人力资源三大变革

人力资源三大变革（精选9篇）

人力资源三大变革 篇1

家纺企业危机中变革的三大软肋

文/孙彩军

金融危机的到来加速了国内家纺企业的变革，无论内销企业还是外销企业都在积极探索生存和发展之道。在这样的经济环境下，大家都明白，企业不变革、不寻求新的发展思路、不催生新的市场、不通过一系列内外整顿动作来适应整体行业的发展，无异于坐以待毙，死也会死得更快、更难看。

危机给我们带来的是切肤之痛，也让我们把自己从头到脚认认真真的审视了一遍，更清楚地认识到我们自身所存在的问题。换个角度思考，我们应该感谢这次危机的到来，否则若干年后，也许会更加痛苦。这大概就是危机带给我们的真正机会吧。如何来把握这次机会以实现变革呢？作为企业，我们无法以一己之力来领导整个家纺行业的变革，我们能做的只能是希望通过我们自身的变革来引导行业的健康发展，如一直热议的家纺“下乡”开拓农村消费市场，这就需要我们根据农村消费市场特点来调节我们的产品等。因此，变革归根结底是要提高企业的软实力，在管理体制、运行机制、企业组织、产品结构、品牌运营等方面增强竞争力，求得长远的生存和发展空间。

在企业实际的变革过程中，是否都一帆风顺呢？笔者认为，大多数企业在内部变革的过程中，并不如预期中的那么顺利，而是或多或少的都遇到了一些阻碍。大致的分析，一般都存在以下三大主要软肋。

一、文化软肋，企业与企业之间的核心竞争力。

未来家纺企业与企业之间的竞争，说白了就是企业文化与文化之间的竞争。这也是多数企业在变革的过程中最头疼的。怎样在危机中认识到自己与他人之间的差距，除了取长补短外，怎样做才能把自己和他人真正的区别开，再以新颖独特的形式把对手远远甩开？就算你已经清楚认识到自己的不足，又打算采取什么样的措施来改变呢？这又涉及到：

（1）、找到合适的人才，把人用到点上，才是成功的关键。很多企业在寻求变革的过程中，总喜欢去请教那些所谓的“专业”咨询公司，这也无可厚非，毕竟某某专家也是服务过某某企业的，而且告诉你的都是成功案例。我们不能说人家说的不对，或提供的意见不专业不实用，只能说对你的企业可能不太适用。很多专家的意见对我们自己也仅仅是参考，只有你自己才最了解你的企业和产品。只有企业里合适的人，才能站在企业合适的角度纵观全局，然后通过分析思考，提出合理的变革建议。

（2）、高度统一的价值观，是未来取得成功的重点。

危机面前，我们一方面要沉着应对变幻莫测的市场，一方面又要巩固企业的正确的价值取向。企业的未来到底应该何去何从，甚至要达到一个什么样的终极目标？特别是那些做外销的企业，一直服务的是国外市场，产品结构、定位，以及企业的价值观念，都有其特殊性。而如今，是坚持做外销，在夹缝中求生存，还是转内销？转内销，企业的价值观该如何定位才能在激烈的内销市场分得一杯羹？

作为危机下的内销企业，我们的价值观是否需要改变？怎样保持高度的一致性？如何在原有的企业文化基础上，根据当前市场来丰富我们的价值观？

（3）、品牌宣传的持续投入，十分有必要。

不少企业在危机的笼罩下，都分别采取了不同手段来保存实力，其中，最普遍的就是降薪或裁员。但也有不少企业在品牌宣传和广告上降低了费用，甚至是终止宣传，或变相通过其它途径做低成本、甚至零成本宣传。这样的做法，笔者虽然能了解，但却不能苟同。降低宣传成本是可以理解的，但不宣传的做法是不明智的，至少对品牌的持续传播是不利的。在经济危机未来临前，企业与企业之间的广告大战，可谓硝烟弥漫，甚至激烈到让人觉得企业不理智。如今，危机一出现，你就退出先前拼死拼活争夺来的一席之地，岂不是为对手提供了乘虚而入的机会？没有你的竞争，对手的宣传就更加游刃有余。任何的品牌，无论多强势的品牌都需要通过持续不断的宣传，来维持和提高品牌的知名度。

二、管理软肋，多数企业内部的运行实况。

这是个老生常谈的话题。内部管理有问题的家纺企业简直就可以用“数不胜数”来形容。事实上，每个企业的内部管理都或多或少存在着点问题，而且这点儿问题，作为企业内部的领导们，也都是心知肚明的。在此，笔者只谈两点关于管理的软肋。

（1）、家族式企业，管理的无奈。

基于国内家纺企业的发展现状，实行家族式管理的企业实在是不少。这就给内部管理带来了不少的麻烦。假如企业的核心领导人具有开明的头脑和相当的行业前瞻眼光，大家的心都能往一处想，力气都能往一处发，家族式管理反而有利于企业的健康发展；相反，家族成员身为领导，不抱团，反而各想各的、各做各的，对企业的发展危害就可想而知。且在变革的过程中，由于各持己见，再好的想法也会因此而搁浅，最终错过最佳的变革时期。

（2）、团队凝聚力的缺乏，是致命的。

部门与部门之间的配合脱节，团队与团队之间的合作意识薄弱，责任意识淡漠等等，都是导致管理失败的重要原因。看一个企业有没有顽强的生命力，首先要看这个企业里的员工团队是什么样的一群人！缺少凝聚力的团队是脆弱不堪的，甚至无法称之为团队。而没有责任感的团队，比没有凝聚力的团队更可怕。在当前形式下，家纺企业寻找变革突围之路，最首要的就是要整顿自己的团队，只有行动高效、配合默契的团队才能推动企业迅速变革。这里不光指公司内部员工团队，更包括经销商团队。只有大家都能达到高度的一致性，才能快速走向成功。

三、产品软肋，缺乏创新就是缺乏竞争力。

家纺产品严重同质化现象，是个不争的事实。导致这种现象的原因，大家也都心中有数。我们不能把这个责任都推说成人才缺乏，国内家纺业的发展也有一段时间了，相信优秀的家纺设计师还是有的。我们应当多从自身去找原因，譬如，我们的产品定位、过分的追求西方家纺产品设计风格，甚至西方纺织文化等。如果你是做内销的企业，产品销量不好，或出现了其他的问题，那么，在这次变革中你就要认真考虑国内消费者到底需要什么样的家纺产品？你真的了解国内消费者的需求吗？有那么多的中国元素、民族元素，以及五千年的文化底蕴，难道国内的消费者都不感兴趣吗？为什么行业内一直没有一家规模像样的企业，大胆标榜自己的产品是源于中国古老的纺织文化呢？

变革需要智慧，但更需要勇气和魄力，更需要大胆的创新精神。

变革，对企业来说是痛苦的，也是残忍的。但不变革，我们就会更加痛苦。

人力资源三大变革 篇2

伴随着汽车的设计者们对新车型及新材料的开发, 很多过去人们认为不可思议的事情, 通过汽车设计者们不懈的努力, 都已经变成了现实。汽车制造业的发展, 不仅让一项项先进的汽车技术落地, 更颠覆了人们的传统思维, 给驾驶者带来了无穷的乐趣, 并极大地改变着人们的生活。

智能化的变革

互联网早已与我们的汽车相结合, 更与无线电话、音响系统进行了无缝连接。更多的智能系统、便携式通讯系统和信息计算装置已经在我们的汽车上有所体现。这是工业化和信息化深度融合的结果。“未来汽车或许并不需要中控台来操作, 前挡风玻璃就是一块绝佳的超大显示屏”, 上海通用别克首发的Buick Envi-sion别克愿景SUV车, 令人耳目一新。

车主可以通过蓝牙手机将移动网络接入车内, 进而通过基于网络的云服务器, 实现与其他车辆的信息共享、视讯通话、车队管理等功能。更为重要的是, 所有这些都可以通过前挡风玻璃或FlexTouch中控OLED触摸屏的互动人机界面来显示和操作。

车辆与其他车辆相互接近时也会互相知悉, 从而可以有效防止交通事故的发生。平时, 当两辆车相对而行并且双方互相没有注意而导致猛踩刹车的情况将不再出现, 因为, 车辆在出现这样的状况之前就已经提示驾驶者周围逐渐靠近的车辆的位置, 驾驶者可以边开车边收发电子邮件。全玻璃的数字结构仪表盘和“augmented reality (增强实境) ”概念也已出现在我们的真实生活当中。

动力技术的变革

相对于智能化的应用, 对于动力系统技术的提升, 从汽车诞生以来便成为汽车制造者们锲而不舍的追求。飞轮混合动力系统或许可以取代其他动力系统, 让汽车的速度实现质的飞跃。

系统将刹车的能量进行转换并传输到带电的飞轮上使其旋转, 飞轮超过每分钟40 000转的转速会产生强大的动力, 然后再次回到马达从而提升加速度。它能够令直列四缸发动机爆发出六缸发动机的动力, 与此同时油耗大约降低两成。

其实, 捷豹的C-X75车型也应用了这样的系统, 保时捷也将这一技术引入911 GE3 R混合动力赛车中。而沃尔沃则将这一系统投入量产, 并希望在今年秋季路试, 惠及千家万户。这也令沃尔沃成为全球首家将飞轮混合动力系统投入公共道路测试的汽车厂商。沃尔沃希望将飞轮动能回收系统与后轮结合到一起, 经过多次反复的试验, 沃尔沃的这一结合方式, 使得飞轮动力回收系统更适合城市中走走停停的行车环境。

HCCI汽油发动机虽然已经研究了很长时间, 但一直没有得到完全应用。HCCI技术的点火过程同柴油发动机相类似, 通过活塞压缩混合气, 使温度升高至一定程度时自行燃烧。通过改进发动机的硬件和控制系统, 还可大幅扩大HCCI燃烧的范围。应用后, 可以提升15%的汽车燃油利用率。

实际运用在HCCI技术的研发上, 奔驰和GM走在了前列, 以奔驰F700车为例, 在采用HCCI技术后, 输出功率达到238hp, 最大扭矩达到400。相信随着技术难关的不断攻克, HCCI技术将会快速普及到大众当中, 作为一种新的节能增效技术, 将为天空更加明净作出一份贡献。

环保节能安全领域的变革

在节能环保上, 汽车设计制造者们在一些细节及材料的改变上, 做出了新的技术变革。一个小小的格栅改动, 也可以增加车辆的燃油利用率。F1方程式的规则制定者对不稳定的风确实充满了怨恨, 但是科技改变了它们。法拉利458Italia在它的进气口下方加装了简单的弯曲翼面, 从而改变车底的空气流动, 使其更加顺畅, 同时也降低了阻力与车底的升力。由于造价低廉, 雪佛兰科鲁兹也采用了类似技术, 他们将进气格栅设计为可调节的百叶窗式, 并且根据车速和发动机冷却需求进行开关控制。车辆在高速公路上的燃油利用率, 使得1加仑燃油可以多跑1英里。

白炽灯泡逐渐被LED灯所淘汰, 奥迪首先在这方面做出了改变, 低能耗的LED灯已经成了高档车型的标准配备, 它有着更强的能量、更高的效率和持久性。奥迪将其灯眉全部换装成这样的设备, 并且成为其品牌识别的标志。现在他们决定将车内所有的灯光照明全部改成LED。

除此之外, 通过轻型材质来控制车身重量, 从而为汽车本身节省燃油效率的方法, 在市场上得到越来越多的应用。现在钢铁材料仍然以其低成本和自身强度占据重要地位, 但是新的技术应用可以使汽车制造商仅用少量的钢材就能达到强化车身的目的。成熟的铸造技术和超低共熔体的应用也可以代替全铝部件。现代汽车 (Hyundai) 与全球领先的化工公司巴斯夫联合研发iflow车, 通过座椅框架的设计体现出轻质结构材料在节省资源方面所能发挥的作用。i-flow车的座椅采用一种吸潮材料, 即使在炎炎夏日也能确保驾驶者和乘客拥有一个舒适的乘坐环境。

如今, 车辆内饰也正朝着舒适、安全性最大化的方向发展。2011年, 福特Explorer在其后座椅上装备一种充气式安全带, 用以替代传统的安全带, 用来交叉分散乘客所受到的冲击力, 不但可以适应乘客各种各样的姿势, 对老人和儿童也更加适用。

青花的三大变革 篇3

生于鄱阳湖之滨，白幼喜爱绘画，在读书期问经常临摹古代名家的作品，得到老师的好评。1991年正式迈进陶瓷美术的大门，在陶瓷领域苦心钻研近二十年，精通陶瓷拉胚成型，施釉、烧窑乃至成瓷后的釉上绘画等所有制瓷工藝。

擅长青花山水，作品在上世纪90年代就曾多次在全国各地展出，并被陶瓷爱好者收藏。作品及论文曾入编《千年瓷韵》、《景德镇中青年陶瓷藝术家》、《景德镇中青年陶瓷藝术博览》、《景德镇陶藝》、《江西画报》等书刊；青花山水作品《故居》在第一届景德镇中青年藝术家陶瓷展中获金奖，青花釉里红《山花烂漫》获优秀奖。

青花瓷在我国有着千年的历史，它以清新、典雅的风格为世人喜爱。以前的青花瓷器都是按照“辘轳成型，手工擂料，画笔彩绘，日照干燥，松柴焙烧”的传统手工方法制作，因而在很长一段时间没有多大的变化。新的历史时期以来，景德镇青花瓷得到空前的发展，涌现了一大批青花人才，他们在青花瓷的生产和研究方面都取得了很大的成绩，在材质、用料、工藝等方面都有了非常大的变革，青花瓷的装饰手法也达到了新的水平。

一、青花颜料的改进。青花颜料很难掌握，所以，自古以来，每个朝代的青花都呈现不同的色彩。元代不同于明代，明代不同于清代，而且同一个朝代不同时期的青花色调都有较大的变化。在加工生产批量青花瓷时，要想达到产品色调的一致是非常困难的。

随着科技的发展和进步，现在已经基本解决了青花料配制这一难题，对青花料的认识由知之不多，到知之较多。现在，只要用几种普通原料，便可以配制出不同风格的青花色料，色调的深，浅、沉，艳都可以依靠物化分析掌握它的呈色规律，一改过去难以把握的状态。新法配方青花料，不仅呈色准确，而且克服了天然钴料常有的缺陷。同时，扩大了烧成条件，既可以适应柴窑、煤窑、气窑等不同窑的烧成，而且没有窑位的任何要求，这就给陶瓷藝术工作者带来便利的条件和创作的空间。

二，青花工藝的创新。陶瓷藝术是工藝和绘画的结合。陶瓷工藝方面的创新，推动着陶瓷藝术的发展。青花瓷的久经不衰，与青花工藝的创新分不开。民国时期，著名陶瓷美术家王步，在传统的“双勾法”基础上，发明了“分水法”，把青花瓷带入了文人瓷画的全新领域，被人们尊称“青花大王”。

当代青花工藝又有所创新：

1、青花的刷花技术。青花的刷花技术虽然在民国和建国时期存在，但处于初创阶段，在当代，得以发展和成熟。中国工藝美术大师宁勤征创新刷花技术，他的刷花可以分出阴阳层次，改变了线条的绘制方法，具有丰富的视觉效果。

2、釉中青花技术。这种技术，是先在陶瓷坯胎上吹上薄薄的一层白釉，待干后，在上面以青花料作画，然后再施一层白釉，入窑烧成。这种技术，改变了坯胎直接绘制青花的做法，解决了由于坯胎吸水快，容易产生晕化的现象，使青花绘画线条明细，可以描画细腻的画面，为青花写实藝术提供了便利。

3、青花泼彩技术。这种青花绘画技术，一般适合瓷板画。把瓷板坯胎当纸，在不同的区域调配不同深浅的色调颜料，按照腹稿画意，以泼墨的形式作画，产生那种国画泼墨的意境。江西省工藝美术大师孙同鑫的青花泼彩山水画，以浓墨泼成的奇峰峻岭，高大挺拔；以淡墨泼成的行云流水，飘逸潇洒；以工笔点缀飞禽走兽，构成自然天成的的美丽画卷。

4、青花贴花技术。这种技术虽然在建国60年代形成，但多半用于小器型的日用瓷的生产上。至当代，随着青花贴花纸的制作技术自动化，花纸质量精细化，花纸规格多样化，它不仅广泛用于日用瓷，而且用于纪念瓷，礼品瓷，陈设瓷的生产。在景德镇陶瓷生产中占有一定的比重。

三、青花装饰纹样多样化。青花颜料的变革和青花制作工藝的创新，带来当代青花装饰纹样的多样化。

民间青花与陶藝的结合。自上世纪八十年代以来，民间青花与陶藝的有机结合，在景德镇兴旺发达起来。他们突破传统，大胆创新设计，涌现了许多器型优美，花面新颖，具有浓郁的民俗风情的作品。中国工藝美术大师秦锡麟创作的《湖畔鸿雁》青花瓶，陆军创作的《婴戏图》系列青花瓶，都是赏心悦目，脍炙人口的优秀作品。

青花与综合装饰的结合。青花与其他装饰的结合，形成了当代陶瓷装饰的新特点。青花与釉里红，青花与新彩、粉彩形成的斗彩，青花与颜色釉结合装饰，青花与浮雕，堆雕的结合，等等，创造了陶瓷装饰绚丽的世界。

青花大写意，充分发挥了创作者的藝术个性。藝术家们充分发挥藝术想象，以抽象的思维，简洁的笔法，青花绘画的多种技巧的揉合使用，产生空灵变幻的效果，展示了当代青花文人瓷画的繁荣。

青花写实画，以水墨丹青的工笔形式展现。青花工笔山水、花鸟走兽，人物肖像画都一一呈现。写实的风格，栩栩如生的形象，形神兼备的意味，给人以美的享受。

影响未来人力资源管理的三大因素 篇4

发布时间：2008-11-1【 双击鼠标滚屏 】

世界变化的确很快，作爲人力资源主管，应该对於未来可能发生的变迁有所准备。据预测，在未来10年有三大因素将会改变人力资源管理。

远端管理

互联网和电子邮件系统功能的完善爲远端管理带来了便利。到2010年，美国的工薪阶层将会有一半以上的人每星期有超过两天的时间在办公室以外工作。就目前而言，有2800万人（1990年时有400万人）根据公司的规定进行远端工作，还有数百万人非正式的在办公室以外每周工作一天或多天。随着廉价的宽带互联网接入和移动无线互联接入的普及，远端工作者还会进一步增加。

人工智慧

人工智慧的威力在於它能在堆积如山的资料中发现问题。它可能被用於在数以十亿记的交易记录中发现金融舞弊行爲。

由於人工智慧技术变得越来越先进，用电脑网路对公司进进出出的人员进行监视的能力也会大幅提高。资料加密技术将被正式使用，公司还会利用复杂的资料挖掘技术，通过分析模式来发现潜在的问题和危险。并购活动

在未来几年中，人事管理将会在公司并购活动中发挥更加关键的作用。爲了买入其他公司的人力资源而发起的收购行动将从现在的15％─20％上升到所有收购行动数量的一半左右。

策略性人力资源管理的自我变革 篇5

要提昇人力資源管理者的地位唯有走向策略性的角色，但專業知識、行銷能力與關係維繫應是最先轉變的。

組織為了生存必須因應外在的環境不斷地進行組織局部或是整體的調整，但是企業組成分子是「人」；而組織中向上且向下溝通，帶領公司一同成長的部門則是負責管理和運用人力的人力資源部門，因此要促使公司進行有計劃的變革，人力資源部門是責無旁貸。

在企業進行組織變革時，人力資源部門(HR)負責發動變革，但是HR人員如何先行自我變革？面對外在環境的變化，HR應該如何配合與適應都是相當重要的問題。

通常HR是扮演變革的單位(Change agent)及變革發動者(Change Agent)，因為要發動組織變革，HR必須要有整合內部及外部資源的能力，因此HR自己應該先進行變革，如果HR還是作原來事情的話，那要如何來推動變革呢。

過去的人資管理是一個廠區就有一組人資管理的單位，在總公司也有一個單位，以因應策略性的角色；但這樣子是不夠的，因為還是屬於被動式的要求，而不是主動式的參與，所以要成為策略性夥伴的基本要求，便是主動的參與及真正和內部的客戶分享，並協助他們達成組織的效益及目標，也就是要和HR的顧客直接接觸，於是就產生了Account Manager 的角色了。

根據這種角色的轉變，HR的組織就變成了3個重要部分：.Share service center(製造部門)：也就是傳統的HR功能，包含：招募任用、薪 資福利、訓練發展、員工關係、員工福利等基礎的部分。.Coperate function(R&D部門)：如同組織發展、HRIS(人力資源資訊系統)運用的 部分等。.Account Manager(Sale & Marketing部門)：直接去服務每一個客戶(員工)並直接和客戶(員工)在一起，發掘問題並整合所有人力資源功能來幫助顧客(員工)處理，如此把整個人力資源的組織變成一個公司，其運作就如同業務員(Account Manager)接到單子(內部顧客的問題)後交由製造部門(某一HR Function)去製造(處理內部顧客的問題)，再由行銷部門(某一HR Function)作行銷(處理內部顧客的問題)….，如此才能達成策略性夥伴的目的。

一個好的Account Manager 必須具備下列3點特質：.對於整個HR的功能要有基本的認識和概念：在快速回應的時代，一旦顧客有任何的問題能給予專業的協助或迅速安排HR職責人員予以處理。.需要具備銷售及市場開發的能力：必須要了解或解讀客戶的需求，然後運用專業知識提供其解決的方法。因此要有設計、行銷的能力(將好的產品介紹給客戶)、搜尋的能力、整合內部及外部資源的能力，要能知道哪些工具可以幫助客戶做好他想要的事情；這就如同做市場行銷一樣。3.如何建立關係的能力：要和客戶建立一個夥伴關係，進而提供解決的方法，才能成為策略性夥伴聯盟的角色。也就是扮演顧問的角色，做決定時要知道問題發生在哪裡、潛在問題有沒有延續到未來等，這樣就有能力協助客戶，給他一些提示；幫客戶作組織發展(Organization

Development)，看其組織將來的走向，讓他能達到最好的績效，另外幫助組織推行或設計組織組織變革，例如看見組織現有的流程太長或是不好，要進行改變，就要有設計的能力、諮詢的能力，讓客戶知道魏什麼要做這樣的改變。

如此的HR組織架構出來之後，還必須定位清楚其價值體系運作方式，對一個追求全球化的公司，其組織的價值體系就必須維持由總公司建立整體的價值觀，而至於其他的運作，則是依各地或各廠區不同的情況有不同的做法。

不過，任何一個組織在進行變革時，總會經歷4個時期，一開始是大家的不安與害怕；接著是大家的不安與害怕；接著是大家反應出不想變的心態；再來是經歷正、反意見交流的風暴期；最後則是達成共識一同向前發展。這4個過程有可能很漫長；也有可能很快就過去了，這決定於一個公司如何推動變革，以及相關的措施施行。因此，HR帶動的變革是需要時、不斷地溝通和擁有一顆服務的心，這樣才會讓反對減到最小。

人力资源三大变革 篇6

Abstract:The 21st century brings the world into an era of knowledge economy, focusing onpublic wealth creation system, in which the resources for the economic

development start to turn to human element.Human is core of all social activities and the most important resources.In Chinese enterprises the development and management of human resources is closely related to their survival and growth.With the double factor drive theory, in view of the conditions of enterprises, the *** finds out the factors influencing the development of enterprises, pointing out the significance of utilizing human resources by improving HR management.Key words:double factor drive;human resources;management mechanism;management transformation

一、双因素激励理论推动人力资源治理变革

激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素激励理论。赫茨伯格在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问，结果发现：使职工感到满足的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。

保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接进步健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、治理措施、监视、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们以为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满足。但是，当人们以为这些因素很好时，它只是消除了不满足，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满足、又不是不满足的中性状态。那些能带来积极态度、满足和激励作用的因素就叫做激励因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、欣赏、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会。假如这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格以为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满足，防止产生题目，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。

双因素理论促使企业治理职员留意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要留意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要留意工作的安排，量才录用，各得其所，对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，给人

以成长、发展、提升的机会。随着温饱题目的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。

二、人力资源治理的制度设计

人力资源三大变革 篇7

以曼哈顿零售商STORY为例, 它致力于持续不断地改变店内的一切, 从产品到店面布局, 再到活动的主题, 如“Love” (爱) 、“Made inAmerica” (美国制造) 。它被称作是月刊式的存在, 能够不断呈现不同的艺术元素, 迎合零售概念。宜家家居最近在它位于悉尼附近的一家门店举办了一场“仅此一夜”活动, 让消费者在其店内睡一晚, 将店内体验提升了一个全新的层次。短租网站Airbnb上的房间都有详尽的描述介绍, 如“带有瑞典夏季别墅风味”。巴宝莉 (Burberry) 也通过数字暴风雨和数字美甲坊来给它的奢侈零售店营造有趣而富有吸引力的店内体验。

这些零售商及很多其他富有远见的零售商正改变我们对数字体验和实体店内体验融合的思考, 它们将以产品与渠道为中心的“顾客体验”改造成“体验型”顾客体验, 以社区与娱乐作为主要差异点来推陈出新。

这正是零售业的发展趋势———趋向出色地融合令人兴奋的发明和以顾客为中心的零售概念:

面对面交互

数字服务和移动自助服务将带动销售的说法, 将从千禧一代开始变得站不住脚。相比往代的人, 那一代人跟其他人一块去购物避免督促的可能性要翻倍。未来10年, 各个销售渠道上的人机界面和交互将被视作是重要筹码。当客户服务运营者追随Zappos的步伐, 认识到互动式语音应答 (IVR) 能够提升用户体验, 减少摩擦, 相比实时的客户服务代表更有助于销售的时候, 备受厌恶的IVR菜单将会消失。

糟糕的在线聊天体验将被Skype式的对话取而代之———针对购物者的呼叫, 系统会根据个性、健康状况、生活、职业目标和志向来分配适合的客服代表。

店内社交体验丰富化

为了提升店内体验, 零售店、航空公司、银行、健身馆和自助洗衣店里将会涌现更多的娱乐设施和活动, 如咖啡厅、酒吧、生活小间、舞蹈俱乐部、游戏中心、健康学习班和茶话会。

未来10年, 真正的零售业赢家会是那些懂得迎合原有社交热点改善店内体验的人。品牌游击店仍将不断出现, 停车场将停满租赁的电动汽车, “寓零售于乐” (retailtainment) 概念将再次变得非常重要。Z一代仍将更加青睐共享体验, 而非物品占有, 零售业应当为这些价值观做好调整的准备。

此外, Z一代将更多地从大城市迁移到小城市, 促使“云端顾客衣柜” (受Rentthe Runway等在线零售商的启发) 兴起。H&M和Zara快时尚仍将是“主流的”零售概念, 但针对单次活动和特别场合的“只穿一次”时尚将大受欢迎。租赁订阅模式将会呈现爆发之势, 给消费者带来服装以外的诸多生活方式选项———从活动组织者出租结婚礼服和派对裙装, 到家具零售商出租季节性的家具和一次性的家居娱乐装饰。

3D和虚拟购物将重新定义即时满足消费

未来10年, 家用3D打印机将在美国流行开来, 通过借助直接下载提供即时产品交付, 早期的3D聚合器将会占据更多的市场份额。从厨房用具到美味佳肴, 3D打印机将能够给全球各地的人即时带来数百万种定制的商品, 进而对阿里巴巴、Autozone等公司构成威胁。当3D打印机开始大行其道之时, 消费者要是想获得Joan’s复古耳环, 他们只需要点击一下一款移动远程控制应用, 通过Apple Pay、PayPal或者其他的移动钱包快速付款。

我们现在就可以发现人们对虚拟购物体验的早期兴趣, 而到了2025年, 该技术将会变得跟谷歌眼镜、Facebook旗下的Oculus Rift和其他加入虚拟商场争夺战的产品一样流行。终有一天, 购物者将既可以选择进入零售商交互式的实体店, 又可以选择进入浸入式的虚拟商店来享受在家购物的便利, 看虚拟的时装走秀, 又或者从他们的虚拟衣柜挑选衣服。

目前, 零售商的宣传口号包括“以顾客为中心”、“顾客契合”和“全渠道”, 但实际上他们的关注点主要是放在运营、渠道、配送、折扣和产品上, 而不是放在人上。未来10年大获成功的零售商, 会是那些懂得围绕人而非渠道来创新和实现差异化的零售商。不过, 当中的佼佼者会非常注重营造娱乐体验, 而不仅仅是“契合”它们的顾客———毕竟, 占得顾客的时间就等于是占得他们的消费。

零售业的面貌在不断地变化, 未来10年零售商们将继续以最新的产品创新和店内体验给人们带来惊喜。然而, 我们的看法是, 顾客仍会是关键所在。

人力资源三大变革 篇8

企业设立了各种形式的培训机构，由于企业掌握的产业变革的信息资源要大大少于政府，政府可以利用自身独特位置，综合本文由论文联盟收集整理各种因素来预测产业演变趋势，引入产业经济学、区域经济学领域的智库资源进行决策，制订中长期人力资源培训计划。只有政府部门才能宏观把握经济发展情况，政府培训管理机构是人力培训规划与预测的主体，具有权威性。因此，建立中央政府的人力资源培训管理司、地方各级政府的相应培训职能管理机构，能够加强对培训规划的组织领导、培训政策制定等工作。

(2)培训资金及其管理。我国政府对教育投入有规定，但对社会化的公众培训这样的公益活动几乎没有，培训交给企业去完成或者员工到赢利性培训机构去学习。在市场经济背景下，企业存续的变数冲击着企业的培训职责，不能体现培训的社会性一面，也不符合建立人本社会的要求。社会失业问题的背后原因之一是人力资源的低质。政府提出教育投入要达到gdp的4%，没触及到公众培训的具体预算安排，落实培训专项费用是培训的物质准备;对奢侈商品消费按其营业额征收消费税，且在此基础上征收职工培训费，充盈政府设立的培训专用资金账户。在培训费用管理的另一面，结合目前的税收制度改革，可以考虑工资总额4%提取职工教育培训经费，且予以税前抵扣。对人员培训方面的会计制度可以有所变动。一线员工的培训费用计入产品的“生产成本”账户，无疑影响企业的价格竞争优势。培训投入的发挥作用时间长，它属于智力资本或者智力资产，培训是一种投资而非成本，会计上可以列其于资产类里面的“长期待摊费用”科目。

(3)培训机构与技能鉴定机构。政府建立人力资源培训机构的市场，引入竞争机制进行管理，不行政指定培训机构。目前我国教育资源供给充足，某些教育机构超编严重;部分老国有企业退休或暂时歇岗的高级技术员工也存在，面对巨大而迫切的培训需求，只要培训配置科学合理，完全可以达到培训需求与供给的平衡。政府只要公开培训机构的市场准入门槛资格条件，如师资水平、培训设备硬件、实训基地配置条件，自然会出现很多培训机构。培训后的学员结业技能鉴定机构不应该是培训机构本身，实行培训与考核鉴定分离的制度设计。政府培训管理部门可以动态、随机地请异地机构进行考核技能等级。

(4)政府培训氛围的创设。培训是系统工程。除规章制度的安排设计外，培训效果还靠受训者自我努力，培训文化环境营造可以激励学员。政府定期举办全国性的技能比赛，选拔优胜者进行表彰，营造提倡培训、崇尚技能的社会文化环境，对比赛中年轻优秀者可以送入高校免费学习，学识提高对于未来的更高技能掌握有裨益。设立特级技师、高级技师、技师、高级工、中级工、初级工的工人技术职称，发布技术等级的行业指导性津贴标准;对技能人才进行宣传、表彰、举办社会仪式是创设培训型、学习型的社会文化的有效方法。

(5)政府的培训内容的定位。政府培训目标是新员工适应新岗位，培训内容定位于前瞻性、预测性的未来产业变迁的知识、技能，即技能储备。政府根据产业演进的规律、所掌握国内外产业发展的充分信息、产业利润率的.历史数据预测产业发展动向：国外先进产业是否转移?国家中长期发展规划是否可以发展此产业?国家产业结构监测数据是否出现结构严重失衡?城市化加快的大规模农业产业转移的劳动力数量的估量，辅之以数学模型，根据产业资本与劳动力的科学配置比例加上一定弹性来确定需要培训的从业者数目，防止培训过度或者不足。

人力资源三大变革 篇9

[摘 要] 在一个品牌竞争的时代，品牌变革日趋激烈并蕴涵强烈的生态政治学的语境。在这种急剧变革的品牌生态环境中，原 有的人力资源管理方式也面临前所未有的挑战，而其中最严峻的考验在于品牌利益相关者围绕权力和权利以及所指 向的利益关系调整、分配。品牌生态政治化，其实质是把品牌生态问题提到政治问题的高度，进而使政治与品牌生态 环境的发展一体化，把政治与生态有机辩证地统一起来，最终促进品牌政治与生态环境持续、健康和稳定发展。

[关键词] 品牌变革；人力资源管理；生态政治学；实践

20世纪80年代以来，随着全球化的进程，企业组织和公共组织都面临全球化和知识经济的新环境，组织需要快速的发展，而组织间的竞争也日趋激烈，其中 最核心的是品牌竞争。可以说，21世纪是品牌的天下，全球经济一体化的市场是品牌竞争的市场。品牌生态系统作为一个充满活力并不断变化的复杂有机组织(Agnieszka Winkler，1999)和体系，有着极其复杂的层次和结构，政治结构作为整个品牌生态系统的战略控制中心，反映了各战略集团、组织、部门和个人之间的 经济利益和社会利益的对立和统一关系。从这个意义上讲，品牌竞争日趋激烈并蕴涵强烈的政治学语境，对品牌变革的政治生态学阐释对考量人力资源管理实践带来 了独特视角。

一、品牌变革的生态政治学语境

品牌本是一种市场营销行为，属于营销管理的范畴。美国市场营销协会1960年对品牌的定义被营销管理界普遍接受，认为品牌是指不同竞争者为相互识别而 赋予各自产品或服务的名称、说明、标记、符号、形象设计以及它们的组合。品牌作为社会组织通过设立区别标识，为顾客提供独特的价值和承诺而形成的无形资 产，在竞争性的市场经济中，已成为竞争焦点和赢得市场的主要途径之一。而对于任何一个社会组织，都是由具有不同背景、价值观和利益诉求的个体和群体组成 的，这就形成了组织内部的互动环境，这种互动过程中，组织的各个层面、各个发展阶段，政治行为无处不在。[1]如在品牌生态建设的整个过程中，在品牌定 位、品牌塑造、品牌经营和品牌维护中，都充斥着政治学意义上的权力、权利和利益斗争。尤其是品牌变革，要进行资源的重新分配，对于有限的资源，当各部门权 力相当、各部门之间存在利益此消彼长的关系或者利益巨大时，更容易产生政治行为。因此，品牌生态政治化，其实质是把品牌生态问题提到政治问题的高度，进而 使政治与品牌生态环境的发展一体化，把政治与生态有机辨证地统一起来，最终促进品牌政治与生态环境持续、健康和稳定发展。

(一)品牌变革的核心围绕权力

权力是政治学的核心。从内涵上看，“权力”原义指权位、势力，现一般指职责范围内的指挥或支配力量，是一个政治学范畴；领导权力或控制权力是品牌政治 结构的核心，是其运行的基本设置。政治结构是整个品牌生态系统中起控制作用的部分，而品牌生态系统领导权则是它的控制中心。品牌生态系统领导权通过复杂的 信息网络上下左右交换信息，把整个政治结构结合为控制品牌生态系统的机构，通过这个机构来控制部分或全部品牌生态系统的活动。[2]随着品牌战略的调整、品牌和组织结构的变化，必然会引起人力资源结构性的调整，从高管层的选聘到不同员工的结构优化，人员的更新在所难免。而这一切的变革都是围绕领导或者控制 权力这个中心而展开的，一方面品牌变革常常会对某些组织成员的权力和支配地位产生一定的影响；另一方面品牌本身的权力资源、权力关系也要面临重新分配和

调 整。

(二)品牌变革的动力在于利益

政治结构也就是政治上层建筑，它反映的是品牌生态系统中各战略集团或不同集团的经济利益和社会利益。在商业的发展过程中，各种企业与非企业组织和人在 品牌生态系统政治结构中具有重要作用。各种企业与非企业组织和人是一定的战略集团为了实现共同的利益而期待、掌握或影响品牌拥有权力或品牌生态系统领导权 力的一种政治组织，尤其是强势品牌拥有企业及其企业群，直接影响着品牌生态系统政治结构功能的发挥。[2]对于品牌变革，利益冲突问题是品牌变革的第一驱 动力，计划实施品牌变革的组织应充分考虑变革为组织所带来的利益冲突问题，同时品牌变革必然带来利益的重新界定；从变革的发起者来讲，变革中最大的动力可 能来自公司的中层，因为公司的最高层往往是旧模式的缔造者，是旧模式的既得利益者，而品牌变革意味着某种利益分配的改变，中层管理者是组织环境变化中的利 益失衡者和有能力发起组织变革的倡导者。

(三)品牌变革机制在于权利

在知识经济时代，品牌变革对于组织更好地适应环境，获得竞争优势有着重要的意义。目前在品牌变革中所普遍采取的文化机制、分配机制、人事机制、柔性机 制、缓冲机制和竞争机制，充分考虑员工或管理层的接受程度，讲究民主决策和执行。对于重大品牌变革，往往需要深入了解各个层面的意见。而对于小的变革，应 该在日常的工作中连续进行，着重考虑怎样既能满足变革的需要，同时又能避免造成震动性破坏。另一方面，品牌变革的动力是为了获得更多的市场优势，从而带来 更多的企业利润，所以，创新品牌变革机制目的不仅仅是为了调和内部权力关系，而是为了更好地适应和满足客户权利诉求。

(四)品牌变革的方向在于和谐

20世纪 80年代以来，组织生存和发展的外部环境发生了翻天覆地的变化，企业正面临着经济全球化、竞争无国界的崭新格局，各国市场逐渐趋于国际化。因此，要提高中 国企业品牌在国际市场的影响力和竞争力，就必须进行品牌战略的变革与创新，[3]其最终目的是让品牌生态系统与内外环境更加和谐统一；使品牌内部各运行要 素合理有效地配置及运行机制功能的有效发挥，并对品牌目标的实现、品牌整体功能的发挥及组织成员的心理都将产生深刻的影响，从而实现品牌生态的健康和可持 续发展。

二、品牌变革下的人力资源管理实践：生态政治学维度

从一定意义上来讲，无论是品牌变革中还是在品牌变革后，品牌变革从根本上可以说是一个政治过程。在这种急剧变革的品牌生态环境下，我们认为可以从生态政治学这个全新的语境和独特维度来进行人力资源管理各个流程和环节实践，从而迎接品牌竞争所带来的前所未有的挑战。

(一)资源重新分配：配置合理的权力关系

权力具有两重性，积极的权力是建立在社会化基础上的，它表现为关心组织的利益和目标，帮助群体和成员设置目标、沟通信息，寻找实现目标的途径；消极的 权力是建立在个人主义基础上的，表现为统治和屈从，下属完全处在被动地位，潜力得不到充分地发挥。[4]品牌变革中的人力资源管理实践的有效开展，必须削 弱管理者消极权力，缩小组织内部的权力差距，向不同层级的管理者配置合理的权力资源，建立低权力差距程度的组织。在品牌变革实践中，领导和高层管理人员倾 向于采用授权的管理风格，下属参与决策的机会多、参与决策的程度高，成员参与各个层次的决策和参与解决问题的活动频繁，这有助于避免和降低组织的负面政治 化程度。(二)清晰的绩效评估系统：注重参与

尽早和深入地参与往往给员工一种控制品牌变革的感觉，他们会认为变革是自己的事

情。这样，他们可以很好地理解变革，会对变革实施做出更多的承诺，所 以，应该赋予基层员工和服务对象更大的决策参与权，在管理过程中将员工利益包括进来，自下而上的而非自上而下的管理决策过程和通过管理层与员工层的直接对 话机制实现组织利益。因此，在品牌变革的新形势下，要建立参与式的绩效评估系统，让上司、同事、下属、员工、顾客、供应商等都参与到绩效评估中，这样保证 能全方位评估员工的业绩。具体到人力资源管理实践中，可以采取差异化绩效管理方法，把员工按素质、能力、绩效等排出不同的等级，再奖励先进、激励一般、鞭 策或调整后进，整个过程的重点在于抓住可培养的人才、留住好员工、帮助有绩效问题的员工。成功品牌变革的经验告诉我们，参与性程度对绩效管理甚至品牌变革 的成败有关键性的影响。

(三)合理的薪酬分配体系：关注公平

对组织而言，公平就是政治利益、经济利益和其他利益在全体组织成员之间合理而平等地分配，它意味着权利的平等、分配的合理、机会的均等，[5]这是品 牌变革的内在要求和顺利开展的深厚基础。人力资源管理部门要在组织变革中重新进行人力资源的组合，在变革前建立科学公平的选人机制、在变革管理过程中建立 公平的薪酬制度，对变革过程进行严格的目标管理和绩效管理，有效地推动变革，并将变革进行到底。尤其要建立公平和平衡的薪酬体系，因为其直接关系到成员的 利益分配。一个组织的薪酬体系包括基本薪酬体系和奖励薪酬体系，基本薪酬体系注重内部公平性和外部平衡性，否则会导致并加剧组织内部群体之间和个体之间的 冲突，这种冲突将破坏组织内部协作，滋生内部成员勾心斗角、拉拢关系的消极性政治行为；奖酬标准和体系是塑造和增强组织文化的基本方法，应该注意分配公平和获得的权利平等性，从而使组织有效地向员工宣传品牌思想和价值观念，并使之理解认同。

(四)科学的晋升机制：渗透民主

根据调查，在品牌变革中和品牌变革后，员工离职率比较高，其中晋升机制是否健全在离职原因中占了很大比重。现代组织中的“经济人”对晋升的关心多于对 薪酬的注意，而品牌变革后由于制度的不完善，管理者希望与自己的思想和行为具有相似性的员工得到晋升，于是常常以自己的偏好和个人意志为标准来进行人力资 源管理。从某种程度上说，组织的晋升机制决定了员工是走还是留。因此，要建立科学民主的人才评价体系，以公开、平等、竞争、择优为导向，任人唯贤，唯才是 举，选贤任能，坚持德才兼备、注重实绩和群众公认的原则，探索建立以工作业绩为主要依据，由品德、知识、能力等要素组成的各类人才评价标准，完善民主测 评、民主评议制度，增强人才晋升的科学性和准确性。还要设立多条晋升渠道，如将晋升渠道分为管理、技术、业务等，甚至是首席业务员的岗位，让从事不同工作 的员工在公平竞争的环境下均有自己的晋升通道。

(五)明确的职业生涯规划：正视权利

组织成员都具有不同程度的参与意识，这种参与意识与成员个人的尊重需要和成就需要有关，品牌变革要求一个组织加强自身的民主制度建设，同时也要求领导 者和管理者体现民主的工作作风，使组织成员能够合理地分享信息、分享权力和分享工作成果，这样能够培养成员的主动性和责任感，增进成员与组织的关联度；参 与性高的组织，成员对工作的意见和建议、成员的利益诉求都有合法的途径和程序得以表达，其消极性政治行为的程度就会大大降低。在人力资源管理的实践方面，可以实施持续的培训计划以保持现有的组织成员在技能上能满足变革或变革条件的需要，又能满足员工正当的权利诉求。通过预先对员工职业生涯规划，能够给员工 提供变革需求和变革预期结果的信息，能有效防止谣言、误解和愤恨。培训可以帮助员工理解并执行他们在变革中的角色，让组织成员都能有权利参与决策，激发他 们的主动性和权利感，使其自觉把个人意志和组织意志结合起来，从而为品牌建设做出更大的贡献。

参考文献：