7员工解雇管理制度

7员工解雇管理制度（共8篇）

7员工解雇管理制度 篇1

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合同期满 一开关管理公司发邮件解雇员工遭索赔

员工合同期满后，公司发个电子邮件通知员工已被解雇。厦门一家开关厂为此遭员工索要双倍工资和经济补偿，当地劳动仲裁和法院一审都判公司要赔钱。昨日，这家开关公司不服，向厦门中院提起上诉。

2009年1月4日，许先生应聘进入厦门某开关公司上班，随后，双方签订一份劳动合同，约定合同期限自2008年12月18日起至2009年12月 17日止，还约定许先生试用期满后的月工资为3918元。合同期满后，公司认为，许先生无法胜任该公司的工作，决定不再与许先生续约。今年1月22日，公司人力资源部发了一份电子邮件给许先生说，他与公司的劳动合同于2009年12月17日期满，公司不再与他续签劳动合同，让他1月22日完成离职交接。

收到电子邮件后，今年2月1日，许先生向厦门市劳动争议仲裁委员会申请仲裁，向公司索要双倍工资及相关补偿，其中包括2009年年终双薪、2010年 1月18日至2010年1月22日（5天）未签订劳动合同的双倍工资、违法辞退的赔偿金等。今年4月6日，厦门市劳动争议仲裁委员会作出裁决：开关公司应向许先生一次性支付2009年年终双薪、2010年1月18日至2010年1月22日未签订劳动合同

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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案 的双倍工资、违法辞退赔偿金、2010年1月份工资、未休带薪年休假工资等共计87117.33元。开关公司不服，向湖里法院提起诉讼。

湖里法院认为，根据许先生提交的《员工离职办理单》看，许先生的离职原因是开关公司认为许先生不胜任工作而单方提出解除劳动合同，而非许先生不同意签订劳动合同，因此，开关公司系违法解除劳动合同关系。所以，对许先生的诉求予以部分支持，判处公司应支付双倍工资及经济补偿62875.58元。

法院认为，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当与劳动者补订书面劳动合同；劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，至于何为书面形式没有作出具体规定。虽然《民事诉讼法》中没有把电子证据作为法定证据，但是《中华人民共和国合同法》第十一条规定，合同的书面形式是指“合同书、信件和数据电文（包括电报、电传、传真、电子数据交换和电子邮件）等可以有形地表现所载内容的形式”。据此，公司可以用电子邮件作为书面形式进行通知。但是由于我国缺乏电子证据法，在仲裁和诉讼实践中，电子邮件证明效力时往往缺少统一的标准。由于现实中伪造、变造电子邮件的方法很多，以电子邮件通知，面临着很大的风险，也加大纠纷解决的成本，因此，在电子证据立法尚不完善的时候，建议公司还是以纸质书函的形式履行通知义务。

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营销（Marketing）

什么是营销

营销(台湾称为：行销）是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。营销学用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。

营销经常由企业组织中的一个部门专门负责，这样其实有利有弊。利在：便于集中受过营销训练的群体专门从事营销工作；弊在：营销不应该仅限于企业的一个部门来进行，而应该在企业所有活动中体现出来。

根据杰罗姆·麦卡锡在《基础营销学》下的定义：营销是指某一组织为满足顾客而从事的一系列活动。

营销学中的主要概念

包括市场细分（segmentation）、目标市场选择(targeting)、定位(positioning)、需要(needs)、欲求(wants)、需求(demand)、市场供给品(offerings)、品牌(brands)、价值和满足(value and satisfaction)、交换

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(exchange)、交易(transaction)、关系和网络(relationships and networks)、营销渠道(marketing channel)、供应链(supply chain)、竞争(competition)、营销环境(marketing environment)和营销策划/方案(marketing programs)。这些术语构成了营销职业的词汇库。

营销的主要过程

营销的主要过程有：

（1）机会的辨识（opportunity identification）；

（2）新产品开发（new product development）；

（3）对客户的吸引(customer attraction)；

（4）保留客户，培养忠诚(customer retention and loyalty building)；

（5）订单执行（order fulfillment）。

这些流程都能够处理得好的话，营销通常都是成功的。如果哪个环节出了问题的话，企业就会面临生存危机。

营销的终极使命：追求利润最大化

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营销已经是一个如此耳熟能详的词汇，或者说任何一个稍具规模的企业都会有这样一个部门或者专门的队伍。然而营销到底是什么？营销对于一个企业的意义何在？我们如何看待营销在整个企业发展战略中的位置？

在网上流传的一个关于“中国十大最烂专业”的帖子中，市场营销赫然在列。毕业生很难找工作显然是其最大的理由。市场营销，一方面极受企业重视，几乎被所有老板列为企业最核心的部门；另一方面，该领域里的所谓专业人才们却茫然找不到自己的位置，被社会和各种各样的正式与非正式组织边缘化。套用营销里面最为热门的术语，就是营销人员们，包括营销本身，都存在“定位”不清晰的问题。

这个问题在房地产行业里肯定是同样显著的。我们每天都在忙忙碌碌地看地、做经济测算，考察市场、研究建筑和户型，包装推广以及销售，也许这些都归属营销部门，也许被切分成环节，营销只是其中一部分，但我们大多数的营销人员，以及率领营销人员的主管以及指挥他们的老板和总经理们真的未必有一个清晰的概念：

营销的范畴是什么？

我们用什么指标来考核营销决策的正确性？

如何考核营销团队工作的绩效？

对于营销来说，有没有这样一种可能，抓住其中一个要害就抓住了工

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作的全部？

由此进一步引申出，营销队伍应该如何组建？配备哪些方面的特长人才？

营销人员应该具备哪些方面的专业知识？

营销人员以什么样的心态和方式与其他部门合作？

这些问题将有无数种答案。在没有解决核心问题之前。

因此我们必须先解决核心问题——营销为什么存在？

营销绝不只是销售。

最早的市场营销教科书教育我们说，当前的营销观已经从“以生产为导向”历经“以销售为导向”、“以市场为导向”达到“以顾客为导向”的阶段。在很多行业里是这样，然而在这个行业，在不少人仍然认为价格控制是核心环节的房地产行业里，在策划和销售经理以假排号和炒房为唯一手段的大环境下，仍然有必要重新正一正营销与销售之间的名。

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如何“完美”解雇员工 篇2

27岁那年，格雷格·苏德兰斯被解雇了。刚从大学毕业，他就在芝加哥附近一家卖酒的公司当销售助理。苏德兰斯开着那辆现代“奏鸣曲”汽车整日奔波于74号州际公路，把一箱箱酒卖给酒店，每周工作35个小时，领着约4万美元的年薪。但不管工作多么拼命，他从未完成过定额。终于，在1月的一个寒风刺骨的夜晚，上司把他叫到了后台办公室。苏德兰斯甚至还未坐下，一位上司就开始大叫大喊，责备他妨害了经营利润，还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑，并满腹狐疑地问他对于竟然能够保持这份销售工作有何想法。然后说：“你被开除了!”

另一名主管自始至终保持沉默，等到同僚说完了，他拍拍苏德兰斯的肩膀，说了几句鼓励的话，然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。

现年33岁的苏德兰斯说：“我永远不会忘记那天的感受。不到五分钟，他们完全击溃了我的自尊心。即便那位较友善的主管也让我觉得自己如同废物。这绝不是叫员工走人的方式。”

苏德兰斯说，昔日的痛苦记忆给了自己这种启示——怜悯、诚实而不失尊严地解雇自己的员工。，作为国际盖特韦通信公司的it经理，因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时，他还为这人提供了新职介绍咨询服务、一笔丰厚的解雇金及介绍未来职业的推荐信。去年，作为的it主管，苏德兰斯花一周的时间为不得不被解雇的三名员工寻找新工作。今天，作为inet金融服务公司的cto，苏德兰斯没必要解雇员工，但他理解这种不可避免的事情，并郑重宣告随时准备接手这项任务。

在过去几年里供不应求的就业市场，如何正确解雇员工是一项没有多少it领导人具备或愿意煞费苦心去培育的一项技能。可对那些留下来的人及走掉的人来说这很重要。由于经济衰退，每天都会有更多的人离职。如果解雇方式得当，员工只会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟，就会自断退路、使留下来的人感到惊恐并对将来招聘员工十分不利。

人们似乎通常认为，解雇表明组织与管理出现问题，因为过于敏感，所以不愿讨论。但正如gartner的it业务管理部副总裁黛安·突尼克·莫雷罗解释的那样，作为管理的一部分，解雇员工与招聘、雇佣与留住员工同样重要，是高层主管一定要学会的行为准则。

她说：“这是个敏感的问题，但并不意味着it领导人可以不理不睬。不失尊严地解雇员工需要慎重、牺牲与技能。这并不总是很容易，但可以做好。”

进步训练

现在不缺少专家对解雇策略的意见。然而，对于解雇者来说，讨论解雇酷似讨论痔疮：过于涉及隐私、过于敏感而且过于接近要害。十多位cio级别的高层主管不愿接受这篇文章的采访，解释说自己不善于讨论这类颇有争议的话题。

但有少数几位it经理同意贡献出时间与意见谈谈解雇，他们都介绍了一种合理、明确的方案具有的类似特性。这些高层主管发现一些行之有效的方法与对解雇员工的最佳方法的大量研究相吻合。

这种方案的第一步是找出有问题的雇员，然后通告他们没有尽职。你应该亲自与该员工面对面地交流，不要交给人力资源办公室处理。赞同这种方法的cio说，他们给处境不佳的雇员60到120天的时间改善业绩。许多公司制订有特殊计划，旨在让员工了解成败攸关时期的重要性。最近担任公司cio的普尼特·巴辛开展了一项他称之为“业绩改善计划”的方案，希望把边缘雇员从边缘拉回来。而在政府特许设立的住房补助公司freddie mac，信息系统高级副总裁比尔·莱德曼采用了具有类似用途的“差距弥补计划”。

诸如此类的计划通常被称为进步训练或纠正训练。它们的中心内容是设置一段察看期以观察表现不佳的雇员，此间的所有工作活动都被记录在案。这种记录法以人道的方式给员工施加了压力。通过制定一个不太高的目标让员工争取完成，表明公司并非一心想把他们逼上绝路。在freddie mac，莱德曼与被察看的雇员一同制定目标，并每周开一次会，以观察工作进展。在，雇员在承担一项新任务前，必须获得主管与hr代表的签名。

巴辛说虽然这要求有点蛮横，但也使他更加密切地关心特殊雇员的情况。反过来，这些员工或许会看到恢复好名声的一条康庄大道。然而，倘若他们在截止期之前没有改善业绩，这份文件就为解雇提供了理由。他说：“一旦你经历了把问题记录在案的过程，一切就变得非常简单。如果某家伙仍不好好干，你所收集的事实就使解雇会谈变得容易。”

不过，cio一致认为如果雇员对进步训练无动于衷，解雇会谈就是叫员工走人的最难点。爱达荷电力公司的cio兼副总裁布赖恩·卡尼劝告经理要认真安排最后的一次会议。虽然卡尼在爱达荷电力公司没必要参与解雇员工，但在担任前几份工作时，每天一开始他就要安排解雇会议——在自己而不是雇员的办公室开会，并且邀请hr代表旁听，以确保自己取得了所有法律依据，并备好了必要的文书，如解雇函和一笔解雇金等。

专家们说卡尼做得对，因为解决好了所有基本问题，经理可以把精力集中在会谈本身上。新职介绍公司的ceo约翰·钱林杰说，这种做法类似大家在幼儿园学到的一条原则：以你希望别人(雇员)对待自己的方式对待他们。他说，在开会期间，经理应该尽力保持平静、支持的语调，陈述事实要简明、清晰，确保最多15分钟就解雇员工。开会时间一长表明经理快要陷入谈判而不是宣布。虽然经理应该提及记录该雇员糟糕的工作表现的那份文件，但切忌喋喋不休地详细叙述它，而是应该把注意力放在解雇工作的下一步上。

钱林杰特别指出：“你的态度要坚决，但不要对要点作过多说明。亲切点，但不要过于亲切。记住你的职责就是做有利于公司的事。”他建议经理不妨在会前记下要说的内容，然后反复排练，以便能够使会谈不离题。gartner的莫雷罗建议，在解雇会议期间，经理不要把时间浪费在概述解雇金的组成部分上，而应该告诉雇员所有问题都由hr部门处理。

暗示·询问·解雇

不是每项案例都得这样结束，一些it经理还摸索出了自己的一套解雇方法。在caregroup医疗系统公司，cio约翰·哈拉姆卡就采取了进步训练与他称之为“询问——告诉——询问”相结合的方法。

这种交互策略旨在使雇员比较坦然地面对自己的命运。被解雇从来不是件舒服的事，但哈拉姆卡发现这方法能保护雇员的尊严。询问——告诉——询问的方法依据这种观念：如果某人已经料到会听到坏消息，那么告诉他就比较容易。作为急诊医生、同时担任哈佛医疗学院教育技术副院长的哈拉姆卡认为，这种策略尊重了人的天性。

在caregroup，解雇通常以这一问题开始：“从对你进行察看以来你觉得你的业绩如何?”哈拉姆卡说，大多数时候，员工都知道自己的表现不尽如人意，回答时就知道自己即将被解雇。这时，哈拉姆卡再证实这种怀疑：“是的，你想的没错，你将失去工作。”话一说完，他立刻提出另一个问题：“对此你怎么看?”

他说，接着雇员通常会表示悲伤，但不会表示愤怒，一旦他们害怕解雇，他们就更容易接受这种不可避免的事情。哈拉姆卡说: “如果加以恰当提示，大多数人都能认识到将发生可怕的事情。出于某种原因，承认这种现实能够消除最初的痛楚。”

心理大全

虽然哈拉姆卡的方法旨在和婉地把员工请出门外，但钱林杰却抨击这是逃避行为。钱林杰说，询问——告诉——询问的方法不合理地将责任从经理转移给了雇员，让后者宣布自己的糟糕业绩。高科技咨询公司sei采取了另一种手法，力求减轻解雇造成的心理打击。开除工作表现差的员工前，sei的高层主管会竭力说服他们辞职。人力资源主管罗德·鲍斯韦尔说，这种方法使雇员能够不失尊严地离职，因为决定命运的正是他们自己。鲍斯韦尔称为“心理大全”的这种办法没有痛苦地获得了所需结果。举例说，去年，由于一位年轻的程序设计员一再拒绝佩戴公司服装编号，鲍斯韦尔告诉这年轻人：如果不首先辞职，他将被公司开除。结果，那人当天就跳了槽。

一些公司则尽量设法避免解雇员工。conoco的cio托马斯·奈斯沃纳与其hr部门的代表一道制定了一项雇员再培训与再指派计划，以便留住那些处境如同走钢丝般岌岌可危的员工。20世纪90年代初，公司启动了这项名为hireconoco的计划，这项全公司范围内的活动目的是为了指派面临解雇危险的员工到公司其他部门担任新职位。

几年下来，conoco已重新调派了数百名雇员。奈斯沃纳估计，其中至少有100人来自it部门。一旦被列入hireconoco，雇员就会得到熟悉他技能的一名经理的担保。在该保证人的帮助下，这位雇员与公司内部的教育行政官员和心理医生一起确定新的工作职责与行动计划。hr主管琳达·米勒说，这种努力挽留员工的手把手指导虽然耗费时间，但是很重要。hireconoco体现了一种高度重视善待雇员的企业文化。米勒说：“我们对待解雇员工的态度非常慎重，为了避免解雇，我们会不惜一切代价，竭尽全力。即便在被有些人称为最黑暗的时刻，我们也会以体面和尊重对待我们的员工。”

小心自己的名声

虽然愤世嫉俗者可能会把conoco的方法比作埋掉烂苹果而不是扔掉，但gartner的莫雷罗说，解雇员工的时候态度温和极其重要。在解雇时看似无情或高兴的it经理会有招致臭名声的危险。it人喜欢高谈阔论，坏消息会不胫而走。爱达荷电力公司的cio卡尼强调，他与从事不同职业的同一批人工作过。他说，如果解雇时不顾对方的尊严，任何一名雇员都可能在背后议论雇主的过去，从而暗中破坏其目前的工作。

卡尼指出，解雇时毫不留情留下的恶名不仅会疏远现有的雇员，还会把未来的求职者吓跑。关键在于一开始要处理好。“我所做的一切都可能会影响我的名声，”卡尼说，“但如果善待员工、怜悯而不失尊严地对待他们，你就没必要担心自己的名声。”

得失攸关的不仅仅是经理的名声。律师告诫: 如果解雇方法不当，高层主管还会有招惹官司的危险。位于纽约市的某雇用法集团主管肯·科斯纳说，虽然大多数州未在法律上规定雇主要为解雇给出理由，但被解雇的雇员往往会竭力要求控告，如果他们觉得在解雇过程中被人难堪、受到迫害或不公正对待的话。律师帕梅拉·吉安诺托表示赞同，她说，大多数提起诉讼指称解雇不公正的委托人都会竭力“进行报复”或“出气发牢骚”。彼得·潘肯是总部设在纽约市的epstein,becker&green的劳资部门的合伙人，他强调雇主在解雇时给予的原因一定要特别小心，尤其是雇员恰好属于妇女、少数民族、同性恋者及40岁以上的成年人这些受保障阶层。

潘肯说：“某人的种族与性别很可能与你解雇他或她的原因毫不相干，但这是些敏感的问题，如果雇员认为未得到正当的理由，他们就会使出这一招。这些问题极可能会成为陪审团关注的问题，不管事实如何，陪审团往往同情雇员。”

关注留下来的员工

雇员把办公桌清理完毕并不说明解雇就此结束。虽然一些优秀的公司注意到了让被解雇的员工比较愉快地离开，但经理们常常忽略自己的感受及仍留在公司的雇员的感受。解雇会给工作小组内每个成员的感情造成危害。统计数字表明，解雇员工对解雇者来说特别难——对美国45家医院进行的这项著名的调查表明，经理在开除员工后的一周内心脏病发作的危险增加一倍。

那么如何不失尊严地解雇员工、同时关注你自己的健康与留下来的雇员的需求呢?“五点钟俱乐部”是总部设在纽约市的一家就业咨询服务公司，首席营运官理查德·拜耳的回答就是两个字：交流。拜耳估计与自己讨论解雇的it领导人超过500人，并且发现那些不怕麻烦地鼓励雇员与其他经理相互讨论和交流的人往往比不这么做的人处理得更好。

他说：“由于解雇会带来精神的创伤，所以要让留下来的员工知道一切都正常。这一步很容易被忽略，可如果忽略了这步，确实会破坏你的组织结构。”对巴辛来说，解雇结束后的一个时期正是伤口开始愈合的时期。每次他解雇员工的时候——无论在担任cio的还是在担任副总裁的ryder trs，巴辛都会为留下来的员工组织“闲谈会”，鼓励他们交流想法，并恳请他们提问，探讨同事非走不可的原因。这种会议不仅帮助了雇员，还帮助了巴辛自己。他说，通过倾听人们公开谈论各自的感情，他能够正视自己的悲伤及不喜欢解雇的心情，并最终加以克服。

其他经理也有不同的方法。sei的hr主管鲍斯韦尔会安排与被解雇的员工进行离职面谈，以便更清楚地了解他们如何看待解雇过程。虽然有些人认为离职面谈毫无必要，但鲍斯韦尔说这种会议具有一些重要用途。首先，它能帮助hr代表认清人事体制的运作情况。鲍斯韦尔说，也许更为重要的是，通过倾听这些雇员谈论被解雇的感受，自己成了一名更出色的上司。

他说：“我们从离职面谈搜集到的信息使解雇过程更有尊严。如果你与人打交道，不管你怎样达到目的，这种改进绝不是件坏事。”

对inet金融服务公司的苏德兰斯来说，被最初几位上司解雇不堪回首，但这也教会了他许多道理。苏德兰斯建议：为了理解大多数人一被解雇就会产生的被人抛弃、狂怒与怀疑的心情并有所准备，经理们不妨旁听新职介绍咨询服务会议。

当然，直接体验被解雇的机会总是存在，虽然这对大多数cio来说是最不希望看到的结局。苏德兰斯指出，被解雇往往会迫使一个人重新考虑职业选择以及人生计划。这未必是坏事。他说：“这不可思议，但我说的都是实话，我是从亲身体会学到的。此外，如果当初没有被开除而不干无聊的销售工作，说不定我永远不会从事it行业。”(沈建苗)

HR：解雇不称职的员工 篇3

到最后，这些不称职的员工变成了我们肚中的蛔虫一样，时不时的让我们头疼

我相信这不是一个个别的问题，在管理界也是一个殛待解决的一个难题，尤其是对那些没有管理工作经验或者管理经验不多的人。事实上处理这类问题的难度并不亚于那些棘手的业务问题。他们工作可能很努力，可是工作总是没有起色，他们在工作上的表现总是不能让我们满意，而其他的方面可能做的很好。面对这样的问题，我们也尝试着解决，与他们耐心的沟通，希望他们从方法上、态度上进行改进，我们幻想着通过我们的帮助，他们可以有所改变，可是到最后的结果却让我们极度的失望，他们的表现依旧。于是我们想到了解雇了该员工，可真到了行动的时候又出现了顾虑，又开始挖空心思的去为留下这些员工找借口………

他人品还是很好的，和部门员工之间的关系处理的也很好。

他对自己很尊重，经常能让自己感觉到一种满足感。

他是某个上级领导亲戚。

暂时也没有合适的人选来接替他的工作。

最终，这些不称职的员工还是留了下来了，就好象蛔虫一样，藏在肚子里面，经常搞的自己难受。

在 ，我在某房地产集团主管策划工作，有一个刚大学毕业的女孩子担任我的助理工作，人很漂亮，也很勤快，与同事之间的关系处理的也很好，但是就有点粗心，爱丢三落四，我交代的一些工作总是忘记，无论我耐心的嘱咐她也好，还是严厉的批评也好，她就是改不了这个毛病，好多事情都是我提醒她，而不是她来提醒我。有的时候我想真不知道是她给我当助理还是我给她当助理，在经过了自己一番苦心的帮助之后仍没有改善的情况下，我想到解雇她。这个念头在那些日子经常冒出来，但心理总感觉如果解雇了她，又有点难做，感觉她的某些方面还是不错的。

如果解雇了她，感觉有点对不起她。

如果真的解雇她，不知道怎么开口。

如果真的解雇了她，她会不会恨我。

如果真的解雇了她，她一个女孩子又要重新开始找工作了。

我当时罗列了一下，我要解雇的理由是她不够细心，不适合做助理工作。而当我有解雇她的想法的时候，我脑子里却有几十个理由来劝我留下她，就这样，这件事情就这样搁浅了，她依然是我的助理。而工作依然没有起色，而我依然是每天都为这个问题而难受，最后不但她的工作做的一团糟糕，我的工作也受到了很大的影响，因为她的原因经常害的我被老总批评，可当我解雇她的时候，又下不了手。

不要嘲笑我的仁慈，我相信很多管理者都面临这样的问题，经常会遇到不称职的下属，也经常会为不能解雇他们而找各种理由。不称职的员工就好象蛔虫一样，让中层干部头疼。想过解雇，但真到行动的时候却有了顾虑

当 ，我又遇见同样的问题的时候，我仍然是耐心的帮助他来改正他的一些工作上的致命缺点，但我发现那是徒劳的，最后我决心解雇他，虽然我仍然象以前那样冒出很多不解雇他的理由，但我仍然下定决心做出了解雇他的决定我和他进行了一次长谈：

“ 小李，我们在一起工作已经一年多了，每当我看到我交代你的事情，你总忘记或者处理不好的时候，我心里就很难受。其实我知道，你尽了自己最大的努力，工作干不好，你心里比我更难受。我认为你可能真的不适合做这份工作。我们大家都喜欢你，也都希望你能成功，你看你是不是想尝试以下公司里别的工作”。和他的沟通很成功，最后他主动的辞职了，没有留在公司。而是去了我给他推荐的另外一个公司，如今他已经是该化工集团的分公司经理。每次见面他说的最多是“如果没有你的那次谈话，我或许一直会认为我在文秘工作上有天赋，或许这一辈子就这样平凡的过去了，那我市场业务方面的潜能永远都发挥不出来。”

经过这次事情，使得我明白了，一味宽恕不胜任工作的职工不会让他们对你心存感激，解雇他们也不会让他们对你怀恨在心，只要你的方法得当，只要你的立场是好的，一样可以起到好的效果。你要明白我们之所以宽恕不胜任者，是同情弱者和希望避免对立情绪。其实有效的对立是一种管理技巧，如果你想矫正某人的行为，你应该告诉他你对他的感受及不顺眼的原因，然后征询对方的意见，最后则鼓励对方采取比较正确的行为。在我解雇那些不合格员工的时候，其实是在帮助他们，帮助他们重新的认识自己，给他们自己一个重新选择的机会

7员工解雇管理制度 篇4

一、员工请病假遭解雇怎么办

单位以请病假时间长为由解除劳动合同是没有法律依据的。如果单位单方解除劳动合同，员工可以根据《劳动合同法》第四十八条的规定提起劳动仲裁，要求继续履行劳动合同并补发解除劳动合同至仲裁或诉讼期间的劳动报酬或者要求单位支付违法解除劳动合同的2倍经济补偿金。

1、员工依据法律规定享有医疗期

根据《企业职工患病或非因工负伤医疗期的规定》第3条规定，企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予3个月到24个月的医疗期。

因此，在您确实有病需要治疗的情况下，只要请病假的时间不超出医疗期，单位应当批准病假并支付病假期间的工资。

2、单位在医疗期内不得随意解除劳动合同

根据《劳动合同法》第四十二条的规定，在医疗期内的员工，除非员工有第三十九条规定的严重违反用人单位的规章制度、严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害、被依法追究刑事责任等情形外，用人单位不得单方解除劳动合同。

另外，根据《劳动合同法》第四十条的规定，员工劳动者患病在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的，用人单位才可以解除劳动合同而且需要按照法律的规定支付经济补偿金。

因此，单位以请病假时间长为由解除劳动合同是没有法律依据的。如果单位单方解除劳动合同，您可以根据《劳动合同法》第四十八条的规定提起劳动仲裁，要求继续履行劳动合同并补发解除劳动合同至仲裁或诉讼期间的劳动报酬或者要求单位支付违法解除劳动合同的2倍经济补偿金。

二、病假工资怎么算

法律规定，任何企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，企业应该根据职工本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予一定的医疗期。医疗期是指企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病时，企业不得解除劳动合同的时限，也就是患病或非因工负伤职工的病假假期。

（一）短期病假的工资计算基数

根据《上海市企业工资支付办法》的相关规定，病假工资的计算基数按以下原则确定：

1、劳动合同有约定的，按不低于劳动合同约定的劳动者本人所在岗位（职位）相对应的工资标准确定。集体合同（工资集体协议）确定的标准高于劳动合同约定标准的，按集体合同（工资集体协议）标准确定。

2、劳动合同、集体合同均未约定的，可由用人单位与职工代表通过工资集体协商确定，协商结果应签订工资集体协议。

3、用人单位与劳动者无任何约定的，病假工资的计算基数统一按劳动者本人所在岗位（职位）正常出勤的月工资的70%确定。

按以上原则计算的病假工资基数，均不得低于本市规定的最低工资标准（现行标准635元）。法律、法规另有规定的，从其规定。

（二）连续病假工资的计算系数

1、职工疾病或非因工负伤连续休假在6个月以内的病假工资（又称疾病休假工资）是按照连续工龄分别确定的：

（1）连续工龄不满两年者，病假工资为本人工资的60%；

（2）连续工龄满两年不满四年者，病假工资为本人工资的70%；

（3）连续工龄满四年不满六年者，病假工资为本人工资的80%；

（4）连续工龄满六年不满八年者，病假工资为本人工资的90%；

（5）连续工龄满八年及八年以上者，病假工资为本人工资的100%。

2、职工疾病或非因工负伤连续休假超过6个月的病假工资（又称疾病救济费）也是按照连续工龄分别确定的：

（1）连续工龄不满一年者，疾病救济费为本人工资的40%；

（2）连续工龄满一年不满三年者，疾病救济费为本人工资的50%；

（3）连续工龄满三年及三年以上者，疾病救济费为本人工资的60%。

上述提及的“本人工资”均指按《上海市企业工资支付办法》规定的原则所确定的病假工资的计算基数。

（三）病假工资的计算公式

月病假工资=病假工资的计算基数×相应的病假工资的计算系数

日病假工资=病假工资的计算基数÷当月计薪日×相应的病假工资的计算系数 病假天数的确定

7员工解雇管理制度 篇5

一员工在公司内打架，公司以违反本公司管理制度为由将其开除，该员工不服，与公司对簿公堂。昨天下午，镇海法院就审理了这样一起劳动争议案件。

动手打伤同事被解雇

今年４７岁的冯先生在宁波一家塑料制品公司从事产品加工工作已有３年多了。去年１１月，他的姐姐与同事刘先生因工作琐事发生争吵，冯先生赶到现场劝阻，之后加入到骂战之中。双方撕扯时，冯先生一拳打在刘先生嘴角，将其打伤，其他同事纷纷上前劝架。之后，冯先生支付了刘先生相应的医疗费。第二天，公司作出了对冯先生提前解除劳动合同的决定。

公司认为，冯先生无故挑起事端并动手打伤同事，造成生产秩序混乱，影响极坏。按公司规章制度规定，员工非为保护公共利益而发生争吵、打架的，公司可以对主要责任人作出解除劳动合同的处理。

因此，公司根据管理制度以及《劳动合同法》第三十九条“严重违反用人单位的规章制度的，可解除劳动合同”的规定，解雇了冯先生。

冯先生不服，他认为，公司的这一规章制度没有告知劳动者，不能够作为解除劳动合同的依据。

公司制度未经民主程序

事后，冯先生提出劳动仲裁，劳动仲裁部门作出裁决，认定公司解除劳动合同决定违法。公司不服，于今年５月向镇海法院提起了诉讼。

镇海法院审理后认为，《劳动合同法》第四条有规定，用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、劳动纪律等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商后确定。此外，用人单位也应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。

而在本案中，解除冯先生劳动合同的依据，是该公司的《劳动纪律管理制度》，可并没有证据证实，《劳动纪律管理制度》中劳动纪律的条款经过了法定的民主程序，且冯先生对此并不认可，故该条款不能作为公司解除劳动合同的依据。

最终，法院判决，公司支付冯先生违法解除劳动合同赔偿金３万余元。

7员工解雇管理制度 篇6

【开课城市】

深圳

上海

广州

北京

【开课时间】 2011年12月09-10日北京

2011年12月16-17日深圳

2011年12月23-24日上海

2012年01月07-08日广州

2012年3月3-4日广州

2012年3月9-10日上海

2012年3月16-17日深圳

2012年3月23-24日北京

【报名咨询】开课前十五天报名可享受优惠政策，三人以下报名九折做惠，三人以上报名8。5折优惠。

咨询电话：010-57215680

*** 康老师

QQ:68319347

【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！

【学员对象】董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。【课程背景】

●2008年以来，我国先后出台、实施了《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《劳动争议司法解释

（三）》、《社会保险法》、《工伤保险条例》（修正案）等法律法规。

●新劳动合同法的实施，客观上要求用人单位在劳动用工管理方面做到“精细化”，否则将难以证明劳动者“不合格、不能胜任工作、严重失职、严重违纪违规”，更难以进行合法有效的“调岗调薪、解雇辞退”；如果用人单位强行对劳动者进行调岗调薪、解雇辞退，那么用人单位将面临巨大的赔偿风险，其管理权威也将受到严重的挑战！

●随着《工伤保险条例》的修改和《社会保险法》的出台，用人单位的用工成本必然进一步提高，如何在合法的基础上，规范用工管理，减少不必要的成本支出，是广大用人单位迫在眉睫的问题！双方协商一致不参加社会保险，是否有效？发生工伤事故，如何有效应对，双方进行私了，是否被法律认可，当中存在哪些风险？

●为了规避上述用工风险，不少企业采用了“劳务派遣”用工模式；但随之而来的用工管理状况却越来越混乱，随之引发的法律风险问题也越来越复杂!“劳务派遣”成为了2011年全国两会的热点话题之一！现阶段，国家正在积极制定《劳务派遣管理规定》，在《劳动合同法》、《社会保险法》下，“劳务派遣”将何去何从，能否“异地参保”，能否规避一些敏感的法律风险？劳务派遣用工模式中，应该如何理顺各方关系，如何防范法律风险，如何平衡各方利益？

●为帮助广大企业了解国家相关法律政策，掌握协调员工关系的技巧以及防范劳动争议，有效调整用工结构，完善管理手段，降低用工法律风险和成本等问题，特邀我国深谙管理之道的知名劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老师主讲 “《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、解雇辞退及违纪问题员工处理技巧”高级研讨会。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加研讨学习，以帮助企业有效防范法律风险并解决实际劳动用工问题！

【课程大纲】

一、如何有效调岗调薪

●企业通常根据经营需要而调整员工的岗位或地点，但是员工可提出被迫解除并索赔经济补偿，企业日常中该如何做，才能化解风险或避免案件败诉？

●劳动合同约定的岗位实际上发生变化，但没有办理相关手续，员工到新岗位一段时间后，却要求恢复到原岗位，往往成立，那么企业该如何抗辩、该如何预防？

●绩效目标不合法合理的，往往不能作为衡量劳动者是否“胜任工作”的依据，企业该怎样设定绩效目标，才能作为衡量标准？

●即使企业能证明劳动者 “不胜任工作”，但是在之后的调岗调薪争议中还是被认定单方非法变更劳动合同，企业败诉，为什么？企业该如何防范？

●劳动者对绩效目标不确认，是否意味着该目标无效？如果必须经劳动者确认才生效，那么企业的日常管理将何去何从？

●员工认同绩效考核结果，但是企业在“基于不胜任工作而调岗调薪、解雇辞退”的案件中还是败诉，那么企业该如何抗辩或日常中怎样做，才能避免败诉风险？

●企业根据绩效考核结果扣减员工绩效奖金，很多时候被认定非法克扣工资，企业该如何抗辩或日常中怎样做，才能化解风险或避免败诉？

●员工不胜任工作，企业能否调整其岗位，调岗后能否单方降低其薪酬？如何操作，才能调岗降薪？

●假设女员工固定月薪为3000元，浮动月薪为2000元，过去12个月的平均工资为4800元，怀孕期间究竟该按什么标准支付，公司希望按3000元，员工希望按5000元，仲裁结果可能是4800元；企业该如何控制用人成本？

●女职工休产假完毕后，往往原岗位已经有其他同事负责，女职工往往不接受新岗位，为此发生劳动争议，企业该如何做，才能化解败诉的风险？

二、如何有效解雇辞退

●实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉，避免支付经济补偿或赔偿金？

●以“组织架构调整，无合适岗位安排”为由解雇员工，是非常符合常理的做法，但往往被仲裁机构认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？

●企业以“经济性裁员”名义解雇员工，是非常符合常理的做法，往往被认定非法解雇，企业该如何操作？对“经济型裁员”作出规定的法律文件到底有哪些？

●企业与劳动者协商解除劳动合同并书面约定支付适当的经济补偿数额，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构很可能支持劳动者的诉求，企业日常中该如何创制、收集证据，才避免案件败诉？

●培训服务期未到期，而劳动合同到期，企业终止劳动合同的，仲裁期间往往被认定属于提前非法解除劳动合同，企业该如何做，才避免案件败诉？

●员工未提前30日通知企业即自行离职，是否构成劳动者违法解除？企业该如何做，才能降低风险成本？对于劳动者的辞职环节，有哪些必须注意的风险控制点？

●劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，经过一段时间后企业才提出补办相关手续，但是员工却提出赔偿要求，企业风险非常大；那么企业该如何做，才确保规避上述败诉风险？

●解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？

●《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？

●哪些情形下属于非法解雇员工，须承担哪些法律责任，是承担1年1个月工资的经济补偿还是1年2个月工资的赔偿金，代通知金是否要承担，劳动者能否要求恢复劳动关系？

三、如何有效处理违纪违规员工

●处分、解雇劳动者，往往由于劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解雇行为被认定为无效或非法行为，那么企业在日常中该如何做，才避免案件败诉？

●劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩观点，企业该如何回应或者在日常中采取哪些防范策略？

●对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规的事实，企业该如何创制、收集证据，才避免案件败诉而承担法律责任？

●如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节问题？

●对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知书》？

●怎样理解“严重违反用人单位的规章制度的”，如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规的“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”？

●直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉，避免直线经理越权处分员工？

●劳动者不辞而别、无故旷工工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉？

●如何界定“重大损害”，“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失？

●采用“录音录象”方式创制、保留的证据，法院是否采信，企业内部OA系统或ERP系统上的资料能否作为证据使用，电子邮件、手机短信能否作为证据使用？

四、《社会保险法》实务应对策略

●用人单位不办理社会保险登记或者拖欠社保费的，有什么法律责任？

●用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？

●员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？

●试用期间，是否必须缴纳社会保险？

●因第三方的责任而产生医疗费用的，能否报销？

●领取失业保险金的前提条件有哪些？怎样理解“非因本人意愿中断就业的”？

●企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？

●生育医疗费用包括哪些，什么情况下可以享受生育津贴？

●用人单位不出具《离职证明》的，有什么法律责任？

●跨地区就业的，社会保险如何对接，现阶段的做法有哪些？

●未缴足15年的人士，能否退休，如何处理退休事宜？

●办理职工特殊工种提前退休时应注意哪些问题？

五、《工伤保险条例》实务应对策略

●属于工伤范围的情形有哪些？不得认定为工伤的情形有哪些？

●怎样理解上下班途中？怎样控制期间的风险？

●因工作需要应酬喝酒导致死亡，能否认定为工伤？

●异地参加工伤保险的，如何认定工伤？

●停工留薪期间过后，发生的医疗费用，如何处理？

●工伤员工借故拒绝复工，如何处理？

●工伤员工借故拒绝配合做伤残鉴定，如何处理？

●已经认定为工伤的职工严重违纪，企业能否解除合同？

●对于第三人造成的工伤事故，如因第三人引发的交通事故中，我方司机受伤，如何处理？受害人司机能否要求工伤待遇又要求第三方的人身伤害赔偿？

●单位能否以商业保险理赔款项替代职工工伤赔偿待遇？

●发生工伤事故后，企业与劳动者私下和解，签订的补偿协议是否有效？

●从工伤事故的发生到全部法定程序完结，时间可能超过3年，是利还是弊？

六、劳务派遣实务应对策略

●新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？

●业务外包与劳务派遣如何划分？

●用工单位如何规避同工同酬风险？

●用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？

●用工单位如何追究派遣员工的损失赔偿责任？

●怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？

●用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？

●派遣员工退回期间的工资福利待遇如何设计？

●劳务派遣下的工资、工时、休假、社保、工伤问题如何处理？

●如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？

【讲师介绍】

钟永棣,知名劳动法与员工关系实战专家、薪酬绩效实战顾问、职业培训师、劳动仲裁员，现任“南方劳动关系在线”总经理、首席顾问，中华创世纪企业培训网首席劳动法讲师，兼任广州劳动保障学会、深圳外商企业协会、广东省人力资源管理协会、深圳台商协会等20多家培训机构、顾问公司、行业协会的签约讲师、特聘顾问。钟老师精通劳动争议、劳动用工风险的预防与应对，通晓劳动法律法规，熟悉劳动仲裁、诉讼程序；熟悉企业薪酬绩效管理，善于为企业诊断、修正薪酬绩效管理方案；擅长把企业薪酬绩效管理与劳动法律法规完美整合，在行内被喻为薪酬绩效管理与劳动法律完美结合的南派代表人物。

钟老师曾任专职劳动仲裁员，审判劳动争议案件400多宗，获“优秀仲裁员”称号。多年来，钟老师代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目近20个，审查完善300多家企业的人力资源管理规章制度。2004年开始全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员70000多人，真实案例教学，将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理当中；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，让学员迅速学以致用，深受广大企业管理者、人力资源从业者的好评；培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。个人长期担任30多家企业的薪酬绩效管理顾问和法律顾问；以钟老师领衔的庞大专家队伍，长期为企业提供常年顾问及各种专项咨询服务，2008-2010年新签约顾问单位共500多家，专项咨询服务达1000余项，客户满意度高达95%。钟老师先后在《人力资源》、《南方都市报》等专业杂志、媒体发表劳动关系类文章20多篇；就华为集体辞职事件，接受多家媒体采访；由于观点独特，先后被21CN等各大网络传媒大量转载；经常就劳动关系热点问题、社会事件发表独到的网络观点。【培训费用】

1．培训费用：2500元/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)●

2．客服电话：010-57215680 ***

康老师

7月份员工大会台词 篇7

市场部优秀的精英们以及可敬可爱的郑老师 大家早上好！（好的，谢谢）

下面一起呼喊一下健年司训（创新务实，拼搏行动）

今天非常高兴也非常兴奋同时非常荣幸能够站在这里主持本次员工大会，在此首先要感谢公司领导及在座的每一位家人，感谢大家给予我每一次成长锻炼提升自我的机会。谢谢你们！

人因梦想而伟大，因为人只有有了梦想才会去追求，有了追求才会去渴望成功，因为成功我们才会变得更强大。然而在迈向成功的路上，我们需要历经无数次的磨练，需要克服重重艰难险阻，需要面对重重压力与挑战，需要不断的自我突破与超越，最终才能修成正果。这就需要我们必须拥有一个良好的心态，大家同意吗？所以在成功的路上我们每天都要自信，每天都要让自己充满激情与活力，每天都要让自己充满正能量。我们坚信今天的付出必定会带来明天沉甸甸的收获，今天的汗水必将铸就明天的幸福的生活，同意的掌声鼓励一下，好的谢谢！为了看到大家的激情与活力，接下来我们大家一同来跳一个激情的舞蹈《抓钱舞》，希望大家能跟我一起让自己疯狂起来，因为要成功先发疯，我们看谁最疯一会有重奖。

好的，把热烈的掌声送给自己。一个激情的舞蹈过后，相信大家都已经热血澎湃，激情似火。觉得自己现在的状态很好的请举个手，好的，给自己掌声鼓励一下。看得出来，有些同仁还没有被唤醒，还在半醒半睡间，还没有进入状态。那接下来咱们一同来玩一个非常好玩的游戏，大家要不要玩，希望大家都积极参与一下。《游戏》

咱们的游戏就进行到这里，相信现在大家的状态都应该调整的差不多了，还有没有想要在调整一下的，呵呵，好的。觉得自己状态很好，心情也很好的同仁掌声鼓励一下自己。

接下来进行咱们大会的下一个环节，企业文化展示。全体都有，向前对正，稍息，立正（抬头、挺胸、收腹）。好的，奏国歌。出旗！（挂旗！全体向健年公司司旗行注目礼。礼毕！掌声欢送他们归队。企业要发展，文化是关键。下面让我们一起带着满腔的热血与激情，背诵我们引以为傲的企业文化。（主持人提示）。

好的，非常的

震撼，非常有激情，非常有活力。我似乎看到了

有一股无形的力量穿梭在我们中间，让我们瞬间变得无比的强大。这就是正能量，相信在这个无形的正能量的引领下，我们定能携手迈向成功；健年必定越做越大，越走越远，必将在未来不断缔造新的辉煌。来把最最热烈的掌声送给健年也送给自己。

截止到昨天为止，咱们6月份的工作已划上了圆满的句号。在过去的一个月里，有些许忙碌，有些许劳累，还有些许压力，然而我们用我们坚强的毅力和坚定的信念克服了重重阻碍，很多同仁通过自己的辛勤努力与付出，取得了非常理想的成绩，在这里把最最热烈的掌声送给你们。

伴随着本次员工会的开启，意味着咱们下一阶段的工作也即将拉开帷幕，在过去的一个月里，有些同仁做出了非常优异的成绩，也有些同仁却未能如愿。希望做的好的同仁一定再接再厉，做的不好的千万不要灰心。只要不抛弃、不放弃，一切皆有可能。6月已经成为历史，新的一个月已经到来，我们不能沉静在过去的欢乐与悲伤之中。6月份没能抓住机会的同仁希望在这个月能够把握好，这个月公司也做了非常精心的策划与部署，公司领导花了很多心思和精力投入在工作中，为的就是能在这个月打一个漂亮仗，让大家都能做出理想的业绩，赚更多的人民币。相信只要大家坚持不懈，积极配合，认真落实，这个月我们一定会有更大的突破。大家有没有信心，有没有？好的，下面我们就将对本月工作做具体安排与部署，接下来让我们用热烈的掌声有请上海赛鼎公司西南大区经理郑强经理就本月工作安排作一个讲解，掌声有请！好的，再次掌声送给郑经理，感谢他的精彩详细的讲解。好的，下面掌声有请余部长就本月活动安排及工作细则方面做一个补充，掌声有请！（大家用纸笔记一下）好的，再次掌声送给余部长。

呵呵，有点纳闷，一大清早的就有同仁想打瞌睡了，明显的阴气太重阳气不足。不过么情有可原，也许是告诉我想活动活动，那好，接下来咱们再来玩个游戏给大家提提神。（击鼓传花）主持人献歌《我的未来不是梦》。呵呵！看来大家还不过瘾，这个状态还是不够火候，我们说要想成功一定要让自己的状态时刻处在巅峰状态，所以咱们一起来做一下成功激励。把自己调整到巅峰状态好不好？？（有请两位员工上台）好的，现在的状态看着好多了，来掌声鼓励一下自己。刚刚呢郑老师和余部长已经把本月的工作做了一个非常详细的安排，相信大家都很清楚了，还有不清楚的吗？好的，我们说人啊不论做什么事都要有目标，没有目标我们就会茫然，有目标我们才会动力，才会有斗志与激情。所以接下来我们要做的就是给自己设定目标，以部门为单位，由部门负责人来签订目标协议书。根据自己部门的情况制定相应的目标。签订协议后将严格执行，达成目标任务给予奖励，若完不成目标任务80%则需承担相应的惩罚。我相信渴望成功的人都会选择给自己施加一点压力，并且渴望成功的人也是敢于突破与挑战的人。我相信在座优秀的健年精英们绝对不会无动于衷，下面给大家15分钟的时间。加油！（任务公布）

在过去的6月份的工作中，有些部门和员工表现的非常优秀，他们通过自己的努力做出了非常优异的成绩，因此公司也对这部分表现突出的部门和个人给予了相应的奖励。接下来有请念到名字的同仁上到台上来接受奖励。。。拿到奖励开不开心，好的，希望你们再接再厉，争取拿到更多奖励。没有拿到奖励的同仁加把油，争取下次能拿到好不好，有没有信心？好的，掌声欢送他们下台就座。

接下来咱们还有一个激动人心的环节，大家猜猜？好的，咱们上个月发出的挑战书都写给谁了，大家没有忘记吧？呵呵，挑战结果怎么样？还满意吗？不管怎么说，敢于挑战就具备了勇者气魄，先把热烈的掌声送给自己。Pk确实很残酷，然而pk却能让我们变得无比的强悍，要想成功我们就不能害怕失败，失败并不可怕，但我们决不能甘心失败。健年造就的都是强者，因为我们经历了无数次pk的洗礼。剩下来的都是精英中的精英大家同意吗？好的，掌声送给自己！

下面我就给大家公布一下我们上个月部门及个人的业绩排名及pk结果，公布的同时我们要不要兑现我们的承诺？要不要？好的，希望大家记住一句话，暂时的失败是为了以后更好的成功。所以我不希望看到大家失落的表情，而是希望看到大家充满自信和永不服输的激情与斗志。

一会上台的双方失败的一方要给胜利的一方行一个礼，鞠躬并且说“向你学习”，接受奖励的一方要回礼“相互学习”。（依次进行）

接下来进行本次大会的最后一项议程，下面我把决心书发给大家，上个月咱们有很多同仁在pk中赛出了好成绩，得到了意外的收获。当然，有进必有出，所以有些同仁尽管也努力了但还是输了。没关系，下面就是给大家翻本的机会，一定加油努力把输的连本来利赢回来。大家对自己有没有信心，好的，再次掌声鼓励一下自己。

大家抓紧时间填一下，给大家10分钟时间，填好后一会要进行各部门士气展示，并且还要评选出状态最佳，最具激情与活力的部门予以奖励。所以大家做好排列。10分钟后我们将开始士气展示。

一个7年老员工的离职总结 篇8

——如何打造一个最强大的“自我”

2014年7月27号，加了最后一次班，看着猫扑新版顺利上线，我踏上了飞往北京的飞机。猫扑新版是我能留给猫扑的最后一件作品，我7年的猫扑职业生涯就此也画上了句号。工作9年，7年最好的时光给了猫扑。我并不后悔！

离职后我去了酷我音乐，目前负责酷我K歌项目。对于我，是一个新的开始，一个新的学习的机会。

我离职的原因没什么，一是出于职业发展考虑，二是我认为我应该做的事情全部做完了，适可而止。7年前，我从一个普通员工做起，到负责猫扑贴贴，然后负责猫扑社区的运营，到负责整个猫扑的运营，最后负责猫扑的产品和运营工作，5年我便做到总监职位。7年时间，从没懈怠过、安逸过。

我得感谢猫扑，猫扑的所有运营环节我都做过或者管过，或者由我组建的。这是我人生里最宝贵的一笔财富，我在猫扑7年学到的东西，很多人花12年也学不到。（进入到公司，只要是跟公司有关的工作都要抢着去做，这些涉及各个部门的事务，可以让我迅速了解整个公司的运作，实现我2025年的梦想）关于猫扑，兴衰成败，并不取决于我。我努力过，也就够了，我就是图个心安而已。猫扑还有机会，这要看决策层了。

我给这个命题，不是说我多么强大，我其实挺脆弱的，我依然记得刚毕业那会儿住在冰冷的地下室里、蜷缩在如水浸过的被窝里偷偷哭的日子。我每次给老板写关于猫扑的建议、每次写我自己这些年的经历，我都会哭。熟悉我的人，都知道我对猫扑感情有多深，我一直把猫扑当成我自己的“儿子”，（把嘉腾当做自己一手创办的公司）如今我离他而去了。

在这里，写下我的一些心得，哪怕对你的工作有一点点帮助，我的目的也就达到了。如果觉得我说的没道理，请无视之。

一、如果你足够努力，你可以成为一个“精神灵魂”。

每个公司、每个社区，都需要不止一个“灵魂人物”。用户中需要培养符合网站气质、对你网站品牌起到正向作用的用户中的灵魂，企业里需要培养资产、项目里的灵魂，这种人越多，企业便能更好的发展。

一个企业里的“精神灵魂”需要具备什么？

答案就是特质。所谓特质，其实就是骨子里面的东西。你的小宇宙有多强，决定了你会把事情做到何种程度。比如责任心、态度、对细节的关注、坚韧和坚持、逆境商、做事的魄力、价值观等等。这些东西里有些是先天的，大部分却是后天可以培养出来的。如果用冰山模型加以区分，你会发展这些基本都是冰山以下的那些东西，而这些东西需要长时间的磨砺，但很多人都在试图避过这个环节，因为我们都渴望顺境。很多人频繁跳槽，这种人一定成不了大事。

我说我愿意用10年时间来磨练自己，可以受任何委屈、任何苦楚、任何不理解，摈弃钱的诱惑，积累冰山以下的东西，换我未来10年、20年的生活。很多人说我傻，我相信傻人早晚会有傻福。

二、公司、同事和你的关系

谁都想去一个好的公司，能给未来的自己积累到最好的筹码。其实人生就是选择，机会往往稍纵即逝，关键在于自己不要后悔（当然后悔也是没用的）。

很多人，在不断的选择、跳槽中，彻底迷失了自己。其实去任何公司，哪怕这个公司再烂，只要你足够用心，都能学到很多有用的东西，无心者去哪都一样。我们都在找一个终点，但永远不知道他究竟在哪儿。与其这样，不如好好的完善自己。

牛逼的公司的确能给你一个光环，但不代表你就牛逼。

一定至少要在一个公司好好至少沉淀三四年，切莫荒废了自己。

用人单位最看重的是什么？他们更看重你在以前公司积累的内在的东西，不是你平时做什么，而是你做出了什么成绩、你有什么资源、你在这个公司的成长轨迹、因为有你给这个公司带来了什么。

离开了这个公司，你还剩下什么？很多人很可悲。

现在这个社会太浮躁，太多人抱怨自己的公司如何如何，抱怨自己的领导如何如何。抱怨是徒劳的，他们经常不会因为你的抱怨而改变，至少本质不会变。关于这个问题，我给6个字：要么忍，要么滚。

这个世界上没有完美的人，公司也如是。你要明白自己在这个公司，真正需要的是什么？如果值得挖，请深挖。如果爱，请深爱。领导也一样，他们能成为你的领导，就一定有比你强的地方，他好的地方，你跟着好好学就是了。觉得不OK，那就另谋出路。

三、年龄越大，经历的事情越多，心态越重要

我也曾经极度心理爆棚过。差不多三年半以前，我当时觉得自己特别牛逼。做猫扑贴贴，我们最多时也就5个人的团队，花了2年时间，就超过了大杂烩。猫扑无线，我一个人兼着做的。猫扑的大号微博当年我做起来的，那会都不算我的KPI，2010年做了50万粉丝，纯粉，没刷过，网络媒体排名第一。人人2个page，一个我打理的，一个我接手的。猫扑鬼话在qqzone上面的空间点击，一年做了三四千万点击。后来在这些的基础上成立了第三方运营部门。猫扑的seo部门，是我组建的，当年很多搜索量最高的关键词，有不少也是我做的。

后来呢，我吃了很多亏，明白了很多事情。慢慢心态也越来越平和。

人生是一所大学，很多事情是你永远也无法理解的。我们一直需要学习，包括人性。这个世界上，比自己牛逼的人比比皆是。不要对别人过于苛刻，不必勉强所有人都和你一样。这次离开猫扑也一样，我可以坦然。因为我已经很尽力，我的付出已经太多了。

四、感恩你的团队，感恩用户，感恩曾经帮助过你的人

人要懂得感恩。

我真的很感谢猫扑，这些年，没有那些一直支持我的用户，我也不可能一直坚守。社区的核心是用户，用户永远没错。

关于团队，这些年从他们身上，我体会到了很多。猫扑南迁那会，当时的很多运营陪我坚持到了最后，我很感动。

帮过我的人很多，包括老板，在我最困苦和徘徊的时候提拔了我，我也是跟他最久的员工。懂得感恩的人，才会更毫无保留的把自己的潜能爆发出来，投入到工作中。

五、你需要不断更新自己的思维、扩充自己的视野面

这个世界变化太快，随时你都可能被淘汰。其实想下，我挺感谢这点认识的。我从来不满足自己现有的知识面，总是去学习和接受一些与工作相关的新东西。乍一看，我做过的东西很多很杂，其实慢慢会发现，做事的逻辑都是相通的。

艾瑞上有个网络媒体排名，2006年我整整研究了一年，后来养成了每周都看的习惯。为了培养数据运营的意识，7年以内，猫扑的数据我从来都是手算，坚持了7年，手稿我都留着。

2009年做贴贴时，是我成长最快的时间段，我学会了强逼自己，所有运营手段，我开始不停的轮流尝试。

猫扑的所有产品线的逻辑，我全部都懂，我从来没让自己远离过一线。有几个人知道我背后付出过多少努力? 你的视野面多大，决定了你能做多大的事情。考虑的面越大，你的高度就会远远在其他人之上。如果你有能力接触或者学到的东西，那就多学一点吧，没有任何坏处，对你百利无害。

从小事做起，从细节做起，“一屋不扫，何以扫天下？” 很多人问我如何才能做好运营，除了态度和责任心，这取决于你会在这个工作上花多少时间。运营，其实远远没有很多人想象的那么简单，而且现在真正重视运营的公司并不多。运营是做好社区的一个最便捷的门槛，谁都知道懂运营懂用户的产品人员，价值会更高。运营其实很细很碎，基本功太关键。

卖油翁的故事告诉我们熟能生巧、实践出真知。道理永远是道理，不去做永远进不到自己的肚子里。

现在眼高手低的人很多，事情没做到位，或者做了一点点，便自鸣得意了。还有没做就先发表意见的所谓的“聪明人”。我喜欢务实的人，哪怕再笨，也会给几次机会。

抠细节的人往往会被说成固执，殊不知，工作就是由细节组成的。一个好的产品，一定是在不断的实践中，一点点抠出来的，加上一定的机遇。

六、学会自我排解烦恼，学会自我激励有时候可能更重要

我其实也会吐槽，毕竟我也是个自然人。这些年的确不容易，但这些也都是自找的，怨不得别人。

说实话，我的努力，远远没有换来我的预期，至少没有给我换来好的生活，唯有经验更可贵。马云说的所谓“钱没给到”、“心委屈了”，简直是小儿科。我一直靠自己对自己的认可，支撑着自己。也许这很单纯，这意味着要舍弃很多东西。

其实自我我认可、自我激励，一个根本的目的在于帮助自己找到自信。我曾经很自卑。自我认可需要从小事看起，哪怕你在一个帖子上做的比别人更极致，某一个细节上比别人想的更到位，也该为自己加油和叫好。慢慢地，你就会发现，你很多工作，都会超出其他人了。

先说这么多吧，我觉得足够了。很感谢各位能倾听我的这些牢骚！

关于我的离职，希望猫扑的所有用户能够理解，有对不起你们的，我将来有机会一定会弥补。希望你们继续支持猫扑。

“树犹如此，人何以堪”，事情做完了，我也长大了，我需要新的起点，我需要新的生活，所以我走了。