1第五项修炼读后感

1第五项修炼读后感（通用9篇）

1第五项修炼读后感 篇1

武昌区万福林小学干部中心理论学习小组自学 九 月自学笔记学习人：崔敏

《第五项修炼》第11章：共同愿景——“共同愿景”不是一个想法也不是一项共同愿景。它是在人们心中一股令人深受感召的力量。共同愿景最简单的说法是“我们想要创造什么？”如果你我只是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚的分享过对方的愿景，这并不算共同愿景。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。许多共同愿景是由外在环境刺激而造成的，然而，如果目标只限于击败对手，仅能持续短暂的时间；因为一旦目标达成了，心态常转为保持现在第一的地位便可。依靠只想击败对手的愿景，并不能长期维持组织的力量。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。心理学家马斯洛晚年从事于杰出团队的研究，发现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。共同愿景自然而然地激发出勇气，这勇气会大到令自己都吃惊的程度。没有共同愿景，就不会有学习型组织。如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。愿景建立一个高远的目标，以激发新的思考与行动方式。共同愿景是一个舵，能够使学习过程在遭遇混乱和阻力时，继续循正确的路径前进。另外，共同愿景培育出承担风险与实验的精神。许多短期不错的对策，会产生长期的恶果；采取消除症状的对策，会产生舍本逐末的倾向。

感想：共同愿景对于一个组织来说至关重要，它使组织富有生命力和宝贵的创造力，它能改变组织中成员的工作和生活状态，使大家主动积极的做自己想做的事情，而并非完成任务而已。但我觉得在组织中形成共同愿景的过程是艰辛而漫长的，因为要让一个人改变自己长期坚持的观点是极其困难的。共同愿景不能是强加于他人的，只能是自己认同并热衷追求的，所以共同愿景是一项艰巨的修炼，因为它要改变的是人的思想。

《第五项修炼》批判 篇2

学习型组织是目前非常时髦的话题，而它之所以流行起来，应该归功于彼得·圣吉的《第五项修炼》。但什么是学习型组织，却没有人给出一个令人信服的定义。有一次参加学生的论文答辩，我无意中问了一个简单的问题：“什么组织不是学习型组织”，学生思考半天竟然回答不出来。这就引发我的思考：既然没有什么组织不是学习型组织，那么学习型组织就是不存在的，或者是没有意义的。

提出这个问题之后，我再仔细阅读了《第五项修炼》，竟然发现圣吉本人实际上并没有给学习型组织下一个定义，也没有在现实中找到学习型组织的典范。他一面说学习型组织是可能的，该书的五项新技术为构造学习型组织提供了可能，回头又说学习型组织是不可能的，因为一家公司不可能达到永恒的卓越。但该书的目的又是要指引人们去建立学习型组织，并断言90年代最成功的企业将会是学习型组织，结果就陷入自相矛盾之中，以致于《财富》杂志的企管专业编辑看完该书也感到头痛。细读该书，书中的许多观点我不敢苟同，鉴于该书的影响，于是冒昧将自己的看法写出来，以就教于广大同仁。

关于组织的学习智障

圣吉用煮青蛙的故事来解释美国汽车工业的衰落，认为主要原因是美国汽车工业在20世纪60-70年代忽视了日本汽车的威胁。这刚好犯了他自己所反对的局限思考和归罪于外的错误。美国汽车工业从60年代末开始辉煌不再的原因是复杂的，结构性的原因有两个：一是汽车工业在整个美国国民经济体系中的地位逐步下降，因而汽车工业所获得的社会资源（如社会的关注、人才、资金、创新思想等）逐步减少；二是汽车在美国人的消费结构中的地位降低，消费者将消费激情转向了高科技产品。因此，美国汽车工业之所以衰落，并非由于对日本汽车的致命威胁缺乏重视，而是因为它已经失去了过去所拥有的澎湃动力。

至于从经验中学习，我并不认为是一种智障。常言道“实践出真知”，世界上最伟大的管理者如韦尔奇、斯隆等都是从实践中学习如何管理的。他们没有修炼，却造就了卓越的公司。戴尔、盖茨等也是如此。拿破仑也说过，战争的艺术只能从战例和卓越将领的经验中学习。当然，如果迷信经验，或者只看重自己的经验，也会犯错误。

关于系统思考和系统基模

该书之所以叫第五项修炼，是因为圣吉认为建立学习型组织的五项修炼中第五项修炼即系统思考最为重要。作者系统思考的立论基础是系统动力学，但是系统动力学在应用中遇到了巨大的障碍，因为现实中许多因果关系并非那么明确。以系统动力学为基础的《成长的极限》曾经轰动一时，但其基本结论被实践证明是完全错误的，系统动力学的鼻祖佛睿思特关于美国经济90年代中期跌入低谷的预言也被现实击得粉碎。因此依靠系统动力学来说明系统思考缺乏说服力。作者还用著名的啤酒游戏来说明系统思考。但啤酒游戏只是线性思维的复杂形式，因为啤酒游戏中的问题可以通过纯粹的数学公式求得线性解。另外，啤酒游戏的结果似乎鼓励以不变应万变，那么系统思考岂不是与学习产生了对立？当然作者会说，有些时候惟一的对策是“反直觉的”，但在另外的地方作者却大谈直觉的重要性。作者还一面说系统边界原理是系统分析的基础，但又在其后大谈不可分割的整体性和没有绝对的内外之分，这就破坏了真正的系统分析。

作者认为美苏军备竞赛是缺乏系统思考的悲剧，认为军备竞赛使美国经济力量流失，前苏联的经济被压垮。但时至今日，美国仍然要靠其强大的军事力量来维持其世界地位，而且也因为军备竞赛发展了高科技，使其在高科技领域无人能敌。而前苏联放弃了军备竞赛却迅速解体了，俄罗斯现在仍然靠军备竞赛时的遗产来维持其大国地位。没有军备竞赛，美国可能陷入孤立主义，经济出现通货紧缩；没有军备竞赛，就不可能使美国在高科技领域取得如此大的领先优势，当然也不可能在政治上控制欧洲、中东和日本。同样，没有军备竞赛，也就没有前苏联的大国地位和对东欧的长期控制。因此，从整体上看，美苏的军备竞赛对双方都是有好处的，只是前苏联最终失败，使得美国目前能够横行天下。片面地看，军备竞赛是恶性竞争，是没有系统思考的结果，但从整体上来看，从历史的角度来看，军备竞赛正是系统思考的结果，而圣吉的分析刚好是一叶障目。与此类似，最近几年我国家电业竞争激烈，有人称之为恶性竞争。但竞争迫使这些企业走出国门，并进一步提高效率，最终必然会提高我国家电产业的国际竞争力，决不会像作者所臆测的那样因为恶性竞争而使一个好产品退出市场。

作者认为通过系统思考可以发现以简驭繁的艺术，并发展了自认为是该书精华的系统基模。但所谓的系统基模既不是什么新东西，也缺乏深入的分析，更重要的是几乎每个系统基模都有相反的实例，而且他们在应用过程中都会遇到实际困难。

我们先看作者认为最常见的两个系统基模：成长上限和舍本逐末。成长上限的现象随处可见。拿破仑曾经说过，每个士兵都有其提升的最高限制，超过这个限制就会出问题。但我们并不知道如何来确定这些人的成长上限，也许表面上的成长上限刚好是一个假象。《成长的极限》虽然轰动一时，但世界经济并未在80年代受资源制约而达到成长上限，今天我们仍然看不到世界经济成长的极限。在某些领域如百米纪录，理论上的极限是存在的，但我们并不知道极限在哪里。

舍本逐末虽是常见现象，但不同的人对本末的看法并不一致，而且现实中的本末关系也是变化的。前苏联的改革是先从解决根本问题如政治改革、私有化等入手，结果是国家解体、经济滑坡，十几年来并没有获得真正的发展。对于高技术公司来说，似乎科研就是本，但联想却靠贸工技路线取得了成功。我并不想说舍本逐末就是好事，但现实是复杂的。也许对别人来说是舍本逐末，而对你来说刚好是最正确的选择。

其他几个系统基模，如反应迟缓、恶性竞争、富者愈富、共同悲剧、饮鸩止渴、成长与投资不足等，也有类似的问题。例如作者举例说人民航空公司就是因为投资不足导致最后崩溃，但2000年前，许多高科技公司如朗讯、北电网络、Cisco等在市场形势大好的情况下增加了人员和设备投资，结果导致了最近几年的巨额亏损和大规模裁员，使士气和公司的形象大受影响。另外这些系统基模之间还相互冲突。例如富者愈富可能受到成长上限、恶性竞争、成长与投资不足的制约，而反应迟缓又与舍本逐末、目标侵蚀有内在矛盾。如果在系统分析中同时应用这些系统基模，所得结论不是牵强附会，就是莫衷一是。

事实上，那些系统基模不过是中国传统智慧早就发现的现象，他们只是在特定情况下才真正发挥作用，并非一般规律。作者认为Digital公司善用系统基模进行决策，而系统动力学的大师佛睿思特还是该公司的董事，但Digital目前已不存在。那些从未用过系统基模的计算机公司如Dell却在八九十年代获得了突破性发展。

总体上看，系统基模只不过是一种直觉思维和线性思维的混合。实际上系统思考也好，直线思维也好，都是相对的。表面上看起来是系统思维，从另一个角度看可能是直线思维；表面上看是直线思维，可能刚好是通过直觉获得的杠杆解（以不变应万变）。而系统思维和直线思维的有效性本身是受目标制约的，当目标单一时，直线思维往往更有效。而要使组织更有效，就要使组织的目标明确而单一。实际上，五项修炼的目的也在于使组织的目标更明确单一；而在目标明确而单一的组织里，系统思维难以有存在的土壤。

关于修炼

除了系统思考之外，还有四项修炼：自我超越、改善心智模式、共同愿景和团体学习。这些修炼本身看起来很美，但他们既缺乏实际案例的广泛支持，应用起来也并不方便。我们先看自我超越。圣吉认为，自我超越的核心是建立个人“愿景”，因为目标与现实之间有差距，形成创造性张力，而创造性张力则构成实现愿景的动能。但对于个人来说，树立目标的确很重要，但更重要的是要理解实现这个目标的真正意义和价值。

自我超越的典型例子是运动员。前苏联有位撑竿跳高运动员，每次比赛都打破自己的纪录一厘米，即使能创造更高的纪录，他也不再创造，因为每破一次纪录都有奖励。这个人能够自我超越，并非因为他的修炼有多深，而是因为他是撑竿跳高的天才。许多运动员在能力鼎盛时可以自我超越，能力下降之后却不能如此。因此自我超越与其说是一种精神力量，不如说是一种物质力量。对专业运动员来说，如果没有某种天分，再有创造性张力，也难有所成。圣吉列举的卡普兰中年学习乐团指挥成功的故事，的确是一种超越，但仅仅是特例，也是机运使然。但企业的经营不能企盼和依赖这种机运。

五项修炼中最不清楚的一项内容就是改善心智模式。尽管每个人的心智模式都是可以改进的，但问题在于我们并不清楚什么心智模式是更好的心智模式。因为没有一个判断心智模式好坏的绝对标准，只有在就事论事时（如特定市场环境下的营销观念和销售观念）才能略加分别。实际上心智模式的存在就是为了提高思维的效率，它本身就是学习的结果。检视心智模式中存在的问题是必要的，但并非改变了心智模式就会获得进步或提高效率。前苏联总统戈尔巴乔夫80年代所写的《改革与新思维》轰动一时，得到了舆论的一致好评，他本人也身体力行，致力于公开性和改革事业，并将所谓的保守派一个个清除出领导集团，结果却是前苏联的解体。在很多情况下，心智模式之所以出现问题，并非因为思维本身的问题，而是因为利益和动机在起作用。而由于利益和动机本身会有内在冲突，因此心智模式中才会出现矛盾和各种问题。

建立共同愿景应该是争议最少的一项修炼，现在也非常时髦。但有许多拥有共同愿景的企业并没有因此而成功。作者列举的施乐奥图研究中心的电脑愿景和Digital公司的网络愿景，早在该书出版时就已成为明日黄花。虽然愿景最易为大家接受，也最容易实现望梅止渴的效果，但企业毕竟是要长期经营的。如果愿景不能实现或者已经实现，都将面临痛苦的现实。圣吉要求把建立共同的愿景当成领导者日常工作的中心要素，似乎很有道理。但根据《基业长青》的作者柯林斯和波拉斯的研究，最成功的公司靠的恰恰是核心理念而非像阿波罗登月计划那样的愿景。建立共同愿景可以激发组织的短期热情，但也有一种危险，即员工的情感投入会产生过度认同，形成作者所说的学习智障。

结论

事实上，20世纪50年代中期的中国，最接近于圣吉所说的学习型组织。当时的计划经济，要比圣吉的系统思考考虑得更为周到，人民因为获得解放、做了主人而热情迸发，都有建设祖国的共同理想，唯物史观改变了人们的心智模式，共同学习和相互帮助蔚然成风（圣吉所提倡的深度汇谈颇像50年代的领导谈话）。50年代也的确创造了一系列的人间奇迹，但最终还是迅速走向经济体制的僵化。50年代人民的热情、创造性和社会风气是令人羡慕的，但那毕竟不是一个常态。

上个世纪80年代以来，西方管理理论界对日本、韩国以及亚洲的崛起给予了足够的关注，也对东方文化产生了兴趣。东方尤其是中国文化中天然就有系统思考（整体思维和辩证思维）的基因，但缺少的却是逻辑分析和对个性的充分尊重。这种文化反映到经营实践中，就是缺乏对管理规范的应有尊重和个人对组织的依附。虽然这使企业有极大的适应性，但很难使企业成长到世界级的规模，而个人对组织的依附必然限制个人创造力的持续发挥。因此对于中国的企业来说，重要的不是去学习如何修炼系统思考，而是要规范企业的治理结构、组织结构和管理行为，明确自己的战略和盈利模式，塑造自己的核心能力，建立良好的激励机制和创新机制。修炼如果真有实用价值，那么奥运赛场上获得金牌的就不会是运动员，而是道行高超的出家人。同样，企业的成功也决不能依靠修炼和建立学习型组织，而要靠企业家的首创精神和脚踏实地的艰苦努力。现实是复杂的，没有哪一种组织可以确保成功，学习型组织也不例外。企业家就更不能为自己贴上标签，作茧自缚。

青蛙现象

《第五项修炼》读后感 篇3

《第五项修炼》书中对每一项修炼都有自己独特的见解，对五项修炼的结合也恰到好处，指出了个人与组织间的密切关系，使人读后深受感触。五个部分分别为：自我超越、改善心智模式、团体学习、系统思考。

自我超越

自我超越的修炼是不断理清并不断加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观的观察现实。能够自我超越的人，总是能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身学习。因此，只有自我超越愿望强烈，才能保证学习的动力。对于个

人而言，社会在进步，唯有终生学习、不断完善自我，才能跟上时代、才能胜任自己岗位。

改善心智模式

心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。在团队中，改善心智模式十分重要，它是保证团队合作成功的重要保证。改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。总之，在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们在打开自己心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。在个人来讲，要勇于和善于敞开心扉，并且能够倾听吸纳别人的想法和观念。只有这样，我们才能更快的打开成功之门。

建立共同理想

如果团队拥有共同的理想，那么，团队中的每个人都会为了这个共同的理想而努力。而这种共同的理想就是团队中的“凝聚力”。这种凝聚力是可以无限放大的，是一个超越个人上升到团队高度的概念。对于一个企业来说，学习型团队的共同理想就是利用集体智慧为企业创造效益、为集团谋求发展。

团队学习

团体学习的修炼从“深度汇谈”开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，在思考了所有问题之后，毫无保留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。曾经有过这样一个试验：在一个团队中，大家都认真参与，每个人智商都在一百二十以上，而集体的智商却只有六十，这是为什么呢？团队学习的修炼即在处理这种困境。希腊文中“深度汇谈”指在群体中让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。同时，在深入讨论当中，每个人都能获得超过自己思想数倍的思想。思

想是可以传递的，不同方向的思想能够使人们变得更加聪明。作为一个部门或驻地办，通过团队学习的方式共同进步，是非常具有实际意义的。

系统思考

系统思考使人由看片段到看整体。从对现状作被动反应，转为创造未来。从迷失在复杂的细节中，到掌握动态的均衡搭配。系统思考让我们看见小而效果集中的高杠杆点。运用系统思考的方法能产生以小博大的力量。

我们是群体中的组成部分，要时时刻刻想着群体的愿望。身在团体中，想要看清所有的事情是很困难的，有的时候需要牺牲自己的利益，来保护群体的利益。而我们就应该从全局宏观的角度思考群体的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的平衡。学习型组织很像飞机或电脑等工程上的一项创新，而五项修炼便

是这项创新工程中缺一不可的技术。“修炼”的境界并非靠强制力量或威逼利诱以致，而是必须精通整套理论、技巧，进而付诸实行。每习得一项修炼，便更向学习型组织的理想跨进一步。它跟艺术、工程等任何其他的修炼一样，有些人学得比较快，有些人较慢，但是任何人都能够透过演练而熟能生巧。

这五项修炼，具体是指修炼什么呢?

“自我超越”是不断反照个人对周边影响的一面镜子；“改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失；“建立共同愿景”培养成员对团体的长期承诺；“团体学习”是发展团体力量，使团体力量超乎个人力量加总的技术；“系统思考”极其务实,可以使我们了解与现实世界之间的距离，它的精髓是用整体的观点观察周围的事物。融合五项修炼的最高境界就是建立学习型企业组织模型，其中的系统思考是核心，是动力，是扫除学习型企业智障的主力军。

通过学习这本书，让我看到了个人及组织中几种潜在的巨大力量来源——它们是最根本、最持久、但却是最不明显的。当掌握这些力量，个人的生命空间会变得很大，才能成为一个全神贯注做自己真正

想做的事。你我都有过这种经验：成为出色团体中的一分子，在这个团体中，一群人以极不寻常的方式在一起工作，彼此信任，相互取长补短，为共同的大目标全力以赴，而创造出惊人的成果。同时每个团队都有各自的特点，《第五项修炼》的作者——彼得·圣吉博士的观点是要我们去发展学习型的团队合作。更重要的是，我们应该从中学到自己需要的理论，并把这项理论运用到实践中去，真正做到活学活用，学以致用。

第五项修炼读后感 篇4

学管理，首先，也是最重要的就是一种思维方式。这些思维方式，彼得·圣吉博士第五项修炼来告诉我们。这本书主要是写的学习型团队，主要精神是1+1大于2。

书中对每一项修炼都有自己独特的见解，都以团队合作为中心。指出面对竞争愈来愈烈的环境，调动个人与组织间的密切关系，方能在林林总总的企业中脱颖而出。这五个修炼分别是：自我超越、改善心智模式、建立共同理想、团体学习、系统思考。

自我超越：这一点是站在个人的角度上说的，只有透过个人学习，组织才能学习。一个人最大的敌人不是你的对手，而是你自己。这是我们常说的一句话。只有实现自我超越，才能使自己得到最佳发展，自我超越是学习型组织的精神基础。自我超越是个人成长的学习修炼，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。在提高个人素质，完善自我超越的过程中，我们必须突破自我超越障碍因为这涉及到利益问题，人们脑子里传统组织的概念已经根深蒂固，很少人会屑于谈论它。

改善心智模式：心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。在团队中，改善心智模式十分重要，它是保证团队合作成功的重要保证。改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。总之，在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们在打开自己心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。在个人来讲，要勇于和善于敞开心扉，并且能够倾听吸纳别人的想法和观念。只有这样，我们才能更快的打开成功之门。

建立共同理想：共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。如果团队拥有共同的理想，那么，团队中的每个人都会为了这个共同的理想而努力。而这种共同的理想就是团队中的“凝聚力”。这种凝聚力是可以无限放大的，是一个超越个人上升到团队高度的概念。对于一个企业来说，学习型团队的共同理想就是利用集体智慧为企业创造效益、为集团谋求发展。

团队学习：团体学习的修炼从“深度汇谈”开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，在思考了所有问题之后，毫无保留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。曾经有过这样一个试验：在一个团队中，大家都认真参与，每个人智商都在一百二十以上，而集体的智商却只有六十，这是为什么呢？团队学习的修炼即在处理这种困境。希腊文中“深度汇谈”指在群体中让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。同时，在深入讨论当中，每个人都能获得超过自己思想数倍的思想。思想是可以传递的，不同方向的思想能够使人们变得更加聪明。作为一个部门或驻地办，通过团队学习的方式共同进步，是非常具有实际意义的。

系统思考：系统思考使人由看片段到看整体。从对现状作被动反应，转为创造未来。从迷失在复杂的细节中，到掌握动态的均衡搭配。系统思考让我们看见小而效果集中的高杠杆点。运用系统思考的方法能产生以小博大的力量。

我们是群体中的组成部分，要时时刻刻想着群体的愿望。身在团体中，想要看清所有的事情是很困难的，有的时候需要牺牲自己的利益，来保护群体的利益。而我们就应该从全局宏观的角度思考群体的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的平衡。学习型组织很像飞机或电脑等工程上的一项创新，而五项修炼便是这项创新工程中缺一不可的技术。“修炼”的境界并非靠强制力量或威逼利诱以致，而是必须精通整套理论、技巧，进而付诸实行。每习得一项修炼，便更向学习型组织的理想跨进一步。它跟艺术、工程等任何其他的修炼一样，有些人学得比较快，有些人较慢，但是任何人都能够透过演练而熟能生巧。

《第五项修炼》读后感 篇5

英语1012班

戴仕飞

今年寒假我读了《第五项修炼》这本书，我想这本书的目的是要我们严格要求自己，扩大学习范围。下面浅谈一下对这本书的几点内容的理解以及对我自己的启发。

《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和对策，来排除威胁组织效率和事业成功的学习障碍。在学习型组织中，新型的、扩张性的思考模式得到培育，集体的热情得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。

在学习型组织的艺术与实践过程中，由五项新的构件技术集中在一起成为关键。这五项技术分别是：

1、系统思考。在我看来，系统思考可以简单理解为基本世界观，完善的知识体系，以及全面的思维模式。人类的任何活动都是系统中的一部分，活动也是由相关的、系列性的行动所组成，并通过无形的网络编织在一起。这些活动之间相互影响，但却不容易显露出来。因此我们思考问题的时候需要全面的从整体方面去考虑。系统思考是一个概念框架，是一个知识体系，也是一个工具系列，通过系统思考可以让各类的思考模式清晰的展现以帮助我们有效地认识和改变这些模式。

2、自我超越。我对自我超越理解为个人的前进动力、愿景目标，是不断自我超越，不断追求新境界的精神。自我超越是不断澄清和加深我们个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量，增强我们的.毅力，并客观的观察现实的修炼。它是学习型组织的精神基础和重要基石。

3、心智模式。心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或形象。在我看来心智模式实际上指的是我们对事物的固有看法、思维定势。如果我们被心智模式所限制，那么我们的行动就只会被限制在过去熟悉和舒适的范围之内。虽然处理起来游刃有余但却无法突破。

当我们面对困难的时候往往会想到一个最完美的解决办法，但是这些完美的办法却未能付诸实践。这不是由于意愿不强，也不是由于意志不坚，问题的根本原因在于心智模式。进一步来说，这个最完美的办法所带来的新观点和知识未能得以实践的原因是，他们与我们内心深处某些固有的模式、思维、做法发生了冲突，而这些模式、思维、做法把我们局限在了习以为常的思考方法和行为方式中。反思心智模式就是要解除已有的根深蒂固的惯性力量，对它进行检查挑战，并进而去完善，使心智模式可以加速我们的学习而不是阻碍我们的智慧思考。心智模式的突破关键点在于反思，在实际的反思过程中，我们就要交流沟通，通过沟通把对方好的思想与我们的想法相结合，开放自己的思想，表达自己的思想，并接受他人积极的影响，以完成我们对固有思维的破除，使之得到提高和完善。

4、共同愿景。共同愿景是给组织激励与启迪，促使我们不断追求的未来图景。实际上他是我们的共同目标、价值观和使命感。它把个人与组织成功的凝聚在一起，就像阳光公司所提倡的狼文化一样。狼文化是一种精神，是一种凝聚力，它促使我们每一个个体不断前进，为公司的目标、远景规划而不停的努力。

5、团队学习。在我们平时的所见所闻中，聪明的个人有很多，但聪明的团队却不多。一个团队的每个成员的智商都有120以上，但往往这个团队的集体智商却很低。这就是我们常见的1+1 2的情况。团队学习就是要以团队作为学习的基本单位，共同学习、共同提高、协同工作，使团队不但能够取得非凡的成绩，也能使每个成员都能比在其他情况下更迅速的成长，实现1+1 2的效果，组织和个人都能在学习中受益。我们从事了某项职业，就意味着我们成为了一个终身学习者，这个过程永无止境，我们要用一生的时间来掌握和精通它。我们越是学习，越能深切的感受到自己的无知，而团队学习是一个无尽的知识海洋。这就要求我们打开防卫的基本心态，让更多的力量和智慧涌现出来，把这种能量用于实践中去。这种开放会使智慧和能量得到开启，团队共同的能力就会得到共同提高，团队就会朝着共同目标快速前进。

以上五项修炼内容，听起来很抽象，在我单独阅读完每一项修炼内容后，我对五项修炼进行了整体思考。在我看来，这五项修炼可以理解为：个人在目标(自我超越)的影响与激励下，与企业文化(共同愿景)相结合，形成一个共同学习、提高的团队(团队学习)，去打破原有的思维定式(心智模式)，进而完善自我的世界观、价值观以及对事件整体的思考能力(系统思考)，最终形成一个学习型的组织，去实现个人和组织的最终目标。

以上是我阅读《第五项修炼》后的理解及得到的启发，这本书的内容很多地方都很专业，对于我来说比较深奥，作者所表达的真正意图与我目前的理解也许会有所偏差，我会在今后更进一步去理解它更深层次的含义，完善作者所提出的学习型组织的五项修炼的理解，更进一步指导我的工作和学习，为构建一个学习型组织而不断的努力前进。

读后感第五项修炼 篇6

读完彼得·圣 吉博士的《第五项修炼》后，感触很深，受益匪浅，就好像向湖心重重地投入一粒石子，心中激起层层涟漪。着重阅读本书中“自我超越”这个部分，认为与书中要求相比存在不少差距，为此有感而发，谈谈感悟，记录我在学习中的点滴收获。

我觉得自己很平庸，我常会不经意的给自己设置不少的樊篱，假想许多的不可能，对自己没自信，从而放弃努力和尝试，所以人生变得平淡无奇。但是事实证明：不敢想的事情绝对做得到。希望拥有绚丽多彩的人生，首先要做精神的强者。面对压力和困境，保持一颗坚强而冷静的心，敢于超越，永不言败。

我认为本书写得好，可能是因为很多象我这样的人能在里面找到自己以及自己团队的影子或是找到现在面临的困难。里面的内容全部上升到哲学的层面去探讨，这些东西直接和我们的内心真我在对话，他触碰到了我们真正害怕改变的东西。

“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。

冷链系统现在相对来说是一个效益比较好的行业。这却是一把双刃剑。有的人可能充分利用这一有利条件去向上发展，也有人会躺在优越的条件下过着安逸的日子。但是，这个世界没有永恒不变的东西。冷链系统也是一样，通过读书活动在全局职工中树立危机意识，激发职工的上进心，使我们的职工不要像温水中的青蛙，当水已经很热了，想逃却来不及。公司每年都组织读书活动，并且全公司大力推行多种活动来促进读书活动，这为我们提供了各种锻炼和发展的平台；开展读书活动、组织外出学习等等都在为我们的成长投资、搭桥。

从管理理念的角度来看，公司的这一系列做法都是非常正确的，具有远见卓识的，体现“人文关怀”的管理策略。

那么作为个人，我们应该如何在集体中、在工作中更有效地超越自我呢？

我觉得首先，我们可以做一次深入地、全面地自我剖析。因为唯有正确地认识自己的优势和缺点，才能正确地、有效地提高自我，超越自我。这不光需要我们敢于承认自己的弱点和缺陷，更要借助他人之眼来对“自我鉴定”提供更多来自不同角度和不同层面的认识和评价。这一点，其实很难做到。

其次，我们应当积极、主动地接受和配合公司的“培养措施”。因为即使再英明的领导人，制定出再科学的培养方案，如果只是强制实施，收效也只是事倍功半。也只有我们积极、主动地接受、配合、投入其中，我们才能收获“超越自我 ”甜蜜果实。所以，“任务就是机会”、“压力也是福利”确实是真的。

最后，贵在坚持。以“水滴石穿”的精神坚持学习，必有“厚积薄发”的飞越。希望有一天，我们能骄傲自信地说：我是冷链的员工！

第一次第五项修炼读后感 篇7

《第五项修炼》(The Fifth Discipline):21世纪的管理圣经。作者：彼得·圣吉（Peter M.Senge）：学习型组织之父，十大管理大师之一。首次出版：1990年。全书名：《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》。该书被誉为21世纪的管理圣经、20世纪屈指可数的几本管理经典、世界上影响最深远的管理书籍之一，并被《哈佛商业评论》评为近百年年最具影响力的管理类图书，还荣获1992年世界企业学会最高荣誉的开拓者奖！美国《商业周刊》将该书作者彼得·圣吉推崇为“当代最杰出的新管理大师”。《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。描述了组织如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。

第一项修炼：自我超越——实现心灵深处的渴望“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时需要培养耐心、集中精力，对于学习如同对待自己的生命一般全身心地投入进学习型组织。它是学习型组织的精神基础。

第二项修炼，改善心智模式——从新的视角看世界

心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们通常不易察 觉。心智模式影响自我表现出来的行为；通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。改善心智模式我们把自己工作组织看成学习的场 所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步，我们学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。它还包活进行一种 有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。

第三项修炼，建立共同愿景——众人拾柴火焰高 共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作为个人要建立善于将领导的理念融入到自己心里，在组织中为实现共同的愿望而努力，通过努力学习，产生追求卓越的想法，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。激发自己追求更高目标的热情，并在组织中获得鼓舞，使组织拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿望的能力。

第四项修炼，团队学习——激发群体智慧 团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能

力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。

团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue）开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力，让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。以有创造性的方式察觉别人的智慧，并使其浮现，学习的速度便能大增。在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人团体学习，这显得非常重要。团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。

第五项修炼，系统思考——面面俱到的细致 企业和人类的其他活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考修炼。系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼。

《第五项修炼》涉及个人和组织心智模式的转变，它深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。

下面是我在阅读《第五项修炼》中的几点体会。

当今的时代是信息化和知识经济的时代，科技飞速发展，知识更新速度大大加快，任何个人、组织、团体和国家要跟上时代的发展步伐，必须具备快速学习能力，现代社会是名副其实的“瞬息万变”，科学技术的发展，十九世纪是50年翻一番，20世纪中是10年翻一番，70年代5年就翻一番；有人推测到2020年知

识的总量将是现在的3—4倍。从这个意义上讲，我们正在迎来一个新的学习时代。

如今已有许多国家的政府和领导人提出要把自己的国家建成“学习型社会”。人们普遍认为在“学习型社会”里，学习将成为一种生活方式，学校只是学习的一种场所，强调正规教育、非正规教育、非正式教育三者协调统一和地位平等。学习型组织是学习型社会的基石，建设学习型组织理所当然地被世界各国和企业界推崇和重视。目前广大基层党组织和社会组织正在把中央的号召作为学习的动力，为适应形势发展的需要，把建设学习型组织视为贯彻落实科学发展观的组织保障，构建社会主义和谐社会的必要前提，提高班子执政能力的关键，把开展学习型组织的建设逐步推向深入。

我们党历来高度重视学习问题，始终把学习作为一项关系党的事业兴旺发达的战略任务来抓。党的成立、成长、发展，都同加强学习紧密相关。党的成长壮大的过程，就是学习、研究马克思主义并用以解决中国的实际问题，领导人民不断推进革命、建设、改革的过程。

任何一个组织要真正达到学习型组织的要求，都不是件容易的事情。一步一个脚印的去创建，有目标，有计划安排，有方法，既要改变原有的工作、学习和行为方式，又要对原有的基础结构进行变革，更着眼全体成员心灵的转变、心智模式的改善和素质的提高。

首先创建学习型组织必须要有明确的指导思想。指导思想又

称党的行动指南，是指导我们党全部活动的理论体系，是党的思想建设、政治建设、组织建设和作风建设的理论基础。中国共产党以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，作为自己的行动指南。实践证明，中国革命和建设的一切胜利，都是在马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论指引下取得的，都是马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论的伟大胜利。因此，无论是过去、现在和将来，我们党都必须坚定不移地以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论作为自己的行动指南。

其次，把文化创新作为创建学习型组织的工作重点。学习型组织既然是一种先进的管理模式，它必然需要先进的文化来支撑。表现在持之以恒地增强组织的学习力；工作学习化、学习工作化、与工作不分离的学习；全员的、全过程的团队学习；心灵开放、自我超越的终身学习；反馈的、反思的、共享的学习；宽松的、快乐的、互动的交流学习；学后必须有新行动的创新学习等等。

最后，把学习与工作紧密融合在一起。彼得.圣吉认为，“建设学习型组织的第一核心策略，就是把学习与工作相结合”。我们党历来强调学习必须与实践紧密结合，这是我们的优良传统。

团队学习强调与工作紧密结合，就是我们常说的学习工作化，工作学习化。在这里大家朝夕相处，互为需要，有分歧、有

矛盾，更有共同的任务和奋斗目标。相处如何，配合如何，不仅关系到工作的好坏，也关系到每个人的生活质量。一个优良的团队需要高度的相互信任与理解，高度的协调与配合。这就需要大家共同培育一种有安全感、开放的、诚实的、鼓励人们大胆尝试的工作环境。一个优良的团队需要不断地提升本团队的核心学习力，包括高效的交流能力，处理工作中复杂问题的能力，激发成员工作热情实现热望的能力。

创建学习型组织的核心问题是学习必须与工作紧密结合，结合工作中的实际问题，结合工作中的思想问题，学习解决了问题就有了成效，有了成效才能持久。学习与工作紧密结合，要求学习与工作融为一体。工作中处处是学习，工作就是学习；学习为了工作，学习紧紧围绕工作展开。学习的针对性很强，它要针对着工作中的热点、难点问题，可以是技术问题，也可以是思想问题；它要针对着人们的理想、抱负和共同愿景；它要针对人们的思维方式、行为方式和交流方式的改变；它不仅针对着组织所在的系统，更要关注所从属的更大系统。

《第五项修炼》书评 篇8

——《第五项修炼》书评

从技术员工到领头人，这是一个令人羡慕的、从蚕蛹到蝴蝶的进一步蜕变和发展。能否高效地提高领导艺术与领导技能，将直接决定着工作发展能否突破客观瓶颈，同时决定着供职企业的健康发展与成长。《第五项修炼》是实现新颖有效的学习型组织模式的绝佳途径。本文结合实际情况 ,从领导艺术规范化的必要性,借鉴“第五项修炼”来完善学习型组织的新思路和新构想。

“五项修炼”是自管理学著作《第五项修炼》一书中，提炼出来的一些核心观点，由台湾中山教授杨硕英博士作为审校,同时她作为全球最具影响力的管理大师、学习型组织理论创立者——彼德·圣吉博士唯一的华人合伙伴，将这本著作在国内的出版和流传推上了新的一个台阶和阶段。此书的核心在于思考方式的转变和实践。它将我们线段式的思考方式，改变为系统思考，并着力于在企业组织中落实，从而产生一个崭新的、具有自我超越能力的、生命力和学习力极强的组织——学习型组织。于是 ,建立“学习型组织”的活动风靡全球 ,也成为影响各个领域人才与学习型组织相关知识更新的一项新举措。

一、“五项修炼”的由来和解读

“五项修炼”是彼得·圣洁大师描绘学习型组织的模型 ,也是五项修炼的学习型组织。它认为建立学习型组织，也就是建立曼妙的学习型组织艺术，要从五个方面进行努力：第一，改善心智模式；第二，自我超越；第三，建立共同愿景；第四，系统思考；第五，团队学习。从全局观察这五项修炼，其实很像生命体的组织和演进方式：

1.1改善心智模式：找出客观的、高度概括性的想法，并不断自我修正，倾听他人的想法并进行思维碰撞，多与外界进行交流和交互。作为一个社会个体，在褒有开放性和可融合性的同时，不断壮大自己。需要兼顾探询他人真实想法与辩护自己的真实想法的同理心和技巧。所以，“心智模式”修炼不仅仅是个体的，它也体现在我们对外界人或事的理解是否客观上。

1.2自我超越：把自己看作一个细胞，作为社会活跃的个体，在具有自我成长、亟需发展的良性驱动力后，努力和过去告别，不断厘清并加深个人的真正愿

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望，在新的生活、工作圈子创造一个新自我并不断完善。它使我们面对现实时，一方面有想将之拉向愿景的“努力”，即创造性张力，另一方面有想否定自己，向回退缩的“沮丧或放弃”，即情绪性张力。

1.3建立共同愿景：看似是偶然，其实是必然，“我们要创造些什么”这个愿景让所有的努力和行动成为自然。就像一个生命体，有着将各个部分有机地组合的凝聚力，将其全扑在自我成长的路上，这也是精神价值的核心。它的建立虽然源于领导者，表现在处理日常任何问题时，心中不离自己的愿景。但它并不是僵化的，它是一个逐渐融汇开阔壮大的过程，必须先让多样的愿景共存，并用心聆听，以找出能够超越和统合所有个人愿景的正确途径。

1.4系统思考：站在全局的角度看整体，在尊重复杂性的基础上，分层次还原完整的图像，将自己作为整体的一部分进行全局思考，自定义视角解读全局和自我的关系，了解系统组织是如何运作和发展的。比如对一个好产品而言，更多的销售等于有更多满意的顾客，等于更多好的口碑。这将带动更多的销售，和比以前传播更广的口碑„„依此循环，系统思考其精义在于当其他人只能看到片片段段的事件而被迫不断作出反应之际，自己已经能看清全貌，并掌握其中关键。

1.5团体学习：用开放与共享的精神，探讨共同的话题。就像一个生命体，可以良性地可持续发展。团体学习的关键在于突破“习惯性防卫”本能，这是团体中存在的融合与冲突两种力量的内在结构。“习惯性防卫”是一项对问题的反应，这里问题被定义为‘已经知道的’和‘需要知道的’两者之间的‘学习差距’。弥补此项差距的方法是探询，因为它能逐渐导致新理解与新行为，也就是学习，甚至是团体学习。

二、工具型组织的定义和桎梏

（一）工具型组织具有以下几个特点：

其一，组织员工是没有自主决策权、被动执行的生物，只能无条件地做好上级机构额管理者以行政命令等形式下发好的任务，而且，员工执行贯彻的动力主要来自于上级机构和管理者的监督检查，没有自己的职业理想。

其二，员工只是组织任务与应习得知识之间的头脑中介，仅仅是机械搬运和古板使用。学习环境由行政命令的指向、上级的检查和应习得知识构成，由员工自身自学能力在其中运作，毫无更改地传递运用，没有实质发展和突破性创新，上级也会因此在检查监督手段上停滞不前。

其三，组织员工内部是一个机械化的、分散的等级体系，上级的作用只是外在目标、任务执行程度的监督者，以及人力、物力和财力的管理者，而员工本身的角色，只是组织学习任务的消费者和执行者，上级与下级（员工）之间是权力——服从的关系，之间的工作也因为板块化而出现分化的现象，实质上缺少交流与切磋的机会。

总的说来，工具型组织实行的是中央集权式的自上而下的策略，即组织权力集中于等级体系高层的机构手中——“由上级作出组织决策，然后以行政命令的形式向下传递给员工，要求员工执行。在这种管理体制下，员工仅仅是完成游离于员工之外的上级管理机构所赋予的组织任务的工具，或者说是紧扣外在控制目标的执行系统”，我们把员工的这种角色称之为“工具型组织”。

（二）这些工具型员工在新背景下的桎梏：

其一，当组织中的人只关注自己的职位时，他们就对职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。比如静态资源发布系统，单纯只从页面制作本身去考虑肯定是解决不了根本问题的，从整个链条上去思考，综合页面、开发、运维各个角度才会有最优解。

其二，常见的是出了问题，各个部门互相推诿。这其实是“我就是我”不良意识的副产品，同时也是观察世界缺乏系统性的结果。无法超越职位范围之外的影响，会错误的认为所有问题都是外部造成的。

其三，拘泥于细节，组织中的交谈都被大型事件主导：比如这个月的销售额相对于上个月减少了，对手推出了新产品，我们的产品延迟等等，加上媒体的渲染，转移了我们对事件背后长期规律的注意力，以及降低潜在对应方案的构思能力，干扰了我们对事件本质的思考。

其四，会存在群体智商低于个体智商的现象。组织往往限于势力范围之争，各团队会维持表面上的一致，努力消除分歧，避免公开的分歧，于是集体决策退化为大家都能接受的妥协。

由此可以看出，员工的工具型组织角色已经不能满足，甚至是阻碍了自身学习和供职组织的发展，因此，在此种情形下，学习型组织以其特有的魅力，以及无可比拟的优势，适应了新形势下学习型组织的优越理念，成为员工成就自我的重要选择。

三、学习型组织的显著不同

人们，包括各种各样的组织，受片段式、局部的、线性的、二分的思考方式所困已经很久了。我们越来越丧失纵观全局，考察系统要素直接的关系以及相互作机制的能力。基于系统思考的学习型组织，作为一种新的管理观，具有以下显著特征：

3.1领导主体多样化：与“系统思考”相关，新颖的学习型组织则注重权力共享，权利的收放自如，权利的牵制均衡，而不是“管理权力集中度高，一般掌握在管理机构的管理者手中，管理主体单一。”它把所有人甚至员工都看作是学习型组织的主体，使他们能广泛分享学习型组织的权力与职责，扩大了学习型组织的参与面，实现了学习型组织主体多元化。

3.2 决策商榷民主化：与“团队学习”相关，新颖的学习型组织提倡组织分权共治、全员参与，而不是“工具型组织里，集权式的管理、只有更高一级的机构和管理者才有权参与到组织决策过程中，一般员工没有或极少有与会商讨的机会。”在学习型组织为主导的共谈会的开会过程中，所有机构和个人都可以广泛发表意见，提出自己的看法和见解，上层教育管理机构和管理者在广泛听取与收集各种意见与看法，充分与各级组织和人员相互交流、相互协商的基础上作出决策。同时，又给下级组织留下自主决策的空间，以满足企业需求的多样性和适应环境的多变性。

3.3 指令下达自由化：与“建立共同愿景”相关，新颖的学习型组织中，上下级之间不仅存在着纵向的决策、执行关系，而且还存在着横斜向的沟通与协作，而不是“传统的工具型组织中的上下级之间的交流以纵向为主，上级作出的决策，以行政命令的方式自上而下推行，下级被动执行，上下级之间几乎没有横向的交流与合作”各级之间都有相互交流、相互合作的关系，使沟通模式走向网络化。

3.4执行动力内生化：与“自我超越”相关，新颖的学习型组织的动力则来源于决策主体自身的创意与创造力，而不是“动力来源于外在控制，整齐划一的外在监督与管制成为推动下级完成上级下达任务的传统的工具型组织”，在学习型组织中，下级机构被看作是自主的、有创造力的主体，享有一定的组织决策权，在发挥自身的创造性、分享组织决策权的同时，下级组织就自律地和自主地驱动

自身，去实现组织的盈利目标。

3.5职业职能引导化：与“改善心智模式”有关，新颖的学习型组织强调上级要采用多种方式，引导下级自主作出决策及进行自我管理，充分发挥下级机构的主动性、积极性和创造性。而不是“传统的工具型组织中多采用的使用行政命令等限制性手段控制下级，使下级只能在预定的决策范围内执行”

四、学习型组织在新形势下的新期望

学习型组织是20世纪90年代，麻省理工学院根据系统动力学的观点，经系统分析和实践探索开发出来的一种成功的组织模式。学习型组织的集大者彼得•圣吉在其著作《第五项修炼》中认为，学习型组织的真谛在于活出生命的意义。组织中的全体成员由学习团队形成社群，拥有一个富有前瞻性的共同愿景，具有强劲的生命力与实现愿景的共同力量。

学习型组织理论自其问世以来，先后被引入到非赢利性公共组织的管理中，取得长足发展。员工在执行学习任务的同时，应视自身条件、职业发展的具体情况，结合组织传统和优势、员工的兴趣和需要，开发或选用适合组织特色的途径，进行学习任务的分派。由此认为，在服务业前景看好的情况下，走向学习型组织必将成为大多数企业的必然选择。但是在参考了历史施行情况，以及对比下仍有的不足，本文认为，作为学习型组织在新形势之下，还应具有以下特征：

4.1拥有共同的愿景：“共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全方面的活动，从而使不同的活动融汇起来。”共同愿景必将激励组织成员同甘共苦，承担应负的责任和工作的艰辛，努力达成组织成员共享的教育理想，推动组织工作的前进。同时由于共同愿景与成员个人的愿景是一致的，必将极大增强成员的主体意识，更好地发挥其工作和学习的自觉性、主动性和首创性，为实现共同愿景主动而真诚地奉献自己的聪明才智。

4.2自主管理：学习型组织基于人力资源理论，认为人是组织中最为宝贵的资源，因此在组织管理中重要的工作就是开发具有主动性的人力资源。基于此，组织的管理风格强调以权力共享和民主参与为基础的自主管理模式。组织的管理者不仅仅是管理者，更重要的是组织目标的筹划者和组织环境的塑造者；组织成员既是合作者，又是决策者和开发者，当然同时也是执行者。

4.3善于学习：组织要成为学习型组织，必须善于学习。组织的学习主要表现为以下特点：全员学习、全程学习、终身学习、团队学习。

4.4组织结构扁平化：作为一个学习型组织，组织结构应该是扁平式结构，管理层次距离应当极少或没有。这样的结构，便于上下沟通，管理者能直接体察决策思想与智慧光辉，员工也能亲自了解教育教学第一线的动态，吸取第一线的信息。这样才能形成相互理解、协调合作的群体。同时，扁平化的组织组织结构也是一种能根据学习范围扩展和外界环境的需要，迅速做出调整的灵活且具有高度适应性的组织形式。

4.5开放性：作为学习型组织的组织不是一个封闭的系统，而应是一个开放的合作系统。一方面，组织组织内部的成员——比如校长与教师、教师与教师甚至教师与学生之间存在着广泛的交流与合作。另一方面，组织与外部社会环境也存在着密切的联系。

实在是很佩服作者睿智的思想和新颖的见地，只言片语中就已经使我懂得应当改善心智模式，变换角度看问题，在反思中完善自己。更多的想到了作为技术人员一旦升职到管理层时，应该运用的手段。用心读完整本书，不拘泥于个体认识，而是从组织行为方面去尝试系统思考，我相信我会有更多收获。有趣的啤酒游戏提醒我们：结构影响行为，今日的问题来自昨日的解决方案。即使每一个角色的出发点是好的，行为是理智的，但是固有的结构注定了这个游戏中没有赢家。

《第五项修炼》读书笔记 篇9

——读《第五项修炼》有感

管理学大师彼得·圣吉的《第五项修炼》被誉为“21世纪的管理圣经”，是管理学领域内的经典著作。我在这个暑假有幸拜读了此书，书中许多经典的理论对个人，对企业，甚至对一个国家都有着巨大的影响力。它不仅是管理学著作，更包含了许多哲学思想，也是一部不可多得的心灵鸡汤。

《第五项修炼》是一本面向21世纪，面向未来的书籍。在十几年前，该书阐述的理论在当时都显得很激进。然而，经过时间的锤炼后，但这些理论的许多应用方法，后来已经被融入到人们观察世界的方式中，也被整合到人们的管理实践中，并将继续指导人们的行为。

《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。

《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。其中。系统思考是第五种修炼方式也是最重要的方式，但并不意味着它就可以同其他四种方式割裂开来。我们必须将这五种修炼方式整合起来，才会发挥最大效用。

这本书所蕴含的东西太多，我不能一一论述我的感想，只能挑其一二感触颇深的道来。

一、自我超越与结构性冲突

在《自我超越》这一章节，彼得·圣吉提出我们在自我超越过程中要不断理清“愿景” 与现状。我把它理解为我们要清晰地认识理想与现实的差距。自我超越包含两方面内容：其一是不断理清到底什么对我们最重要；其二是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。当我们将“愿景”与“现状”同时在脑海中显现时，我们心中便会形成一种“创造性张力”，即把“愿景”与现状合二为一的力量。而自我超越最根本的就是要学习如何产生和延续这种“创造性张力”。这就要求我们通过不断学习来提升自己、超越自己。建立学习型组织这一理念贯穿于本书的始终。高度自我超越的人从来不停止学习，学习是我们达成目标的源动力。我们要时刻关注我们的“愿景”与现状的差距，通过不断学习来缩小差距，弥补不足。

然而，我们在自我超越的过程中需要警惕“结构性冲突”。我们中的大多数人心中都有限制自己创造力的矛盾。我们会认为自己没有能力实现自己的目标或者我们不够资格得到自己所想要的。彼得·圣吉形象巧妙地把“结构性冲突”比作两根橡皮筋，一根象征创造性张力，另一根象征我们心中的无力感和不够格。当我们越达成愿景时，这种无力感和不够格的想法也越大，最终阻碍我们迈向成功。对于这一点，我也是深有体会。当我着手达成一个目标时，刚开始我总是踌躇满志，然而随着事情的进行，不确定因素的增多，就会不断怀疑自己：“我会成功吗？我的选择是否正确？”等等问题。

因此，彼得·圣吉要求我们采用最简单的方法来克服“结构性冲突”，那就是诚实地面对真相。我们要用理性的头脑去分析我们所面临的困境，冷静地看待我们所遇到的困难。要从自身分析问题的根源，而不应归咎于外部原因。

二、心智模式

彼得·圣吉从哲学角度讨论了心智模式对于建立学习型组织的重大作用。从中国的《列 子》中的小故事“智者疑邻”说起，我们脑子所装的是一些对事物的印象和假设。心智模式没有对与错，但它无时无刻不影响着我们的工作与生活。良好的心智模式可能让人走向成功，而不合时宜的心智模式甚至会导致失败。我们仍然要通过不断学习，用新的技巧来推动自身发展，把隐藏在问题背后的假设找寻出来。我们还要通过不断地反思与探寻，不断调整自己的心智模式，从而走向成功！