首席财务官掌舵的最佳时机

首席财务官掌舵的最佳时机（共7篇）

首席财务官掌舵的最佳时机 篇1

随着当今财务职能在企业战略中发挥的作用越来越大，许多首席财务官不仅充当首席执行官的主要顾问，而且还是企业与金融市场沟通的联络人，首席财务官的技能组合似乎足以成为通往最终执掌企业帅印的一个平台，那么，首席财务官是否是首席执行官的理想人选呢?

尽管很多著名公司的CEO都是由前任首席财务官出任的，比如，百事公司、西南航空、国际纸业、哈雷戴维森和哈里伯顿等，而甲骨文的董事长杰夫.亨里也曾是公司的首席财务官。首席财务官最终升任首席执行官的可能性高低不一。《首席财务官》杂志的数据显示，在《财富》500强企业中，近1/5企业的首席执行官由前首席财务官提拔而来。英美所有首席执行官中，大约有1/5曾经担任首席财务官。而在欧洲大陆(如法国和德国)和亚洲，这一比例跌至5%-10%，其中原因可能是这些地区中许多企业的首席财务官依然不过是财务主管的别名。然而，近年发生的几宗高规格的案例，包括拜尔公司的沃纳.温宁、史克威尔艾尼克斯公司的和田洋一以及新浪的曹国伟，均显示欧洲大陆和亚洲的董事会愿意将首席财务官作为下任首席执行官的候补人选，即使在某些特大型跨国企业中也不例外。

为探讨首席财务官对公司最高职位的吸引力，我们对投资者、董事会成员、外部顾问、首席财务官以及首席执行官进行了访谈。在我们的非正式调查中，每出现一个强烈认为首席财务官能胜任首席执行官的受访者，就有另一个人强烈反对这一观点。受访者高度重视首席财务官以下几个典型特点：与股东的沟通能力、致力于为股东创造价值以及业绩指标和管控的实施能力。与此相对的另一面，则是对首席财务官的批评指责，称他们往往缺乏领导技能，不擅长激励团队，习惯于收权而非放权。

接受我们调查的人士还对希望升迁的首席财务官就如何改变外界对他们能力的印象、以及向首席执行官通常所需要的更为全面的技能过渡等提出了建议。

我们在调查研究中发现，出现以下两种普通情形中的任何一种，首席财务官都可升任企业最高职务，且能够被视为称职。无论哪种情形，企业的具体需求与个人所表现的技能相吻合。

当财务实力满足企业当前需要时

毋庸置疑，当企业遭遇要求严格的财务约束和业务约束时(如试图扭亏或实施并购或剥离资产)，人们往往认为由首席财务官担任首席执行官能够做得好。事实上，后来成为首席执行官的英国首席财务官中，大约70%的人在企业处于类似境地时做得很好。此外，首席财务官表现出来的技能，在资产剥离和业务扭亏项目中(无论重点是在降低成本还是出售非核心资产)均被视为尤其重要的能力。这些相同的关键技能使首席财务官足以胜任大型跨国公司或综合企业集团领导人职务，因为数字是将许多业务联系在一起的共同语言。同样，在低成长性、低利润率行业中的重资产企业，前任首席财务官可凭借技能致力于优化资本回报和控制成本。

在一个与之相关的问题中，接受我们调查的人士认为，如果首席执行官突然辞职，或在企业缺乏明确的继任规划时，首席财务官是执掌帅印的最佳人选。正如一名受访者解释说：“前任首席财务官是高度正直的安全手腕”以及“与资本市场的现成关系”，

其他人解释说，在这种场合提拔首席财务官为首席执行官，与从部门领导中提拔首席执行官相比，对各部门负责人的干扰可能性最小。

当首席财务官具备担任首席执行官所需的更加全面的经验时，许多受访者坚持认为，要成为一名成功的首席执行官，首席财务官需要实际的综合管理能力。一名受访者说，太多的首席财务官都被外界认为“视野太窄，无法担任首席执行官”。一部分受访者建议首席财务官在职业生涯中的某个时段退出财务部门，积累在不同职能部门工作的经验。

事实上，曾担任首席财务官的英国首席执行官的经验似乎证明了这一观点。他们中超过2/3的人曾经有一段在财务职能部门以外部门的工作经历。这种广泛的经验，是许多受访者认为的必备技能中的关键因素：关注整个企业的能力，包括激励员工，而不仅仅是精通数字。多数具备首席财务官背景的、在-20升职的英国首席执行官，是在同一家公司升职的，但不到半数是直接从首席财务官的职位上升职的。

受访者还觉得，首席财务官可以通过在多名首席执行官领导下以及在多家企业中任职拓宽职业视野。最后担任首席执行官的英国首席财务官中，高达90%的人士曾在不止一家企业中任职。

如何平稳过渡

首席财务官荣升首席执行官，这一过渡历程并不简单。首席财务官不仅要应对新任首席执行官的常规挑战，而且在许多情况下还要对经营方式进行彻底变革。通过与目睹过首席财务官过渡为首席执行官的相关利益方以及与前任首席财务官本人的访谈，我们总结了一些关键性问题：

* 采取首席执行官的心态。成为首席执行官的首席财务官需要尽快忘记财务负责人的角色，尽可能对业务形成全局观。具体做法是花时间在业务运营和客户沟通上，充当公司面对财经界以外更为广泛的利益群体的界面。

* 分派职责。我们的访谈显示，成为首席执行官的首席财务官必须避免成为一名受访者称作的“管控恐龙”。他们必须克制原先担任财务和管控负责人角色的习惯行为，让新的管理团队拥有不受干预的充分施展空间。尤其重要的是，要给新任首席财务官领导财务部门的空间，而不要将他们降格为财务总监的角色。

* 建设合理的团队。前任首席财务官需要认识自己的局限以及建设优势互补团队的需要。具体而言，这支团队必须具备优秀的营销能力、运营和销售技能，包括具备业务和人际交流能力完美组合的人才，以便在这些领域辅佐首席执行官。

升任企业最高职位的首席财务官能带来独特的技能组合。那些提前强化自身管理能力的首席财务官更有可能被外界视为强有力的候选人，在获得董事会批准后也更具成功的实力。

首席财务官掌舵的最佳时机 篇2

首席财务官的特点之一便是他享有与企业执行者平等的决策权, 实际参与企业的决策, 较之中国传统意义上的财务总监和总会计师拥有更高更大的地位和职责权限。在国内许多上市公司中我们可以看到首席财务官们给人的印象不再是传统观念中的账房先生形象, 他们为企业的经营带来了先进的财务理念, 为企业的战略和业务发展提供支持延展到了为企业创造价值中来。

一、我国首席财务官面临的机遇和挑战

会计是以货币为计量单位, 对各种经济活动进行完整连续系统的反映和监督, 借以提高经济效益的一个重要工具, 又是经济管理的重要组成部分。“经济越发展, 会计越重要”在我国经济建设的飞速发展的机会面前, 我国的首席财务官们可以在更宽广的舞台上发挥个人优势, 借此机会提升国内企业对首席财务官的认识, 改变以往对财务人员的看法, 在公司内部提高财务部门的地位。

但是不可否认, 我国的首席财务官的整体素质距离国际标准合格首席财务官尚有一段差距, 在很多方面应向国外同行看齐。目前的状态是新形势一片大好, 而人才素质急需跟上。这也需要社会各界对首席财务官有足够的重视和有意识的培养。作为首席财务官本身, 自我提升是应对挑战的良方。

二、在公司治理中发挥的职能

1.首席财务官应为企业全力实现价值最大化。财务管理职能是首席财务官的基本职能, 通过对资金的运作和规划实现企业目标。首席财务官的职能通过公司资金运动四个阶段实现, 即筹资、投资、运营和分配。具体来说就是成本控制、投融资管理、公司预算、税务筹划及外汇套期保值。财务部门无法像生产销售和研发部门那样以有形的方式为企业创造价值, 但是财务部门是管理公司价值的地方, 任何已实现或未实现的价值都会通过财务部门最终反映在财务报表上。虽然不如别的部门来的直接, 但是首席财务官可以带领麾下的财务人员采用各种看的见摸得着得财务手段创造价值。比如利用政府各项优惠政策进行的税务筹划, 借助金融衍生工具获取资金的时间价值等。

2.风险管理。任何收益都是伴随着风险而生的, 每个公司都不可能消灭风险, 只能通过一定措施合理规避和防范。首席财务官应站在整体利益的高度上设计风险管理体系, 利用财务信息和历史数据为依据判断识别风险和潜在风险。在风险管理体系中, 沟通是最重要的, 公司内部各个部门之间需要树立共同的风险防范意识, 才能使体系真正奏效。首席财务官不仅要把风险应对方案的设计作为体系中重要的核心环节来做, 还要在公司上下传达一种风险意识, 在普通员工中渗透员工是实现和支撑企业风险管理体系的基本构成要素, 在高层和首席执行官面前提醒企业所面临的是一个比以往更加开放而又变幻莫测的国际环境。首席财务官在风险管理体系中要时刻关注着公司活动中潜在的风险, 并承担着向董事会和首席执行官汇报的职责。

3.企业信息系统的开发和维护。经济发展的同时也伴生了大量的信息, 公司在各个环节的业务中都会形成信息, 管理者和决策者利用这些信息对庞大的机构进行治理。企业信息系统犹如企业的神经, 每个部门的信息通过神经系统传达至大脑 (首席执行官) 。在大多数公司中, 所有部门的信息都汇总到财务部门中, 尤其是公司的全球化程度越高, 越依赖于首席财务官的信息系统管理职能, 因为每一个经营单元都与财务有联系。首席财务官通过对企业信息系统的开发和维护, 推动财务融入到业务中去, 参与采购、生产、销售等环节中。传统的会计方法很难对整个企业短时间内的业务及时作出评价, 只有依赖建立在现代信息技术基础上的企业信息系统才能实现信息的高效传递和利用。

4.直接进入决策层, 成为公司决策者之一。首席财务官不再只是公司的一般管理者, 而是成为企业的决策者之一, 在一些重大项目投资和贷款, 甚至企业长期战略制定中起着决定性的作用。身份的转变和肩负责任的加重要求首席财务官要熟识本企业业务, 包括生产流程、销售方向、客户信息、市场动态等非财务方面的业务知识。过去财务的负责人只负责向决策者汇报过去的经营信息和基于历史数据上的财务建议, 而首席财务官不再是报账员也不是成本核算者, 而是与首席执行官一样为企业发展构思蓝图的人。在制定企业发展计划中, 首席财务官提供财务预测数据, 提供财务支持, 就计划中涉及财务问题的步骤发表意见。作为决策者, 把握的是整体和长远, 要求首席财务官要盯紧战略成本, 不纠结于费用管理。如果首席财务官再关注诸如差旅费、招待费这种较成本而言微乎甚微的费用必将得不偿失。

5.对股东和首席执行官的高度责任感。现代企业制度中委托代理关系的存在是首席财务官制度诞生的根源, 首席财务官受聘于董事会, 代表股东对经理层实施财务监督。从这个层面首席财务官对公司股东负责, 接受股东的委托监督受托责任的首席执行官的行为。而股东价值最大化是首席财务官的责任, 股东是公司的投资者, 他们的投资是希望能够从公司的经营中获利, 他们关注的自然是如何使自己投入公司的钱保值升值。

首席财务官作为决策层价值管理的一员在规划公司长远发展时, 也应该把股东的价值最大化融入到战略规划中来。“过去首席财务官只是向股东提供好的账目, 现在必须使他们的投资得到最大的增值” (John Schmoll, 澳大利亚最大的零售集团Coles Myer的首席财务官) 。

首席财务官在公司中发挥着充当首席执行官坚强后盾的作用, 但是在一些原则问题上首席财务官尤其要做到向首席执行官说“不”。始终坚守道德底线, 在一些重大问题上提醒首席执行官的错误行动, 为企业发展提出客观冷静的评估, 避免企业出现“一把手说了算”的现象。在充满浮躁情绪和泡沫经济的环境下, 首席执行官更应该保持理性的心态, 站在客观的角度审视公司的决策, 对首席执行官的行为给出独立中肯的财务意见。

6.提高自身素质和财务团队素质。首席财务官的知识结构应该横向和纵向发展。作为一个企业的首席财务官, 本身的财务理论和实践知识应该相当熟练。国内的首席财务官有些是注册会计师或是ACCA, 但总的来说还是比较落后的, 毕竟在财务人才培养上多年来一直缺少高层次的培养机构, 只有近年才有部分高校获得授予会计硕士的资格。横向发展则是指首席财务官的身份需要和各个行业的人员打交道, 涉及到相关知识包括信息技术、财务信息系统与ERP、投融资、经济学、经济法、国际商务、经营责任与资产管理、行为学、外语等。

三、目前已经取得的成绩, 展望未来

高端会计人才属于广义的领军人才, 首先, 应当具备的道德素质、知识结构和能力框架事关会计事业发展全局和会计人才发展规划的成败。高端会计人才首先应当强调政治素质、政策水平、职业操守、高尚的人品、广阔的胸怀、无私的奉献、具有凝聚力和感召力以及把握全局的能力。其次, 高端会计人才必须具备扎实的会计专业基础、精通财会业务、熟悉市场规则, 掌握金融、法律、内部控制、信息技术等相关专业知识, 具有国际视野及参与经营管理和战略决策、把握行业发展趋势、解决复杂经济问题的能力。再其次, 高端会计人才应当具备较强的组织协调能力, 既有专业才干又有领导才能, 具有多重复合性特征, 要能够妥善处理上下左右、国内国际等方方面面的复杂关系。

虽然国内的首席财务官们起步较晚, 但是可喜的是在《国家中长期人才发展规划纲要 (2010—2020年) 》和制定实施《会计行业中长期人才发展规划 (2010-2020年) 》 (以下简称《会计人才规划》) 中, 根据《会计人才规划》, 在未来期间至少要在以下若干方面实现重大突破:一是建立正高级会计师制度, 使会计专业技术资格向着高端升级;二是修订《总会计师条例》, 全面提升总会计师的地位和作用;三是改革会计硕士专业学位 (MPAcc) 制度, 建立高级会计硕士专业学位;四是强化会计人员表彰制度, 每年评选表彰全国会计先进工作者并授予“五一”劳动奖章;五是完善全国会计领军 (后备) 人才制度, 严格领军 (后备) 人才的准入、过程培养和退出, 使会计领军 (后备) 人才培养成为长效机制和永久性政策措施。

首席财务官的聚会 篇3

“有一个登山者，想征服一座险峰。他希望自己独得全部的荣耀，所以决定独自出发。他开始向上攀爬，但是时间已经开始变得有些晚了。然而，他非但没有停下来，准备露营的帐篷，反而继续向上攀爬，直到四周变得非常地黑暗。”

演讲台上的灯光暗了下去。一位俱乐部的工作人员说，这是张磅为了营造气氛特意要求的。张磅是麦考林企业集团的首席财务官，他也是俱乐部创始人唐文勤极力推崇的对象。“张磅这样的CFO是未来CFO的发展方向。”因为，他善于展示。

台上的故事还没讲完，凌众保身边的一位财务经理向他请教私募债的问题。“9.5%的利息还是太高了，而且现在才是第一单，”凌众保答道，“你想不想上市？我这里倒是有些资源。”

借贷、发债、上市……为公司找钱是CFO最重要的任务之一。不过对凌众保而言，从哪儿来钱不算件难事。他现在就职于商景实业有限公司。这是一家专业进口石油化工原料和产品的贸易公司，现金来得很快。作为CFO，凌众保更关心的是如何有效地盘活公司每天账上的几个亿资金， “你得把钱转起来”，用指标衡量就是资金周转率。

凌众保举了个例子，“比如，我开立了一张价值100万美元的信用证买了一批货，约定90天后付货款。但我会要求下家把此笔货款对我进行全额预付，等我从下家那儿收上全款，这100万美元现金我又能去开证买另外一批货…… 就这样周转几次，周转率和贸易额就上去了。”商景实业 2010年的贸易额是16亿美元，2011年，这个数字是60亿。

大学审计专业毕业后，凌众保在第五大会计事务所均富国际（现名致同）做了3年审计。这3年成为了他职业生涯的基础。“因为我是审计师，它们（企业）必须对我open book。”审计师的身份让他有机会去看各种类型的企业，而且有权利去问，企业的优势是什么，劣势是什么，找出企业内部的漏洞。“像医生号脉一样，看的企业多了，就知道企业在哪些方面可能存在弱点。”这为审计师出身的财务人员从事企业管理提供了优势。

尽管凌众保走的是他这一类CFO的典型路线：科班出身— —会计事务所——外企——民企，但在众多审计师中间，他仍然显得另类。在他的同行里，有很多人在事务所一做就是15年，从auditor进去开始，一直做到senior、partner，然后就再也没有离开过那个地方。

在凌众保看来，审计师总是趋于保守，对风险极度厌恶。这和开车是一个道理：新手开车还敢横冲直撞，而开车时间越长，有的老司机就开得越慢，因为他看到的风险多、事故多，他开得就越是小心。审计师在工作中看到过企业出现各种各样的问题，因此对离开事务所、跳去企业这件事更加谨慎。

凌众保做财务做了15年，一分钱股票、一分钱基金都没有买。“我们对投资过于保守，因为我们看到了自己出具的审计报告。我从来不会去相信上市公司的财务数据和基本面，觉得那都是bull shit。”

谨慎也是CFO的职业需求。会计是建立在一系列假设上的，因此就存在一些调整空间。CFO可以在利润好的时候隐藏一部分利润，在利润不好的时候再释放一部分利润，使得业绩总体看上去平稳。当然，这些操作要在会计准则允许的范围内，CFO要能“最大限度地利用会计准则，但不能越雷池一步。”他们是在会计准则的边缘上晃的人。

因此，CFO会更加谨慎地计算机会成本，计算投入产出。而对公司来说，这构成了他们的另一个重要意义：最大限度地帮助提高公司经济效益。当广告总监拿着一个500万元的电视广告提案兴冲冲地过来要求审批时，通常会受到一连串这样的质问：“哪些人在看？这个广告对我们的销量和品牌知名度有多大提升？有没有做过效果分析？如果效果差不多的话，为什么不花100万元在别的电视台播？ ……”一般在企业里，负责花钱的人总是最怕CFO的。

唐文勤总结过，“在企业里，往往是sales乐观，CFO悲观。”凌众保不承认这一点，他觉得自己挺乐观的，只是厌恶风险，而且，是的，超级谨慎。他想强调的是，只要这件事和钱有关，不论是销售还是营销，千万别把CFO当外行。

即使像凌众保这样从审计师到CFO，迈出了转型的第一步，很多CFO在外企和民企之间又会挣扎良久。在外企工作过一段时间后，大部分CFO会遭遇瓶颈。特别是有的跨国企业，重大的投资决策全都交由总部做出，中国区的CFO 并没有自己的平台。但离开外企同样需要勇气。这一方面是因为工作流程。在外企的工作是很规范的，一套完善的 ERP系统跟踪了整个企业的各项流程，CFO从这些数据中发现企业的问题，数据就像他们的眼睛。而中国的民企相对比较年轻，在创业初期没有能力负担这些系统。一旦进入民企，CFO就将离开那套熟悉的流程，用凌众保的话说： “How could you manage your bussiness if you do not have the data？”恰当地翻译一下不妨理解成众多 CFO们的心声——没有数据支持这事儿真没法做呀。

除此之外，进入民企，高收益的同时也意味着高风险，对于CFO，这又是对他们“风险厌恶”本性的一个挑战。

2008年经济危机爆发之前，凌众保决定放弃当时相对比较安稳的生活，从外企跳到民企。那是一次放弃精于计算的冒险，作为一个“悲观”的CFO，当时他个性里乐观的一面发挥了作用。

凌众保走了一条从审计师到CFO的传统道路。

凌众保进入民企的第一件事，就是帮助企业建立规范的财务体系和内控体系。这并不容易。当时，坐在他办公室门口的财务人员有60多人，没一个人能给他想要的数据。除了系统，他还需要改变员工的思维。

在凌众保的努力下，公司引进了一套数据挖掘和商务智能的系统。财务人员开始拥有了“眼睛”，公司还即将上市。不过凌众保却在这个时候离开了。回归到理性系统的全局评估之后，商景实业是更优的选择。

故事还在继续。一意孤行的登山者在离顶峰还有几米的时候滑倒了，开始随着地心引力高速下滑。忽然间，系在腰间的绳子重重拉住了他。登山者悬在了半空。恐惧之中，他大声喊：“上帝啊！救救我吧！”

一个声音响起来，“那就把系在你腰间的绳子割断。”

短暂的寂静之后，登山者决定继续全力抓住那根救命的绳子。第二天，搜救队发现了一个冻得僵硬的登山者。

张磅在用这个故事比喻宏观经济。过去拉住宏观经济的两根绳子，出口和投资已经进入低谷，国内经济如果不及时向内需转型，就可能遭遇“冻僵”的结果。

登山者的故事让昱辉阳光的CFO王程陷入了深思。他坐在凌众保旁边一桌，穿着蓝色的T恤，看上去有些沉静。这个故事他很能感同身受，太阳能是一个以出口为主的行业，经过2009年、2010年两年的繁荣后，昱辉阳光所在的太阳能光伏行业正在经历最差的光景。

如果说在公司好的时候，CFO最需要关心的事是如何将经济效益最大化，那么公司面临困境时，CFO面对的首要问题就是如何让公司生存下去。“2011年下半年以来，公司发展的压力非常大。”王程的部分职责，是解除危机。

王程以前都是在跨国公司的中国公司工作。那时候如果经营上碰到什么问题，他就可以向母公司去要；假如不给钱，公司也可以提供担保，让他向银行去借钱。但现在，找钱变得尤为艰难。“昱辉阳光是一家在美国独立上市的民营公司，没钱CFO就必须想办法，想各种办法去融资，维持跟投资者的关系，跟投资者解释清楚公司的长期战略是什么，这样人家才会给你投钱。”

王程看过一个报道，中国光伏企业在中国境内银行的贷款超过1000亿美元。“行业好的时候，银行都愿意给你借钱，因为它们觉得这个行业盈利能力非常强。2011年以来，形势不好，很多银行不一定愿意继续支持你，甚至对有的企业收贷。”

2011年下半年，行业最差的时候，王程也一度看不清行业发展的前景。作为一个CFO，他没有太多创新的空间，他只知道公司要活下来，银行很重要。

过去财大气粗的银行一下子褪下了豪爽面孔，发债的难度也大幅提升。光伏企业发债，变成了不是看公司怎么样，而是看有关部门愿不愿意批。“无论发短债、中期债、长债，就是不批，说行业不好。但很多人其实并不了解太阳能行业。有的部门找理由说，原来行业好的时候评级比较高，现在行业跌到这个地步了，你们应该找评级机构重新评级。昱辉阳光的现金流控制在行业内可以排在第二、第三。但重新评级，负债率、现金流跟以前没法比，肯定就掉下来了。然后你就没办法发债。”

和张磅讲的故事里的情节不一样，王程不敢割断银行这根绳子。银行对太阳能行业没信心，他就要恢复这种信心。

2012年9月6日，欧盟宣布对中国太阳能光伏产品发起反倾销程序。王程把所有对公司授信的银行都集中到一起，向它们解释欧盟双反立案对行业和公司的具体影响有多大。 “太阳能生产的顺序是，硅片生产成电磁，电磁做成组件，组件安装到太阳能电站上发电。我们的主要产品是硅片。根据我们的判断，欧盟对硅片反垄断的可能性比较小，因为它国内没有硅片生产厂商，就不存在贸易争端。就算要反，反的税率也很低，可能是在10%以下。这样的税率对我们在国内的硅片制造成本来讲，和国外，比如韩国的硅片产品相比，即使征了税，还是有竞争优势的。”

在说服银行的过程里，他也厘清了自己的思路，说客的身份逼迫他用了更多的精力去对行业进行判断和思考。

他一遍一遍地向每家银行解释太阳能这个行业为什么还能存在的原因：人们对清洁能源的追求是不会停止的；太阳能行业的需求一直在增加，即使在2011年非常惨淡的情况下，仍然增长了30%；同时，太阳能发电的成本在降低。华东电网的电价平均在0.6元左右，而用户建一个太阳能电站发电成本只要0.4元。

没有一家银行取消对昱辉阳光的授信。

和其他在行业高歌猛进时大手笔投资的企业相比，昱辉阳光在行业好的时候也保持了慎重。2010年，公司的业绩很好，但王程没有立即拿去买厂、买设备。因为他觉得这个时候去投资，不仅会加速产能过剩，而且买什么都很贵；而行业不好的时候去投资成本就很便宜。不过，行业好的时候融资比较容易。所以王程2011年年初的时候带公司去美国资本市场作了2亿美金的高级可转债，投资多晶硅。果然，2010年的时候进口一台生产多晶硅的设备，价格是七八百万美元，到了2011年下半年就只要400多万美元。

由于前期在投资上的小心，昱辉阳光目前的资金实际上并不算太紧。但因为不知道这个血拼到什么时候，出于谨慎，虽然不缺钱，王程还是想拿一些在手上。他和供应商谈判，控制应收账款和应付账款的周期。2012年第一季度，昱辉阳光和韩华新能源的应收账款周转率是行业内最快的，说明公司从下游公司收款的能力强。费用也要控制，比如差旅、每天的补贴、住宿标准仍然不变，但出差频率要降低。

这些都是最传统的手段，王程运用得很娴熟。用自己的判断攻克了银行，再辅以这些他原本就擅长做的控制管理，公司度过了危机。

在昱辉阳光，王程最大的成就感来自于为公司建立了反腐倡廉制度。比如不允许供应商贿赂公司的员工。如果发现对方贿赂，公司有权利取消已经签订的合同，并对损失进行追索。因为收受贿赂，就有可能抬高产品价格，增加公司成本。员工由于贪污腐败行为损害公司利益的，则要诉诸法律。

“当然，我们要把礼尚往来和收受贿赂区分开。50美元以下的小礼品是可以的。”

阮晔觉得CFO的Title大小不重要，重要的是他工作的复杂程度和管理规模。阮晔的幸运之处在于，她没有进入民企，但也获得了足够的发挥空间。

她现在是来宝集团诺贸贸易（上海）有限公司的中国区财务总监。加盟来宝之前，她在一家大型食品与农业方面的巨头公司负责全球财务控制，管理十多个国家的工业产品贸易，下属有两个贸易中心，所有美国、日内瓦的财务人员都是向她汇报。

CFO们不都是宅男宅女，也有像阮晔这样开朗、善于沟通的代表。

阮晔在做财务工作的过程中，最大的困惑是，在这样一个大型企业，内部职责分工非常细。和银行打交道有资金部，和税务打交道有税务部，需要她运用独特技能的空间就很小。

真正说决策权的大小，民企和央企的CFO决策权要比外企 CFO大很多。可她又不能适应民企的环境和央企的文化。 “在跨国企业，中国公司的账上缺钱，打一个电话，钱就来了，而民企的CFO一天到晚在愁。”民企高风险、高收益。阮晔觉得，当一个人冒很大风险的时候，他对薪酬的期望肯定也是很高的；反过来，民企给了CFO这么大一笔钱，对他的期望也很高。“你能满足企业的期望值吗？” 这是她止步在民企面前的原因。

“我原先一直是个敢于向前冲的人，但一个职业做久了，也许你真的会慢慢被一些职业习惯同化，改变自己的个性。你说话的方式、做事的方法，都会被你的职业感染，因为职业需要你有这样的性格。从小到大，我都被爸爸妈妈评价为一个绝对粗心大意的人。但进了普华永道以后，它告诉你，所有的事情都要对比，要平，要符合勾稽关系。后来，每做完一件事情，我都要把它放到面前看一看，是不是这个跟这个差不多。不喜欢出一点毛病。”

不过由于骨子里喜欢闯荡，而且比一般的财务人员开朗、有好奇心，阮晔还是想拥有一个能尽量让自己施展的平台，施展的方向越多越好。

于是来宝成了最合适的选择。在来宝，阮晔虽然只是一个中国区的CFO，但业务量和管理的资产价值都差不多，而涉及的业务更宽泛。她管人员、管税务，还管IT的MIS，从内部控制、财务报告，维持跟银行的关系，到从财务或者金融的角度开发为公司产生利润的工具，阮晔可以做很多想做的事。

她关注资金成本变动，关心税收政策。来宝在中国的业务也涉及农产品粗加工，这是国家管控最严格的行业之一。作为CFO，阮晔要时刻对国家的农业政策和这一行业的税收政策保持警惕。因为政策稍有变动，就有可能影响到公司所有工厂的年末的缴税税额。

2012年，新的税收政策规定公司涉及的行业。进项税的计算方法和其他行业不同，正常情况下，公司买入一定数量的存货，只卖了一部分产品，那么进项和销项相比，进项永远比销项来得大。而且存货在没有做成产品卖出之前都是不用缴增值税的。

但新规定要求，不是所有的存货都可以获得进项税抵扣。公司卖了多少产品，要推算出用了多少原材料，以这些原材料的数量来抵扣进项税，也就是说，能抵扣的税少了。这一下子就影响到公司对流动资金的需求。

国家的税收政策当然不能改变，但阮晔知道，对税务局来说，这同样是个新政策，而它们在这个行业也并非专家，它们需要你提供数据，确定产品和原材料的换算比例。此刻最需要做的是沟通。

虽然在各种职场指南里面，“沟通能力”一直被列为几乎所有职业、所有岗位都需要具备的素质要求。但对一群 CFO们来说，说服主管部门也不是一件容易的事儿。比较敢于向前冲的阮晔这时候很恰当地站了出来，联合了几家大的企业，根据行业内平均水平，最后与税务局协商了一个公正的数据。

阮晔觉得人们过去的印象太概念化了：销售outgoing，财务nerdy，CFO就是“账房先生”。关于CFO的职业生涯，流行着一个“杰克和他的会计师”的描述：杰克是众所周知的公司的CEO，负责维持公司稳定、可持续的业务增长；而CFO则是他的会计师，他只需记录收入与利润就行了。这是一种很自嘲的说法。

“实际上，CFO要和税务、海关、资本市场打交道，我们并不仅仅是会做账的‘呆子’。”阮晔反驳。

不过让人颇感无奈的是，职业与生俱来的性格又让CFO习惯于保持缄默。用凌众保的话说，“因为他觉得自己说出来的每一个字都是风险。”

但和人打交道正在成为CFO越来越需要具备的能力。因为现在的CFO已经不局限于做账，不局限于make the things right，而是要make the right thing——他们是离开数字就不能活的人，同时也是从财务角度最理解公司的人。过去很长一段时间内，CFO觉得自己在公司中永远是No.2 ，是一个supporting的角色。而如今，CFO正越来越多地成为公司的战略合作伙伴。

CFO走向台前的趋势在变得日益明显。他们在公司的战略制定会议上发表意见，他们从做财务的格子间里走出来，走到聚光灯下，以从财务角度最理解公司的角色，面对员工、投资者、机构、客户和合伙人。路演的时候，CEO代表活力和激情，CFO则是一个沉稳、稳重、值得信赖的对象。在每一个激情展望未来的CEO身边，总有一个拿着数字讲过去的CFO。他们将复杂专业的事项用通俗易懂的语言传递给各类受众。

贝塔斯曼原CFO西格费里德·路德说CFO应该“一半是会计师，一半是战略家。并且在这两个角色中，他都越来越有必要成为有效的沟通者。”西格费里德的继任者瀚韬后来成为了公司的CEO。

CFO成为CEO的例子并不少，虽然这可能并不是所有CFO接受他们工作的初衷。但转型最成功的例如通用电器的雷金纳斯·琼斯，他在1972由CFO转任CEO后，使得通用电器的销售额从100亿美元增长到220亿美元，并帮助通用进入了国际市场。更重要的是，他挖掘了自己的继任者杰克·韦尔奇。在选择韦尔奇的时候，雷金纳斯·琼斯给出的理由是“我们要找出能够适应未来新环境的人，而不是找一个只能适应现在环境的继承人”。更善于从经营和财务方面 “守城”的他，挑选了一个和自己截然不同的变革型继任者。当然，这是在所有职业背景的人士中，少数顶尖者才具有的眼光。

但变得优秀总是大部分人的愿望。

凌众保正在积极地参加一些活动，锻炼自己的演讲能力。他还参加一些演讲培训课程。“步法、手势、声调、语速 ……都是要训练的。你在家里要冲着镜子练习，练习你的微笑，练习你的声音。肢体语言能泄露很多信息。你知道会议上最好的坐姿是什么吗？也是有讲究的，”他演示着，“应该稍微前倾一点。演讲怎么开头比较好？你最好讲一个故事。”

讲故事真的很重要吗？不一定。但每位出现在张家港论坛上的CFO，都隐约展露着一种姿态——他们想让自己 social起来，他们想让自己看上去更善于表达。张磅是一位他们普遍相当认可的同行，但理由可能仅仅是他语言感染力强，而且经历很精彩，容易被传诵——他15岁在苏州一家国营纺织厂里做学徒，看仓库；1980年代末就进入一家外企开始接触财务工作；之后他辗转去到广东的化工实业公司，又进入麦当劳并最终成为麦当劳中国区的CFO； 2010年他加盟麦考利出任CFO及副总裁。在大部分CFO们看来，他的路子很野。

“要知道，我认识的大部分CFO，都是宅男宅女。”阮晔说。

演讲结束了，一名听众站起来提问。张磅说：“来，我再给你讲个故事。”

首席财务官谜团 篇4

2、他们痛恨市场工作。首席财务官们实际上痛恨的是没有章法或者和收入以及业务无关的市场工作。作为一名市场工作人员，我总是能够和我的首席财务官保持良好的关系。

3、他们都是控制狂。正相反，他们最终需要负责的是财务，而对支出控制甚少，他们实际上表现的正好相反，否则他们会发疯的，

4、他们对财务状况负责。商业模式在很大程度上决定了企业的损益表和资产负债表，而商业模式通常是由首席执行官决定的，并得到董事会的批准。首席财务官只是负责管理财务，但并不真正对这些数字负责。

5、他们对业务毫无影响。很多首席财务官们在并购、重组甚至是制定策略的环节都发挥了巨大的作用。他们对于公司的业务都产生了直接的、实质性的影响。虽然他们总是提出一些尖锐的问题，却也都是为了公司的利益。

6、他们经常应该为假账负责。你总是能够找到安然(Enron)或者世界电信(WorldCom)这样的例子，但是现在，随着企业监管的加强，首席财务官们必须更加谨慎，因为一旦公司的财务出了问题，他们是第一个需要去坐牢的人。

7、他们总是站在首席执行官的背后。在一些运营情况不正常的企业里，这也许是真的，但是在彼此的口中，也许他们双方都是如此。我认识一些首席财务官对他们的老板惟命是从，甚至对首席执行官亦步亦趋。

8、他们的工作很轻松。在我认识的执行官中，首席财务官们是最勤奋工作的一群。他们通常瘦得让人难以置信，并且为公司里其他的人树立了一个敬业的榜样。

9、他们毫无管理深度。他们中的一些人后来成为了优秀的总裁、首席运营官或者是首席执行官。无论你相信与否，我认识的一些在高科技公司工作的首席执行官后来甚至自己开了公司。

10、他们毫无个性。他们和你我一样性格外向、喜欢有趣的东西，性格也同样有趣。不过他们的幽默感可能会稍逊一筹。不过我不确定为什么会这样。

首席财务官CFO的职责内容 篇5

1、集团及区域公司的财务制度体系、股权结构、税费管理系统的计划、搭建与落地;

2、金融模型及算法建构，熟悉多元的产品金融解决方案;

3、配合现阶段(pre-A轮)融资，并熟悉相关渠道;

4、早安金服金融体系的建构、完善和风控。

任职要求Qualifications：

1、国内外知名院校金融、财务等相关专业硕士及硕士以上学历;

2、热爱户外，有创业精神，泛旅游或酒店行业背景优先;

3、有主导投融资经历优先;

4、投行、互联网金融或连锁经营财务体系管理经验为加分项;

首席财务官 CFO简历 篇6

姓 名

性 别

女

民 族

汉

身 高

163cm

出生年月

1986年2月

政治面貌

团员

毕业学校

浙江广播电视大学

所学专业

财务会计

籍贯

湖州市妙西镇妙山村

现所在地

湖州市妙西镇妙山村

婚姻

未婚

手    机

电子邮件

联系电话

主修课程

基础会计、中级财务会计、高级会计、成本会计、管理会计、电算化会计、金融学、财务管理、审计学、数据库、应用微积分、概率论及统计大学英语、西方经济学等

工作经验

7月至209月在妙西水厂实习会计

2007 年12月2007年2月在妙西水厂实习会计

1月至今在湖州国瑞会计师事务所工作

技能水平

获得会计电算化证书

获得计算机一级证书

本人熟悉国家财经制度和相关政策法规.

能够熟练的运用用友通财务管理软件,及办自动化.

能熟练使用计算机操作系统（DOS、WINXP）和Word、Excel等

office软件

培训经历

9月至7月就读埭溪中学209月至207月就读浙江广播电视大学

自我评价

性格开朗、责任心强，有强烈的敬业精神

对工作、学习和生活充满激情

适应能力强，能很快地接受新事物

做事认真、求实、上进，待人真诚、友善、热情

富有团队合作精神、敬业精神、创新精神、有很好的组织协调能力

求职意向

所有职业

首席财务官CFO岗位的具体职责 篇7

1、负责协助制定公司中长期财务战略规划并组织实施;

2、建立健全的公司财务管理规范，统筹公司资金、税务、预算、会计核算及内控、信息化等日常财务管理工作，确保财务制度、流程的高效运转;

3、参与集团重要经营活动等方面的决策及方案制定，并对重大投资项目和经营活动进行风险评估、指导、跟踪和财务风险控制，定期制作财务分析报表为决策层提供参考;

4、负责IPO财务战略制定及实施，筹备公司上市财务事务，为企业的兼并重组、投融资方案、股份制改造、Pre-IPO投资业务、及企业IPO上市等提出有针对性的科学、合理的操作方案并有效实施;

5、负责财务管理团队建设，指导、考核部门员工日常管理工作;6、负责对外关系的建立和维护，与上市及政府监管机构、工商、税务、投资机构等部门接洽协调并保持良好的关系。

任职要求：

1、45岁以下，本科以上学历，会计、财务、金融及经济管理类相业，有CPA、ACCA资格者优先;

2、10年以上的工作经验，5年以上的国内、外上市公司财务高管工作经验，熟悉境外上市公司会计准则和法规要求;

3、有过完整的成功主导公司整个境外上市过程的经验，且具有创业型公司资金管理、投融资、IPO上市准备财务管理经验优先;

4、熟悉上市规则及相关财经法律法规，具有较全面的财会专业理论知识和实践经验，具备较强的税务筹划能力和执行力;

5、具有较强的成本管理、风险控制和财务分析、投资分析能力;

6、良好的职业道德，较强的工作热情和责任感;