pmp项目管理流程

pmp项目管理流程（精选9篇）

pmp项目管理流程 篇1

2011年9月24日项目管理资格认证报名流程

2011年9月24日将举行2011年第3次项目管理资格认证考试。

2011年7月25日起至2011年8月11日为报名时间，请各位考生多关本网站报名通知，留意自己的报名流程和报名进度，以免耽误考试，以下为报考基本流程：

1.在PMI网站 进行中文报名注册，报名成功后在3个自然日内会收到审核通过与否的邮件或者再次登录报名系统查看审核状态。

3.交纳考试费用：中文审核通过的考生请于8月15日之前登录上中文报名系统

exam.chinapmp.cn上以网上在线付费的方式交纳考试费用，费用实时到账，国家外国专家局培训中心开具发票；

直接支付费用给国家外国专家局，相关信息请查看相关连接

http://exam.chinapmp.cn/aboutexam-view-7.shtml

缓退考申请：如有特殊情况需要延期至2011年12月（具体时间待定）或办理退考（扣除人民币830元），务必在2011年8月10日前办理。考生登陆到中文报名系统下载缓退考申请表格并上传。（注意：只有付费成功并且预约完成的考生才能办理缓退考）

pmp项目管理流程 篇2

HEV的能量管理策略对燃油经济性有决定性的影响。因此, 为了提高HEV的燃油经济性, 各国的研究人员提出了多种优化方法, 如基于规则的控制策略、模糊控制策略[1-2]、动态规划[3-5]、 等效燃油消耗最小[6]、极小值原理[7-9]等。基于规则的控制策略、模糊控制策略和等效燃油消耗最小策略计算速度快, 能够实时运行。动态规划是全局优化算法, 计算量很大, 不具有实时性, 但可以从所得的结果中总结出一些用于实时控制的规则, 还可以作为其他控制策略的参考。

为了得到串联HEV能量管理策略的全局最优解, 本文采用分段函数拟合了发电机组的最优工作曲线。把电池组的工作区间限制在一个较小的范围, 并假定开路电压和内阻为常数。在给定工况下, 采用庞特里亚金极小值原理算法求解, 在很短的时间内就得到了全局最优解。因而, 该方法具有实时化的潜力[7，10]。

1混合动力汽车建模

为了研究串联HEV的能量管理策略, 需要建立动力总成和各个能量源的数学模型。为简化计算, 忽略了动力传动部件的效率损失。

1.1动力总成模型

串联HEV动力总成的模型如图1所示, 发动机和发电机直接相连组成发电机组。动力总成工作模式如下:1发动机带动发电机发电, 直接给电动机供电;2发电机给电动机供电, 同时给电池充电;3发电机给电池充电;4再生制动时, 电动机工作在发电状态, 把车辆的动能转化为电能给电池充电;5再生制动的能量和发电机的输出能量同时充入电池。图1中, 箭头表示能量的流向, 带双箭头的线段表示能量可双向流动。Pgen (t) 为发电机组的输出功率, Preq (t) 为车辆的需求功率 (驱动时为正, 制动时为负) , Pbatt (t) 为电池的输出功率 (放电时为正, 充电时为负) 。动力总成的功率平衡关系为

在给定工况下, Preq (t) 由仿真软件计算得到, 即Preq (t) 是已知的。

1.2发电机组模型

对于串联HEV, 发动机和车轮之间没有直接的机械连接, 发动机转速可以不依赖车速独立控制。因此, 发动机可以工作在给定功率输出的最高效率处, 即发动机可以沿最优工作线运行[11]。然后, 用分段函数对最优工作曲线进行拟合, 发电机组最优工作曲线和拟合线如图2所示。

图2中发电机组的拟合曲线可表示为

式中为发电机组输出功率为Pgen时的耗油率, g/s;P0为两条拟合线段连接处的功率, P0=24kW;Pgen, min、Pgen, max分别为发电机组的最小、最大输出功率;a1、b1、a2、b2为拟合系数, a1=0.1935, b1=0.0752, a2=1.9988, b2=0.1091。

1.3电池模型

电量保持型混合动力汽车的电池SOC在一个很窄的范围内。这时, 可近似认为电池的端电压和内阻为常值[9]。仿真中设电池SOC工作区间为0.5~0.7, 在该区间内电池工作效率较高, 且近似认为电池的端电压和内阻为常值。

根据电池的电路模型可得电池的输出功率:

式中, Uoc为开路电压;R0为等效电阻。

由式 (3) 得电池输出功率为Pbatt (t) 时的电流:

2能量管理问题模型

2.1性能指标函数

能量管理策略优化的目的是使整个工况的燃油消耗最小。因此, 性能指标用每一时刻的燃油消耗的总和来表示, 并使其达到最小:

式中, Te、ωe分别为发动机的转速和转矩;D为可行域;表示沿最优工作曲线输出功率为Pgen (t) 时的耗油率;tf为仿真工况的结束时间。

2.2状态方程

电池的SOC为系统的状态变量, 其变化过程可表示为

对式 (6) 求导即得系统的状态方程:

d (SOC (t) ) /dt=-UocIbatt (t) (7)

电池是辅助能量源, 对发电机组输出功率起 “削峰填谷”的作用, 从一个较长的时期来看, 驱动车辆的所有能量最终都来自发动机。因此, 为了评估能量管理策略的燃油经济性, 要求电池SOC的末态值等于初始值, 即

SOC (tf) -SOC (t0) =0 (8)

实际计算时, 取

式中, ε为一个非常小的正数。

2.3约束条件

仿真计算时, 在考虑了发动机与发电机的转速与转矩约束后, 最终得到发电机组的功率约束:

电池组的输出功率Pbatt (t) 应满足下面两个公式[11]:

3庞特里亚金极小值原理

满足庞特里亚金极小值原理的条件是必要条件, 而非充分条件。在实际应用中, 可根据系统的物理意义进行判断。如果求解的系统具有唯一的最优解, 且根据极小值原理只能求出一个极值解, 则该解就是最优解[11]。混合动力汽车的能量管理显然具有这样的特点, 因此, 可以采用极小值原理求出最优解。

3.1哈密顿函数

根据式 (5) 、式 (6) , 取哈密顿函数:

式中, λ (t) 为协态变量。

综合式 (2) 、式 (4) 、式 (13) , 哈密顿函数可化为

3.2协态方程

由哈密顿函数可得到协态方程:

式中, λ (t) 为常数。

3.3最优解计算

在每一时刻, 求解使哈密顿函数取极小值的控制量Pbatt (t) , 即

在每一时刻, 通过式 (17) 求取的P*batt (t) 就是该时刻的最优控制量。选择λ (0) , 从给定的SOC (t0) 开始, 电池组状态SOC (t) 通过对状态方程 (式 (7) ) 积分得到。对工况的仿真结束时, 如果满足式 (9) , 则本次循环采用的λ (0) 就是所要求的协态变量值, 且该次循环中计算出的各个时刻的发电机组和电池组需要承担的功率即为给定工况的最优解。反之, 则调整λ (0) 重新计算。λ (0) 的调整采用最优化算法中的二分法, 仿真计算的流程如图3所示。

4仿真结果

以ADVISOR中的串联HEV为基础, 采用镍氢电池组, 车辆参数如表1所示。采用UDDS工况进行仿真, UDDS工况曲线如图4所示。利用仿真软件提取整个工况的需求功率, 在MAT- LAB中编写程序进行仿真, 采用MATLAB优化工具箱中的fminbnd () 函数来计算使哈密顿函数取极小值的控制量, 即电池组输出功率。

仿真得到的百公里油耗为5.576L, 协态初始值λ (0) 的选取对电池组末端荷电状态的影响如图5所示, 当取电池组始末端的荷电状态变化小于0.1%时, 计算得λ (0) =-0.0746。发电机组和电池组的输出功率如图6所示。电池组荷电状态的变化如图7所示。在普通的个人计算机上, 仿真计算花费的时间为52.9s。

5结语

建立了串联HEV的发电机组和电池组的简化数学模型。在给定工况下, 以最小油耗为性能指标, 采用庞特里亚金极小值原理算法计算了发电机组和电池组分别需要承担的输出功率。该方法把全局优化问题转化为一个瞬时优化问题, 通过迭代运算, 找到能够使电池组保持电量平衡的协态变量λ (0) 。同时, 还可得到需求功率在发电机组和电池组之间的分配, 且计算量小、计算速度快。结合工况识别技术[12], 有望得到可实时运行的能量管理策略。

参考文献

[1]彭涛, 陈全世.并联混合动力电动汽车的模糊能量管理策略[J].中国机械工程, 2003, 14 (9) :797-800.Peng Tao, Chen Quanshi.A Fuzzy Energy Management Strategy for Parallel Hybrid Electric Vehicles[J].China Mechanical Engineering, 2003, 14 (9) :797-800.

[2]殷承良, 浦金欢, 张建武.并联混合动力汽车的模糊转矩控制策略[J].上海交通大学学报, 2006, 40 (1) :157-162.Yin Chengliang, Pu Jinhuan, Zhang Jianwu.The Fuzzy Torque Control Strategy for Parallel Hybrid Electric Vehicles[J].Journal of Shanghai Jiao Tong University, 2006, 40 (1) :157-162.

[3]Brahma A, Guezennec Y, Rizzoni G.Optimal Energy Management in Series Hybrid Electric Vehicles[C]//Proceedings of 2000 American Control Conference.Chicago, 2000:60-64.

[4]申彩英, 夏超英.基于改进型动态规划算法的串联混合动力汽车控制策略[J].控制理论与应用, 2011, 28 (3) :427-432.Shen Caiying, Xia Chaoying.Control Strategy of Series Hybrid Electric Vehicle Based on Improved Dynamic Programming[J].Control Theory&Applications, 2011, 28 (3) :427-432.

[5]林歆悠, 孙冬野, 秦大同, 等.混联式混合动力客车全局优化控制策略研究[J].中国机械工程, 2011, 22 (18) :2259-2263.Lin Xinyou, Sun Dongye, Qin Datong, et al.Development of Power-balancing Global Optimization Control Strategy for a Series-parallel Hybrid Electric City Bus[J].China Mechanical Engineering, 2011, 22 (18) :2259-2263.

[6]Paganelli G.Equivalent Consumption Minimization Strategy for Parallel Hybrid Powertrains[C]//IEEE55th Vehicul Technology Conference.Birmingham, 2002:2076-2081.

[7]Lorenzo S, Giorgio R.Optimal Control of Power Split for a Hybrid Electric Refuse Vehicle[C]//2008 American Control Conference, ACC.Seattle, WA, USA, 2008:4498-4503.

[8]Delprat S, Lauber J, Guerra T M, et al.Control of a Parallel Hybrid Powertrain:Optimal Control[J].IEEE Transactions on Vehicular Technology, 2004, 53 (3) :872-881.

[9]Namwook K, Sukwon C, Huei P.Optimal Control of Hybrid Electric Vehicles Based on Pontryagin’s Minimum Principle[J].IEEE Transactions on Control Systems Technology, 2011, 19 (5) :1279-1287.

[10]Delprat S, Guerra T M.Optimal Control of a Parallel Powertrain:From Global Optimization to Real Time Control Strategy[C]//IEEE 55th Vehicular Technology Conference.Birmingham, 2002:2082-2088.

[11]Lorenzo S, Simona O, Giorgio R.A Comparative Analysis of Energy Management Strategies for Hybrid Electric Vehicles[J].Journal of Dynamic Systems, Measurement and Control, 2011, 133 (3) :1-9.

PMP项目进度管理测试 篇3

 1:项目经理通知客户计划安排在一周内开始项目实施，期望客户团队参加，但在计划日期，客户团队未能参加。若要防止这个问题，项目经理应该事先做什么？

A.向客户强调团队参加的重要性

B.在计划日期前两天向客户发送提醒

C.向客户团队发送一份详细的实施计划并获得批准

D.向所有项目干系人发送一份详细的实施计划

 2:项目经理正在负责一个重要项目的执行，主管突然电话让你去验收另外一个项目，原项目经理辞职，pm怎么办？

A.查看所有文件，准备验收。

B.拒绝主管，正在负责一个重要项目

C.报告发起人

D.团队开会讨论

 3:建筑项目符合预算 符合进度，天气情况良好可以提前进度，问pm应该怎么办？

A.按原计划

B.变更提前

C.开会讨论 D.报告发起人

 4:项目经理在制定变更管理计划时要求所有相关的职能部门经理都要批准同意方可执行，但销售经理忙于业务一直无暇顾及审查文件，项目经理应该怎么办？

A.重新修订变更管理计划

B.找管理层协调

C.联系销售经理，再强调此事的重要性

D.不用他批准了，因为他业务忙

 5:项目接近尾声，开发工作完成，发起人要求项目经理提前向客户提交产品，项目经理应该：

A.找发起人洽谈，说服他收回请求

B.召开干系人会议

C.按原计划发布

D.让开发人员展开项目收尾，准备提前交付

 6:项目在ＱＡ阶段，项目发起人为了抢占市场商机，要求ＰＭ直接项目收尾。ＰＭ应该

A.提变更给CCB B.直接收尾

C.提请求和所有干系人商议

D.按照发起人的指示直接收尾项目

 7:以下各项主要用于项目控制，除了（）A.偏差分析

B.TCPI C.挣值管理

D.成本效益分析

 8:公司之前项目都由同一供应商提供服务，PM应该把这个内容当作：

A.制约因素

B.假设条件

C.项目说明

D.工作流程

 9:作为乙方ＰＭ，对于一个新产品有３种方案，你可以用以下哪种方法去选择合适方案

A.产品分析

B.专家

C.备选方案分析

D.访谈

 10:PM作为乙方，其所在公司的销售经理让他去参加甲方的kick-off会议。然而，PM告诉销售经理，一个必须的资源2周以后才能加入此项目，销售经理认为没有什么大影响，坚持让PM参加此会议，PM该 A.不参加kick-off会议，因为没写完管理计划

B.不参加kick-off会议，告诉销售经理有一个资源2周后才能到位

C.参加，无大影响

D.参加，因为kick-off开始后，才能开始工作

 11:项目快接近尾声，客户提出新需求，PM应该

A.忽略

B.提出变更请求

C.和相关人员讨论，评估可行性

D.执行整体变更控制

 12:项目启动会即将召开(Kick-Off)，项目经理需要完成哪份文件？

A.项目章程

B.干系人管理计划

C.范围说明书

D.范围管理计划

 13:销售新签一个合同，通知pm第二天去客户那开kick-off meeting，项目成员两周后到岗，pm怎么办？

A.参加会议，告知客户不能开始。

B.拒绝销售，说资源两周后才能到

C.拒绝销售，说项目计划完成才能开 D.什么都不做，按时参加会议

 14:一个项目经理刚被分配到一个新项目上，项目时间有限，要保证项目干系人和项目团队成员意见统一，项目经理应该参考那个文件？

A.变更管理计划

B.沟通管理计划

C.项目管理计划

D.项目范围说明书

 15:公司内部有一个项目，范围说明书与去年的一个项目类似，项目经理可以直接借用以下哪个文件：

A.项目章程

B.预算

C.项目管理计划

D.工作分解结构

 16:项目经理把主要干系人和主题专家召集在一起讨论产品需求，用的什么工具？

A.头脑风暴

B.焦点小组

C.现场参观

D.访谈

 17:项目经理发现项目的可交付成果可能不满足政府的某些政策要求，但客户同意验收该可交付成果，请问项目经理怎么办？ A.将此情况上报至项目评审委员会，咨询意见

B.继续完成项目收尾工作

C.宣布项目失败

D.制定提前收尾程序

 18:Kick-Off Meeting前必须确认的是什么

A.章程

B.项目管理计划

C.范围说明书

D.A和B  19:在最后一刻，项目团队实施了范围说明书中未包含的新功能。若要取得客户的批准，项目经理下一步应该执行哪个过程？

A.制定范围管理计划

B.核实范围

C.执行整体变更控制流程

D.执行定性风险分析

 20:在收集需求过程中，需要逐

一、深入地了解每一个干系人的具体需求，最好使用下列哪个技术？

A.访谈

B.问卷调查

PMP学习笔记沟通管理 篇4

2007-8-10 作者：lxp转载自：mypm编辑：眼镜丢了点击进入论坛

沟通是为了及时与恰当的生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。它在人员与信息之间提供取得成功所必须的关键联系。PM需要花大量时间（75％－90％）与团队、客户、STAKEHOLDER和SPONSOR进行沟通。沟通是一个双向的过程。四个典型过程：

沟通规划——确定STAKEHOLDER对信息与沟通的需求。

信息发布——将所需信息及时提供给项目STAKEHOLDER

绩效报告——搜集与传播项目的绩效信息，包括状态报告、绩效量度及预测

利害关系者管理——对沟通进行管理，以满足STAKEHOLDER的需求，并与他们一同解决问题。

一、沟通技能的基本知识

1.发送接收模式：反馈回路和沟通障碍。

沟通障碍的产生：

(1)噪声：任何阻碍消息或信息传送或理解的干扰因素（任何活动、人或事）

(2)过滤：信息在上司与下属间传递时产生流失的现象

(3)障碍：扼杀或组织创意性意见的消极的反映（“让我们现实一些吧”）

(4)其他：权力游戏、不懂技术术语、物理或空间距离、非正常情绪导致的敌对情绪或不信任、分散注意力的物理噪声。

沟通渠道：渠道数量＝N(N-1)/2（N代表人数）

积极反馈的方法：

(1)注意寻找成功的因素

(2)立即行动

(3)不要吝惜赞赏

(4)告诉他们什么是对的，如何能帮助公司、客户和项目

(5)以正式的、支持的方式鼓励他们

(6)选择正确的、公开的、合适的场合进行反馈

2.媒介的选择：取决于具体情况。

(1)倾听方式：PM应有75％的时间用于沟通（其中1/2以上的时间用于聆听）

(2)倾听的模型包括认知型、情绪型、心理动机

认知型：认知、推论和直觉

情绪型：情绪或感觉

心理动机：通过不同的驱使和动力来控制听众

(3)主动倾听

专注：身体姿势、目光接触、控制干扰

提问：不止是回答“YES”OR“NO”，而要尝试提出开放式问题，例如“告诉我关于什么……”、“为什么……”、“如何……”等问题

转述（复述）：用自己的语言来总结别人的陈述；通过确认来明了信息的内容；不断的提出问题以澄清和确认

响应：“我明白……”

3.写作风格：主动和被动语态、句子结构、用词选择等。

4.演示技巧：身体语言、直观演示手段设计。

5.会议管理技巧：准备议程、处理冲突

(1)开工会议内容

介绍项目总体背景，项目的定义、项目组织、项目环境

项目团队成员互相介绍认识

建立工作关系和沟通联系表

确立团队目标

回顾和审核项目计划和项目状况

确定问题范围

确定工作职责范围

获得项目成员的承诺

利用启动会议进行团队建设

(2)评审会议

6.沟通模型：注意对方收到信息发送者所发送的信息，未必等于其认同该信息，因此，需要对方对此信息进行回应。

(1)编码：将思想或概念转化为人们可以理解的语言。

(2)信息：编码过程的成果。

(3)媒介：传达信息的方法。

视觉的：75％的信息获取手段

听觉的：15-20％的信息获取手段

触觉的

(4)干扰：影响、干扰信息传输和理解的任何东西。（如距离因素）

(5)解码：将信息再次转化为有意义的思想或概念。

7.信息形式

(1)语言方式：词汇、语言、措辞、句子构造

(2)副语言方式：传递热诚、信息、焦虑、迫切和平静信息；具体体现为演讲的速度、停顿、时间、语法、节奏、语调、音量等。

(3)非语言方式：手势、面部表情、目光接触、肢体语言、姿势等。非语言行为是受个人的直接控制。非语言行为应使用恰当，否则会形成影响下属的环境，并直接反应出个人和组织的价值观。

总影响＝语言（7％）＋副语言（38％）＋非语言（55％）

8.沟通类型

(1)书面形式

正式书面：公司声明、管理计划、项目章程、报告等

非正式书面：工程师笔记、备忘录、留言条

(2)口头形式

正式口头：演讲、会议、回顾、反馈

非正式口头：交谈、个人联络、走廊讨论

(3)非口头形式

正式：演示、图表、视频

非正式：肢体语言、面部表情

9.沟通与风险

二、沟通规划

五大要点：

1.确定STAKEHOLDER的信息与沟通需求，谁需要何种信息，何时需要，如何传递

2.认清STAKEHOLDER的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段

3.沟通规划在项目早期进行，但在整个项目过程中，应定期检查，随需修改

4.项目资源只应该用于沟通有利于成功的信息，或者缺乏沟通会造成失败的信息

5.在沟通计划中，一项极为关键的内容是，确定并现值谁与谁沟通，以及谁是信息接收人。

三、信息发布

1.发送方保证发送信息的准确和完整

2.接受方的责任是接收并完整理解信息

3.反馈机制（前面所说的积极反馈）

4.经验教训

四、绩效报告

绩效报告指搜集所有基准数据，并向STAKEHOLDER提供绩效信息的过程。报告范围一般包括范围、进度计划、费用和质量方面的信息，可能还加入了风险和采购信息。

五、利害关系者管理

1.对沟通进行管理，满足STAKEHOLDER的需求并与其一起解决问题

2.积极管理，使项目不会因为解决的干系人问题而脱轨

3.PM负责

PMP环境管理学习心得 篇5

一、管理环境的定义

斯蒂芬.P.罗宾斯定义为对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。管理的环境是组织生存发展的物质条件的综合体，它存在于组织界限之外，并可能对管理当局的行为产生直接或间接影响。

二、管理环境的概念

任何组织都是在一定环境中从事活动的；任何管理也都要在一定的环境中进行，这个环境就是管理环境。管理环境的特点制约和影响管理活动的内容和进行。管理环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整，以利用机会，趋利避害，更好地实施管理。尤其对于行政管理来说，管理环境的影响作用更是不可忽视。这是由行政环境的特点所决定的。

三、管理环境的内容

管理环境分为外部环境和内部环境，外部环境一般有政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境。内部环境有人力资源环境、物力资源环境、财力资源环境以及内部文化环境。

外部环境是组织之外的客观存在的各种影响因素的总和。它是不以组织的意志为转移的，是组织的管理必须面对的重要影响因素。

对非政府组织来说，政治环境包括一个国家的政治制度，社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法规法令等。文化环境包括一个国家或地区的居民文化水平、宗教信仰、风俗习惯、道德观念、价值观念等。经济环境是影响组织，特别是企业的重要环境因素，它包括宏观和微观两个方面。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值等。通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。科技环境反映了组织物质条件的科技水平。科技环境除了直接相关的技术手段外，还包括国家对科技开发的投资和支持重点；技术发展动态和研究开发费用；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况等。自然环境，包括地理位置、气候条件及资源状况。地理位置是制约组织活动一个重要因素。

对于不同的组织有一般的共同环境，同时也要在一定的特殊领域内活动。一般环境对不同类型的组织均产生某种程度的影响，而与具体领域有关的特殊环境则直接、具体地影响着组织的活动。如企业需要面对的特殊环境包括现有竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产情况及用户和供应商的情况。外部环境与管理相互作用，一定条件下甚至对管理有决定作用。

外部环境制约管理活动的方向和内容。无论什么样的管理目的，管理活动都必须从客观实际出发。脱离现实环境的管理是不可能成功的。“靠山吃山，靠水吃水”一定程度上反映了外部环境对管理活动的决定作用。同时外部环境影响管理的决策和方法。当然，管理对外部环境具有能动的反作用。

内部环境是指组织内部的各种影响因素的总和。它是随组织产生而产生的，在一定条件下内部环境是可以控制和调节的。人力资源对于任何组织都始终是最关键和最重要的因素。人力资源的划分根据不同组织、不同标准有不同的类型。比如企业人力资源根据他们所从事的工作性质的不同，可分为生产工人、技术工人和管理人员三类。物力资源是指内部物质环境的构成内容，即在组织活动过程中需要运用的物质条件的拥有数量和利用程度。财力资源是一种能够获取和改善组织其他资源的资源，是反映组织活动条件的一项综合因素。财力资源指的是组织的资金拥有情况、构成情况、筹措渠道、利用情况。财力资源的状况决定组织业务的拓展和组织活动的进行等。文化环境是指组织的文化体系。包括组织的精神信仰、生存理念、规章制度、道德要求、行为规范等。

pmp项目管理流程 篇6

项目管理师（PMP）在中国兴起仅数年，但其发展的势头迅猛，国内多家外资跨国企业已经将PMP定为项目经理人必须取得的重要资质。PMP是项目管理人士的国际通行证，是对项目管理人士知识、能力和经验的认可和证明。

课程目标

 以PMI的PMBOK2008版为蓝本,系统掌握项目管理知识体系内容；  掌握项目管理基础知识；

 掌握项目生命周期不同阶段的管理方法和技术；

 掌握PMP考试所涉及的内容、题型、重点、难点等；

 了解PMP考试流程与答题技巧；

 能够获得报考PMP所需的培训证明；

 通过PMP认证考试

课程对象

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 PMP认证考试申请者 项目经理、项目团队成员 项目参与者 各行业从事项目管理相关工作人员 对项目管理感兴趣者

课程内容

5天+2000道精选试题

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 PMP九大知识领域：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理、项目风险管理、项目整合管理项目管理五大流程组 项目管理案例分析与练习PMP考试经验和技巧 考前复习计划制定指导 2000道由PMP专家精选的考试模拟题 辅助填写考试报名表格、指导PMI考试资格审查

课程特点

来自美国最新的培训教程和资料，使学员可以跟踪最新的项目管理知识体系(PMBOK 2008)，跟踪考试试题的变化；

 信息量大，突出重点、难点，使学员能学习到考试的精髓和掌握考试要求的所有知识；

 丰富的模拟考试资料，确保覆盖到PMP考试的各个细节，使学员在复习中再没有遗漏； 

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 强调讲师队伍的实际经验和考试经验的结合，使学员达到学习理论以备考，加强实践分享以获得职业生涯的发展的双重目的； 互动式中英文教学； 帮助学员在对考试特点理性分析的基础上制定合理的复习计划，极大提高复习效率； 考前模拟考试确保考生适应考题和考试环境； 辅助学员填写报名表格，提供报考所需的资格审查资料； 课程结束后，为学员提供跟踪服务，免费获得最新的项目管理信息。

课程

时间：9：00-12：00、13：30-17：00共计五天

培训资料

授课讲义；PMBOK2008中文版；PMP报考指南

颁发证书

颁发国家外专局授权项目管理培训机构的培训证书，作为学员报考PMP的有效培训证明。

收费标准

考前培训费：2960元/人(说明：市场参考价格3700元/人)

考试费： 3300元/人(说明：考试费由考试主办机构国家外专局收取。)

PMP报考条件

申请者需具有学士学位或同等的大学学历，并且须至少具有4500小时的项目管理经历。PMI要求申请者需至少3年以上，具有4500小时的项目管理经历。仅在申请日之前6年之内的经历有效。需要提交的文件一份详细描述工作经历和教育背景的最新简历（请提供所有雇主和学校的名称及详细地址）；一份学士学位或同等大学学历证书或副本的拷贝件；能说明至少3年以上，4500小时的经历审查表。

申请者虽不具备学士学位或同等大学学历，但持有大专文凭或同等学历证书，并且至少具有7500小时的项目管理经历。PMI要求申请者需至少5年以上，具有7500小时的项目管理经历。仅在申请日之前8年之内的经历有效。

讲师师资

项目管理专家；项目管理培训专业讲师；

清华大学客座讲师；北京大学客座讲师；

美国著名项目管理专业培训机构IIL公司签约培训讲师；

美国项目管理协会(PMI)认证的国际项目管理师(PMP)；

美国项目管理协会会员；国际职业培训师行业协会(IPTS)认证培训师；

拥有超过10年的IT研发、项目管理、咨询和培训经验，其中7年担任世界500强通讯企业(爱立信、西门子、华为)的资深项目经理，曾领导跨国项目团队成功地完成多个

pmp项目管理流程 篇7

自进入ERP咨询实施行业以来，一直都在不断地学习、实践、总结，不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变，‘痛并快乐着’是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生，经过技术支持顾问到ERP实施顾问再到ERP管理咨询顾问的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一番滋味。

回首起来，自1996年毕业，1998年步入ERP行业以来，凡9年间，共经历了3个主要的发展阶段：

一、技术支持工作为主的工程师

1998年有幸进入某台资企业，并幸运地（至少当时应该是）得以有机会参与，后来主导整个企业的ERP项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作ERP实施，当时行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的咨询顾问指导，尽管如此，还是走了很多弯路，碰到了很多问题，其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的知识（PMBOK）无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作做一个小结了： 1.项目范围问题

首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。ERP是一套管理系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是需要带来哪些价值？体现在哪些具体的职能部门？哪些作业流程上？这个要界定清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到每一个可以执行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项目的最终验收。

台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常仔细，项目范围说明书也做的非常细致，而且一定要企业的高管签字确认。2.项目时间管理问题

谈及时间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错，提前有计划确认。但对于企业而言，配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。——没有计划，就难以分清工作之轻重缓急，虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其对于顾问方，一定要坚持与客户方确认，督促客户制定相应的考核制度以作保证！3.项目沟通问题

在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的就是：所有项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业方确认，让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。4.项目经理授权问题

这里指的是企业方项目经理的授权，在项目开工之初一定切记要跟企业方的高层沟通清楚，项目经理的人选很重要，对其做出的授权是否到位更重要。一个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调，在管理基础尚好的外资企业尚且如此，况私营企业乎？当时的我就是因授权不到位，吃了不少苦头。最后还是靠顾问支招，才得以度过内部协调这道难关！

5.业务流程重组问题

要充分地调研，多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有管理模式的冲击和影响，否则可能会埋下诸多项目失败的’地雷’，或许说严重了些，但我确实遭遇了： 单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算，给ERP的业务处理着实造成了不小的混乱，如果抗不住只能改回原来的模式。——早知如此，何必当初呢？换言之，若要改革，何不坚持到底？孰优孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。6.项目风险问题

任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，ERP项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估计划和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。

费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了„„ 7.验收标准问题 这点是有教训的，当台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书需要高管签字的时候，估计没有哪个领导会认真阅读，但正因如此给验收工作埋下了隐患，顾问方和企业方在验收标准问题上的巨大分歧，导致项目验收整整延期了一年半！教训啊。

总体而言，在企业（甲方）4年时间内，还是学到了很多很多项目管理和ERP的基础知识，对后来介入ERP咨询实施顾问这一行当算是有了一些起码的认识和铺垫。前车之鉴，后事之师嘛！另外在企业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的人员深入交流，学习他们的管理技巧和在这个行业的通常管理规则和要点。

二、ERP软件实施顾问

自2002年进入金蝶软件（中国）有限公司，算是正式加入了ERP软件实施顾问的行列。在金蝶的几年左右的时间里，接受了良好的职业训练和项目历练，对一个从甲方企业到乙方管理软件公司的人来说，努力改变自身定位，适应新的工作模式是非常重要的。概括来说： 1.由甲方变乙方

这个主要是思维定位和工作定位的转变。俗语“屁股决定脑袋”，甲方变乙方，一下子好像难以适应。记得最初实施项目的时候，似乎老是在甲方还是乙方之间转换定位问题，有了换位思考，最终还是要作乙方的。2.快速适应多项目实施的工作环境

在企业做项目经理，面对的只是单个的项目，工作计划、时间调度、资源控制都是围绕一个项目展开的，项目环境相对单一；在管理软件公司，顾问必须学会同时面对多个不同的项目，模块配置不同、项目基础不同、需求各异、项目实施与控制策略也必须不同。好在有了一些之前工作的基础，后来总结出几点：

首先：要将手头的项目按照行业抓住共性，即行业性，归纳总结出该行业共同的管理特点、业务需求、行业特色，同一行业的项目即可基本套用了；

其次：重视同行业不同项目的个性化需求，没有完全相同的人，也没有完全相同的项目，即使是同一个行业，做相同的产品也有个性。个性化的需求通常是企业非常看重的部分，要采取措施使之尽量满足；

再次：要善于运用公司的资源为项目提供尽可能多的支持，比如总部的技术支持，同事间类似行业项目的交流、公司高层的支持等。

实在点说，顾问的能力和可操控的资源有限，资源的不足往往影响着项目的质量和进度，做得好的顾问往往是善于最大限度调动资源的人。3.持续的学习和项目总结

ERP行业的魅力和挑战在于永远有未知的项目状况在等待着顾问，顾问不会预见未 来的项目环境是何情形？每个项目均要面对不同的客户实施团队、不同的客户需求等等。故而要不断的充电，缺少的知识和能力短板要迅速补上，‘恶补’！一般刚入行的顾问，视个人而定，要恶补多方面的知识和技能： 财务管理知识、IT知识基础（网络、安全、信息管理规范）、ERP软件模块功能、沟通交流技能、企业业务管理知识等，所谓‘恶补’，就是从一无所知到及格（最起码）、我当时缺乏的是财务管理、沟通交流技能这两部分，看书、向同事请教，更多的是向客户的高手请教，不过学习虽然累，倒也十分充实。另外一点更重要：及时总结：

新手顾问作项目一般毫无章法，虽然有项目经理带，也有标准实施方法作指导。但基于经验的缺乏，往往手忙脚乱却不着要领。这时候我学会了每天记录工作日志，自己每天作总结，比如遇到的困难、处理的策略和方法，其他人对此问题的处理意见和方法。如此一直坚持到现在，我仍然习惯坚持每天记录工作日志。时时翻看这些项目日志，真是受益匪浅，总结使人进步！

如此近3年的时间里，每天重复着项目经理的工作，有规律而又挑战不断，有困境当然也有不少出彩之处，重要的是使我从一个单纯的技术人员转变成一个合格的管理软件实施顾问，项目经理。

三、ERP管理咨询顾问

ERP实施顾问做了很长一段时间以来，一直在思考：ERP实施顾问该向何处去？ 即职业发展定位问题。一次偶然的项目实施过程中得以与AMT的咨询顾问们交流，“ERP仅仅是一个工具，辅助提升管理的工具而已”，重要的是管理+IT的融合！一语道破心中长久以来的困惑和思索。

1.咨询顾问，一个可以作终身的职业 定位于做一名名副其实的咨询顾问后，才发现现有的职业素养和知识结构体系离合格的咨询顾问差距之大。“医生”是需要有非常深厚的积淀的，ERP管理咨询顾问就是企业的“医生”。“望、闻、问、切”一切皆应有章法和依据，管理问题的准确诊断+切实可行的实施方案+真正落地的企业管理咨询手段。2.行走在ERP咨询顾问的艰辛道路上

a）首先是管理知识的吸纳和总结，并在此基础上的创新。从狭窄的ERP软件功能范畴过渡到与企业管理高度结合，再到以提升企业管理效率和效益为核心，遵循项目管理的原则，在项目实施中，坚持从企业战略高度出发，从企业的战略规划——业务规划——IT规划逐层展开，最终的ERP仅仅是IT规划的实现手段而已 b）借鉴行业内优秀企业的ERP管理实践 每个行业皆有优秀的标杆企业，在不同行业的ERP管理领域也如此。通过实施行业内优秀企业的ERP项目或者交流学习、研究这些优秀企业的ERP管理实践，将有助于顾问从管理前沿角度获取行业先导性的最佳实践，用以指导行业内其它企业ERP项目的管理咨询，这种方式确实给我后来项目的咨询实施起到了事半功倍的作用 c）注重咨询顾问的横向交流

每个顾问都有不同的行业ERP管理咨询经验，有些项目经历是独特且有很好参考价值的，互通有无、交换观点和看法，不失为拓展顾问更多咨询领域的很好的手段，事实证明，我的很多后续ERP管理咨询项目的成功都有其它顾问交流的经验借鉴。3.ERP咨询顾问的路没有尽头

作为顾问，我必须比别人懂得多，要懂得多，我必须多付出！必须放弃很多东西，当然也必定会得到一些东西：荣誉+成就感+自身素养的提升„

9年时间，弹指一挥，感慨良多。回想当初选择的职业发展道路，无怨无悔，如果真要给这段经历做一个总结的话，我想，我的管理咨询顾问之路才刚刚开始，未来的路漫长而又充满期待，前面有挑战也有鲜花，我将坚定地前行，立志做一个正直、诚实、优秀的管理咨询顾问，做一个值得尊敬的有良知的好“医生”！

pmp项目管理流程 篇8

首先说明一下，我是一个比较懒的人对于学习大量需要记忆的知识特别头疼，所以PMP考试对我来说还是比较困难的。

今年上半年计划工作量不是很大，于是就报名了计划很久但是一直没机会学习考试的PMP。第一次听说PMP那是在07年5月，我们的项目经理（Old Siemens）考这个东西，项目上的Engineer都很羡慕，听他给我们进行 Weekly Meeting 时娴熟的运用PMP工具来安排工作及讲解工作进展时真的佩服的身体全爬地上。哈哈！~小小的鄙视一下自己。有了第一次的听说后面就见的越来越多，后来跟HuaWei 和Nokia的人配合多次后，深深的感到PMP在 Project Delivery过程中的重要性。这次学习下了大决心，选择培训机构，订购教材，付款。等待……

终于等到快递，打开一看，顿时傻眼了，一个字“厚”，怎么这么厚啊！还那么多本书，哎！咬牙拿起来大概翻了一下，还好没有想象的那么多。两本最厚的是PMBok一本英文，一本中文。（看来只需要看一本）一本习题解释，一本手边的小册子，一本跟随网络教室用的讲义。智鼎MM还给了北京的听课证，到最后考完都没机会去听一次。

在等待教材这段时间我也没有闲下来，在网上论坛里到处搜集PMP备考方法，还好我们这个行业PMP好多，论坛里很多备考经验参考。（只不过都不是最新的）又去听了网络课堂里的前两课，看看老师是怎么给PMP备考下定义的。废话不多说开始制定计划。

1.通读PMBok，由于开始没有遇见这件事的风险，所以过于乐观，时间制定的太少。随后进行计划变更，报自己批准了！（哈哈！幸好没变更控制委员会）。这时间定为20天。留有充分的余量，考虑个人因素和不可抗拒的自然因素（哈哈）。通读的过程是比较痛苦的，PMBok每次看5分钟我就困的不行了。后来想了几个办法保证看书质量：1）.晚上6点吃晚饭，小睡一会到8:00，起来很精神一直看到12:00,效率较高，2）.在办公室偷偷看，一边看一边拿笔抄写。尤其是周末没人的时候。2.精度PMBok，这个过程是时间最长的，大概持续40天-60天。每章大概需要1.5周-2周。内容少的争取在1.5周内搞定。例如：一章花1周左右精度完成，2天做题解的本章的习题。做一课就看对错，如果不对仔细看PMBok，最后留2-3小时完成本章的测试题。这个过程看书最有针对性，是将书读厚的一个过程。我比较笨老是忘记前面的，每次都要返回去复习。这个时间提前没预计到，所有本阶段又申请变更了。最好找个考试伴侣，相互监督。靠自己，哎！那基本就等着持续的申请时间变更吧！我老婆监督我。哈哈！精度过程中还要记得去看网络教室的视频，看看人家老师是怎么讲得，我每次看完都深有体会，对PMP的认识也深刻不少，真希望能去北京听课啊！也是我一直按着自己的节奏复习，所有老师布置的作业也没怎么按照规定时间完成，呵呵！老师原谅啊！

3.前面两个阶段完成后，估计也快到考试的时间了，我看完已经6月8号了。这个时候只是面基本都全，在QQ群里也可以说个1,2,3了。（看这大家讨论的很热闹）。接下来就是自己做模拟题了，每天卡时间做吧，做完对照答案，然后看PMP Bok，再QQ群和大家讨论一下。我做了6套题吧，智鼎给发的3套，题解后面2套，最后老师给发的一套，智鼎发的第三套题做的很差，当时心情就不好了，害怕过不了。还是QQ群，和大家交流。高手总让人嫉妒，不过跟俺一样的孩子也不少。接下来每天将42个过程每天都在脑子里过。至于129个工具太多了，我感觉不好记最后也没记住。

这三个过程完了，就是等着考试吧！最后几天我都在看卷子，反复的看那几套卷子。做了6套题后就再没做题了。考试的注意事项智鼎老师说了多次，我前一天晚上跟老婆说要是过不了，我就一个月不抽烟了省下钱再考一次。哈哈！最后我这个月烟钱还在，公司知道俺过了，也同意给俺报销费用。最后祝大家考试成功。

PMP备考心得 篇9

我是恒佳第98期的一名学员。经过几个月的努力，不仅仅我自己顺利通过了PMP考试，而且我们第98期的所有学员也都通过了考试，恭喜大家！回顾这些备考的日子，我得到了恒佳众多老师、同学的提点和帮助，在此谢谢大家。能够有机会将这几个月的学习历程和点滴经验汇总起来，与大家分享，深感荣幸。但感叹腹中无墨，还请各位见谅。

一、关于我

初次接触到项目管理的知识还是在学生时代，当时有一门选修课讲的就是企业管理的有关知识，但主要还是理论为主。而PMI的理念就是项目管理是一种基本的工作方法——我们身边的很多工作、很多事儿都可以当作一个项目来实施、来管理。例如，参加PMP认证即可以看作是一个项目。这个项目的特点是工期不长，一般3-4个月，目标明确，范围清晰，里程碑及进度计划已经设定，成本的估算及控制比较简单，风险不高且基本可控。项目最大的风险是多个项目（工作、生活及复习备考）必须并行进行，且时间资源要求严格，需要PM具备较强的整合、协调和沟通能力，与家人、与公司同事良好的沟通与协调。

毕业后不久就一心想考PMP，但有碍于工作经验、项目经验的欠缺，只得作罢。工作几年过去了，虽然积累了一点点工作经验，但却一直未能建立起有关项目管理的系统知识和理论框架，资质不够也无法在公司很好的传播项目管理知识。因此，我下定决心参加此次PMP考试。

二、关于我的考试目的

1、全盘掌握项目管理的知识体系

成绩单上5P的成绩从来都不是我的主要目标。参加系统的学习和备考，搭建起整个项目管理的知识体系，并与日常工作相结合，才是我参加PMP培训考试的首要目的。许江林老师在课堂上也坦诚：近年来，国内的项目管理环境虽然有明显的改善，但与西方发达国家相比还有相当的差距。那么作为从业者，首先必须提高自身的知识水平和经验储备。否则，自己都是一个半知半解的人，那作为项目经理的我们如何能够高效地带领团队去完成项目呢？

PMBOK作为一本guide，涵盖了项目管理专业全球认可的标准和指南，对单个项目的管理提供指导，给相关概念给出了通用范围内的、概括性的定义和解释。作为从业者的我们，应该对此抱有敬畏心，因为这毕竟是几十年来全球项目管理大师们辛苦总结、提炼的结晶；而学习、理解并运用其中已经被公认的良好做法，则是我们的职业操守——尽管每个项目都是独特的，有时候甚至根本无法按照PMBOK中所述开展工作——但是，这些全行业通用的管理理念和知识体系，仍然能够为我们的工作提供切实有效的参考和帮助。因此，理论学习，以更高标准去审视自己的理论素养就显得尤为重要了。

2、帮助雇主及团队提升项目管理水平

一方面，我所在的公司本身就是一个项目型的公司，无论是上层的公司战略还是具体的业务执行，都与“项目”、“项目化管理”息息相关，但公司的很多员工对“项目管理”的流程没有清晰的认识，甚至很多人都不知道这门学问。另一方面，作为一个项目管理从业者，需要不断更新和丰富自己的项目管理知识，不断在实践中应用学到的项目管理知识。

因此，此番深入学习PMBOK能够进一步提升理论素养，为今后在适当的时机提升公司和团队的项目管理水平奠定良好的基础。

3、个人职业道路的新起点

很多同学都说获得PMP证书可以为升职加薪、高薪跳槽铺平道路。的确，相对于国内很多资格证而言，PMP证书的含金量还是很高的，确实能够为个人职业升迁增加砝码，我也同样需要它。获得PMP证书后，通过在工作中更好地贯彻项目管理的知识理念，也许能够让我在未来获得一纸聘书，解决最低的“生存”需求。虽然我不是管理专业出身，但“机会总是给有准备的人”，不是么？

4、结识同行者，让自己不再孤单

其实，有不少中国考生是不参加任何培训班的，毕竟几千元的培训费也是一笔不小的开支。不过对我来说，我倒是希望能够通过培训机构，结识一些项目管理领域的同行者，让自己不再孤单——原来，在同一座城市，同一片天空下，还有这么多跟我有着相同年纪，相同或相似经历，抱着相同想法，带有相同追求的伙伴。

三、培训机构的选择 我是在对比了多家培训机构后，试听了公开课后选择的恒佳。恒佳是国内最早、最具实力的项目管理认证、培训和咨询机构，一直专注于全方位项目管理服务；公司是项目管理协会（PMI）授权全球教育培训商、中国国家外专局授权项目管理培训机构、中国工信部项目管理师培训机构。2011年，公司在五大权威机构联合举办的“服务行业公众满意最佳品牌评选中”获得“中国培训行业最具竟争力十大领军企业”称号。恒佳的许江林老师是中国第一批PMP，并作为PMBOK指南第五版中文版的统稿人，具有多年的不同企业不同行业的丰富的项目管理实战经验，课程中实现了理论与实践的完美结合，讲课风趣幽默，听许老师讲课也是一种享受。

四、PMP考试及复习备考的重要事项

在开始正式的复习备考之前，有一些PMP考试中的重要事项（或重要环节），是大家必须先搞清楚的。

1、考试范围是什么

开展任何项目，都要分析该项目的范围、时间、成本、风险等主要因素。PMP考试的范围非常明确，一般来讲，考题均来自于官方教程——《项目管理知识体系指南》，简称PMBOK。该教材于2013年9月期考试正式更新为第五版，主要新增了干系人管理的章节，并调整、优化了其他知识点。

2、考试难度大不大

据说中国考生的平均通过率在60%左右，而恒佳时代的通过率一直稳定在90%以上，部分学期班通过率甚至达到了95%。所以只要认真对待，你也一定能通过考试，给自己加油鼓劲吧！

3、需要花多长时间看书复习

具体来讲，我们需要怎么做，花多大的代价（时间、精力的投入）才能顺利通过考试呢？ 根据老师们以往的经验，从报名之日作为起始日，到考试之日作为截止日，一般会经历3-4个月时间。如果按照平均100天的复习时间进行计算，最好能够每天花2-3小时看书复习——即总共花200-300小时。这其中包括看PMBOK、做题、模考、背诵知识点、复习讲义和笔记、找老师同学解决疑难问题等，甚至包括了一些储备时间——因为经历一天忙碌的工作，学习的效率可能会打折扣。当然，如果你是学霸型的，你的学习效率很高，那么200小时足矣。

4、如何合理高效地分配、利用这些时间

这200个小时左右的复习时间，该如何利用？看书看几遍？什么时候看？习题集什么时候完成？每天花多少时间背ITTO？不懂的题目什么时候向老师咨询？……

鉴于我们每个人的知识储备、工作经验、学习方式、能够用于复习备考的时间、工作的环境等等都是不同的，因此正式开始复习备考前，我们每个人都必须首先结合自身情况，因地制宜地拟定出一份适合自己的学习计划，高效、合理地分配这200-300小时的时间。恒佳在这方面考虑得比较周到，一开始就安排了合理的课程设置，并给学员设定了明确的学习目标（包括读书和做题的时间目标），从而能够更好地把握学习节奏。此外，除了现场授课，恒佳还提供了QQ群讨论、学习小组、讲课音视频等多种方式。倘若大家能够遵循恒佳的进度要求来开展复习准备工作，通过PMP认证肯定是没有问题的。

而一旦制定出学习计划，就要尽量遵循，不要心存侥幸；因为就算风险管理工作做得再好，也无法避免所有的问题出现。作为上班族、作为一名家庭成员，工作、生活中经常会有突发状况，扰乱我们的复习计划：原计划最后一个月可以集中精力猛啃PMBOK，多做做习题。可是计划不如变化快，老板突然要求你出差或加班，怎么办？而且一旦进入最后一个月，当你看到别人在QQ群里讨论得热火朝天，而你对大家讨论的知识点还一无所知；又或是眼看着别人的模考成绩上了140、150——信心满满，而你自己才110、120……你的心里压力会非常大的。

因此我的建议是：在可能的情况下，还可以把复习进度往前提。与其到后期担惊受怕，还不如尽早准备。

5、复习的总体原则

开始复习前把握住以下总体原则，也能助你轻松完成这个考试项目。（1）战略上轻视，战术上重视

通过上述介绍，想必大家对已经PMP考试有了大致了解。相比精算师、注册会计师、一级建造师等，PMP考试基本属于小儿科，因此战略上可以轻视。战术上，只要我们认真对待，保持专注力，一步一步的遵循学习计划，采用科学合理的复习方式，一定能够旗开得胜。

（2）滚动式学习，强化理解和记忆

在3-4个月的备考期间，尽量每天都抽2小时时间学习，采用“滚动式学习”的方法。例如：今天学习的前20分钟时间，注意回顾昨天的学习内容，把握知识点之间的联系与区别，形成知识脉络，就能够强化理解和记忆。（3）与家人、同事做好沟通

为了在整个备考期间取得良好的复习效果，请务必取得家人和同事的认可与支持，充分发挥PM的整合能力与沟通能力，处理好与干系人的关系，解除后顾之忧。

6、PMBOK是复习的核心

关于这本厚厚的教材，有以下几点是需要提醒大家的：（1）阅读PMBOK很难

PMBOK可以说是一本大部头，内容涵盖了项目管理的方方面面。但是作为通用型教材，其文字言简意赅，精炼得有些过分，有时一句话就可以展开成为一个比较大的课题。所以，即使你有一定的项目管理经验，也很难保证自己能够完全看得懂这本书，特别是第一次翻开这本书的时候。

（2）PMBOK却非常重要，是整个复习备考的核心

所有的培训班、培训老师，都会向大家强调PMBOK的重要性。因为考试中有超过90%的题目都能从书中找到原文。从这个角度来看，PMP考试其实很简单——把PMBOK读熟、读透，正所谓“读书百遍其义自见”。其他，诸如做练习题、参加模考、翻阅各种复习资料、背诵ITTO等都应该围绕着PMBOK的阅读、理解和记忆来进行。

7、关于辅导书及其他辅助资料

复习重点主要是PMBOK。此外恒佳还会给大家准备不少资料，包括老师上课的讲义、习题集、模考题等，方便大家更有针对性的进行复习。但很多同学还不放心，不仅在网上查阅了很多资料、考题，还自掏腰包购买参考书。那么我们究竟是否还需要这些额外的复习资料呢？

（1）老师和助教常常会提醒大家：参考书不宜多，其实恒佳给大家准备的资料已足以应付考试。买来的参考书如果没有读精、读透的话，反倒会影响复习效果，甚至可能会颠覆自己对原有知识的理解，造成心理压力。另外，市场上的参考书质量参差不齐，有些知识点还颇具争议。

（2）如果您根据自己的情况，觉得确实有需要，那么我推荐给大家一本口碑很好的参考书：许江林老师的《PMP备考指南》，读了三遍，确实很不错。

8、如何背诵ITTO PMP考试中让大家最头疼的事儿莫过于背诵ITTO了，众多的输入、输出、工具、技术着实令人崩溃。对此我的个人意见如下：

（1）ITTO确实很重要，背诵记忆是有必要的。因为考题中有不少题目是关于ITTO的，倘若能够清楚记忆的话，的确可以帮助涨分；

（2）当你已经顺利掌握了PMBOK中大部分知识点的时候，就可以开始用各种颜色的笔在打印好的ITTO文件上做记号了：

a)将相同的输入（或工具、输出）做上记号，有的甚至是跨章节，例如：时间管理知识领域中，每一个过程的输入中，都含有”组织过程资产“；而在排列活动顺序以及制定进度计划中，没有”事业环境因素“，其他过程都有。又比如，资源平衡、假设情景分析、利用时间提前量和滞后量、进度压缩以及进度计划编制工具，这五种”工具“，既出现在制定进度计划过程中，也出现在控制进度过程中。还比如，控制范围、控制进度、控制成本的输出中，都包含了以下五种输出：工作绩效测量结果、组织过程资产（更新）、变更请求、项目管理计划（更新）、以及项目文件（更新）；只是在控制成本中，还新增了成本预测。

b)将有先后顺序（即存在输入输出关系）的输入或输出做上记号，例如；时间管理知识领域中，定义活动过程，会输出“里程碑清单”，而这个“里程碑清单”，将作为排列活动顺序过程的输入，用于生成一个叫做“项目进度网络图”的东西（成为该过程的输出）。

c)将比较特殊的输入（或工具、输出）做上记号：例如“可交付成果”这个输入，在实施质量控制过程中，经过了一系列的诸如统计抽样、根本原因分析、检查等工具的处理之后，最后成为“确认的可交付成果”。而这个东西又将用于核实范围过程，成为核实范围的一种输入。

（3）总之，背诵的时候通过“找特点、找规律、找差异、找项目之间的逻辑关系（先后关系、输入输出关系）”的方法来进行，并协同各个过程本身来进行记忆，而不要孤立地死记硬背。（4）最后，若能理解每一个输入、输出、工具的具体含义，理解为什么在这个过程组中用到这个，而不是另外一个，那么记忆ITTO也会更加轻松。例如，全过程组中仅有人力资源管理章节，有“事业环境因素（更新）”作为输出。为什么呢？许江林老师这样解释：一方面，事业环境因素中有很大部分的内容都是涉及到“人”的，比如PMBOK中列举的现有人力资源状况、人事管理制度、组织的沟通渠道、政治氛围等等。而另一方面，只有在HR管理中，会根据管理的绩效结果去更新事业环境因素中有关“人”的因素，例如经过团队组建、建设和管理，人的态度会改变，技能会提升，团队的工作状态也会改善……原来的问题会减轻、解决，又会在此过程中产生新的关于“人”的问题。以上所有的改变都会导致人事管理政策的更新，如对培训记录和技能评估的更新。

9、善于分析和总结

上述关于ITTO的部分，已经向大家提到了我们需要善于分析、总结，这样能够找到突破点，事半功倍。我们白天上班，晚上看书复习，因此，如何提高效率自然是需要特别关注的。

（1）善于分析和总结知识点：不仅仅需要总结ITTO的特点、规律和差异，其他的重要知识点也需要这样做。例如风险管理部分，绝大多数的过程都会涉及风险登记册的更新，那么每一次更新的具体内容是什么，这就是我们需要去关注的。又比如，每次考试必考的关于实施质量保证和实施质量控制的区别，也是如此；

（2）对各类习题的分析总结；包括作业系统的练习题，模考题，以及老师在QQ群里分享的题目，尤其是自己曾经做错的题目。可以向老师或其他同学提问，也可以通过度娘等方式找寻相关知识点的介绍。当然最好是能够在PMBOK上找到依据。例如：有的题目选项之间的差异比较小，可能只是先后顺序的区别。这就需要我们务必搞清楚，为什么选A不选B？我当时为什么做错了，错在哪里？……多问自己几个为什么，可以把此类题目，以及相关的考点彻底掌握，避免下次遇到同类题目再次丢分。

五、跨入考场

养兵千日用兵一时，经过几个月紧张的复习，大家即将跨入考场，完成最后一击。下面是一些关于考试答题的经验。

1、时间有限，先看中文

考卷为200道中英文对照题目，装订精美，有点像一本杂志，呵呵。但由于情景题占多数，题干长、阅读量大，因此建议大家优先看中文题意（4个小时的考试时间实在有限）。只有在中文题意翻译得模棱两可、理解不清的时候，再对照英文原文，然后作答。因此在这种情况下，中英文对照读题的方式也是必要的。

2、做一题，涂一道题的答题卡

不要先在试卷上做完，然后统一涂答题卡，这样不仅会耗费更多的时间，而且容易出错，得不偿失。

3、先易后难

在考试过程中，先做简单、有把握的题目。遇到一时拿不准的，或有疑问的题目先记录在草稿纸（考场会专门提供）上，等做完一遍后，再逐个排查那些有疑问的题目。经过多遍后，直至完成所有答题卡的涂写工作。

4、相信第一感觉

对于自己不太确定的题目，要敢于相信自己的第一感觉。很多同学都反映本来选对了的，结果一改就改错了。所以考场上的第一感觉非常重要。

5、遇到难题，切忌慌乱，沉着应对更重要

有时候，一个考题的信息会在另外一个考题中体现出来，所以遇到一个拿不准的题目，也无须惊慌，先放在一边，也许你之后就会碰见一个类似的题目。

6、考试中可能会出现原题

因为这200道题来自于一个庞大的题库，因此不排除有的题目你曾经遇到过。不过由于知识版权的保护（考题本身也是有知识版权的），所以PMI官方从未公布过真题，更没有正式发布的官方题库。一方面，绝大多数考题都是涉及一些经典的、重要的知识点的，所以只要准确掌握了这些基础知识，通过考试丝毫没有问题；另一方面，如果考试中确实出现了原题，那么暗自庆幸吧——但前提是你能斩钉截铁地选出正确答案。

7、考场纪律严明，请安心完成自己的试卷吧

考场纪律之严明，丝毫不亚于高考。仅举一个例子：考卷分A/B/C/D/E五卷，整张试卷200道题目虽然相同，但其是排列顺序却各不相同；如果你拿到的是A卷，那么你前后左右同学拿到的试卷肯定是B卷、C卷、D卷、E卷，所以想偷偷瞄一下别人的答题卡，门儿都没有。

不过分卷考试又衍生出来一个新的问题：由于题目排列顺序不同，因此按照通常的习惯——即从前往后的顺序开始答题的话，同一时间我们遇到的试题难度也是不同的，有可能别人早早地就开始涂写背面的答题卡，而自己正面的答题卡才刚刚过半。其实，这种担心完全没必要。因为很有可能他之前遇到的题目比较简单，而你的题目难度比较大，后半部分局势就逆转了。

所以无论如何，请安心完成自己的试卷吧，别受此类外界因素的干扰。

六、最后的话

1、感谢恒佳时代

（1）课程设置

我参加过其他专业的培训课程，也开展过一些培训。虽然并未体验过同类机构的PMP课程，但如今细细回想，恒佳不愧是一家专业的培训机构——培训中几个关键环节都设置得比较合理、可靠，保障了学员的高通过率。例如课程的设置，讲师与授课内容匹配，练习、模考与复习周期的时间安排等等。（2）培训老师

不管是课堂上给我们面对面授课的许江林老师、李夏老师，还是在QQ群里答疑的助教田老师、吴老师，都具备深厚的项目背景和扎实的PMP专业知识，内容紧凑饱满、讲解深入浅出，理论联系实际。如果没有他们的辛勤工作，我们的学习效果肯定会大打折扣的。因此，衷心感谢各位老师，向你们致敬！（3）工作人员

很久没有看到这么专业的培训管理人员了，简单、平和、细心、周到。每次提交资料、开课、模考等重大事情前都会通过邮件、手机短信、QQ留言的方式通知大家。整个备考过程中，对我们的疑问都会耐心细致的解答。课堂上还为大家准备咖啡、糕点、饼干、糖果、文具……在这样的环境中学习，颇有上帝的感觉。

2、过去和未来

以上就是根据我的复习备考经历总结出来的一些个人经验。因为很珍惜这段经历，所以整理出来分享给大家，希望对大家有所帮助。今后我也将继续分享更多关于PMP的东西。通过PMP考试，获得PMP证书，仅仅是一个好的开始。因为单纯的通过考试并不能以此证明我们具备了“项目经理”的全部要求，只能说明我们在理论上认识了What to do, How to do and When to do。至于具体的实践与运用、自我能力的提升还需要在今后的工作中不断探索，不断磨练。

最后，希望所有已通过PMP考试的同学们，能珍惜彼此在恒佳时代结识的这段缘分，多多联系和交流；

也同时祝愿正在准备通过PMP考试的你们，高效利用自己的时间，采用正确、合理的方法复习备考，最终如愿以偿！

恒佳时代第98期学员：FH