私营企业激励机制分析

私营企业激励机制分析（共8篇）

私营企业激励机制分析 篇1

企业激励机制的效用分析

[摘 要] 企业的激励机制建设是一个系统而又复杂的庞大工程,它始终贯穿于企业的引才、留才、用才和人才培养的全过程的始终,并应该注意保证企业激励机制的连续性和长期性。而激励机制对企业的效用问题一直是企业关注的焦点。本文首先通过一些大企业的成功经验,说明了激励机制在现代企业中有重要的应用,之后从四个方面详细阐述了激励机制在企业中的效用,最后提出了针对我国企业激励机制的看法和对策,从而为建立符合我国国情的激励机制提供依据,为企业的健康发展提供有益的借鉴和探索。

[关键词] 激励机制 应用 效用分析

激励机制是企业为了完善现代企业制度和提高企业运作水平而采取的一项重要举措,并已在实践中进行了积极的运用和探索。

在现代企业中,人已经成为企业发展最为重要的因素,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,而企业能否成功地从奖励、制度和文化三个层面对员工实施激励机制,从而充分发挥员工的积极性和创造性,直接决定其未来的市场竞争地位。企业要根据实际情况,建立和运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使得企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、激励机制在企业中的应用

好的激励机制对企业的发展非常重要,“两军相遇勇者胜”,“勇”者,胆识、士气也。在企业激烈的市场竞争中,一个士气低落的团队是无法取得成功的。著名管理顾问尼尔森提出:未来企业经营的重要趋势之一,使企业经营者不再像过去那样扮演权威角色,而是要设法以更有效的方法,激发员工士气,间接引爆员工潜力,创造企业最高效益。以激发士气为目的的激励,需要全新的理念。通用、海尔等这些企业激励机制给我们带来启示。

GE每个部门都有一个反映每个员工工作情况的图表,这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%,他们是顶尖人才;次一些的是第二类,占15%;第三类是中等水平的员工,占50%,他们的变动弹性最大;接下来占15%的是第四类,需要对他们敲醒警钟,督促他们上劲;第五类是最差的,占10%,公司只能辞退他们。根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样没有人会抱怨得不到赏识。按照这个评估制度,第一类员工会得到股票期权,第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权,第四类员工没有奖励。图表是最好的工具,哪些人应该得到奖励,哪些人应该打道回府,一目了然。

而海尔的首席执行官张瑞敏则提出了“赛马”而非“相马”。即身为“千里马”的人不再寄希望于伯乐的出现,而将命运的缰绳紧紧地握在自己的手里,海尔坚持用竞争上岗的办法选拔人才,在“赛场上挑骏马”,实行管理人员公开招聘,每个月由干部部门公布一次空岗情况和招聘条件,经过严格实际考核,笔试面试。使人尽其才,使一批好学上进,有实践经验的一线员工进入管理,一批年轻大学毕业生经过基层锻炼走上了领导岗位,干部新陈代谢的良性循环得以运行。新鲜的血液不断的补充到海尔身上,造就了一个平均年龄近二十多岁的管理层,使企业充满了开拓进取闯天下的热烈气氛。

二、激励机制的效用分析

1.由注重物质激励到注重精神激励

作为企业和企业的管理者,仅仅知道员工的内心愿望是不够的,不要以为多发奖金,多说好话就能调动员工的积极性。人是一种很复杂的东西,要让他们为你卖命工作,需要你施展更细微的手段。有几个方法可以让下属的需求得到充分满足,同时又能激发他们的热情和干劲,提高工作效率:

第一是向他们描绘远景。领导者要让下属了解工作计划的全貌和看到他们自己努力的成果,员工愈了解公司目标,对公司的向心力愈高,也会更愿意充实自己,以配合公司的发展需要。所以领导要清楚自己在讲什么,不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。

第二是授予他们权利。授予不仅仅是封官任命,领导者在向下属分派工作时,也要授予他们权利,否则就不算授予,所以,要帮被授权者清除心理障碍,让他们觉得自己是在“独挑大梁”,肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责;另一个要点是,一旦授权之后,就不再干涉。

第三是给他们好的评价。有些员工总是会抱怨说,领导只有在员工出错的时候才会注意到他们的存在。身为企业的领导者最好尽量给予下属公开的赞美,至于负面的批评可在私下里进行。

第四是听他们诉苦。不要打断下属的汇报,不要急于下结论,不要随便诊断,除非对方需要,否则不要随便提供建议,以免流于,瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作,你的职责应该是协助下属发觉他的问题。所以,你只要提供信息和情绪上的支持,并避免说出类似像“你一向都做得不错,不要搞砸了”之类的话。

第五是奖励他们的成就。认可下属的努力和成就,不但可以提高工作效率和士气,同时也可以有效建立其信心。

第六是提供必要的培训。支持员工参加职业培训,如参加学习班或公司付费的各种研讨会等,不但可以提胜下四鼓士气,也可以提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无耻情绪,降低工作压力,提高员工的创造力。

2.由注重组织激励到注重自我激励

改变一个人需要花太多的时间和精力,而激励一个人有时候只需一句话,人才不是笨狗熊,不是只会懒洋洋的躺在路边晒太阳的波斯猫,人才是只虎,天生就有在旷野山林里成就一番事业的雄心,每位人才都有自我激励的本能,他们都希望能够自主,希望自己的能力得以施展,希望得到认可,希望自己的工作富有意义,一个聪明的组织或领导如果能够利用他们的这一本能去激励人才,甚至可能不需花费分文。要利用人才的自我激励本能,就要发觉真正的激励因素。利用员工的内在欲望,促使他们实现最大的激励度和生产率。不要费劲去试图一个一个地改变人才,而应该努力去改变你的组织,减少不利用澈励的消极因素,从而充分调动人才实现自我激励的本能,激励是一把双刃剑,用得好,就会促使人才留下来,用不好,就会伤害人才的自尊心,起到适得其反的作用。每位人才都有希望别把自己看成是“自尊人”、价值人”和“自我实现人”。因此,激励当代人才的重点应该放在“肯定”上,正如哈佛大学教授康特所说:“薪资报酬是一种权利,只有肯定才是一个礼物。”负激励尽量少用。

3.由注重形式到注重效果

企业领导人要想让激励方式达到最大效果,需掌握及时、明确和量身定做等要领,并赋予员工工作的使命感和充分自主权,才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。

4.由“马后炮式”激励到未雨绸缪式激励

一般是激励措施都是在员工有了好的表现后,公司再哈予奖励。事实上,公司还可以抢先一步,激励员工产生好表现,实际做法包括:第一是设定清楚的目标,以及公平评估体系。英国《人事管理》(People Management)杂志指出,最能激励员工的目标必须兼具挑战性(与他人比赛,或者设定标准等)与达成性,并且设有达成的期限。此外,公司必须建立员工认为所有员工的奖励都一致,便做到了公平。事实上,针对不同贡献的员工,应该有不同的奖励。

第二是赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献,可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如,当一个以清理污水卫生的员工,认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时,他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感,即使在高薪的工作,可能也只是另一份忙碌的工作。

第三是给予员工自主权。研究证明,即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度,这种小权力都会让他们更有工作动力。

第四是满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源,还要进一步满足员工的私人要求,让员工在上班时,不需为日常生产的琐事烦心。

第五是提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评,事实上恰恰相反,只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工,有时候主管必须做到的是帮助他们建立自信心,给予他们较小、较容易的任务,让他们尝到成功的滋味,并给予他们正面的回馈。之后再给他们较重要的任务,以逐渐引导出好表现。第六是表彰个人的贡献。企业顾问史密斯(Gregory Smith)于《CEORefrerher》杂志指出,每名员工再小的好表现,若能得到认可,都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀,写张简短的感谢纸条,这类非正式的小小表彰,比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会效果可能更好。

三、对我国企业激励机制建设的启示

国内外有关专家曾说过激励机制是中国企业的一块“软肋”,专家的话道出了我国企业激励机制的缺陷,它严重制约着企业员工生产积极性和创造性的发挥,不仅要在有良好的经济激励和精神激励,而且要在法律、法规上给予支持。这样才能不断完善企业的激励机制,持续提高企业的竞争力。

首先,要确立企业愿景,激励员工以共同的价值观为实现企业战略而努力工作。着力打造学习型企业,建立“学习加激励”的管理模式,为提高企业竞争力提供保证。其次,运用公正杠杆,使激励机制真正起到激励的作用,同时建立科学合理的考核制度,完善约束机制,建立建全有关激励机制的法律法规。■

私营企业激励机制分析 篇2

关键词：激励机制,优化,绩效管理

1提高管理者的综合管理水平

(1) 自我学习的能力。

随着现代企业制度的不断发展, 企业员工的文化层次结构越来越高端化, 员工的个人需求也发生了重大变化, 领导者应当根据员工特点实施不同的管理方式, 过去“一刀切”的管理模式已经远远不能适应现代员工职业发展的需要。因此, 领导者本身就应当有很好的自我学习能力, 不断学习先进的管理理念和知识, 将它们运用于工作实践中, 并根据在实践中遇到的问题继续寻找更有效的管理方法和模式, 逐渐形成自身特色、适合本企业发展的管理模式。

(2) 管理沟通能力。

作为企业的管理者, 同上下属之间进行有效沟通, 寻找员工遇到的问题和瓶颈, 敏锐感觉到员工的情绪变化, 将问题解决在最初的萌芽状态, 才能带给企业最小的损失。同时, 由于经济全球化的发展, 企业遍布全球、全国各地, 不同地区、民族、文化的员工在价值取向、行为方式上存在着巨大的差异。有效沟通是消除多元化差异, 整合信息、解决问题的必备工具。这就要求我们领导者能够在学习和实践中不断摸索和总结经验, 最终达到有效沟通的最高境界。

(3) 变革和创新能力。

企业领导者应当具有不断变革时期和创新的能力, 不仅是在企业危及的时候, 在企业发展稳定更需要领导者具备这样的能力和魄力。变革是敢于对当前企业中出现的问题, 但是又形成常规的现象说“不”, 有效管理企业, 追求企业价值和社会价值的最大化。创新是要求领导人学会创造性思维, 不断创造新价值的能力。创造型领导者会带领企业不断发现新的机遇, 成为行业标准的制定者和领跑者。

2建立科学公正的绩效管理体系

绩效管理是企业有效组织员工提高组织效率的体系, 它通过对员工绩效的管理, 最终达到改善组织绩效的目的。绩效考核的目的不在于如何约束员工, 而应是更多地激励员工, 实现员工与企业的共赢。现在很多企业都在进行绩效管理, 但是大多数企业都将注意力关注在绩效考评上, 忽略了绩效的激励作用。科学的绩效管理体系应包含绩效目标、管理绩效、绩效考评、绩效奖励四个方面。

(1) 绩效目标。

个人绩效目标应当是企业宏伟组织目标分解细化。只有这样, 个人绩效目标的实现才能达到企业宏伟目标的实现。因此, 我们在制定个人绩效目标时应当注意:首先, 个人目标的确定应充分考虑组织的战略目标和自己所在岗位的职责和要求。否则, 个人目标的实现对于企业来说毫无意义。再者, 在设定个人绩效目标的时候, 我们也要充分考虑到员工需要, 关注员工的个人的职业目标与企业发展目标是否相一致。当员工的个人目标与企业目标不能保持一致时, 就会大大挫败员工的积极性和创造性, 员工很难达到企业的目标要求, 这样的绩效也就失去了意义。第三, 制定的个人绩效目标可量化。当绩效目标不能量化, 绩效考评就成为一纸空谈。

(2) 管理绩效。

管理绩效是绩效管理中的一个非常重要的环节, 它是保障员工在规定时间内高质量完成个人绩效目标的关键, 但是在实践的管理工作中往往被忽视, 很多管理者认为自己的职责只是设定目标, 让员工去实现。而管理绩效的目的是如何帮助员工实现他们的绩效目标。

(3) 绩效考评。

绩效考评的目的是为了更好地激励员工对前一段工作成绩的劳动付出, 而不在于惩罚员工, 虽然在绩效考评结果中也要体现惩罚措施, 但是这不是考评的关键, 不要将考评表设定成为惩罚表。

(4) 绩效奖励。

当员工有效完成绩效目标时, 企业就应当对员工进行绩效奖励, 奖励不仅仅限于金钱报酬, 管理者应当更多的考虑内在报酬的激励作用。但是奖励是否能够达到激励的效果, 管理者应当充分考虑员工的需要结构和员工付出劳动的艰辛程度与奖励之间对等。给予员工想要的奖励才是真正的奖励, 这对管理者提出了很高的要求, 管理者要非常清晰地了解自己下属的员工真正想要的是什么, 在完成什么样的情况下给予什么样的奖励。

3提高企业激励机制效果的措施

(1) 研究员工需要, 按需激励。

由于员工的需求各式各样, 不同的激励措施对于不同的人员有不同的激励效果。针对员工需要采取制定激励措施, 是提升员工满意度的合理、有效方式。但是员工的需要结构是有一定的规律, 我们在对以往研究的过程中也学习了很多的关于需要结构的理论, 再加上同岗位类型员工在需要结构上有很多相似之处, 为了便于企业能够有效执行按需激励的原则, 我们对同岗位员工进行分析, 找出他们共同的需要结构, 提出相应的激励方案, 注重最终对员工的激励效果。

(2) 内在薪酬和外在薪酬相结合。

外在薪酬就是我们传统意义上的薪酬概念, 主要是指金钱报酬, 但是由于企业间竞争的加大, 企业可支付的具有竞争力的薪酬的能力逐渐降低。一方面, 企业希望减少企业成本, 降低薪酬标准。另一方面, 员工希望劳动能够得到更高的评判标准, 拿到更高的报酬。内在薪酬理论的出现很好解决了企业与员工之间的矛盾。企业可以用内在薪酬作为评判员工劳动付出的回报, 进而全面提升员工的全面薪酬满意度水平, 同时, 内在薪酬的内涵更加注重员工的职业发展, 更能满足员工的多方面职业发展需要。

(3) 保证激励机制的公开、公平、公正。

公正是影响薪酬满意度的重要因素, 当个人在同行业、企业内部或个人劳动付出上感受到不公平时, 会产生极大的不满意感, 甚至会直接导致员工的离职。公开、公平是保证公正的基础, 只有做到程序上公开、公平, 才能做到真正意义上的公正。在进行激励措施的实施过程中要保证信息的公开, 激励与付出的公正, 才能让员工感到公平, 员工的全面薪酬满意度才会全面提升。

(4) 规范、持续、可调整。

激励是一项持续的工作, 短期行为往往难以达到预期的激励效果。因此, 为了便于管理者持续、有效地进行激励, 建立一套完善的激励体制是非常重要的。当然, 这套机制不是一成不变的, 它需要根据员工需要的不断变化而进行不断的调整。

参考文献

[1]曹丹.从知识激励机制到学习激励机制:知识管理激励机制的新发展[J].科学与管理, 2007, 6 (4) .

[2]申喜连.试论行政组织激励机制向企业组织激励机制的借鉴[J].中国行政管理, 2011, (11) :154.

宁夏私营企业激励机制问题分析 篇3

关键词：私营企业 激励 激励机制

改革开放以来，宁夏私营经济得到了长足的发展。根据国家统计局、国家工商行政管理局《关于划分企业登记注册类型的规定》（1998年8月28日，国统字〔1998〕200号）第九条规定：“私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。据了解，2007年，宁夏私营企业达23751户，注册资本（金）543亿元，分别比上年同期增长11.45%和70.99%，注册资本（金）增幅全国最高，高于全国平均增长率47.52个百分点。户均注册资本228.56万元，比上年增加34.82%。从业人员398522人，比上年同期增长40.5%，高于全国平均增长率30.38个百分点。私营企业为创造税收、繁荣经济、增加就业等方面作出了一定贡献。但在私营企业的发展中也看到，只有少数企业能在短时间内完成原始积累，发展为规模大、管理规范、资本雄厚、市场竞争力强的大企业，相当一部分私营企业处于“高出生与高死亡率”状态。

一、宁夏私营企业激励机制存在的主要问题

由于宁夏私营企业在长期的生产经营中没有能够建立长期的有效的激励机制，不利于企业的长期发展，主要存在以下问题：

㈠用人机制落后，用工形式任人惟亲，导致高素质人才流失。目前，宁夏私营企业还没有形成独具特色的企业文化，缺乏强大的凝聚力，严重制约了企业的健康发展。主要表现在以下两个方面：一是亲情关系至上，很难吸引高素质人才进入管理层。现阶段，宁夏多数私营企业在用人上还普遍存在着：“自家人总比外来人可信，把权交给他们放心”，从而形成很多私营企业都是“老子当董事长，儿子当总经理，老婆当财务主管”的血缘、地域关系维系的劳动用工形式。导致高素质人才对企业缺乏认同感，从而离开企业。二是在用人上只要忠诚，不看才能。缺乏留住高素质人才的政策和措施，这对企业的长远发展是非常不利的。对于私营企业来说，高素质的人才是其生存和发展的基础，是实现企业技术与管理创新的生力军。三是私营业主中，一部分人小农意识较浓，官本位思想严重，对进入私企的技术管理人才，低薪廉用，致使一些技术管理人才纷纷跳槽，并且私营企业本身也受资金短缺、近利因素的影响，只用人才而不重视人才的培养，形成了人才资源处于排挤性的一次性消费的不合理的用人机制。

㈡私营企业主“家长制”作风严重，排斥民主参与和决策。在宁夏私营企业中,这种家长制”决策机制固化了私营企业主的“心智模式”，使他们变得更加专制和跋扈。这会不断加大企业主决策失误的可能性。而随着知识经济和信息时代的到来,企业的成长更多地依赖于知识和人力资本，依赖于人力资本在企业经营过程中的积极参与和决策。而排斥民主参与决策的私营企业主的“家长制”作风，必将越来越阻碍私营企业的发展。

㈢激励与约束机制不健全。美国心理学家赫茨伯格通过对工作人员进行调查研究，发现影响人们工作情况和积极性的因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因素是指与工作环境或工作条件有关的一些因素，它的缺乏可使职工产业较大的不满情绪甚至会引起怠工和辞职，激励因素是指与工作内容紧密联系的一些因素，如工作本身的挑战性，职业上的成长与发展，它可以使人对工作产生较大的满意感，并对人的积极性有很大的激励作用。因而，赫茨伯格认为，在各种影响因素下，工作本身的吸引力是最主要的。现阶段，宁夏一些私营企业，特别是一些高科技企业，虽然能以优厚的物质条件招聘人才，但是很多私营企业在引进人才之后，由于企业自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作，以及宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的成就需要，从事具有适度挑战性的工作。因此，如果个人成就感得不到实现，人才的流失就成为必然。私营企业人才流失的另一方面原因是企业对人才的约束机制没有有效地建立起来，现在宁夏的一些私营企业知道运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他没有想到，被他挖来的人才，被其他竞争者挖走的风险相应也较高。因为利用高薪挖来的人，有可能被竞争者用更高的薪水挖走。

㈣缺乏长期有效的薪酬机制。私营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。

二、解决宁夏私营企业的员工激励机制问题的对策

㈠完善用人机制，转变用人的观念。私营企业要把调动员工的积极性放在首位。最大限度的激发员工的潜能，满足员工的各种需要，其中也包括对权力的渴求，每个人都有自己价值取向，私营企业要特别注意有管理才能的员工的培训和授权，让他们有更大的空间发挥自己的价值，从而激发员工间的相互竞争，使企业在管理人才的使用上有更大的空间。

虽然一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲”，但仍有不少企业?“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区——“亲者不任”，现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。

㈡建立动态的薪金激励制度

1、确定具有竞争力的工资标准。一是通过工资调查，调整工资水平和工资结构，制定相对较高的工资水平吸引人才、留住人才。当然宁夏私营企业在制定工资时也应该考虑到所招人才的素质，自身的财力状况，千万不要盲目跟风，以免给企业带来太大的成本压力。二是建立与绩效挂钩的工资制度。为了防止干多干少一个样而引发员工不满，可以采取基本工资＋效绩工资的工资制度。三是工资应适当拉开差距，以起到激励作用。

2、建立绩效挂钩的奖金制度。为了鼓励员工努力工作，激发他们的工作的热情，私营企业在制定奖金时应与员工与绩效挂钩。如技术骨干奖金可根据其技术改造、技术创新给企业带来的利润多少来提成；而业务骨干则可以选择销售额、市场占有率作为年因素；高层管理人才，如果是上市企业可根据股价来衡量，非上市的企业则可选用利润、销售额、市场占有率等多项指标来考核。

㈢完善绩效考核的指标体系，提供员工晋升机会。完善的考核指标体系的基础是具有公正客观立体的人力资源评价系统，要根据正确的标准和价值观作出评判，力求做到能力、绩效与报酬平衡，体现对内公平，对外具有竞争力原则。其基本的考核指标要结合宁夏私营企业特点及市场变化来确定。关心员工的成长和发展，引入员工的“职业生涯设计”等导向机制。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造目标的条件，这样即可以提高员工工作的努力程度，又可以提高员工对企业的归属感。

私营企业要根据企业的发展阶段，采用科学的方法进行人力资源规划，依此选拔人才，同时创建适合人才生存的良性环境，建立合理的激励约束机制，促进宁夏私营企业的发展。

参考文献

1.彭剑锋.人力资源管理概论.上海.复旦大学出版社

2.张德组织行为学.北京.高等教育出版社

私营企业激励机制分析 篇4

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。

一、中小企业员工激励机制存在的问题分析

目前我国中小企业员工激励机制存在的问题主要有以下几个方面：

（一）中小企业自身的某些特点对员工激励机制的存在与发展有着负面的影响，主要表现在两个方面：

1、在其发展的过程中往往会出现“任人唯亲”、“任人惟近”的裙带关系，而非“任人唯贤”的局面，从而导致家族式的管理方式。这使得企业在管理上权责不分、权责不明，严重的挫伤了企业员工参与的积极性，降低了员工对企业的忠诚度和企业的凝聚力，从而成为员工激励机制发展的障碍与瓶颈。

2、普遍具有规模小、资金少、人数少的特点，因而建立完善的激励机制对企业来说存在成本方面的困扰。如果投入成本过高，则会影响经济方面的效益，从而为激励机制的进一步推行造成困难。

（二）中小企业对激励机制的认识存在误区。中小企业多是以工资、福利、奖金、住房等外在的激励手段为主，尤其突出货币激励的作用，从而忽视了良好组织环境的培育。激励手段过于单一忽然和僵化，主要是靠晋级、提高奖金以及模范与典型人物的示范和教育，这样只是是少数人从中获益，而大多数员工和干部不能在自身的利益需求方面得到有效的激励。

（三）缺乏企业文化的构建。企业文化是企业可持续发展的力量源泉。许多中小企业在其发展的过程对于企业文化的重要性认识不足，很少对员工进行价值观、企业文化以及公司管理理念方面的教育。真是由于员工与企业缺乏共同的价值观，使得员工个人价值观与企业的理念产生错位，这也是中小企业难以吸引和

留住人才的重要原因之一。

（四）忽视中国传统文化中的情感管理。情绪、情感是人的心理活动的重要方面，也是人的精神生活和企业管理的重要组成部分。一般认为，积极情绪会提高工作效率，消极情绪会降低工作效率，因此，运用情绪管理是非常必要的。当前，我国中小企业在情感管理方面还存在着以权代情、以法代情、以理代情的情况，这样会导致管理者与被管理者感情关系淡薄，甚至比较紧张，产生种种排斥力，这种管理已不适应社会化大生产的管理。

（五）中小企业缺乏完备的绩效评估体系。员工绩效的好坏几乎都是由企业主的自己主观臆断，并不对员工公开，缺乏公平性与公开性。这使得员工对自己的工作成绩缺乏直观的了解，从而使优秀的工作积极性遭受打击，而表现一般的员工则并不能认识都自己工作中的不足，许多缺点得不到纠正，进而导致工作绩效的持续下降，进而产生对工作的厌倦。

二、针对激励机制存在问题应采取的措施

（一）建立合理的激励机制。由于中小企业自身的局限性，使得大部分企业很难提供高薪酬、高福利来激励英才。因此，对于中小企业来说精神上的激励尤为重要。以人为本的情感管理则事故一种行之有效的手段。情感管理主要是通过通过对人内心世界的了解，进而探究人深层次行为动因。作为现代企业管理者，必须善于运用各种有效地激励方式，联络感情，满足员工各方面的需求，从而调动员工的积极性与创造性。作为管理者应积极倾听员工的意见与心声，真诚的对待每一位员工，信而不疑充分赋予员工权力，为其创造良好的施展空间。这就有利于提高员工的忠诚度。

（二）差异化激励。充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。企业对员工激励是为了充分调动员工的工作积极性，而影响积极性的因素包括：工作性质、员工个人发展、人际关系、福利报酬和工作环境，对于中小企业来说可以依据不同类型及特点来采取制定合适的激励制度。例如，对于女性员工更注重的是报酬福利，而对于男性员工则更注重个人发展。因此，中小企业在制定激励机制时应当考虑到其自身的特点以及员工的个体差异，这样才能最大程度发挥激励的作用。

（三）加强员工自我管理。所谓自我管理就是职工根据企业的发展战略和目

标，自主制订计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志和企业的统一意志结合起来，从而使每个人心情舒畅地为企业作奉献。管理问题从根本上讲是人的问题，只有尊重每一个员工，尊重每一个员工的价值和贡献，才能充分发挥他们的积极性。企业要为职工提供从事创造性劳动、发展和提高自己的机会和条件。尊重职工，相信职工，发挥他们的积极性，让他们自己管理自己。组织管理者鼓励员工自己制订实施与上级目标紧密联系的个人目标、计划，组织管理者要信任人，在承认人的自主性的基础上，充分发挥每个员工的积极性，开发他们的智力，发挥他们的聪明才智，大力提高组织的竞争力。

（四）完善员工培训机制。在当今社会，中小企业及其员工所面对的社会环境变化非常迅速，这就要求他们必须不断地学习，不断地充实自己，才能适应环境的变化。从企业的角度出发，要适应环境的变化，就必须加强对员工的培训。

（五）建立一支能和企业同甘共苦的基本队伍。企业职工中的基本队伍是企业的核心力量，也是企业人力资源开发的重点和难点。近几年，我国中小企业职工的流动性不断增强。面对这种形势，在建立现代企业中，企业拥有一支“核心称职的正式队伍”更为重要。这有利于加强企业在人力资源培养、使用和引进方面的更有计划性和预见性，提高人力资源开发效益。同时，企业可以利用这支队伍来影响和带动流动性大的职工，更好地实现企业目标。要让职工参与企业或部门目标的制订。切实可行并具有挑战性的工作目标本身就对职工具有较强的激励作用。要采用宽严适度的领导方式。一些优秀的企业家在实践中认识到，光有西方的“严”不行，还要有东方的“爱”，“严”与“爱”要有机结合；提倡管理者与被管理者的双向沟通，在相互交流中相互理解、相互支持，促进企业目标的顺利实现。

（六）加强民主管理。所谓民主管理就是让员工参与决策，企业组织者在做出决策时让员工参与决策，耐心地听取他们的意见，会提高他们的士气，被征求意见的人多一些，人们的士气就会更高一些；民主化管理就是要求企业组织者集思广益，办企业必须集中多数人的智慧，全员经营。

（七）建立完备的绩效考核体系。完备的考核制度，时间全积极的竞激励机制的基础之一。通过绩效考核使员工的对自己工作得到直观的认识，优秀员工由此得到认可，而一般员工认识到自己的不足加以纠正，从而提高员工的劳动积极

性与创造性，提高工作的效率。同时正确有效的考核结果所提供的信息为领导者正确决策提供了科学依据。所以，完备的考核体系的建立，对完善激励机制是有效的。

石 盼 盼

私营企业激励机制分析 篇5

——第6届全国青年管理科学与系统科学学术会议论文集2001年·大连

企业经营战略协同机制分析*

李 忱

(河北经贸大学工商管理系, 050061)

田杨萌

(河北科技大学理学院, 050054)

**

摘要本文首先说明企业经营战略的制定，实际上就是设计和建构企业这一

系统所包含的多个子系统之间的相互关联机制，以实现预期的最佳共同作

用效果的过程；然后揭示出经营战略是企业发展过程中产生的序参量，支

配着企业的进一步发展；最后论述了协同学原理对制定和实施企业经营战

略的重要启示作用。

关键词企业经营战略协同机制引言

自20世纪60年代安索夫（H.I.Ansoff）首次提出“1+12”这一最简练协同概念的解释以来，协同理念一直是西方大型企业在制定多元化发展战略、策划企业并购与重组、成立跨国联盟或建立合资企业时所遵循的一个最重要的基本原则。在我国，随着市场经济的不断发展和完善，企业进行资产重组、收购兼并以及跨国和跨区域联合的规模和数量呈现急剧上升之势，我国企业在进行资本运营时，主要追求的也是协同效应。

20世纪90年代初，哈默（G.Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出了核心竞争力理论。这一理论强调公司行为的系统关联性，认为竞争力效用的发挥依赖于一系列公司行为的整体协调性运动。实际上，核心竞争力与形成核心竞争力的协调过程是不可分割的，因此核心竞争力理论是协同理论的拓展和延伸，它们是同一问题的两个方面。

协同的潜在效能之巨大而使企业趋之若骛；然而，取得协同效应之艰难，时常也使得企业望而却步，甚至对协同效应产生了质疑，称其为“协同陷阱”。事实上，协同原理的普适性和协同效应的客观存在性毋庸置疑，实际运用中之所以产生天壤之别的效果，关键在于对协同效应产生机制理解上的不同和企图实现协同效应方式方法上的差异。因此，从系统科学角度，用协同学原理，分析并揭示企业经营战略的协同机制，具有理论和实践的双重意义。

3212 制定企业经营战略的系统科学原理

企业经营战略的制定，是指关于企业大政方针方面所进行的决策，它要决定企业发展的总体目标以及实现这一目标的基本措施。制定企业经营战略，要求企业的最高管理层就企业这一由众多子系统构成的系统，针对所面临的对企业发展有重大影响的机会和风险所*河北省社会科学规划基金项目（200002008）和河北省教育厅人文社会科学规划基金项目（S99118）李 忱，1962年6月生，在读博士，教授，硕士生导师。主要研究方向：系统管理理论、战略管理。**

E-mail：lichensjz@263.net或lichensjz@sina.com

54——第6届全国青年管理科学与系统科学学术会议论文集2001年·大连

作的系统分析和决策过程，并强调以下几个方面4，5 ：全局性。企业经营战略的确定必须强调从整个企业生存和发展的高度来加以考虑；长远性。企业经营战略不仅要涉及企业近期所面临的问题，而更侧重于着眼未来，主要是为企业经营管理的长期决策提供原则和依据；指导性。企业经营战略对企业诸方面的一切工作均具有指导意义，引导企业所有部门为实现企业总体战略目标共同努力；应变性。随着企业竞争的日益强烈，企业经营的内、外部环境条件变化加剧，经营战略不仅应具备承受风险的能力，而且还必须能够根据环境的变化适时地调整，以适应新的环境条件。

企业经营战略的制定，还可被看成是系统发展演化的一个动态循环过程。虽然不同的企业经营特征各异，但是企业经营战略的制定过程一般均包括以下几个环节：确定企业战略使命及其目标，即明确企业的经营范围、专业领域及其具体化；环境分析。基于战略使命分析企业所面临的内、外部环境条件，权衡优、劣势，回避风险并寻求企业发展的最佳时机，为制定战略目标提供依据；确定战略目标。战略目标是指企业在一定时期内所确立的重点经营方向和奋斗目标以及预期达到的经营成果，并构成评价经营成效的一个标准；战略规划。这是战略目标的具体化，是为实现战略目标而制定的方案体系；实施与控制。战略实施是指把经营战略化为具体行动，而控制是保证行动不偏离目标所采取的反馈和制约手段；战略评价、调整与重新制定。企业要及时地对战略实施的成效进行评价，并依据内部条件和外部环境的变化进行战略调整或新战略的制定。显然，这既是一个经营战略的终结，又是下一个战略的起始。因此，企业经营战略的制定，具有系统发展的动态循环特征。

企业经营战略系统含有一系列的子系统，诸如目标系统、环境系统、研究与开发系统、组织系统、执行与控制系统、财政支持系统、服务支持系统等等。其中目标系统是企业的战略使命和目标体系；环境系统是企业所面临的与战略有关的内、外部环境因素；研究与发展系统确定企业发展何种经营及其最佳时机；组织系统是指保证战略制定与实施的企业内部组织结构；执行与控制系统是指企业具体实施经营战略的关键部门及其对实施效果的评价和对实施行动的制约与协调；财政支持系统和服务支持系统是指为战略实施所提供的财政保证和其它各有关的服务保障体系。

企业经营战略系统各子系统间的关联机制，构成了系统的结构，决定着系统的功能。因此，从系统科学的观点来看，企业经营战略的制定就是设计和建构系统内各子系统间的关联机制，以使系统产生预期的最佳功能效果。

企业经营战略功能特征的协同学机制

哈肯（H.Haken）在协同学中引入序参量概念7，8，9，作为处理系统自组织问题的一般判据。不论什么系统，如果某个参量在系统演化过程中从无到有地产生和发展，并能指示出系统新结构的形成，支配系统的进一步发展和演化，这个参量就是序参量。如激光系统的电场强度、生态系统中种群的个体数、社会系统中的语言、文化、公共道德、公众舆论等等。

纵观企业的创建和发展历程，可以发现这是典型的系统自组织过程。企业通过不断地 85

5——第6届全国青年管理科学与系统科学学术会议论文集2001年·大连

与外界交换物质、能量和信息，以保持其自身的发展与演化。这一过程具有系统自组织的基本属性，满足系统自组织理论的一般原理。同时，在企业的这一发展过程中也伴随着一系列序参量的产生和发展，如企业的组织结构、管理模式、利润指标体系等等。不过，对企业的发展起重大关键性支配作用的尚属作为序参量的企业经营战略。我们将用协同学观点，通过序参量的基本属性，分析企业经营战略与企业发展所具有的关联机制以及经营战略对企业发展所发挥重要作用的功能特征。

3.1序参量是宏观参量

协同学研究的是由大量子系统构成的系统的宏观行为，而仅从微观层次的参量不能了解这些宏观量。因此，描述大量子系统的集体运动的宏观效应，需要引入不同于微观参量的宏观参量。序参量就是为描述系统整体行为而引入的宏观参量。我们知道，企业经营战略是重点研究、揭示并建立企业系统众多子系统之间的关联，并依此为基础确立企业发展的大政方针方面的系统整体宏观效应，而不是侧重刻划某些或所有子系统的微观行为特征，所以经营战略具备序参量是宏观参量的属性。

3.2序参量是微观子系统集体运动的产物、合作效应的表征和量度

序参量的形成动因，不是外部作用强加于系统的，而是来自系统内部。当众多子系统构成的系统处于无序的初始状态时，各子系统独立运动、各行其是，不存在合作关系，不能形成序参量；而当系统接近临近点时，子系统间产生长程关联，形成协同关系，促使序参量的形成，标志着系统进入了一个新的有序态。企业经营战略产生和发展的动因，来自企业内部，即企业经营活动和管理实践本身。在早期企业或企业创立的初期，企业内部各要素往往缺乏相互间的有效关联和协调，不具备制定和实施企业经营战略的充分条件。随着企业的发展壮大，尤其是企业内部各要素间的关联性加强，人们已逐渐认识到加强协调和优化各要素间的关联对企业发展整体运动效果的巨大影响，因此促进了企业高层管理者制定和实施经营战略。一个企业经营战略制定和实施的状况和水平，不仅反映着企业经营活动的态势和抵御风险的能力，而且还标志着其经营活动秩序化和规范化程度。

3.3序参量支配子系统的行为，主宰系统的整体演化过程

序参量作为系统众多子系统合作效应的表征一旦形成，便又对一切子系统的运动产生支配作用，二者互为对方存在的条件。企业经营战略一旦制定并实施，便使得相应的战略思想将渗透到企业经营活动的各个领域，人们将无时无处不在运用这一基本思想和原则，从事各个层次和方面的经营和管理实践活动。企业经营战略源于、高于经营实践，又反过来支配、指导经营实践。作为序参量的企业经营战略，在很大程度上支配和主宰企业内的各种经营管理活动，决定着企业这一动态经济系统的总体发展趋势和演化方向。协同学原理对制定和实施企业经营战略的启示

一个企业，尤其是大型企业或企业集团，是一个大系统。企业由小到大逐步发展壮大 856

——第6届全国青年管理科学与系统科学学术会议论文集2001年·大连

过程，是系统自组织演化的结果。利用协同学基本原理，分析作为序参量的企业经营战略对企业经营和发展的重要支配作用以及由此产生的协同效应

4.1企业经营活动的前提

在企业的正常经营活动中，随着内部条件、外部环境和经营业务的变化，需要不断地对企业内部机构进行重新设置和组织。为了保证系统这一动态过程总体上的有序化，需要为企业这一系统输入“负熵”流。我们知道，企业经营战略是企业的最高管理层就企业的生存和发展，从全局性高度，对企业的一切经营和管理工作所给予的长远规划与指导。只有企业内部组织结构的调整和一切经营管理活动完全服从于经营战略的部署，才是实现企业总体战略目标的根本保证。经营战略的这一支配作用，促使了企业内部组织结构和经营活动的规范化和秩序化，相当于向企业输入了“负熵”。因此，制定和实施经营战略是企业从事正常经营活动的基本前提。

4.2企业迅速发展的保证

企业内部各子系统之间绝不仅仅是简单的线性决定性关系，而更大程度上是复杂的非线性协同关联。人们在对其运行机制和规律进行认识和把握的基础上，可以在适当的时机，通过经营战略的支配作用，对企业实现外部控制参量的变化，进而对其发展演化的自组织过程进行控制和制约，使系统产生一个内部涨落，再通过系统内部的非线性动态关联放大成一个在临界点起关键性支配地位的巨涨落，从而驱动系统实现分叉，选择更新的有序结构。具体来讲，就是有效利用和控制企业经营战略与企业内各子系统之间复杂的非线性协同关联机制，使企业产生具有“巨涨落”性的迅猛发展。因此，企业经营战略的制定和实施，是企业产生巨大发展的重要保证。

10,11，能给我们以下启示：结论

随着21世纪的到来，企业面临着经济全球化、高新技术日新月异、新的经营方式和信息交流方式发生根本性变革的超竞争环境，这为协同理念在现代企业经营管理中发挥作用提供了新的契机。本文用系统科学的基本原理和方法，从系统自组织理论高度，分析并揭示了企业经营战略与企业经营活动的协同关联机制，这对企业面对竞争日益激烈的外部环境，充分认识企业经营战略对企业生存和发展的重要支配作用，在实践中保证二者的协同，具有重要的理论和实践价值。当然，协同机制与协同效应的理论和应用研究均有待进一步深化，诸如不同类型和规模的企业实现协同效应的规律是什么？协同效应这一系统演化机制的量化形式是什么？等等，都是急切有待研究和解决的问题。

主要参考文献H.I.Ansoff.Corporate Strategy, revised edition.Penguin Books, 1987G.Hamel , C.K.Prahalad.The Core Competence of the Corporation.Harvard Business Review, May-June 1990: 79-91

857

——第6届全国青年管理科学与系统科学学术会议论文集2001年·大连M.L.Sirower.The Synergy Trap, The Free Press.New York, 1997杨锡怀.企业战略管理.高等教育出版社,2001,9金占明.战略管理.清华大学出版社,1999:11-13池勇海.协同学与跨国公司经营战略的制定.系统辩证学学报,1999(2):52苗东升.系统科学原理.中国人民大学出版社,1990:536-539许国志.系统科学.上海教育科技出版社,2000:194-196H．哈肯.协同学.原子能出版社,1984:287-288曾晓洋.协同经济与企业运营战略研究.华中师范大学学报,1999(4):138-144[英]安德鲁·坎贝尔 等编著,任海通 等译.战略协同.机械工业出版社,2000:104-137

Analyzing the Synergetic Mechanism of Enterprise

Managing Strategy

Li Chen

(Hebei University of Economics and Trade,Shijiazhuang,050061)

Tian Yangmeng

(Hebei University of Science and Technology, Shijiazhuang,050054)

AbstractIt is first explained that make a managing strategy in fact is the process of designing and constructing the interrelation mechanism within all the subsystems of the enterprise in order to achieve the best desired results of their interactions.Then, the author reveals that as the enterprise develops the managing strategy becomes the order parameter that is born of the enterprise’s evolving process and governs the further development of the enterprise as well.At last, it is discussed that while making and implementing the managing strategy of enterprises the important enlightenment could be gained from the synergetic principles.Keywordsenterprisemanaging strategysynergetic mechanism

私营企业激励机制分析 篇6

引言：

在中国经济高速发展的过程中，不少企业的业务大量增加，特别是网游行业这种对技术人员要求较高的企业中，需要的技术员工数量也随之增加，然而企业业务蓬勃发展的同时，人才激励制度的欠缺和落后使得网游行业企业随时都可能失去自身的核心人才，那么建立完善且多渠道的人才激励制度就显得必不可少了。网游行业企业该如何在通过完善自身人力资源管理体系的基础之上来激励公司的人才，是每一个网游行业企业管理人员亟待解决的问题。人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究，本文是华恒智信为某网游行业企业完善自身人力资源管理体系，并多渠道进行人才激励的案例项目纪实。

【客户评价】人力资源对于不断要求创新的网络游戏行业来说是最重要的资产，华恒智信帮助我们建立的多个保留人才的渠道，对企业做好人才的选育用留非常有指导意义，非常感谢华恒智信。

——某网游企业人力资源总监

【客户行业】网游行业

【问题类型】人才保留

【客户背景及现状分析】

A公司成立于2008年，主要从事网络游戏的开发。公司现在的组织架构相对简单。董事会下设总经理，设置CTO，再下设是策划主管、美工主管、程序主管、人资主管与市场主管。公司目前规模100余人，其中的核心团队成员都是网游行业的元老级人物，都曾在行业内一线网络游戏公司工作过，公司研发实力比较雄厚。

随着公司业务的发展，以及风投资金的注入，按照常理来说，公司领导本该认为公司前景一片大好，然而在这个时候，公司领导却忧心忡忡地找到了专业的管理咨询团队，认为公司当前存在的人力资源管理问题，成为公司向前发展的一大隐患。

据公司领导反映，因为公司刚刚从企业的创业期中走出来，在组建了核心团队之后，人力资源体系并没有相应的搭建起来，这给企业留下了不小的隐患。目前，企业除了核心团队以外，大部分的技术员工是低层次的，导致技术中层短缺，为项目的开展带来了阻碍。同行企业又不断提高工资水平“抢人”，更是给公司带来更大的压力。公司领导表示，希望能够搭建起人力资源管理的体系，同时能够吸引和留住人才，在“人”的竞争中脱颖而出。

【华恒智信问题分析】

经过对B公司情况的详细了解和分析，华恒智信专家团队发现在A公司的人力资源管理中存在以下两方面的问题：

1、公司管理层以技术人员为主，缺乏专业管理经验，人力资源体系缺失。

从公司目前的情况来看，公司领导层技术背景浓厚，缺乏专业的管理经验。网络游戏行业是典型的技术密集型行业，在企业的初创期，这些技术性人才为企业在业务上的冲刺贡献了力量，做出了贡献，但是随着企业的发展，逐渐走向成熟期时，领导层缺少专业管理经验，人力资源体系缺失的问题就逐渐暴露出来了，并将会制约到企业的进一步发展，这个时候寻求专业的管理咨询团队进行诊断是十分有必要的。

2、没有建立起一套适应行业特点和公司自身特点的选育用留机制。

网络游戏行业是典型的技术密集型行业，人才是企业生存发展最重要的基石，所以人才的供给、稳定及提升成了人资工作的重头戏。目前，国内游戏产业的发展相对滞后，特别是在人才的培养上滞后。为了保证企业的有效发展，一些大的有经济实力的公司，不惜大打人才战，为了能够找到、留住优秀的人才，不断提高薪资水平。像A公司这样刚刚走出初创期，实力相对较弱的公司做起来就尤为被动，因此，必须要从该公司自身的特点出发建立起相应的人才选育用留机制，确保公司发展过程中人才不掉队。

3、激励手段单一，激励有效性差。

网游行业员工多属于知识型员工，其自主性强、有较高的自我价值实现价值和相对较为强烈的成就感，因此，对知识型员工的激励需要结合知识型员工的特点实施有效的激励手段。目前，该公司主要还是以“薪酬”为主要激励手段，欠缺晋升、培训等其他激励方式，激励有效性不高。

【华恒智信解决方案】

针对A公司人力资源体系缺失、技术中层短缺、员工流失率高的问题，华恒智信顾问专家团队认为可以从以下几个方面入手来解决问题：

1、构建完善的企业人力资源体系。

企业在不同的发展阶段所面对的工作重点是不一样的。在企业的初创期，依赖一批有技术优势有热情有干劲的核心人员研发出具有竞争力的产品，拓展业务

渠道，初步建立起企业的盈利模式。但企业逐步走出初创期时，以前所忽视的一些问题就会暴露出来，如企业的人力资源体系问题。人力资源体系的缺失，会阻碍企业的进一步发展，因此，在不同的阶段企业需要调整自身工作的重点，通过制度、机制的建设，一方面将企业自身发展过程中的好经验固化下来，另一方面通过科学专业化的设计将外部的优秀经验引入企业。

2、完善企业人才结构，重视后备人才发掘，构建企业的人才库。

网络游戏行业人才供给难度较大，同时游戏企业的考核基本上是基于项目制设计的考核，在运作上带有一定的短期倾向，这都给企业的人力资源管理带来了困难。企业一方面应努力寻找外源，对基层员工的需求可以通过与各类院校定制培养，同时联系劳务市场，形成长期合作关系；另一方面，对于技术中层，应多渠道收集相关人才信息，维持良好关系，在急需的时候确保补充及时，同时，应重视后备人才发掘并投入资源予以培养，可以任用年轻员工担任关键岗位，在实践中培养出自己的技术队伍，构建起企业的人才库。

3、多种激励方式设计留住员工

科技企业员工激励机制现状分析 篇7

1.需要的高层次性。与一般员工相比, 我国科技企业员工更在意自身价值的实现。由于他们受教育程度较高, 使得他们的自我人格和超我人格往往高于一般员工, 有一种展示自我才能的强烈欲望。因此, 他们更热衷于具有挑战性的工作, 把攻克难关视为一种乐趣, 一种体现自我价值的方式。

2.较强的自主意识。高科技企业员工所从事的工作不是简单的重复性劳动, 而是为了取得前所未有的创新性成果, 不仅没有现成的答案, 也没有取得答案的确切途径, 再加上环境的诸多不确定因素的存在, 使具体工作更加复杂艰难。为此, 他们不愿意接受上司严格的程序化的指示和控制, 而是要求工作场所和工作时间灵活、组织气氛宽松, 希望得到领导的充分信任, 强调工作中的自我引导和自我尝试。

3.流动性较强。员工流动率与员工素质成正比。员工的素质越高, 由于有较多的工作选择机会, 因而流动率较高。特别是我国加入WTO以后, 员工争夺不再仅仅局限于国内企业之间, 越来越多的外国企业也加入了对我国员工的争夺, 这样就使得稀缺性科技员工呈现出较大的流动性。

4.注重能力的持续提高。知识是高科技员工最宝贵的资本, 随着时间的推移, 高科技员工很快发现所掌握的技术和知识在迅速和不断老化。为了自己能够保持技术上的领先水平, 他们拼命学习, 不断地使自己的知识得到更新。因此, 科技员工在工作过程中非常重视公司是否向他们提供学习的环境和机会。

二、目前我国科技企业员工的主要激励方法

1.技术岗位补贴。技术岗位补贴以一般技术职务或技术职称为标准, 随工资一起发放, 数额较小, 而且一般为平均发放。这种方法在技术密集度较低的国有企业, 特别是传统产业中的一些国有企业, 仍能体现对科技员工的重视。但由于这些企业没有能够形成重视科技员工的氛围, 而且技术岗位补贴没有根据科技员工的实际贡献与作用来发放, 一般而言, 激励效果不大, 基本上没有激励作用。这种方法依然被采用的重要原因在于:对于这些企业的领导和人事部门来说, 这种方法简单易行, 不会引起直接的冲突和矛盾。

2.技术项目奖励。技术项目奖励是对技术项目研究员工按照一定方法给予一定物质奖励的激励方法。技术项目奖励的目的明确, 有时奖金数额较大, 对科技员工会产生一定的激励作用。但在实际操作中, 由于我国技术市场还不完善, 双方对技术项目的贡献认定可能存在分歧, 会在某种程度上削弱科技员工的积极性。也有可能由于技术项目的经济效益不明显, 或由于企业整体经营状况不善, 使技术项目奖励实际上很难真正兑现。因此, 对科技员工的激励效果不能持久, 这在亏损企业或潜亏损企业更为普遍。

3.高工资激励。所谓高工资激励是指企业采用相对稳定的高于市场平均水平的薪资来网罗高科技员工, 并能够让他们无后顾之忧, 安心进行技术创新和技术管理工作。在软件开发、系统集成、生物制药等高新技术企业中, 用高工资来吸引和留住高科技员工是其主要的激励措施之一。但这种高工资激励方法也有一定的限制条件, 如需要外部劳动力市场健康有序发展, 需要有较明确的各类员工的工资信号, 否则, 高工资无法起到激励作用, 反而会成为企业沉重的经济负担。

4.绩效工资。绩效工资就是将科技员工的工资与企业绩效、团队绩效和个人绩效相挂钩, 采用弹性绩效工资方法, 并将绩效工资在总薪资中的比例控制在一个合适的位置, 从而实现对科技员工的有效激励。现在, 大部分技术企业都不同程度地采用了绩效工资制度。在一些以二次开发为主、相对技术含量与开发风险较低的企业, 绩效工资已成为科技员工收入的主要构成部分。而在技术含量与开发风险相对较高的技术企业, 则会适当保证研发员工的基本收入水平, 适当与绩效挂钩。

5.事业激励。所谓事业激励是指企业通过创造良好的工作和学习条件, 使企业科技员工能够通过其创造性的劳动, 通过其智慧与知识的奉献实现其知识价值, 成就事业, 实现人生理想。企业提供学习、深造的机会, 对科技员工来说非常重要, 对于有事业追求的科技员工是比较有效的激励, 企业重视用事业发展来激励科技员工能取得良好的激励效果。一些科技梯队健全、条件优越、氛围良好的企业, 通过对科技员工压担子、给位子、创牌子, 在企业内部形成科技员工良性聚合、有效发挥能量、持续增值的环境, 可以有效调动科技员工的工作积极性, 也使科技员工队伍在稳定中不断提高素质, 不断扩大规模。

6.技术入股。在一些股份制企业中, 对有突出贡献的科技员工采用了技术入股激励的方法, 这一方法在我国企业中还处于起步和探索阶段。科技员工通过技术入股可以获得其技术创新与知识贡献的永久收益, 对持续调动科技员工的积极性有重要作用。目前, 在民营股份制企业里, 技术入股这一方法相对较容易实施, 特别是对技术发展和技术员工有一定识别能力、企业所有者和经营者合一的股份合作制企业来说, 更容易被采用。而在那些企业经营者还未获得管理股权的国有企业中, 相比较而言, 实施技术入股有一定难度。

三、我国科技企业员工激励机制存在的问题及原因分析

1.企业对科技员工激励的重视程度不够。究其原因, 一方面是由于许多企业的生产率不高, 产品技术含量低, 主观上对科技员工在技术创新方面的作用认识不足。另外, 许多企业由于种种原因而造成经营困难, 难以采取有效的措施来激励科技员工, 有的企业即使建立了科技员工激励机制, 但缺少理论的指导和科学方法的研究, 在激励方法和措施方面不科学, 使激励难以达到预期的效果。另一方面, 这与我国许多地方政府和部门的思想还不够解放、对科技员工的作用认识不足有一定的关系。许多地方政府推行企业改革, 建立现代企业制度的力度还不大, 有些地方虽然制定了一些相关的政策和条文, 但不注重实施, 使这些政策成了一纸空文。

2.科技员工市场机制不完善。科技员工市场机制的不完善主要体现在科技员工价格信号机制和市场配置机制两个方面。科技员工价格信号机制的主要问题具体表现为:科技员工价格信号机制的缺乏和现有科技员工价格信号不能反映科技员工的价值。由于科技员工的价值更多地与其所拥有的技术成果、技术创新的水平以及技术创新的管理绩效紧密相连, 因此, 在科技员工价格信号机制仍不完善的情况下, 科技员工识别有相当难度。科技员工市场配置机制的主要问题表现为:科技员工配置机制与配置中介不健全。科技员工专门市场的建立以及规范的中介机构的介入, 在配置科技员工方面具有重要作用。但科技员工, 特别是技术创新员工的特殊性, 一般不进入普通劳动力市场, 而我国科技员工市场建设, 尤其是专门的科技员工市场建设方面还有不完善的地方, 有些地方根本就没有科技员工市场, 使科技员工的流动和配置障碍重重, 无法达到科技员工资源优化配置的效果。

3.许多激励措施的效果不佳。目前许多企业采用的高工资激励措施, 在激励效果方面也受到了我国科技员工市场价格机制的约束, 同时, 也受到税收制度的影响。在科技员工市场价格机制方面的约束, 前面已有论述。在个人所得税方面, 主要表现为对于科技员工的特殊性考虑不够。科技员工的培养需要在专业领域内进行持续的人力资本投资, 同时在直接从事某一产品或技术的创新过程中又有极大的风险和大量复杂的脑力劳动, 这种复杂劳动与简单劳动不是简单的倍数关系, 有时甚至是难以衡量与比较的。因此, 当他们利用个人长期、持续的人力资本投资获得技术创新成功的时候, 他们的收入实际上是过去长期的人力资本投资的回报。回报期的长短受外部知识更新与技术更新的影响, 对掌握高、精、尖技术的人才来说, 其知识贬损速度更快, 知识有效期更短。

企业员工的激励误区分析 篇8

1企业员工激励的四大误区

通过资料调查得出，目前国内企业较普遍存在的激励误区，主要是从激励对象的选定、激励方法的选择、激励时机的把握等方面上体现出来，依据各种现象，作者将误区归结为以下五点：

11激励对象的无差别性

无差别激励包含两个方面：一是对不同层次上的员工进行相同激励，不加区别；二是激励与绩效相脱节，出现做的多少与好坏都一个样的情况。

12激励手段的单一化

目前国内企业激励方法上主要还是以资金激励为主，以具体的物质奖励促发员工工作动机和欲望，如年终奖的设立、销售额的提成分红等。除此外，如薪假、期权、保险等，手段仍相当单一。“科学管理之父”泰勒认为，经济利益激励是提高工人生产效率最佳、最有效的方法，为了激励员工，泰勒主张采用刺激性的工资计划。这种观点早在“霍桑实验”后就被否定了。[1]而现实却发现，许多企业仍过分的强调金钱的作用，忽视员工更高层次的需求，武断地认为员工是单纯的“经济人”。诸如奖金、分红、提成以至当前很流行的股权激励，都是目前大多企业所采用的激励手段，并相当依赖于这些物质激励方式。

13时效性不强

现实中许多企业在准备实施激励时，因为各种原因，往往都在行为发生相当一段时间后才开始，错过了最佳时机。

14高压威胁下的高度激励

办公室环境压抑，员工工作始终处于高度紧张、惶恐不安的状态，造成员工的创造性思维被束缚，工作状态持续低迷，这种现象普遍存在。“激励是一件6英寸的工作，它完全在你们的两耳之间”，从员工反馈中得知，诸如设置各种障碍使员工无法享受津贴计划、裁员威胁下的免费加班、“这将记入你的档案”等现象普遍存在。根据相关咨询中介对员工的调查结果发现，许多公司管理者经常以工作岗位、晋升空间，以及奖金分配等对员工施压，有意或无意中制造了高压威胁。于是，许多员工在担心年终奖和工作机会下，会出现高度的工作投入，也就是高压威胁下的高度激励。

2激勵误区产生的原因

经研究发现，企业管理者激励水平的局限性是造成激励误区的主要原因。其水平的局限性又主要体现在认识上的不足，包括理论水平不高和心理重视认识的不够。除此之外，加上操作经验的欠缺和我国传统文化的影响，各种因素综合作用下，便容易导向误区。

21企业管理者认识上的不足

激励有两层含义：一是激发、鼓励，即正激励；二是批评、处罚，即负激励。从激励的含义中可以看出，激励既包括鼓励、激发，以某种利益来诱导之意，也包括监督和约束之意，约束不利企业发展的不正当行为。但是有的管理者或没充分认识到这两方面，或将这两方面割裂开来，仅仅把理解为激发、鼓励，而忽视了激励还有批评、的意思。在这种思想的指导下，导致管理者在设计激励机制时，往往只片面地考虑下面奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。

22激励本身的复杂性

激励本身是一门高深的管理艺术，难以掌握，其复杂性的特点也同样是造成容易进入激励误区的重要原因。现实中同样的激励方法运用在不同人身上有不同的效果，其运用者的不同也会造成效果的不同。除了激励本身概念、内容等方面的复杂性外，还包括不同的时机、周期、跟踪、反馈等各种因素的综合。

23我国传统文化的影响

我国传统文化对我国企业的管理活动中的影响极为广泛，也当然包括员工激励。其中有许多积极的一面，但根据事物的两面性，也存在着成为成功激励的障碍的可能。例如，东方文化强调“人伦纲常”，强调集体主义，这样就可能造成突出员工的突出表现被忽略。“枪打出头鸟”、“木秀于林，风必摧之”等可能引发员工间的矛盾，被激励者可能被妒恨、排挤。过分讲究论资排辈，讲“老资格”，会让资历浅但能力强的青年才俊难以被高层发现、重用等，这些都在不同程度上阻碍了准确的激励实施。

另外，我国企业目前整体上的管理水平远落后于西方发达国家，可以通过中西方的比较，合理的借鉴，可以一定程度上弥补自身的不足。

3矫治与对策

针对各企业内各管理者的水平差异，建立一套完善的激励机制极为必要。但同时，围绕着激励对象的区别对待、激励方法的创新引用，和对西方先进经验的借鉴所建立的激励机制又需要辅之以艺术性的领导，只有二者兼顾，不失偏颇，才能对误区的规避发挥最大的效用。

31完善企业员工激励机制

311以人为本，因人而异

不同的人带给企业的价值是不同的。构建企业员工激励制度，要以人为本，正视个性差异，区别对待。

针对不同员工的不同需求，下面以低层员工、中层管理者、高级管理者为对象进行分析激励方式的改善：

312建立与员工的全方位沟通机制

良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。企业要重视反馈的激励作用，应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见；他们所做的一切都在被关注，使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。

32提高管理者的激励水平

员工激励的方法体现了激励的科学性的一面，激励的科学性主要表现在以比较系统和完备的激励理论，如需要理论、期望理论、公平理论、强化理论等为依托，具体的实施是以对员工工作业绩的实际考评为基础的，每一位管理者都应该系统学习相关的激励理论，并在管理实践中运用。

33构建积极的激励文化

构建积极的激励文化，避免因为个人的原因而影响到整个激励实施的效果。主要从以下两个方面进行努力：

①追求公平。同事关系简单化，重在看工作产出，而非资历深浅，在组织内部杜绝小团体主义。针对我国传统文化地激励可能带来的负面影响，应更重视员工公平感的培养，在认可员工表现的同时，又避免因此带给员工心理负担，公平是积极激励文化的核心，建立一套公平的激励制度尤为重要。

②营造轻松的工作氛围。事实证明，员工工作的积极性和创造性需要在阳光、简单、高效的办公文化下得以发挥，因此，轻松的工作氛围也是良性的企业文化所具备的。

参考文献：

[1] 虞凤春，诸葛剑平企业员工激励误区及矫治对策〔J〕.商场现代化，2007：277-278

[2] 彭四平，童恒庆激励心理学〔M〕.湖北人民出版社，2006

[3] 张淑莲浅析企业员工激励的误区〔J〕.商场现代化，2005，452：51-52