经理、片区总经理审核后，交集团运营管理部或集团财务资金部审核，交集团各自分管副总裁审核后交总裁审批，并交项目负责人备案。

3.5.3初步设计阶段成本控制：

1）城市设计部依据城市造价采购部提出的《设计限额指标及成本控制建议》开展初步设计工作。

2）城市设计部完成初步设计后，城市造价采购部根据初步设计完成《项目初步设计阶段设计概算》及《施工图设计限额指标及成本控制建议》编制，并提交城市分管副总审核后，提交城市总经理审批，作为评审城市设计部初步设计成本控制质量的依据。经审批的《施工图设计限额指标及成本控制建议》作为施工图设计阶段的成本控制依据。并交城市项目负责人及集团运营管理部备案。若未通过审批，则城市设计部重新修改初步设计方案，修改后重新进行《项目初步设计阶段设计概算》及《施工图设计限额指标及成本控制建议》。

3.5.4施工图设计阶段成本控制：

城市造价采购部编制的《施工图设计限额要求及成本控制建议》，按建安成本目标限额、设计成本控制建议按专业具体提出以下几点：

1）土方及挡土工程：考虑土方、挡土支护的方案对目标成本的影响，应考虑土方综合场内平衡、挡土支护的多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标；

2）桩基工程：不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议桩基选型多方案比选，优化设计，据不同的桩基形式提出相应的限额指标值或分项成本目标；

3）结构工程：该部分占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土含量提出经济指标数值；

4）建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值；

5）安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等应根据项目档次选择合适产品，管线选用合适的档次材料；

6）景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点；

7）《施工图设计限额要求及成本控制建议》作为施工图设计任务书的附件，成为施工图设计阶段的成本控制依据，由城市设计部具体落实、实施。

8）城市设计部在施工图设计完成后一周内，组织对施工图设计进行评审。城市造价采购部在施工图评审结束后，20天内组织造价咨询公司或自行编制《施工图阶段建安成本预算》，交城市运营管理部复核，交城市分管副总审核后，交城市总经理审批，由城市项目负责人备案。作为评审城市设计部施工图设计成本控制质量的依据。若未通过审批，则设计部重新修改施工图设计，修改后重新编制《施工图阶段建安成本预算》。

3.5.5目标成本及责任成本编制：城市造价采购部根据已审批的《施工图阶段建安成本预算》，按【目标成本管理作业指引】的规定会同城市开发部、城市营销策划部、城市设计部、城市人力资源部、城市财务部等相关部门进行成本与费用测算，组织召开成本分析会，编制《项目目标成本》，根据《项目目标成本》及【责任成本管理作业指引】的规定编制《项目责任成本》，一起交城市运营管理部复核，交城市分管副总、城市总经理、片区总经理审核，交集团运营管理部审核，交集团分管副总裁审核及总裁审批后正式下发执行，作为各项成本控制的依据，并交城市项目负责人备案。若未通过审批，则城市设计部重新修改施工图设计，修改后重新编制《项目目标成本》。

其中，其他各部提供的测算资料包括：

1）城市营销策划部提供营销费用测算；

2）城市开发部提供开发费用测算；

3）城市设计部提供设计费用测算；

4）城市财务部提供管理费用及财务费用测算；

5）城市人力资源部提供人力资源费用测算；

3.6项目实施阶段（成本动态控制阶段）

3.6.1城市造价采购部根据批准的《施工图建安成本预算》编制综合清单单价，经城市分管副总、城市总经理审核后，交集团运营管理部审核，交集团副总裁审核及总裁审批，作为总包单位招标的依据。

3.6.2在采购和招标阶段，根据目标成本控制要求，城市造价采购部组织制定招标文件，组织招标工作，最终签订各造价采购合同。

3.6.3补充设计、设计变更的成本控制，按【设计变更管理作业指引】的规定，对通过可行性论证的设计变更进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求。

3.6.4现场签证的成本控制，按【现场签证管理作业指引】的规定，城市造价采购部对城市项目部审核的签证进行复核。

3.6.5城市开发部、城市营销策划部、城市财务部的相关费用的动态控制，各部门提供相关费用的目标成本的变化，城市造价采购部审核相关费用的变化进行复核。

3.6.6补充预算的成本控制：

城市项目部每月25日前提供项目上月的补充预算资料。

城市造价采购部完成补充预算编制，经城市分管副总审批后，作为合同结算价的组成部分。

3.6.7城市造价采购部根据成本使用状况，每月进行动态成本分析，交城市运营管理部复核，当动态成本超出的金额≤150万元或≤目标成本的1％时，则由城市分管副总及项目负责人审核后，城市总经理审批，片区总经理及集团运营部备案；当动态成本超出的金额在150万元至300万元或目标成本的1%至2%时，则由城市分管副总、城市项目负责人及城市总经理审核后，片区总经理审批，集团运营部备案；当动态成本超出的金额＞300万元或＞目标成本的2％时，则由城市分管副总、项目负责人、城市总经理、片区总经理、集团运营部及集团分管副总裁的审核后，交总裁审批。

3.6.8城市造价采购部在施工阶段编制成本控制台帐，按《动态成本控制作业指引》的规定对项目成本费用变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制《成本动态控制表》，并每月提交《成本动态分析报告》，经分管副总审批后上传成本信息库，交城市运营管理部、城市项目负责人、城市总经理、片区总经理、城市财务部、集团运营管理部备案。

3.6.9城市造价采购部应该每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，城市造价采购部及时发出预警，向相关部门发出《成本细项超支预警表》。

3.7工程结算阶段成本控制

3.7.1施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定质量标准完成工程，提交工程结算申请及结算资料报监理单位、项目部审核，再由项目部递交城市造价采购部和城市运营管理部，具体按【工程结算管理作业指引】规定执行。

3.7.2

工程结算书由城市造价采购部初步审核后，交城市运营管理部复核。当核定结算金额≤100万元时，提交城市分管副总审核，城市总经理审批，项目负责人及集团运营部备案，知会片区总经理；当核定结算金额在100万元至300万元（含300万元）时，提交城市分管副总和城市总经理审核，片区总经理审批，项目负责人及集团运营部备案；当核算结算金额＞300万元时，则由城市分管副总、项目负责人、城市总经理、片区总经理、集团运营管理部及集团分管副总裁的审核后，提交总裁审批，项目负责人备案。

3.8成本后评估

3.8.1项目结算全部完成后，城市造价采购部编制《项目成本后评估表》

：

归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本指导书、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。

汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更、现场签证等资料。

3.8.2按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。

3.8.3对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性。

对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。

分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。

对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本的影响。

分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性。

3.8.4城市造价采购部应形成项目“成本后评估差异性分析报告（初稿）”和项目后评估表，并提交各相关部门，各相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因，书面提出改进措施。意见收集初步完成后，由城市造价采购部召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素，及各项应对措施的可行性。

3.8.5项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后，城市造价采购部汇总完整的项目成本后评估报告，提交分管副总审核，并报总经理审批。交城市运营管理部、城市项目负责人、城市总经理、城市财务部、集团运营管理部备案。

3.8.6将审批通过的正式报告进行公布，并在后续项目（分期）中改进实施。

4、支持性文件

4.1《项目成本估算作业指引》

4.2《设计阶段成本管理作业指引》

4.3《目标成本管理作业指引》

4.4《责任成本管理作业指引》

4.5《成本动态控制作业指引》

4.6《工程结算控制作业指引》

4.7《工程预算控制作业指引》

4.8《设计变更管理作业指引》

4.9《现场签证管理作业指引》

5、相关记录

5.1《施工图设计阶段成本限额设计与成本控制建议》

5.2《项目盈利预测表》

5.3《成本测算表》

5.4《成本动态控制表》

5.5《项目成本后评估表》

5.6《设计限额指标及成本控制建议》

项目工程管理流程 篇5

2.适用范围 2.1 适用于项目工程的全面管理，及集团总部对项目公司工程管理的重点过程监控。

3.术语和定义 3.1 项目公司产品委员会成员：组长-项目公司总经理；

组员:-营销部经理、设计部经理、成本部经理、财务部经理、各分管副总经理及总经理指定的其他人员。

4.职责 4.1.项目公司工程部 4.1.1.负责施工前期的各项工程配合及施工准备工作，包括土地接管、宗地测绘、地质勘测、编制工程管理策划书、组织七通一平与放线测量、配合完成总包、监理招标及施工图会审交底、组织审查监理规划及施工组织设计等；

4.1.2.负责施工工程管理，包括施工、监理单位管理、进度管理、质量管理、安全文明施工管理、变更签证管理、材料设备验收管理、各阶段工程验收管理及图纸档案管理等；

4.1.3.编制工程管理月报；

4.1.4.配合完成项目工程管理后评估，并上报工程案例。

4.2.集团总部技术管理部 4.2.1.负责编制并完善工程管理规范及技术标准；

4.2.2.参与/指导编制工程管理策划书、参与审查施工组织设计及监理规划；

4.2.3.负责对各项目进行工程巡检；

4.2.4.参与重大质量安全事故的处理；

4.2.5.参与新城市第一次工程竣工验收；

4.2.6.汇总各项目工程管理月报，形成集团工程管理简报；

4.2.7.汇总、分析项目后评估情况，进行工程方面知识管理。

4.3.项目公司工程分管领导 4.3.1.审核工程管理策划书；

4.3.2.审批监理规划及施工组织设计。

4.4.项目公司产品决策委员会 4.4.1.审核工程管理策划书。

4.5.项目公司总经理 4.5.1.审批工程管理策划书。

现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：

标准项目公司 芜湖公司 铜陵公司 宣城公司 营销部 策划部、销售部 营销部 营销策划部 设计部 设计部 设计部 总工程师办公室 开发部 开发部 开发部 前期事务部 工程部 工程部1、2 工程部、景观部 工程管理部 成本部 预算部 预算部 工程成本管理部 财务部 财务部 财务部 财务部 办公室 行政人力部 综合部 总经理办公室 采购部 预算部 采购部 材料管理部 5.工作程序 5.1.施工前期准备 5.1.1.签订土地出让合同后，项目公司工程部进行土地接管和宗地策划，充分了解土地现有状况，对交接前土地遗漏问题逐一澄清，将地质情况在策划和设计阶段向营销和设计部门充分反映。

5.1.2.施工图设计前，项目公司工程部组织地质勘测，包括委托勘察设计单位，评审与现场核实勘察报告。

5.1.3.（CP点-关键控制点）原则上要求项目公司工程部在总包招标前完成工程管理策划书的编制，集团总部技术管理部参与指导。工程管理策划书主要内容包括：项目施工设计管理、施工单位及监理单位组织方案、采购方案（参照《工程合约框架》）、计划管理措施、质量保证措施、成本控制措施、现场安全文明管理和提前施工风险控制预案等（参见《工程管理策划书（参考）》）。《工程管理策划书》应经项目公司工程分管领导、产品决策委员会审核，总经理审批，并报集团总部技术管理部备案。

5.1.4.七通一平与放线测量：

1)根据掌握的市政资料，结合项目设计情况和工程施工所需的机械设备等用电设备的布置，估算施工所需的临时用水量和临时用电容量，项目公司开发部负责到相关部门报装临时用水和用电。

2)项目公司成本部组织七通一平、测量、钉桩单位招标。项目公司工程部协助并监督七通一平单位平整现场场地及拆迁并组织验收。

3)场地平整后，工程开工前，项目公司工程部组织钉桩单位按照总平面图测量放出施工现场的控制桩和水准点，组织测量单位对项目现场场地地形标高进行详细测量。

5.1.5.项目公司成本部负责总包、监理招标，具体操作详见《施工、监理供方选择与管理流程》；

项目公司开发部根据当地政府要求准备相关资料，负责取得施工许可证。

5.1.6.施工图交底及会审：项目公司工程部组织工程施工单位和监理单位进场，并组织现场情况交底，参与施工图交底及会审，详见《工程质量管理指引》。

5.1.7.监理规划审查：总监理工程师组织完成该工程项目的监理规划编制工作，经监理公司技术负责人审核批准后，在第一次工地会议前报送项目公司工程部审核，集团总部技术管理部参与审查，项目公司工程分管领导审批。

5.1.8.施工组织设计审查：项目开工前，项目公司工程部要求总包和分包单位编制施工组织方案，经监理单位审查并给出审查意见后报送项目公司工程部核，集团总部技术管理部参与审查，项目公司工程分管领导审批。

5.1.9.项目公司工程部经理在确认工程具备开工条件后，经工程分管领导确认后，知会监理单位签发项目开工令，需确认的内容包括：

1)施工图已会审交底；

2)施工组织设计已审批；

3)施工现场准备情况具备开工条件；

4)施工单位的各项准备工作已就绪；

5)钉桩放线、标高测量等（附资料）已完成；

6)监理规划和基础部分监理细则已经公司审核通过；

7)监理单位批准工程开工。

8)工程管理策划书已审批。

5.2.施工过程管理 5.2.1.项目公司施工过程管理：由项目公司工程部主责，包括对施工单位、监理单位的管理、现场施工质量、进度、安全文明施工、材料设备验收及施工样板管理、各阶段工程验收管理等。相关管理要求如下：

1)对施工单位和监理单位的管理：负责监督落实工程合同及施工监理合同履行，工程部每月至少组织一次对施工单位及监理单位的检查，可依照《对施工单位工作质量检查评分表（参考）》及《对监理单位工作质量检查评分表（参考）》进行管理与评估，根据评估结果，进行相应的奖罚。这种过程检查和奖惩的管理方式应在与承包商和监理签定合同之前沟通确定，并以合同条款确定。

2)进度管理：作为项目计划的一部分，按《项目计划管理指引》相关要求由项目公司工程部编制，审批后交项目公司各部门备案（计划调整审核审批过程相同）。具体如下：

计划类型 审核 审批 工程一级节点计划 随同项目年度经营开发计划同时编制，由集团和项目公司产品决策委员会对其联席评审 集团董事长 工程二级节点计划 项目公司工程分管领导、项目公司产品决策委员会 项目公司总经理 工程三级节点计划 —— 项目公司工程分管领导 工程节点计划在执行过程中的调整见《项目计划管理指引》。

3)质量管理：按《工程质量管理指引》要求进行质量检查和日常管理。

4)成本管理：主要是设计变更及现场签证的控制，具体按照《设计变更管理流程》、《工程现场签证管理指引》执行。

5)施工安全和文明施工管理：工程部每月至少组织一次安全文明管理检查，监理单位、施工单位负责人和安全员共同参加。工程部根据《安全文明施工检查评分表（参考）》对施工单位进行检查评分，评分结果由三方现场签字确认，工程部可据此对不达标单位进行经济处罚。工程安全事故等级及管理权限参见《工程质量管理指引》中质量事故处理部分。

6)材料设备验收：具体按照《材料设备验收管理指引》执行。

7)对于以土建安装分项工程，尤其是防水层、保温层、铝合金门窗、幕墙、外立面装饰施工等的分项工程，应采取施工样板现行的管理措施，详见《施工样板房管理作业指引》。

8)各阶段工程验收：当各分部工程完工后，项目公司工程部/监理单位应及时组织相关验收，内外部参与部门及相关成果可参照《工程各阶段验收参与部门及成果目录（参考）》。对于隐蔽工程，特别是防水工程（屋面、厨卫、地下室外墙、门窗塞缝）、室外管线工程，项目公司工程部、设计部负责验证监理单位的验收结果，并签字确认。未进行隐蔽工程验收不能进行下一工序的作业。

关于质量、规划、消防、环保、人防、燃气、档案的验收程序参见《竣工验收程序表（参考）》。

9)图纸与档案管理：工程部应指定专人负责工程图纸的签收、发放、借阅和销毁，如条件允许，还应建立专用档案室，用于图纸存放。工程竣工时，所有工程文件应在项目竣工结算一个月后交项目公司办公室存档（参见《向办公室档案室移交的工程资料明细表》）。依据政府要求按时向城建档案管理部门移交工程竣工档案资料，包括文字资料、竣工图纸及竣工图电子光盘，应同时移交物业公司一套完整资料。工程图纸的分类可参照《工程图纸分类说明》。

对于工程节点施工的详细顺序参见《项目工程施工计划和节点甘特图（参考）》。

5.2.2.在每个月的第一个工作日，项目公司应将《项目工程月报》发送给本公司办公室（总经理秘书岗）和集团技术管理部。

5.2.3.集团项目工程管理：由集团总部技术管理部依据《工程巡检作业指引》对项目的工程管理情况进行检查和监督。

5.3.工程后评估 5.3.1.项目交付3个月内，根据《项目后评估管理指引》要求，项目公司工程部组织本项目的工程管理后评估，主要包括施工组织总结及重大施工方案评估分析、质量通病防治情况、关键施工节点控制状况评估、客户反馈总结分析几方面。

5.3.2.集团总部技术管理部根据工程管理月报、过程当中的工程管理检查、重大质量事故原因分析报告、项目后评估等信息输入及时进行知识管理，包括修改完善各类工程管理类文件和各类工程质量技术规范，以做到纠正及预防各种质量通病的发生，完善工程管控体系；

对典型工程问题及跟工程相关的典型问题应总结形成工程案例（参照《工程案例单》）放入工程案例库以供各项目公司进行参考。

软件项目开发管理流程 篇6

1，新项目开发管理流程

按照项目管理规范，项目管理分为：项目启动—》项目计划—》项目执行—》项目控制—》项目结尾。5个阶段。根据该管理流程和我公司实际情况，将新项目开发的管理流程制定如下图：

1.1 项目立项

项目立项阶段，首先由的项目经理编写《项目立项报告》。

研发项目立项报告模板.doc

1.2 立项评审

《项目立项报告》编写完成后，交由项目管理委员会进行立项评审，评审通过后由副总经理签字确认立项。确定需求分析和项目设计阶段的时间和人员安排。

1.3 需求分析

需求分析阶段，需要与用户交流，双方对软件需求取得共同理解基础上达成的协议。编写并完成软件需求说明书：也称软件规格说明书。

软件需求说明书模板.doc

1.4 系统设计阶段

常规的系统设计需要依次完成《概要设计说明书》，《详细设计说明书》。以下是文档的简要说明：

概要设计说明书：该说 明书是概要设计阶段的工作 成果，它应说明功能分配、模 块划分、程序的总体结构、输 入输出以及接口设计、运行设 计、数据结构设计和出错处理 设计等，为详细设计奠定基础。

概要设计说明书.doc

详细设计说明书：着重 描述每一模块是怎样实现的，包括实现算法、逻辑流程等。详细设计说明书.doc

详细设计说明书编写完成后，项目经理应该依次编写安排项目开发工作计划。工作计划安排可以根据项目经理的习惯进行工作计划编写。建议采用project。附件为综合考务平台的工作计划安排，可以供参考：

考试考务综合管理平台工作计划.mpp。并且确定里程碑，以便在后期项目执行过程中，对其进行确认。对于大项目，建议按照项目设计流程，先进行概要设计，再到详细设计。但是对于特殊项目（项目周期较短，小项目），可以讲概要设计和详细设计阶段合二为一，编写功能，接口方案。但是值得注意的是，该方案中，仍然需要涵盖项目模块功能，用户权限和各模块实现逻辑，接口等。

项目设计开发方案.docx。

1.5 项目设计评审

设计阶段完成后，项目经理填写《项目设计评审表》，将相关文档交由项目管理委员会进行项目设计评审。通过评审后，方可进行编码工作。

项目设计评审表.docx

1.6 编码和测试用例编写阶段

项目编码阶段，项目经理需要对项目执行情况进行控制和监督，其中包括（项目输入，项目输出，里程碑）。如果由于特殊情况，如：需求变化，人员临时调配，或者其他原因导致的项目范围和时间，计划等变更，项目经理应该及时填写变更申请。并提交给项目管理委员会。作为之后项目输出验证的重要依据项目变更申请书.doc。

在此阶段，测试人员应该根据《需求说明书》，《概要设计》和《详细设计说明书》的内容，编写相应的《测试用例》。1.7 测试阶段

编码完成后，应该移交测试组进行相关测试工作。按照测试流程，需要提交《测试申请表》。测试人员在接收到《测试申请》后，应该与研发人员讨论《测试用例》的相关内容，确定测试时间，开始程序测试。并在测试工作完成后，编写对应的《测试报告》。

1.8 结项评审与验证

项目负责人和测试负责人分别填写《项目结项评审表》，交由项目管理委员会进行评审。评审通过后，由研发中心副总经理进行发布确认。

项目结项评审验证表.doc

1.9 新产品发布

编写《用户手册》。方可进行新产品发布。

2，旧项目升级开发管理流程

旧项目的升级，依照如下流程：

2.1项目升级需求分析

项目需求分析，需要收集用户在产品使用过程中，已经技术人员在调试过程中的反馈作为需求分析的输入。并填写对应的项目升级需求报告表。项目升级需求报告表.doc

2.2 升级评审

将《升级需求报告》交由项目管理委员会，评审通过后，进行升级设计。2.2项目升级设计

项目负责人，根据需求报告和升级具体情况，编写升级开发方案。项目升级开发方案.docx。并安排整改工作计划。

2.3 项目升级设计评审

升级开发方案完成后，填写《项目设计评审表》，交由项目管理委员会评审。

2.4 编码

按照项目升级开发方案进行编码设计，如果编码工作中，发生特殊情况需要变更计划，或者项目范围等，同样需要提交《变更申请》，作为项目验证的基础。同样，此阶段，测试人员应该编写或者修改相关测试用例。

2.5 测试

编码完成后，应该移交测试组进行相关测试工作。按照测试流程，需要提交《测试申请表》。测试人员在接收到测试申请后，应该与研发人员讨论《测试用例》的相关内容，确定测试时间，开始程序测试。并在测试工作完成后，编写对应的《测试报告》。

2.6 升级输出评审

浅谈精装修工程管理要点 篇7

1 做好前期准备, 尤其是设计阶段的准备

明确市场定位, 需求人群, 进行建筑设计及精装修布局先行。在此基础上形成的布局效果图是理想中想要的, 此理想还要协调结构及各专业设计, 理想与现实一定会有差距, 在此差距的基础上, 要去协调, 要去取舍, 还要去考虑可实现性、功能定位、施工安全、造价、工期等因素;各部门需共同介入, 尤其工程人员要提前介入, 如果公司有长期合作施工队伍, 施工队伍也应提前介入。任何项目的理念和定位, 都需要通过工程施工才能由思路、方案变成最终的产品, 所以在策划和方案设计阶段需要工程人员对方案的施工工艺难易程度发表专业意见, 通过各职能的相互融合, 追求项目在“理想”和“现实”的高度统一。

2 做好图纸审查

虽然前期做了大量的工作, 考虑不周的地方再所难免, 另外在项目进行过程中, 亦有不少变化, 所以在精装修施工前, 要对精装修图纸与原先图纸、施工现场符合程度、图纸深度及可操作性、图纸详细做法及用材等进行审查。企业要形成全面的审图标准, 企业内部“强规”, 弥补“百密一疏”。对工程营造过程中的重大、专项技术方案的评审, 借鉴专家及各方资源, 确保重大、专项技术方案安全、可靠, 可操作。

3 做好打样和样板房

打样是设计意图可实现的第一步, 如果样品都做不出来, 就更无从谈实现的效果。打样更是材料控制的首要工作, 设计、工程、材料等部门均应参与。凡事预则立, 尤其是关键性节点材料, 是掌控的要点。实景样板房应做为一个完整的项目来管理, 除其进度、质量、成本外, 还应考虑其环境的因素, 结构、防水、立体施工、看房通道及其对整体项目的影响等等。通过样板施工, 明确材料选用、施工方法, 并可根据现场实际情况对设计施工图进行调整, 保证大面积施工的顺利进行。样板施工完成后, 现场管理人员应在数日内组织监理等相关单位对其评审并由监理形成相关会议纪要。发现矛盾, 及时调整, 确保大面积施工的工艺合理和成本控制。

4 做好施工过程工艺技术管理。

(1) 吊顶工程。根据不同的使用环境和要求, 选择适用的吊顶形式, 根据不同的使用部位选择适用的吊顶材料;对各部位吊顶标高与现场条件、设备安装提前综合考虑, 相矛盾处及时进行相关调整, 避免后期造成工期延误; (2) 隔墙工程。根据不同的使用条件 (高度、环境) , 选择不同的骨架材料, 如:木龙骨、轻钢龙骨、型钢等, 骨架材料必须做防锈、防腐处理;隔墙应满足一定的刚度, 如:石材或瓷砖装饰面的隔墙, 不应因隔墙的变形而发生爆角、断裂; (3) 墙柱面饰面工程。a.根据设计风格及材料选择合理的缝处理方式 (V形、U形、平缝) 和阴阳角处理方式, 仔细推敲其施工的可行性, 并提前做出调整;b.对墙柱面不同相邻饰面的关系要有充分的认识, 对收口的效果、嵌缝材料的选择, 提前确定;c.石材的墙柱面饰面施工方法主要有干挂、湿贴和灌浆等, 应根据使用部位的不同要求而选择合理的施工方法和转角石材拼接方式, 天然石材施工前应预先排版, 保证纹路及品相的匹配;d.墙纸的施工应在基层找平并清油封闭后进行, 墙纸应采用优质、环保并与之相对应的专业胶粉施工, 严禁乱用黏结剂, 墙纸要按方向铺贴, 并注意墙纸对花及色差控制;e.木饰面安装结构基层应有可靠的防潮措施, 对成品木饰面与基层的连接构造需认真审核, 应保证安装牢固、平整, 面层不允许使用枪钉固定; (4) 地面工程。a.石材、瓷砖、木地板地面施工前应制定综合排版图, 对地面设施综合考虑, 避免过小尺寸的使用和避免地面嵌入设施的骑缝、压缝等现象, 保证地面的和谐、美观, 该排版图必须经过“现场管理人员”书面确认;b.对地面材料的选择应尽量避免多孔、吸水率高、易污染的材料;c.对地面不同相邻饰面的关系要有充分的认识, 对收口的效果、嵌缝材料的选择, 提前确定;d.地面石材施工, 石材应在完全干燥后做六面防护, 否则, 易形成水影而难以处理, 浅色石材为防止污染, 应采用白水泥做结合层施工;e.木地板施工前, 应根据房间或铺设区域的具体特点确定地板的铺设形式, 基层板必须做好防水、防蛀、防火处理。

5 做好成品保护

应建立全面细致的成品保护标准, 通过图文并茂的指引文件, 通过详细的表格检查记录固化操作流程和标准, 不仅提高工程管理人员的全面性, 更能积极调动监理的力量为质量提升提供可靠的保证。

6 做好细部检查。

提前让物业公司介入到项目中, 让物业公司熟悉项目状况, 跟踪掌握施工质量情况, 以物业安全、质量和满足使用功能为主的全方位百分之百的质量检查, 尤其是项目实施过程中的精装修阶段;站在业主的角度和立场, 从物业管理的专业角度出发, 及时发现问题, 提出合理建议, 最大限度地消除质量通病, 有效减少返修工作量, 当然也可发动各管理部门人员甚至一线施工人员以业主的心态参观项目, 对项目提出建议, 为物业移交、业主入住打好基础。

精装修工程是一项复杂的工作, 项目前期一定要做好准备工作, 尤其是设计阶段的准备, 施工前要做好图纸审查、样品打样和样板房施工, 施工过程中要做好工艺技术管理, 一项工作施工完成后要做好相应的成品保护, 期间物业公司应提前介入, 做好细部检查, 各管理部门人员甚至一线施工人员应通力协作, 方能使项目取得成功。

摘要：随着国家对住宅产业化的推进发展, 社会化进程的加快, 人们工作繁忙, 加之对生活品质要求的提高, 精装修项目越来越多。但精装修工程涉及的点多、面广、交叉多, 管理相对复杂, 本文对精装修工程管理从前期设计、施工审图、打样与样板房、工艺技术管理、成品保护和细部检查等方面进行简要论述, 不足之处请给予批评与指点。

关键词：精装修工程管理要点,设计与审图,打样和样板房,工艺技术管理,成品保护与细部检查

参考文献

[1]张胜, 陈鹏华, 卢芹.加强专业间的密切沟通打造高品质地产项目[J].建筑设计管理, 2008.