首席员工制

首席员工制（通用8篇）

首席员工制 篇1

首席员工制:打造自己的蓝领精英

近几年，社会上存在着当工人“没奔头、没前途”，学技术、搞技术“吃亏”的思想，这也误导了年轻人升学、择业的方向：大学毕业生宁可赋闲家中，也不愿当工人。这致使时下制造型企业中，技术人才短缺，技术工种后继乏人，尤其是高级技工已严重断档。自从世界制造业中心转移到我国后，外资企业纷纷推行人才的“本土化”，“高级技工”在市场上的价格也如“海啸”一般突飞猛涨，广东不少企业正在全国范围以高薪招聘高级技工。然而，硕士易得，技师难求，“高级技工荒”成了企业发展的一道普遍难题。

因此，如何打造自己企业的蓝领精英，给技术工人创造良好的发展环境，成为企业管理者的首要课题。由此，首席员工制破茧而出。

“首席员工”意味着什么？

首席员工，顾名思义就是企业员工中席位和职位最高的员工，是企业的“尖子工人”、“金牌工人”，是职工学习及工作的典型和模范，他有以下几个特点：

首先，实行首席员工的岗位是企业中的非领导岗位，也就是说首席员工是民，不是官，是普通工人身份和高超技术水平的融合，是企业中关键工种、关键岗位、关键工序中技术密集的工种和岗位。这就与总工程师、班组长有所区别。首席员工强调的是技术，而后两者强调的是管理。一个企业的班组长很多，但一个企业一个工种只能有一个首席员工。

其次，首席员工制是一种长效激励机制，帮助优秀员工实现专业技术领域的自我价值。它与岗位管理结合，在岗位序列中设立“首席岗位”；与薪酬待遇结合，享受不菲的“首席岗位津贴”。同时还有晋级、职业培训、继续教育等优先权，在生产技术管理、技术攻关、批评监督等方面具有优先发言权。

既然是一种激励手段，“首席员工”就不是金饭碗，并非一锤子定终身。为促使首席员工在各方面提高自己不松劲，资格有效期一般为1～2年。期满后，能者上，庸者下，“首席”之位，须得易主，让贤让座。这给后来居上者留下了极大的发展空间。

另外，“首席员工”应有严格的评审条件，宁缺毋滥。同时，不能把首席员工评选与劳动模范评选、技能职称评审等同起来。劳动模范的根本标准，是在推动生产力发展方面起显著作用的个人，强调的是显著贡献和突出成绩；技能职称评审，是社会性评价，要求学历、资历（工作年限、年龄）、论文，还将低学历（理论水平或外语成绩较差）者拒之门外。而首席员工评选的是企业内部技术工种的带头人，岗位技能竞赛中脱颖而出的“技术尖子”，更看重在本企业的实际工作能力和“闪光”点。

首席员工制具体操作不一，叫法也不尽相同，但殊途同归，荣誉和待遇上向有技术专长的工人倾斜，树立企业内部岗位技术典型，打造企业自产的蓝领精英。

首席员工制好在哪里？

一马当先，引万马奔腾。首席员工名利双收背后透出的信息是：成才道路并非“华山天险一条路”，非当“官”不可，条条道路通罗马。在生产第一线钻研技术，也能脱颖而出。只要在某方面不断钻研，持之以恒，在普通岗位上“咬定青山不放松”，同样也会有美好的“前程”，得到企业的器重，受到社会的尊重。首席员工的设立，点燃了一线员工学技术的热情，让一线员工看到了希望，增强了斗志，工作有了动力，追求有了目标，学习有了“奔头”。在基层班组安心、上心，做到干一行爱一行，刻苦钻研技术，潜心发展专业技能，积极创造条件，实现岗位成才。

激励一线优秀员工安于职守。本身具有荣誉称号、过去的专业性成就、对组织和社会影响力的认可等内容，让一线员工看得见、够得着。我们经常听到，一些一线岗位上的优秀员工被提拔至管理和领导岗位后，既不能继续发挥自己的一技之长，又不能适应领导岗位，造

成了人才的浪费。而首席员工制可以使关键岗位上的优秀员工长久坐镇一线，使该岗位保持较高的战斗力，有利于营造事业留人、价值留人的环境。

对已有岗位工资分配制度缺陷的弥补与创新。它打破相同岗位人员的“大锅饭”，拉开了员工收入的差距，推动了分配制度改革，为企业岗位竞争注入了新的活力。待遇优厚，像许多行业都实行的“职称”一样，是个管用的“实缺”，而非空有的虚设。如：安徽省皖北煤电公司机电“首席员工”每个月要比同事多领500元的岗位津贴；云南沾化有限责任公司“首席员工”年薪比普通员工高4倍。工资的大幅上扬，能够吸引更优秀的、受过高等教育，或者大可进入高等教育的人们，有着良好的社会效应。

首席员工制实际上走的是技术和管理分开的两条线，让技术和管理人才各尽其才。它还是一个催生“能工巧匠”的“孵化器”。“首”即“第一”，这个“第一”不是熬出来的，而是在赛场上比出来的；不是一劳永逸的，而是要随时面对挑战的；不是一把“铁交椅”，而是一个“大擂台”；不是要“一花独放”，而要“满园同春”。

要注意什么？

首席员工制的最大影响者是首席岗位获得者，对其的正面影响是收入增加，有一定的品牌效应；负面影响表现在工作压力增加、同事关系紧张。所以，“首席员工制”在实践中应注意以下几个问题。

1.“首席员工”说到底是一种奖励，所以公平、公正、公开是基础，同时还要构建科学的工作业绩测评体系与约束机制，对首席岗位的职位描述应具体，且具有可操作性。

盼盼集团为此专门成立了评聘领导小组，将考试与考核相结合，按工种重点考察动手和实际操作能力，经过技术比赛和业务理论考试的综合成绩确定候选人，然后通过全体职工的投票来选出“首席工人”，参与企业管理，并且与技术科、质量科以及生产科的科长享受同等待遇。结果评选出的5名“首席工人”，平均年龄34岁，最小的仅23岁。

2.注意考核首席员工的“传、帮、带”，避免技术保守形成“技术孤岛”。作为“首席员工”，一个重要职责是要把自己的工作经验、劳动技巧和科学知识传递给其他工人，促进工人整体水平的提高。否则，“首席员工”的作用就会十分有限。

3.首席员工制不是目的，只是手段，不可本末倒置。关注个体激励的同时，注意团队的作用和激励，以免出现“领导满意、同事非议和本人压力”的尴尬局面。

4.“首席员工”的资格有效期要适当，不宜太长。河南焦作坚固水泥有限公司任期为一年，上海市电力公司市区供电公司有效期为两年。千万要杜绝“首席员工终身制”。

首席员工制 篇2

毫无疑问, “首席员工健康与安全官”的设立是华为的世界首创。华为为什么会有此举?决非有些媒体所猜测的, 意图借以缓解社会对华为的“床垫文化”以及华为员工的工作环境、工作压力的拷问和质疑。在我看来, 这是华为应对成长过程中出现的必然问题的必然举措, 是华为文化创新的必然结果。这种创新华为不是第一次, 肯定也不是最后一次。

多家网站的调查显示, 超过九成的网友对华为设立首席员工健康与安全官表示支持。华为的这一行动, 堪称企业文化创造的智慧之举, 至少可以给予我们以下三点启示:

1. 文化变革的趋势—体现对员工的人性化关爱

关爱员工是全球众多卓越公司的共性特征。因为只有这样, 才能有效地增进员工的归属感, 充分保护、发挥员工的积极主动性和创造活力, 同时也十分有利于雇主品牌的塑造, 使企业有能力吸纳更多的优秀人才加盟。

从2006年到2008年的两年时间内, 华为6名员工相继死于自杀、猝死和各种意外事故。但是, 与外界的质疑所不同的是, 华为的狼性文化有着深厚的群众基础, 得到了广大员工的认同。“华为成长的道路上一直面临以小博大、虎口夺食的压力, 到今天都是如此。一路上都在充当鲨鱼堆里的‘鲇鱼’角色, 公司压力以及员工压力可想而知。”一位华为员工评价说。

事实上, 华为的“狼性文化”并不排斥“温情”, 相反, 关爱和温情本是狼文化不可或缺的基因。正如任正非所言:“华为公司总的来说是个内部很宽容的公司, 不像社会上想象的那样。有些误解的人, 主要是不了解我们。”否则, 去年新《劳动法》颁布后, 在社会上拂拂扬扬的“华为辞职门”事件为什么在华为反倒毫无声息呢?

华为目前的员工总数是8.75万人, 其中有43%从事研发, 员工构成明显以“知识型”员工居多。随着生活水平越来越高, 员工从单纯追求丰厚的物质回报, 转向关注睡眠权、休息权、娱乐权、健康权等在内的更多人性化的因素。为顺应这种趋势, 华为已经做了很多努力。2008年, 华为单是为员工各种福利保障支出就达到14.4亿元, 还依据员工体检结果发布了健康报告, 在总结员工高发病症的基础上, 详细介绍了这些疾病的诱因、危害以及预防、治疗方法。

可见, 适应知识型员工构成特点、设立“首席员工健康与安全官”, 是华为致力于人性化关爱的最佳体现, 代表了企业文化创造的一种必然趋势。

2. 文化变革的关键——企业领袖亲身推动

由于在企业内部的特殊地位, 企业文化的变革, 离不开“一把手”的亲自推动和示范带头。

众所周知, 华为创始人、精神领袖任正非在华为的历次文化变革中, 均扮演了倡导者和推动者的角色。

2006年以来, 任正非已经在华为内部的多个场合发表演讲, 帮助员工解决各种精神压力和思想困惑。比如在参加华为优秀党员座谈会时, 他就以自身为例, 讲述在1999年到2007年间曾经有过很痛苦、很抑郁的经历, 但最终通过多与外界交流、多交朋友等方式把自己解放了出来。

在谈到设立首席员工健康与安全官的目的和背景时, 任正非更是强调:“员工不能成为守财奴, 丰厚的薪酬是为了通过优裕、高雅的生活, 激发人们更加努力、有效工作的, 不是使我们精神自闭、自锁。”

这种领导者率先垂范的作风有着强烈的遗传作用。如今, 作为首席员工健康与安全官, 纪平副总裁会不时给华为员工直接发邮件提醒大家注意安全 (包括交通安全) , 要注意劳逸结合和身体健康, 这不仅表明了公司对员工健康的重视程度和力度, 同时也在领导和员工之间建立了平等的互动交流平台, 形成了良性的沟通氛围。

3. 文化变革的捷径——从现实问题入手

企业文化创造是一个系统工程, 涉及企业经营管理的方方面面。如何才能找准正确的变革方向?文化变革应该从哪里入手?有无文化变革的捷径?这是众多企业领导者和企业文化管理者经常思考的问题。

华为设立“首席员工健康与安全官”的经验再次为我们给出了很好的答案:文化变革从现实问题入手。“如何解决因工作压力和工作环境而引发的员工非正常死亡和健康与安全问题?”这是近年来华为遭遇到的最不容忽视的棘手问题, 也是华为企业文化建设面临的最大挑战。正如前文所说, 华为狼文化中本身就有“关爱、温情”的元素。设立“首席员工健康与安全官”这一岗位, 不仅使得这些元素瞬间变得清晰、明朗, 同时, 由于相应的配套机制和政策的出台, 更使得这些元素变得真实和可以触摸, 让广大员工乃至社会公众都能够深切地感知到企业的关爱之心。

首席员工制打造自己的蓝领精英 篇3

企业如何打造自身的蓝领精英？

本文全方位为您透视炙手可热的首席员工制。

近几年，社会上存在着当工人“没奔头、没前途”，学技术、搞技术“吃亏”的思想，这也误导了年轻人升学、择业的方向：大学毕业生宁可赋闲家中，也不愿当工人。这致使时下制造型企业中，技术人才短缺，技术工种后继乏人，尤其是高级技工已严重断档。

自从世界制造业中心转移到我国后，外资企业纷纷推行人才的“本土化”，“高级技工”在市场上的价格也如“海啸”一般突飞猛涨，广东不少企业正在全国范围以高薪招聘高级技工。然而，硕士易得，技师难求，“高级技工荒”成了企业发展的一道普遍难题。

因此，如何打造自己企业的蓝领精英，给技术工人创造良好的发展环境，成为企业管理者的首要课题。由此，首席员工制破茧而出。

“首席员工”意味着什么？

首席员工，顾名思义就是企业员工中席位和职位最高的员工，是企业的“尖子工人”、“金牌工人”，是职工学习及工作的典型和模范，他有以下几个特点：

首先，实行首席员工的岗位是企业中的非领导岗位，也就是说首席员工是民，不是官，是普通工人身份和高超技术水平的融合，是企业中关键工种、关键岗位、关键工序中技术密集的工种和岗位。这就与总工程师、班组长有所区别。首席员工强调的是技术，而后两者强调的是管理。一个企业的班组长很多，但一个企业一个工种只能有一个首席员工。

其次，首席员工制是一种长效激励机制，帮助优秀员工实现专业技术领域的自我价值。它与岗位管理结合，在岗位序列中设立“首席岗位”；与薪酬待遇结合，享受不菲的“首席岗位津贴”。同时还有晋级、职业培训、继续教育等优先权，在生产技术管理、技术攻关、批评监督等方面具有优先发言权。

既然是一种激励手段，“首席员工”就不是金饭碗，并非一锤子定终身。为促使首席员工在各方面提高自己不松劲，资格有效期一般为1～2年。期满后，能者上，庸者下，“首席”之位，须得易主，让贤让座。这给后来居上者留下了极大的发展空间。

另外，“首席员工”应有严格的评审条件，宁缺毋滥。同时，不能把首席员工评选与劳动模范评选、技能职称评审等同起来。劳动模范的根本标准，是在推动生产力发展方面起显著作用的个人，强调的是显著贡献和突出成绩；技能职称评审，是社会性评价，要求学历、资历（工作年限、年龄）、论文，还将低学历（理论水平或外语成绩较差）者拒之门外。而首席员工评选的是企业内部技术工种的带头人，岗位技能竞赛中脱颖而出的“技术尖子”，更看重在本企业的实际工作能力和“闪光”点。

首席员工制具体操作不一，叫法也不尽相同，但殊途同归，荣誉和待遇上向有技术专长的工人倾斜，树立企业内部岗位技术典型，打造企业自产的蓝领精英。

首席员工制好在哪里？

一马当先，引万马奔腾。首席员工名利双收背后透出的信息是：成才道路并非“华山天险一条路”，非当“官”不可，条条道路通罗马。在生产第一线钻研技术，也能脱颖而出。只要在某方面不断钻研，持之以恒，在普通岗位上“咬定青山不放松”，同样也会有美好的“前程”，得到企业的器重，受到社会的尊重。首席员工的设立，点燃了一线员工学技术的热情，让一线员工看到了希望，增强了斗志，工作有了动力，追求有了目标，学习有了“奔头”。在基层班组安心、上心，做到干一行爱一行，刻苦钻研技术，潜心发展专业技能，积极创造条件，实现岗位成才。

激励一线优秀员工安于职守。本身具有荣誉称号、过去的专业性成就、对组织和社会影响力的认可等内容，让一线员工看得见、够得着。我们经常听到，一些一线岗位上的优秀员工被提拔至管理和领导岗位后，既不能继续发挥自己的一技之长，又不能适应领导岗位，造成了人才的浪费。而首席员工制可以使关键岗位上的优秀员工长久坐镇一线，使该岗位保持较高的战斗力，有利于营造事业留人、价值留人的环境。

对已有岗位工资分配制度缺陷的弥补与创新。它打破相同岗位人员的“大锅饭”，拉开了员工收入的差距，推动了分配制度改革，为企业岗位竞争注入了新的活力。待遇优厚，像许多行业都实行的“职称”一样，是个管用的“实缺”，而非空有的虚设。如：安徽省皖北煤电公司机电“首席员工”每个月要比同事多领500元的岗位津贴；云南沾化有限责任公司“首席员工”年薪比普通员工高4倍。工资的大幅上扬，能够吸引更优秀的、受过高等教育，或者大可进入高等教育的人们，有着良好的社会效应。

首席员工制实际上走的是技术和管理分开的两条线，让技术和管理人才各尽其才。它还是一个催生“能工巧匠”的“孵化器”。“首”即“第一”，这个“第一”不是熬出来的，而是在赛场上比出来的；不是一劳永逸的，而是要随时面对挑战的；不是一把“铁交椅”，而是一个“大擂台”；不是要“一花独放”，而要“满园同春”。

要注意什么？

首席员工制的最大影响者是首席岗位获得者，对其的正面影响是收入增加，有一定的品牌效应；负面影响表现在工作压力增加、同事关系紧张。所以，“首席员工制”在实践中应注意以下几个问题。

1.“首席员工”说到底是一种奖励，所以公平、公正、公开是基础，同时还要构建科学的工作业绩测评体系与约束机制，对首席岗位的职位描述应具体，且具有可操作性。

盼盼集团为此专门成立了评聘领导小组，将考试与考核相结合，按工种重点考察动手和实际操作能力，经过技术比赛和业务理论考试的综合成绩确定候选人，然后通过全体职工的投票来选出“首席工人”，参与企业管理，并且与技术科、质量科以及生产科的科长享受同等待遇。结果评选出的5名“首席工人”，平均年龄34岁，最小的仅23岁。

2.注意考核首席员工的“传、帮、带”，避免技术保守形成“技术孤岛”。作为“首席员工”，一个重要职责是要把自己的工作经验、劳动技巧和科学知识传递给其他工人，促进工人整体水平的提高。否则，“首席员工”的作用就会十分有限。

3.首席员工制不是目的，只是手段，不可本末倒置。关注个体激励的同时，注意团队的作用和激励，以免出现“领导满意、同事非议和本人压力”的尴尬局面。

“首席员工”带来的变化 篇4

---张军荣

站在二矿区井下978m维修硐室里，看着‚爬‛在地上的C-46#铲运机，高海元的眉头紧紧地攥在一起：两天了，C-46#铲运机的液压系统的故障还没有排除，而液压系统的几大主要元件（主工作泵、流量放大阀、主控制阀）已经全部更换，结果是不但故障没有排除，而且备件费用已经搭进去近5万元！

要为国内机械化大型坑采矿山----二矿区的70多台无轨设备提供维修保障服务，面对出矿量逐年递增而成本费用逐年压缩的局面，身为维修车间主任的高海元深感肩上的担子不轻。这几年，尽管他煞费苦心地向职工灌输‚节约光荣，浪费可耻‛的成本理念，但在实际工作中设备故障判断不清、坏了就换件、废了就扔的现象比比皆是，既影响了维修效率，又造成大量的浪费。

这次C-46#铲运机故障处理的过程，高海元在现场是看在眼里，急在心头。维修工之间技术水平和责任心都差距很大，接到故障报告后，不对故障进行仔细地诊断和处理，而是随意更换元件，却没有人对此承担责任。‚必须得改变这种现状‛！在维修现场，他下定了决心。

回到办公室的路上，高海元苦思冥想改变这种现状的办法。‚必须有人主动承担责任‛、‚必须有人主动去仔细诊断故障‛……‚首席员工！竞聘首席维修工‛！他想到了应对的办法。

时不我待，回到办公室，高海元立即执笔起草《首席员工竞聘方案》，以及配套的《首席员工管理办法》，明确规定了首席员工的职责、薪酬待遇和业绩考评等事项。随后，车间通过考试、测评等程序，选拔聘任了9名‚首席员工‛，分配到各个班组，负责处理无轨设备的疑难杂症，主持班组技术革新，向青年维修工传授技艺。

而从此之后，‚首席员工‛在各自的岗位上，给车间带来了悄然的变化……

2011年3月5日，二矿区采矿四工区T-29凿岩台车因旋转压力过高，无法正常作业，当班修理工接到故障报告后，反复查看并更换了旋转马达，但故障仍然没能排除。为了不影响二矿区的生产，高海元决定派被大家戏称为‚无轨设备心外科专家‛的‚首席员工‛岳德堂到现场去处理。岳德堂把图纸拿上研究了两个小时，最后指出了‚症结‛所在——‚系统中的一个单向阀堵了‛。他把单向阀拆下清洗后，重新安装上后设备工作正常了。下班的时候，岳德堂把之前更换下来的价值3000多元的旋转马达交给材料员，并嘱咐他‚这个旋转马达没有问题，一定要保管好‛。

‚首席员工‛杨茂国是车间唯一的高级技师，也是发动机维修专家。他通过拆解更换下来的旧发动机，分析了造成发动机损坏的主要原因----进气系统密封不严，便对空气滤清器进行简单改造：给安全滤芯加装了导向套，防止滤芯在车辆颠簸过程中错位造成密封不严。这一看似简单的改造，却大大延长了发动机的使用寿命。

高海元知道，要彻底改变现状，光有‚首席员工‛是绝对不能满足维修需要的，在充分发挥‚首席员工‛作用的基础上，必须提高大多数维修工的维修技能。于是，他亲自组织‚首席员工‛编写《无轨设备故障案例》，作为培训修理工的教材，并让‚首席员工‛开展‚导师带徒‛活动，培养青年维修工。

……

煤矿金牌首席员工评定与管理办法 篇5

第一章 总

则

第一条

自《XX煤矿首席员工评定与管理办法》（新矿党字〔2014〕18号）颁布实施以来，每年均有10余名职工被命名为首席员工，在全矿形成了重技术、重技能、重人才、比贡献的良好氛围。为了进一步完善首席员工评定与管理工作，经党委班子研究决定，在各级技术比武状元和历届首席员工中遴选金牌首席员工。

第二条

金牌首席员工是技术工人中的杰出代表。通过金牌首席员工的评定，进一步促进其在技术攻关、工艺改进、技术革新等工作中发挥骨干作用，承担起青年后备技能人才的“传、帮、带”工作，积极参与培养、培训中高级技能人才，为推动矿山科技进步、提升企业核心竞争力贡献力量。

第二章 组织领导

第三条

矿成立金牌首席员工评定工作领导组。矿班子成员为领导组成员。首席员工评定工作领导组实行矿长负责制。相关职能科室负责人为首席员工评定工作领导组办公室成员。

第四条

金牌首席员工评定领导组负责研究制定金牌首席员工评定办法，决定首席员工聘用事项及考核与管理办法，督促首席员工相关制度和工作的落实。领导组办公室负责相关日常工作。

第三章 评定程序

第五条

金牌首席员工每两年评定一次。第一届于2017年7月进行评定。由单位负责人填写《XX煤矿金牌首席员工评选推荐表》并附相关印证材料（包括获奖证书、导师带徒合同、聘书等），并对被推荐者日常表现作综合评定并签字确认，推荐参加矿考核和评审。

第六条

评审分为初审和终审。评定领导组办公室根据各单位申报人选，根据评选条件进行筛选，形成初审意见，提交矿金牌首席员工评定领导组审议。

第七条

矿金牌首席员工评定领导组结合初审意见进行最终评审。对通过审定的金牌首席员工人选进行公示，时间为5个工作日。公示若存异议，则由矿金牌首席员工评聘领导组作后续处理。

第八条

公示期满后，若无异议，由评聘领导组办公室备案；矿行政发文公布金牌首席员工名单，颁发XX煤矿金牌首席员聘用书。

第四章 评选条件

第九条

金牌首席员工评选的基本条件：

1、具有技师及以上职称；

2、必须持有对应工种证件，当前对应工种一线技术和技能工作，年度出勤符合规定；

3、个人年度无“三违”，且互保联保人无“三违”现象；

4、无违反计划生育政策、受刑事治安处罚现象。第十条

金牌首席员工应具备以下条件之一：

1、近5年内获得三次（含三次）以上矿级技能比武“技术状元”称号；

2、近5年内，获得两次（含两次）以上矿级首席员工称号；

3、近5年内，获得两次（含两次）以上公司技能比武“技术状元”称号；

4、近5年内，获得省级技能比武前十名；

5、在工作中发挥技术骨干作用，近5年内，所带徒弟有5人次（含5人次）以上获得矿级技术比武一、二、三等奖的，或有1人次获得矿首席员工称号的；

6、近5年内，有公认的绝招绝技，有总结和推广先进操作技术的能力，在生产和技术革新中起到带头作用。

第五章 评定办法

第十一条 各级技能比武设置的工种，均可评定一名金牌首席员工，如出现同一工种有多名符合条件候选人的情况，则根据第九条、第十条所列条件，按照获得荣誉等级，从高向低择优认定。

第六章 金牌首席员工职责

第十二条

承担“带徒传技”任务，积极参与培养、培训中高级技能人才。每年至少带2名徒弟（所带徒弟不能是历次大练兵活动获奖人员），并到金牌首席员工评定和管理工作领导组签订导师带徒合同。

第十三条

参与技术攻关、工艺改进、技术革新等课题。每年至少有两项五小创新项目。

第七章 聘任待遇

第十四条

被评为金牌首席员工的职工，由矿颁发聘书，聘期两年。

第十五条

对聘任期内的金牌首席员工，除正常工资福利外，每月发放800元基本荣誉津贴。另根据第十二条，所带徒弟在矿级技能比武中获得前三名的，金牌首席员工获同等奖励。根据第十三条的要求，金牌首席员工作为前两位主创人的创新项目，获得矿级一、二、三等奖的，分别奖励金牌首席员工3000元、2000元、1000元。上述两项津贴对应评选结束当月发放。

第八章 动态管理

第十六条

金牌首席员工评定领导组对金牌首席员工的工作履职履责情况实行动态考核管理。对不能认真履行金牌首席工人岗位职责的，取消其首席员工的资格，终止其相关待遇。

第十七条

金牌首席员工有下列情况之一的，将取消金牌首席员工岗位资格，终止其相关待遇：

1、违反计划生育政策、受刑事治安处罚或参加邪教组织者；

2.当月工作务未完成者；

3、作业行为不规范，有“三违”现象，轻伤或二以上非伤亡事故的主要责任者；

4、在聘期内因调离、升迁等原因离开首席员工岗位的；

5、聘期内不履行金牌首席工人岗位职责者；

6、聘期内因健康原因长期病休、非矿推荐和委派长期脱产自修；

7、自愿申请解聘者；

8、解除劳动合同者。

第九章 附 则

第十八条

金牌首席员工在聘任期内，有2名徒弟获得矿级技能比武一、二、三等奖的，并且平均每年参与完成两项五小创新项目的，聘任期满后可续聘一届。未能完成上述指标者，聘任期满将不再续聘，并且取消下一届金牌首席员工评选资格，2年之后方可参加金牌首席员工评选。

第十九条

本办法从颁布之日起执行。

第二十条

员工制家政优惠政策 篇6

今后，凡在陕西省设立金融机构总部、区域总部或分支机构的，由省财政依据其注册资本规模给予100万元-1000万元的一次性补助，用于营业网点建设。

相比文化、现代物流、旅游等陕西省优势产业，金融服务业、家庭社区服务业是相对薄弱的行业。针对弱项，除金融服务业外，此次《意见》对民生类服务业也做出了相关规定，落实鼓励全民创业促就业、员工制家庭服务业3年内免征营业税等优惠政策。同时，对符合条件的福利性、非营利性中老年服务机构自用房产、土地，免征房产税和城镇土地使用税；家庭社区服务企业免征部分管理类、登记类和证照类行政事业性收费，企业支付给职工的工资列入税前扣除支出；对养老院等社会福利场所以及城镇社区居委会服务设施用电、用水、用气、用热实行与居民家庭同价。

对国家鼓励类服务业企业，减按15%的税率征收企业所得税；对纳税确有困难的服务业企业，经批准可减免城镇土地使用税、房产税。中心城市要逐步迁出或关闭市区内不适应城市功能定位的工业企业，退出的土地优先用于发展服务业。(陈艳)记者从日前召开的全省发展家庭服务业工作座谈会上获悉，今年，陕西省将扶持建立一批规模大、品牌响、服务好的员工制家政服务机构。

据统计，全省家庭服务业各类企业已达1230余家，从业人员20多万人。今年，陕西省将把发展家庭服务业作为服务业发展专项资金和引导资金、中小企业发展专项资金的支持重点，并纳入各级政府社会事业和民生工程资金扶持范围。落实扶持中小企业发展的税收优惠政策，对符合条件的小型微利企业给予税收优惠。同时，大力加强家庭服务从业人员的就业服务，提供免费的政策咨询、就业信息、职业指导和职业介绍服务。积极落实各项就业政策，在社保补贴、开业指导、创业培训、小额担保贷款等方面加大扶持力度，鼓励农民工、就业困难人员和高校毕业生到家庭服务业就业创业。在加强家庭服务从业人员职业技能培训，提高服务质量的同时，努力推动家庭服务业向“十有” 目标发展，即劳动有合同、上岗有培训、服务有标准、工作有报酬、保险有结转、维权有渠道、住宿有改善、子女有教育、生活有文化、发展有目

目前家政市场正陷入一个尴尬的怪圈：一方面，很多市民反映现在找家政难，而且价格越来越高,而另一方面，喊了多年的员工制家政公司推行却步履维艰。今年，财政部、国家税务总局出台政策，提出自2011年10月1日至2014年9月30日，对家政服务企业由员工制家政服务员提供的家政服务取得的收入免征营业税。这一政策不啻为一剂强心剂，重新唤起家政企业员工制的探索。近日，刚从西安参加中国家政服务业协会会议返青的青岛市家政协会会长陈淑华在接受记者采访时表示，员工制家政公司是未来发展方向，但目前推行难度大的主要原因，不仅在于加大了家政企业的风险，更重要的是谁来为家政服务员社保金买单。

陕西省人民政府办公厅转发省人力资源社会保障厅关于加快发展家庭服务业意见的通知

各设区市人民政府，省人民政府各工作部门、各直属机构：

省人力资源社会保障厅《关于加快发展家庭服务业的意见》已经省政府同意，现转发给你们，请结合本地、本部门实际，认真贯彻实施。

陕西省人民政府办公厅

二○一一年十一月二十六日

关于加快发展家庭服务业的意见

省人力资源社会保障厅

根据《国务院办公厅关于发展家庭服务业的指导意见》（国办发〔2010〕43号）精神，结合我省实际，现就加快发展家庭服务业提出如下意见：

一、基本原则和发展目标

（一）基本原则。坚持市场运作与政府引导相结合，大力推进家庭服务业市场化、产业化、社会化；坚持政策扶持与规范管理相结合，积极实施扶持家庭服务业发展的产业政策，倡导诚信经营，加强市场监管，规范经营行为和用工行为；坚持满足生活需求与促进经济结构调整相结合，通过发展家庭服务业，为家庭提供多样化、高质量服务，带动相关服务行业发展，扩大服务消费；坚持促进就业与维护权益相结合，努力吸纳更多劳动者尤其是农村富余劳动力转移就业，妥善处理家庭服务机构、家庭与从业人员之间的关系，维护从业人员合法权益。

（二）发展目标。到2015年，建立发展家庭服务业的政策体系和监管机制，形成以知名度高、信誉好的家庭服务企业为骨干，服务门类齐全、规范的家庭服务市场，供需基本平衡。到2020年，市场化、产业化、社会化机制形成，惠及城乡居民的家庭服务体系比较健全，能够基本满足家庭的服务需求，总体发展水平与全面建设小康社会的要求相适应。

二、统筹规划协调发展

（三）制订规划，引导各类业态协调发展。制订全省家庭服务业中长期发展规划。各地、各有关部门结合实际制订本地、本行业规划，明确发展目标和保障措施。适应人口老龄化、家庭小型化和生活节奏加快的趋势，重点发展家政服务、养老服务、社区照料服务和病患陪护服务等业态，推进社区家庭服务站点建设，满足家庭的基本需求；加快城乡基本养老服务体系建设，积极发展社区日间照料中心和专业化养老服务机构，支持社会力量投资建设养老机构和参与公办养老服务设施的运营，开展多层次的养老服务；鼓励发展残疾人居家安养服务。适应农村经济社会发展和农村居民消费需求，逐步发展面向农村尤其是中心镇的家庭服务，加快农村社区综合服务中心建设，构筑满足城乡不同消费需求的多层次、多样化的家庭服务体系。

（四）完善制度标准，进一步规范市场秩序。研究制订家庭服务业管理办法、行业规范和服务标准，逐步建立公平、规范、透明的市场准入制度。开展家庭服务标准化试点和企业评级认证工作，规范服务，提高服务质量。加强市场监管，严肃查处无证照经营、虚假宣传、低价竞争等违法行为，保障家庭服务业健康发展。积极推进诚信建设，将家庭服务供需各方诚信情况纳入社会信用体系。

（五）推进家庭服务网络信息平台建设。坚持政府引导，市场运作，以家庭服务业协会、社会中介组织和大型龙头企业为主体，综合运用多种信息化手段，建立公益性家庭服务网络信息平台。设立区域性家庭服务统一电话呼叫号码，为家庭、社区、家庭服务机构提供便捷、高效的供需对接服务。

三、完善家庭服务业发展扶持政策措施

（六）放宽市场准入。除国家法律法规明令禁止的以外，家庭服务业面向外资、社会资本开放，实行内外资、本地外地企业同等待遇。各类投资者可以采取独资、合资、合作、合伙等方式从事家庭服务业经营。放宽家庭服务业企业出资最低限额，除法律、行政法规另有规定外，家庭服务企业出资一律由企业投资人自行认缴。投资者申办公司的，首期出资可以用实物、土地使用权等可以用货币估价并可以依据转让的非货币财产作价出资。注册资本分期到位的有限公司和股份有限公司，经全体股东同意、公司申请，出资期限可延长一年。支持工会、共青团、妇联和残联等组织利用自身优势发展多种形式的家庭服务机构。

（七）鼓励各类人员到家庭服务业就业创业。把发展家庭服务业与落实各项就业扶持政策紧密结合起来，鼓励农村富余劳动力、就业困难人员和各类学校毕业生到家庭服务业就业、创业。对各类家庭服务机构招用就业困难人员，签订劳动合同并缴纳社会保险费的，可按规定给予社会保险补贴。对在家庭服务业灵活就业的就业困难人员，可按规定给予社会保险补贴。对自主创业从事家庭服务业的农民工、高校毕业生和就业困难人员，按规定提供开业指导、创业培训、小额担保贷款、人事劳动档案保管和跟踪服务等“一条龙”服务。鼓励开发家庭服务业公益性岗位，安排就业困难人员。落实促进残疾人就业的有关政策，鼓励和扶持具备劳动能力的残疾人从事家庭服务业。

（八）加大财税扶持力度。充分利用服务业发展专项资金和引导资金，将家庭服务业作为促进服务业发展的支持重点，进一步加大支持力度。各级政府用于社会事业和民生工程的资金，要将发展家庭服务业纳入扶持范围。各级税务部门要坚决落实国家和省政府已明确的扶持中小企业发展的各项税收优惠政策。对符合条件的小型微利家庭服务企业，应纳税所得额减按50%计算的基础上，按20%征收企业所得税；中小型家庭服务企业缴纳城镇土地使用税确有困难的，可依法申请减免税；中小型家庭服务企业因有特殊困难不能按期纳税的，可依法申请在3个月内延期缴纳。对符合条件的招用持《就业失业登记证》人员的家庭服务企业，按规定在3年内按实际招用人数每人每年4800元依次扣减营业税、城市维护建设税、教育费附加和企业所得税优惠。对符合条件的员工制家政服务企业落实3年免征营业税的扶持政策。从事家庭服务的个体经济组织符合条件的，可以按照现行有关规定享受免收行政事业性收费优惠政策。对持《就业失业登记证》人员从事家庭服务个体经营的，在3年内按每户每年8000元为限额依次扣减其当年实际应缴纳的营业税、城市维护建设税、教育费附加和个人所得税。

（九）积极发展中小型家庭服务企业。充分发挥中小型家庭服务企业在行业发展中的骨干作用。用足用好促进中小企业发展的政策措施，将符合条件的中小型家庭服务企业纳入中小企业发展专项资金、小企业创业基地和中小企业服务体系给予扶持。帮助中小家庭服务企业解决服务场所问题，引导其深入社区和县镇设立便民服务站点，走专业化、差异化发展道路。支持发展员工制家庭服务企业，积极引导中介制家庭服务企业向员工制家庭服务企业转变。鼓励兴办从事家庭服务的个体经济组织，为家庭提供灵活多样的服务。

（十）扶持一批家庭服务企业做大做强。重点培育一批管理规范、运作良好、示范性强的家庭服务企业，引导其规模化、网络化、品牌化经营。积极运用市场机制和政策手段，支持和鼓励大型家庭服务企业以资产、品牌、经营管理优势为纽带，通过股份合作、兼并联合、委托管理等形式，整合社会资源，实现低成本快速扩张；通过发展直营、合资合作、特许加盟等途径，大力发展连锁经营，建立服务网络体系，实现跨区域经营和多元化服务，提升行业发展的集约化程度。除有特别规定外，企业设立连锁经营门店可持总部出具的连锁经营相关文件和登记材料，直接到所在地工商行政管理机关申请办理登记手续。引导、鼓励企业增强品牌意识，注重商标注册，争创国家级和地方品牌。鼓励和扶持有条件的企业通过资本市场实现直接融资，实现跨越式发展。

（十一）完善促进家庭服务业发展的其他政策措施。支持商业保险机构开发推行家政服务机构职业责任险、人身意外伤害保险等家庭服务保险产品，防范和化解风险。城镇规划要充分考虑家庭服务业发展需要，在供地安排上适当向养老服务等家庭服务机构倾斜；城市新建居住小区要预留规划面积，优先考虑家庭服务业站点和养老服务机构设施发展的需要。完善价格政策，养老服务场所、残疾人托养服务场所实行与居民生活用电、用水、用气、用热同价，其他家庭服务机构实行不高于工业用电、用水、用气、用热价格。

四、加强从业人员队伍建设

（十二）加强就业服务。完善覆盖城乡的公共就业服务体系，加强街道、社区就业服务平台和农民工服务中心建设，为家庭服务机构和从业人员免费提供政策咨询、就业信息、职业指导和职业介绍服务，为家庭服务机构招聘人员和家庭雇用家政服务员提供推荐服务。大力培育和扶持一批具有本地特色的家庭服务劳务品牌，发挥示范作用，形成品牌规模效应，提高家庭服务劳务品牌的市场占有率。

（十三）强化职业技能培训和鉴定。各地要把家庭服务从业人员作为职业技能培训工作的重点，制订专项培训计划，落实培训补贴等相关政策，加强对家庭服务人员职业培训机构的资质认定和管理，严格按照培训标准开展订单式培训、定向培训和在职培训，培养一大批高素质、职业化的技能型家庭服务从业人员。鼓励引导从业人员参加职业技能鉴定或专项能力考核，经鉴定考核合格并获得证书的，按规定给予一次性鉴定补贴。家庭服务机构应坚持先培训后上岗制度，完善技能水平与薪酬挂钩机制。各级财政要加大对职业技能培训的投入，落实好有关加强教材开发、师资培训、实训基地等基础能力建设的政策。

（十四）加强经营管理和专业人才培养。将家庭服务业经营管理和专业人才培养纳入我省专业技术人才中长期规划并抓好落实。支持高等院校和中等职业学校、技工院校开设家庭服务业相关专业，鼓励有条件的家庭服务机构与高等院校、中等职业学校和技工院校合作，建立家庭服务人才培养基地和实习基地。加大家庭服务企业管理人员培训工作力度，提高经营管理人员的素质。

五、维护从业人员合法权益

（十五）规范家庭服务机构与家庭及从业人员的关系。员工制家庭服务机构应当与从业人员依法签订劳动合同，家政服务机构应当与家庭签订家政服务协议。以中介名义介绍家政服务员但定期收取管理费等费用的机构，要执行员工制家政服务机构的劳动管理规定。家庭与通过中介组织或其他方式自行雇用的非员工制家政服务员应签订雇用协议，明确双方的权利和义务。

（十六）妥善解决从业人员社会保险等问题。家庭服务机构及其从业人员应当按规定参加社会保险、缴纳社会保险费。鼓励非员工制家政服务员以灵活就业人员身份自愿参加社会保险,并做好转移接续工作。员工制家政服务员可以实行不定时工作制，家政服务机构及家庭应当保障其休息权利，具体休息或补偿办法可结合实际协商确定。

（十七）健全从业人员权益维护机制。按照“鼓励和解、加强调解、加快仲裁、衔接诉讼”的要求，将简单争议化解在基层，不断提高仲裁效率，促进裁审衔接。加大监察执法力度，疏通从业人员投诉、举报渠道，依法查处家庭服务机构违反劳动保障法律法规的行为。对家庭与非员工制家政服务员之间因履行雇用协议引起的民事纠纷，引导当事人依法通过人民调解、行业协会调解、诉讼等渠道解决。依法在家庭服务企业中建立工会。各级工会、共青团、妇联和残联组织要发挥各自优势，配合有关部门做好家庭服务从业人员权益维护工作。

六、加强组织领导

（十八）建立完善工作协调机制。建立和完善各级发展家庭服务业促进就业联席会议制度，加强组织领导，统筹协调解决发展家庭服务业促进就业的重大问题。联席会议成员单位要各司其职，分工负责，落实各项政策措施。联席会议办公室搞好统筹协调，加强督促检查，促进工作落实。要充实协调机构工作力量，落实经费保障，加强统计调查和信息交流。

（十九）加快行业协会建设。建立家庭服务业行业协会组织机构，在开办经费、办公场地、人员配备等方面给予扶持。行业协会要在政府主管部门指导下，推动家庭服务机构开展规范化建设，拟订行业服务公约和家庭服务协议示范文本，开展人才培训、服务质量评定、服务监督、调解服务纠纷、调查处理违反行规行为，配合有关部门开展行业统计、制订行业服务标准和行业工资指导价位。

（二十）加大宣传力度。大力宣传发展家庭服务业的方针政策、家务劳动社会化的新观念和从业人员的社会贡献，引导家庭和社会转变思想观念，尊重家庭服务劳动和从业人员，为家庭服务业发展营造良好的社会氛围。及时总结推广各地、各部门创造的新鲜经验，对做出突出成绩的先进集体和个人给予表彰，努力提高家庭服务从业人员的社会地位。

事业单位派遣制员工激励对策 篇7

人才派遣突破了通常的用人单位与人才的双向关系, 通过派遣单位、用人单位与派遣员工之间的三角关系, 构成人才派遣的人力资源运作机制。人才派遣的基本特征是“用人不养人”, 用人单位与被聘人才不存在隶属关系。它是用人单位与派遣单位 (如人才中介机构等) 签订用人协议, 派遣单位与被聘用人签订劳动合同, 派遣单位与用人单位是一种劳务关系, 被聘用人员与派遣单位是一种劳动关系。在这种由三方劳动关系和劳务关系构成的新型用工形式中, 派遣制员工的劳动者身份特征与传统用工形式下员工的劳动者身份特征有着鲜明不同, 由此而产生的经济契约履行过程中派遣制员工的心理契约问题, 成为派遣制员工激励管理的重要内容。本文旨在从心理契约角度入手, 探讨事业单位派遣制员工的激励问题, 以期为派遣制员工的有效管理提供参考借鉴。

一、事业单位派遣制员工心理契约特征分析

“心理契约”一词最早由美国著名管理心理学家施恩教授提出。心理契约是组织和员工之间的一种主观心理约定, 包括对相互责任的期望及彼此对自己义务的认知。这是一种内在的主观心理现象, 它强调在组织与员工关系中, 除了正式的书面契约规定的内容之外, 还存在着隐性的、非正式的、未公开说明的相互期望, 是影响员工对于组织的态度和行为的决定因素。根据心理契约的含义和派遣制员工的特点, 派遣制员工的心理契约应是事业单位、派遣机构、派遣制员工三方彼此间的一种主观心理约定, 侧重于派遣机构及事业单位对派遣制员工应尽责任的“期望”和派遣制员工对派遣机构及事业单位应尽义务的“期望”。

(一) 不同派遣期限的派遣制员工心理契约特征分析。

派遣制员工按照派遣期限可以分为短期派遣、中期派遣和长期派遣三种类型。短期派遣型是指派遣期限在一年以内的派遣制员工。这类员工由于其工作的阶段性和变动性极高, 加上在同一用人单位停留的时间很短, 因此使得员工对用人单位乃至派遣机构缺乏归属感和长期的责任感, 其心理契约具有极度的不稳定性, 所以在这类员工与组织之间更有可能存在的是以短期交易为主的交易型心理契约。中期派遣型是指派遣期限在一年以上三年以下的员工。这一类型的员工心理契约的形成在一定程度上取决于与派遣机构和用人单位合作时间的长短, 其最初也主要以交易型心理契约为主, 随着时间的延长其有可能形成关系型心理契约, 因而其心理契约的构成具有动态性。对于派遣期限在三年以上的长期派遣型员工而言, 由于其受组织的影响较为持久, 对组织的规章制度、责任义务等的理解可能比短中期的员工更为深刻, 加上长期雇用在某种程度上可以算是一种相对稳定的就业保障, 因而员工有可能形成一定的组织归属感和忠诚度, 进而形成较为稳定的心理契约, 因此对这类员工而言, 其更可能生成关系型心理契约。

(二) 不同职位层次的派遣制员工心理契约特征分析。

派遣制员工的工作职位层次丰富多样, 在此我们主要将其分为低端劳务型岗位和中高级专业技术及管理岗位。处于低端劳务型岗位的派遣制员工由于自身的技术含量较低, 可替代性较高, 因此在劳动力市场上处于相对弱势的地位, 所以他们十分珍惜来之不易的工作机会, 对派遣机构特别是用人单位表现出极强的依赖性、责任感和忠诚度, 他们所持有的心理契约的稳定性相对较高, 并且主要表现为关系型心理契约。而对于在劳动市场中相对稀缺的中高级专业技术和管理人才而言, 他们更加看重工作的挑战性、成就感和自我价值的实现, 他们更多地希望以技能、知识和能力换取合理的工作回报, 因此他们对其所热衷的职业更为忠诚, 而较少考虑这一职业的载体——组织, 因而其心理契约表现出较强的不稳定性和易变性。

二、事业单位派遣制员工管理存在的问题

(一) 心理契约破裂与违背的预期较强。

派遣制员工是游离于组织之间的“外人”, 这一心态不同程度但却十分普遍的存在于用人单位和派遣制员工之中。心理契约的破裂与违背是指个体对组织没有履行心理契约中包含的应尽义务的感知和与之相伴随的强烈情绪和情感体验。因此, 派遣制员工从心理契约建立伊始就存在破裂和违背的危机。这既与人才派遣用工模式的固有特征有关, 同时派遣机构和用人单位在薪酬定价、权益保障等用工过程中的问题, 也使派遣制员工与组织之间的心理纽带缺乏坚固性, “防范”与“撤离”的心理倾向不可避免地伴随着派遣制员工的整个工作过程, 这无疑提高了用人单位对其的管理难度。

(二) 员工归属感和忠诚度的缺乏较强。

派遣制员工的薪酬、福利待遇、培训出差机会等往往不能与正式在编人员或者聘用制人员享受同等水平。有的企业在评先评优中, 不分派遣工和正式工, 对派遣制员工的劳动给予肯定和尊重, 这是一种进步之举, 对派遣制员工是一种慰藉和激励。但往往“雨过之后地皮干”, 除一次性享受奖励外, 与个人的职业生涯和职业发展无多大关联。这些必然导致派遣制员工对用工单位的归属感降低, 影响派遣制员工的稳定性、工作积极性和对用工单位的忠诚度, 表现出流动倾向高、消极怠工等行为, 降低了人才派遣用工效果。

(三) 派遣制员工更关注自身能力的提高。

派遣制员工心理契约特征决定了他们关注自身成长多于关注组织发展, 对职业的忠诚度高于对用工单位的忠诚度。这导致了派遣制员工倾向于只做好本职工作, 不愿涉及角色外行为, 避免承担其他的责任。这将影响到用工的团队协作性, 对组织目标的实现产生不可忽视的负面作用, 给用工单位的管理也带来不便。

三、基于心理契约的事业单位派遣制员工激励对策

(一) 选择与事业单位派遣制员工心理契约相匹配的激励模式。

心理契约的内容和特征不同, 员工对组织的期望也有所不同, 因此要激发派遣制员工的工作积极性和创造性, 就必须根据派遣制员工心理契约特征, 选择合适的激励模式与之匹配。在此可以按照图1对具有不同心理契约特征不同类型的派遣制员工施行相应的激励对策。 (图1)

1、低关系型和高交易型派遣制员工激励。

这类位于图中第I象限的员工主要指的是从事中高级专业技术性和管理工作的派遣制员工。对这类员工而言, 员工价值的认可和公平的回报是激励的关键。只有尊重这类派遣制员工的价值选择, 充分信任他们的能力, 积极兑现承诺并体现出公平, 这些员工才会发挥自己的才干予以回报。因此, 对于这类员工短期的内在激励和长期的外在激励同样重要, 他们既看中与其能力相匹配的物质报酬, 同样他们也会重视组织对其内在价值的认可以及职业发展的投资等非物质激励。此外, 随着派遣期限的延长, 这类员工的心理契约会表现出相对稳定的倾向, 也更容易向“双高”型心理契约发展。因此, 为了促使这类员工进一步发展关系型心理契约, 组织可以通过提供更为宽松的组织气氛, 自由民主的管理风格, 构建充满信任、热心和尊重的人际关系, 从而提高其对组织的情感卷入程度和忠诚度, 更好地发挥心理契约的激励作用。

2、“双低”型派遣制员工激励。

“双低”型派遣制员工主要以短期派遣型员工和部分中期派遣型员工为主, 这类员工位于图中的第II象限, 其心理契约具有极高的不稳定性。这类员工与组织之间主要以经济契约相连, 其心理契约的形成较为困难, 倘若形成了心理契约, 也主要是以交易型契约为主, 其形成关系型心理契约的可能性极低。对于这类员工而言, 组织应该采取短期的外在激励措施, 即采用同工同酬、绩效奖金等形式满足员工的物质需要, 以物质激励换取员工的工作主动性和积极性。

3、高关系型和低交易型派遣制员工激励。

这类员工主要位于图中的第III象限。具体而言, 事业单位可以根据这类员工渴望与组织发展长期关系的心理特征, 畅通派遣制员工转入正式员工的渠道, 对于试用期新人和编外工作人员, 绩效考核达到一定标准, 事业单位通过公开招考将其转入正式员工。同时, 对于从事低端劳务型岗位的派遣制员工应尽量利用其对用人单位的依赖性、责任感和忠诚度, 加强相互责任意识, 在双方满意的情况下, 可以延长其雇用时间, 为其提供相对稳定的就业机会, 对其表示认同和赞赏, 使其进一步发展对组织的忠诚感, 进而积极为组织创造财富。

4、“双高”型派遣制员工激励。

所谓“双高”型派遣制员工是指位于图中第IV象限, 同时拥有高交易型和高关系型心理契约的员工。对于这类员工而言, 组织既需要采取短期的外在激励策略 (如物质激励) 激发员工的短期行为, 同时也要采取长期性的内在激励策略 (如促进职业发展、认同其价值、共享企业成果等非物质激励) 使激励效果得以长时间维持。

(二) 满足派遣制员工的成长需要。

派遣员工虽然是事业单位人力资源的特殊群体, 但他们同样为各项工作的开展贡献自己的知识、技能。因此, 用人单位从事业发展的角度考虑, 应将派遣人员教育培训列入职工培训范畴之中。由于派遣制员工自身特征, 使其更为注重个人能力的提升与展示, 并由此更为注重自身职业生涯规划。用人单位可以通过为派遣员工搭建能力展示平台, 提供发展机会, 帮助派遣群体通过个人评价、单位评价、社会评价等多方面规划好阶段性职业生涯和终身职业生涯目标, 从而为满足派遣员工自我实现需要提供条件, 激发工作动机。

参考文献

[1]王晓庄, 陈世平.派遣制员工的心理契约特征分析[J].广州大学学报 (社会科学版) , 2007.7.

[2]欧阳元华.派遣制员工管理思考[J].信息网络, 2006.7.

保险代理人“员工制”萌动 篇8

“他在保险公司工作，不过他不是卖保险的。”李阳春爱人每次向别人介绍他时都要这么说。

李阳春是恒安标准人寿天津地区的个险总监，他自己确实不是“卖保险的”，但他所负责的恰恰是招募培训维持一支“卖保险的”队伍，而他的家人都认为“卖保险的”没面子。公众对这一行业的偏见可见一斑。

当然，这一偏见也并非空穴来风。日前，国内首家保险市场的专业研究机构，北京开和迪咨询有限公司联合中国保监会完成的一项寿险客户满意度调查结果显示，29％的寿险客户认为保险业务员为取得保单而做出合同以外的承诺或暗示；45％的客户认为业务员对于分红险、投资连结险、万能险等产品没有明确告知费用扣除方式和相关的投资风险；38％的客户认为业务员没有明确告知责任免除、犹豫期、退保等重要信息。

而保险业务员也有自己的苦衷，被称为“代理人”的业务员不算保险公司的正式员工，没有底薪，更谈不上“三险一金”的保障，他们惟一的收入来源就是靠卖保单。

一群人的利益

“要协调解决保险营销员参加社会保障的渠道以及个人交纳部分税前列支的问题，完善营销员的社会保障；引导保险公司为保险营销员提供意外伤害、意外医疗和补充养老等保险保障。”2月1日，保监会推出的《2006保险中介市场发展报告》中，这一项作为今年保险监管部门重要任务之一提出。从报告看，保险营销员正在发挥着越来越大的作用，但保险营销员的社会保障及法律地位等问题仍然没有得到解决。

1992年，友邦保险引入“代理人制度”，首期培训了约3000名代理人，使得友邦的保费收入成倍增长，并实现了三年实现盈利的奇迹，而正常来讲，一家寿险公司的盈利周期为八至十年。随之，全国各大保险公司纷纷效仿，以“批量生产”的方式培训代理人队伍。

1996年为了规范保险营销人员，监管部门制定《保险代理人管理规定(试行)》。同年，保监会联合中国广播电视大学开始推广代理人资格考试，试图限制代理人的从业资格和人数。但由于供求规律的作用，保险从业资格的门槛一降再降。

经过1999年、2002年对保险从业资格的调整和规范，形成了个人代理的基本法规体系，从而确立了代理人制度在保险营销中的地位。

保险代理人制度为保险市场的早期发展起到了不可磨灭的作用，不过，随着市场的逐步规范发展，其弊端也越来越明显。

“保险销售真的不是一个可以长期坚持的行业。”《瞭望东方周刊》记者曾经采访过的一位非常优秀的代理人都这样感叹，“我们需要不停地开发新客户才有收入，而经过几年之后，服务老客户已经消耗了我绝大部分精力，这些都是没有收入的。”

事实上，只做一个月两个月就流失的大有人在，造成了很多“孤儿保单”，直接影响到投保人的利益。

早在一年前，中央财经大学保险系主任郝演苏就一针见血地指出，改革营销员制度是当务之急。“这样一个与投保人直接接触的庞大队伍居然没有任何保障和福利，更没有话语权，其地位还不如农民工。”

如何提高保险营销员的福利水平，合理确定其法律地位，成为许多保险公司面临的一个新的课题，大家都在进行各种不同的试验。

2004年进入中国市场的恒安标准人寿公司采取保险营销员员工制模式，最初是与营销人员签订劳动合同，提高完善的培训体系，2006年，恒安标准又推出了新版的“职员制”，提供了较为完善的薪酬体系，打破了营销员单一佣金收入。“营销员员工制只是一个载体，这样可以让每个销售人员认同公司理念，再把理念传达给客户，通过对员工的尊重体现出我们对客户的尊重。”恒安标准人寿市场部总经理袁通君说。

一个行业的声誉

与其他产品不同，保险销售需要一定的知识门槛，还要销售后长期不间断的服务，而目前的营销体制使得大部分专业人士并不愿进入，从业人员也更多是短期行为，保险行业的诚信问题很大程度由代理人的不良推销引起。

几年前，郝德元从外企市场部跳出来，成功地创办了一家小企业，那时候他就不断接到保险代理人的推销电话和面访，“其实，我仅仅是出于礼貌，耐心地听他们讲，但对保险真的没什么兴趣。”

如今，郝德元成为恒安标准人寿的销售人员，不过，和代理人不同，他属于公司的正式员工，称谓是理财经理。“这不仅仅是名称的变化，而是理念的转变，由产品销售为导向转向客户需求为导向。”

自己的企业运转到一定程度时，为了个人发展，郝德元选择攻读MBA，毕业时恰逢恒安标准人寿启动精英经理人培养计划，“随着年龄的增大，身边又发生了一些事情，于是对保险有了新的认识，所以就想来试试。”

“刚来的时候，我觉得我肯定不会留下来，一个礼拜后，我还觉得自己要走，最终我留下来了，因为这里有我想要的一切，职员制能够带给我一种归属感，和我一起共事的同事也都是非常优秀的。”

“我告诉读MBA的老师，我在恒安标准人寿公司工作，他来自英国，他告诉我，他有这家公司很多张保单，我听了觉得有点自豪。”郝德元说。

“经过一段时间的学习之后，我给以前的朋友打电话，告诉他们我的选择，他们的表现都很让我欣慰，好几个都说正好想买保险，拜托我帮他们设计一下。”无疑，郝德元是幸运的。和几年前相比，人们的保险意识越来越强，很多人都有了购买保险的意愿。

代理人整体的声誉并没有得到提高。普汇创展管理咨询机构高级合伙人况杰说：“我对保险并不反感，可是，总是有不少保险代理人，工作太积极了，对业绩的渴望也太过迫切了，于是就造成了陌生电话川流不息的局面，让很多人对整个保险行业都产生了一种排斥的情绪。”

况杰的感受还只是最表面的问题，更严重的还是保险营销人员对客户的误导。“自己的孩子都没有买保险，那不是做父母的没有尽到责任吗?”“公司马上就要考核业绩了，而且这个产品的确很不错，帮帮忙吧。”“这个产品马上就要停售了，不买以后就没有机会了。”“同样是3年期，比银行利息高，而且还多一份保障。”“这个产品的投资回报率预计可以达到5％。”

业内人员告诉记者，这些听起来很诱人的说法都属于“误导”，这样签下的保单很容易发生退保或者纠纷。

在产品、公司和销售人员之中，目前对客户购买影响最大的还是销售人员，李阳春告诉记者：“即使客户最初是通过你认识保险，并且产生买保险的意愿，但在购买时还是会选择他感觉最信任的人。”

“职员制”引保险业转型

保险销售人员应该享受什么样的福利和待遇，这不仅仅是一群人的问题，其背后涉及到整个中国保险业的转型，由粗放式量的扩张转向质的提升。为此，各个公司都在扩充自己的产品线，而这一切的最终实现，还是要靠提升销售人员的品质。

根据北京开和迪咨询有限公司的调查，93％的大众富裕客户是通过营销员购买的保险，而低收入者中这一比例为86％，说明中高端收入群体更倾向于选择能提供个性化服务的营销员销售，而这一群体是保险公司必争之地，能否组建一支高素质的销售员队伍至关重要。

为了吸引优秀人才加入，各寿险公司都采取了不同的方法，恒安标准人寿的“员工制”走在了最前端。不过让大家一下子扭转看法还是很难得，有一些业内人士称：“千万别相信员工制，保险公司是不会把营销人员当作员工的。”

张俊凤是一个有十多年经验的老保险人，长期工作中，她意识到保险业正在转型，为此她选择到恒安标准，“以前增员的时候，老有种连蒙带骗的感觉，什么都不敢给人说，员工制后就好多了，该做什么就是什么，可以有一个长期的规划。”

“最重要的能给人归属感和安全感，我就是这个公司的员工，不像以前那种没着落的感觉，和客户沟通也觉得更有底气。”

“无保险从业经验、大专以上学历、28-40岁，5年以上工作经验，”这是恒安标准经理人培养计划中的招聘要求。

“之所以我们希望能够招收无从业经验的，因为我们觉得过去保险行业中很多做法欠妥，如果招聘有经验的人过来，很难一下子摆脱掉过去的模式。年龄定在28岁，主要是我们希望能招收有一定生活阅历的人，现在还没有理由说明，刚毕业的年轻人可以做好保险。”李阳春说。

李阳春介绍，目前来看，招聘培训留存情况都相当不错，随后产生的业绩更充分显示了高素质专业人才的优势，也只有通过这些人，才能实现以客户需求为导向的保险增长模式，而非在人海战术下数量的扩张。