企业文化诊断与评估（共9篇）
企业文化诊断与评估 篇1
企业文化诊断与评估
企业文化诊断与评估是企业文化工作的前提与基础，广泛而深入的文化调研工作能够更准确的捕捉从高层到基层各个层面的所思所想，以更有效的指导企业文化体系的构建工作。
主要工作内容
—企业高层访谈：对企业高层领导进行一对一的深入沟通访谈；
—企业中层的选择性访谈：与企业重点职能部门的领导进行一对一的深入沟通访谈；
—企业骨干员工的座谈：与企业骨干员工、资深员工的分组座谈；
—企业员工的定量调研：针对不同的企业规模选择一定比例的员工样本数，进行问卷调研，员工满意度调研与现有企业文化综合评估为两个重要的调研内容； —客户调研：与企业核心目标客户进行有针对性地调研；
—案头调研：通过数据购买、文献资料等渠道对竞争对手、行业生态展开分析； 提交成果：
《企业文化诊断与评估报告》
企业文化体系构建
企业文化就是一个企业的思维方式和做事方式，是植根于企业内部的精神的载体，它可以促进组织的管理和发展，可以让企业成员拥有共同的方向、共同的理想、共同的精神、共同的价值观，并严格遵守组织的章程。企业文化建立的实质是建立企业内部的动力机制，企业要注重从“文”到“化”的过程。只有真正的落地，企业文化才能产生实际的作用。
主要工作内容
—MI即Mind Identity，是企业的理念识别，是企业的经营观念。MI主要包括： * 企业愿景：阐述了公司对于未来近期、中期、远期的目标；
* 企业使命：提出了企业存在的理由；
* 核心价值观：指出了企业和员工必须坚持的最重要和最持久的行为准则； * 企业的经营宗旨：规定了企业在经营实践中必须遵守的基本原则；
* 企业精神：明确说明了企业所有成员的行为取向；
* 企业口号：总结提炼出富有哲理和感召力的沟通口号；
* 企业基础管理理念：人才理念、学习理念、服务理念、营销理念„„
—BI即Behavior Identity，是企业的行为识别，是建立在MI基础上的，用以规范企业内部行为，管理、教育企业员工的一切活动。BI通过所有员工的行为活动得以表达，使其成为企业传播之手，视之可见、触之可感。BI主要包括： 行为宣言
* 行为公约
* 行为准则
* 礼仪规范等
—企业文化的培训与宣贯
提交成果：
《企业文化手册》
企业文化诊断与评估 篇2
一、我省中小化工企业节能减排融资需求诊断
为了进一步发挥优势, 减轻不利因素的负面影响, 寻找发展机会, 本文用SWOT分析的方法, 对河北省化工发展的优势 (Strength) 、劣势 (Weakness) 、机会 (Opportunity) 和威胁 (Threats) 等相关的方面进行分析, 在此基础上, 提出应对的战略, 即扩大优势影响、充分利用机会的SO战略, 利用优势、减弱威胁的ST战略, 变弱势为机会的WO战略, 以及以弱胜强的WT战略。具体发展战略如下:
二、我省中小化工企业节能减排融资需求评估
一般来说, 在实施节能减排项目初期, 所需资金主要通过企业自有资金解决。但是, 中小企业的发展本身对资金的需求很大, 企业自身已经难以解决资金缺口, 节能减排通常不是优先项目, 因此有效地节能减排需要外部资金支持。另外, 企业由于项目投资建设、扩大经营规模、放宽销售结算条件、结算周期等等原因, 往往放弃选择改造资金投入大的节能减排方案, 或所选择的节能减排方案是在原有的生产技术和工艺上进行一些小的改动, 这样也无法真正达到节能减排的目的。而作为项目贷款或流动资金周转授信的银行等金融机构, 在贷款前或授信前首先要对申请背景的真实性进行核实, 其次是对业务的合理性或可行性进行分析, 即对授信是否有利于企业发展、是否能带来双赢的结果进行评估。由于节能减排项目效益的不确定性和外部性, 目前国内节能减排项目难以提供商业贷款要求的抵押品或有效担保。另一方面, 银行对节能减排技术和节能减排项目不熟悉, 考虑到贷款的风险性及安全性, 也难以实施信贷业务。
占化工企业总数90%以上的中小化工企业对实施清洁生产、参加清洁生产审核的热情不高, 有相当多的企业实施清洁生产的基础条件较差, 如设备陈旧、技术落后、专业技术人员缺乏, 所需改造资金投入较大。由于缺乏资金, 绝大多数开展清洁生产和节能减排的企业在选择清洁生产和节能减排方案时, 一般都选择无费或低费方案。无费或低费的清洁生产和节能减排方案虽然也有一定的实施效果, 但毕竟对生产技术和工艺的改动不大。往往审核结束一段时间后, 许多企业又恢复了过去的管理和操作水平。清洁生产和节能减排审核成果的持续性较差。尽管各个金融机构已经认识到中小化工企业发展的重要性并采取了一系列措施, 但并没有从根本上解决中小化工企业融资和污染困境问题。
企业文化诊断与评估 篇3
很高兴参加这次论坛，并就文化企业国有资产监管与资产评估方面的问题与大家进行沟通交流。首先，我向大家介绍一下文资办的基本情况。文资办的全称是中央文化企业国有资产监督管理领导小组办公室，是依法履行中央文化企业国有资产出资人职责的综合管理机构。长期以来，在经营性国有文化资产监管领域，由于各种原因，“出资人”一直处于缺位状态，严重制约了企业主体和文化产业的健康、快速、可持续发展。在此背景下，2009年10月，中央领导同志批示同意由财政部代表国务院履行中央文化企业国有资产出资人职责。2010年7月，中央文化体制改革领导小组批准成立中央文化企业国有资产监督管理领导小组，并明确在财政部设立具体执行机构，简称文资办。
党的十七届六中全会提出完善管人管事管资产管导向相结合的国有文化资产管理体制，文资办将按照这一要求，切实履行好职责，将资产管理、预算管理、财务管理、人事管理相衔接、相结合，运用兼并、联合、重组等各种手段做大做强我国的文化企业，推动我国文化产业的跨越式可持续发展，进而推动文化的大发展、大繁荣。在部党组的关心支持下，文资办各项筹建工作已经完成，目前已全面开始运转。
下面，我结合本次论坛的主题，就发挥资产评估行业专业作用、加强国有文化企业资产监管谈几点看法。
一、深刻认识文化产业的重要性，努力抓住发展机遇
文化产业作为国民经济的一个新增长点，在促进文化市场发展繁荣，推动精神文明建设，创建和谐社会，增强国家软实力以及促进结构调整、转变经济发展方式，加强社会管理中发挥着越来越大的作用。党的十七届五中全会提出“推动文化产业成为国民经济支柱性产业”，并纳入“十二五”规划纲要；特别是六中全会审议通过了《中共中央关于深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》，进一步提升了文化产业在未来国民经济发展和社会管理中的地位。从规模上来说，我国文化产业发展正处于起步阶段，规模小、集中度低，与发达国家相比还有很大差距。目前，我国文化产业占GDP的比重不足3%，而美国已经达到25%，日本20%，韩国也高于15%。欧洲平均在10%至15%。差距意味着不足，但同时也意味着未来发展潜力大。国际上一般认为，只有当产业增加值占GDP的比重达到5%以上，才能称之为支柱产业。根据国家统计局最新发布的数据，2010年我国文化产业法人单位实现增加值11052亿元，占同期GDP比重为2.75%。如果要在2016年成为支柱产业，则2010-2015年年均增长率需达到20%，2016年文化产业法人单位增加值将增长为27500亿元，未来发展空间之大不言而喻。
文化产业和资产评估行业同为朝阳产业，文化产业的巨大发展潜力无疑为资产评估提供了前所未有的拓展空间。二者相结合，使得这个领域既处于前沿，充满了挑战，更充满了机遇。如何开拓好这一新的服务领域、提供更加优质高效的专业支持，是资产评估行业面临的新课题。机不可失，时不再来，期望资产评估机构能把握发展机遇，开拓国有文化企业资产评估新局面。
二、加强国有文化企业资产监管，促进资产评估业务开展
据不完全统计，截至2010年底，我国国有文化企业资产已过万亿，中央文化企业资产近5000亿元，其中由财政部代表国务院履行出资人职责的中央文化企业，资产500多亿元。随着文化体制改革的不断深入，这部分资产数额还将进一步增加。全国共注销经营性文化事业单位4300多家，核销事业编制近18万个，通过文化体制改革，大量的文化事业单位转制为企业。
资产评估是国有文化企业资产监管的重要标尺和手段。随着国有文化企业资产规模日渐庞大，对资产监管能力和水平提出了新的更高的要求，同时也为资产评估行业提供了广泛的业务来源和发展空间。
（一）切实做好国有企业资产管理工作。国有文化企业资产兼有意识形态属性和商品属性，具有不同于一般经营性国有资产的特殊性和复杂性。在资产管理过程中，将重点做好以下工作：一是创新资产管理方式，以规范管理与促进发展并重，尽快形成长效机制，保障国有资产出资人的权益；二是清晰产权，加强产权登记，抓好清产核资、财务审计、资产评估等基础管理工作，确保国有产权归属清晰、登记完备、变更及时、责任明确；三是规范国有产权转让行为，加大重大事项审核力度，充分发挥资产评估在国有产权转让过程中的作用；四是加强企业对外投资和资本运作中的资产监管，特别是无形资产的管理，不断提高交易透明度，防止国有资产流失；五是加强和规范境外国有产权管理。
（二）科学评估国有文化企业资产价值。国有文化企业资产评估涉及范围较广，结合文化特点，在此我主要就两个方面进行说明：在无形资产评估方面，传统意义的国有文化企业的资产管理往往是针对各种有形资产进行的，对无形资产重视不足。而事实上，文化企业无形资产含金量是最高的，经过几十年乃至上百年的发展，形成了价值不菲的自有品牌，如中华书局、商务印书馆、荣宝斋等。随着人们认识的提高，文化品牌、知识产权等无形资产在市场竞争中的地位日益突出，已经成为出资、质押等经济行为的重要标的。因此在资产监管过程中，要充分运用资产评估手段，确认无形资产价值，避免国有资产流失。在文化艺术品评估方面，艺术品的价值一直是资产评估的难点，2010年瀚海秋拍，徐悲鸿的《巴人汲水图》落槌价1.7亿元；2011年中国嘉德春拍，齐白石的《松柏高立图，篆书四言联》以4.25亿元人民币创下中国书画交易纪录。文化艺术品通过拍卖可以获得一个市场认可的价格，但对于那些沉睡在库房里依旧以当年价格入账的艺术品，该如何确定其价值呢？这可能是下一步需要关注的重要问题，需要资产评估机构进行深入的研究，也是资产评估服务文化企业国有资产监管的重要领域。
三、对资产评估参与文化企业国有资产监管的几点建议
20多年来，中国资产评估行业经历了从小到大、不断发展的历程，走过了一条不平凡的发展道路。资产评估行业服务文化企业国有资产监管，必须坚持以市场需求为导向，以规范执业为准绳，努力提高服务质量和业务水平。
(一)要不断增强资产评估服务文化企业的能力。随着国有文化资产监管力度的加强和企业内部治理机制的完善，评估日益成为文化企业的内在需求。评估行业必须适应这一变化，结合文化企业和资产的特点，加强相关的理论研究和评估实践，为文化产权交易和投融资提供具有参考价值的重要依据。
(二)要努力拓宽评估行业服务领域和范围。要深刻认识文化产业发展对评估提出的新要求，积极主动开拓新的业务领域，全方位、多层次服务我国文化建设。目前，文化企业价值评估、知识产权评估、以财务报告为目的的评估等新兴业务正在蓬勃兴起，必须抢抓机遇，及时跟踪，使文化资产评估市场不断延伸。
（三）要注重执业的客观与公正。客观与公正是评估行业执业的基本原则，也是在市场中生存的基础，行业公信力的体现，既是政府监管部门对评估行业的要求，也是利益相关方关注的焦点。随着社会公众的产权意识、维权意识不断增强，包括政府、市场、公众在内的社会各方面对资产评估的要求和期望越来越高。资产评估行业必须严守执业准则，注重规范发展，努力为广大国有文化企业提供更加客观、公正、优质的专业服务，发挥资产评估在维护国有资产合法权益方面的保障作用和专业优势。
企业文化评估报告 篇4
一、项目背景
2017年12月，XXXXXX公司为满足企业文化建设的需要，股份公司管理部组织相关部门建立企业文化评估小组,正式开始企业文化评估工作。12月11日起，项目工作小组对XXXX公司企业文化现状展开专门调研。项目工作小组提出了本项企业文化评估报告，供XXXX公司决策层参考，以便XXX公司更好地把握优势和问题，为改进工作提供思路，进而为企业文化整合与提升奠定基础。
二、工作目标
通过企业文化评估工作，对公司原有企业理念体系、管理制度、组织行为和员工认知观点进行全面系统的诊断和评估，形成对公司各个管理系统能力现状的基本判断，提出公司企业文化建设工作中的存在的问题和与公司发展战略不相符合的元素，形成《企业文化评估报告》，结合调研评估成果，三、评估方法
1、问卷调查
1）公司本部管理层与子公司的管理层企业文化建设问卷调查； 2）公司全体员工的企业文化问卷调查。
2、深度访谈
1）对公司本部管理层与全体员工进行全面的单独访谈； 2）依据技术抽样对山公司下属子公司部分员工进行访谈。
3、实地调研
1）对公司办公区进行实地观察与调研； 2）参观公司的生产区、办公区和生活区。
4、资料研究
1）对公司本部留存档案、电子文件进行调阅研究，了解公司制度建设、历史情况； 2）对公司及下属分子公司制度建设与企业文化建设情况进行调研。3）对公司相关的行业和企业进行比较研究。四：调查结果
一、领导重视，全员参与。管网部在成立伊始，就将企业文化建设工作纳入日常重点工作开展，认真组织落实水厂各项企业文化建设工作，通过成立了管网部企业文化建设工作领导小组，定期商议支部企业文化建设工作，并指派专人负责企业文化相关资料的收集整理，活动方案的制定和实施，取得了扎实显著的活动效果。
二、组织推进，认真落实。支部根据水厂企业文化建设规划，结合自身实际，制定阶段性目标和工作计划，并以当企业文化宣传实践月活动主题认真推进落实工作计划，做到了每季度有一次活动，有工作总结。同时支部注重企业文化建设工作方法和载体的创新，坚持每季度开展一次文化理念的宣讲和培训活动，利用多种宣传手段不断提高职工对企业文化理念的认知度，提升企业文化对职工的影响力，能够结合职工思想动态，开展内容丰富、主题鲜明的企业文化建设活动，在活动中总结经验，不断改善不断提高。
三、完善制度建设。通过建立和完善企业文化建设工作规章制度、流程，狠抓了制度的执行，把企业文化建设工作量化、细化，初步建立了目标考评机制，以制度规范职工行为，使各项工作有章可循，提高职工工作热情，职工能够主动、优质完成各项目标任务；实现了部门管理的有序化，提升了职工队伍的执行能力，切实推进精神文化、制度文化、行为文化的传承，打造出了一只具有高效执行力的职工队伍。
四、注重整体意识，树立部门良好形象。注重企业文化品牌传播和维护，切实将“忠诚第一、服从第一”企业文精神贯彻到工作的各个方面，公司将企业文化总结形成为企业文化规范，使其构成员工行为守则的重要组成部分。
如何诊断企业文化 篇5
日期：2011-12-16 23:48 来源： 作者： 阅读：172次
很多人认为企业文化只要按照计划建设就可以了，不需要对他做修改，没必要把原建设方案推翻。实际上这是一种极其错误的观点，任何时候，任何情况建设的企业文化都需要对其进行定时或不定时诊断。这相当于人的体检，当我们发现问题时再去诊断，相信那时候的身体一定有了大的问题。
在企业文化建设过程中，通过对企业文化现状不断的调查与分析，总结在企业文化建设中的经验和教训，一方面清楚现在企业文化建设所处的境地，另一方面为企业文化的下一步建设提供依据。企业文化的诊断主要从以下七个方面进行诊断：
1、企业价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定者企业文化的发展方向，直接体现企业生存和发展的意义。
2、企业面对失败的态度。态度决定命运。个人面对失败所采取的态度，决定了个人的成与败。那么，企业面对失败所采取的态度，也决定这企业的成与败。
3、行为自发性。行为自发性可以直接反映企业文化在广大员工中的接受或普及程度，体现企业文化的建设效果。行为自发性表现在很多方面，主要表现在员工的工作热情上，如员工对本职工作能欣然接受，并主动帮助同事完成工作等。
4、信息沟通。既所谓的有效沟通。包括对内对外、上下左右的全方位沟通。快速反映，使信息能顺畅地到达指定目标，达到既定效果，那么企业文化建设也是良好的。
5、互助行为。既所谓的团队合作，员工能互帮互助，为了共同的目标而努力。这也是衡量现代企业生命力的一个重要标准。
6、员工忠诚度。忠诚，几乎每一个企业的文化都或多或少地涉及到，但忠诚度不是说出来的，要看实际的效果。员工忠诚度建设是企业文化的难点，也是最高境界的建设。
7、自我价值实现。企业就是员工实现自我价值的平台，能为员工的成长不断注入活力，员工能把自己的荣辱兴衰同企业的荣辱兴衰紧密结合起来。员工自我价值的实现同企业的发展是辨证的关系。
对企业文化建设的诊断有很多方面，主要通过以上七点进行分析。
企业文化诊断调研问卷 篇6
公司的每一次进步和成长，都依赖于您的支持和帮助，在此感谢您的参与！调查报告公开级别：统计信息不公开，详细信息不公开。
个人基本信息
1、您的性别：男（）女（）
2、您的年龄：
20~25 26~30 31~35 36~40 40岁以上
3、您的学历
初中中专中技高中大专本科本科硕士其他
4、您在本公司的工作年限
少于1年 1~2年 2~5年 5~10年 10年以上
5、您在本公司的职务
生产制造（一线工人）、管理（包括管理人员、行政、人力、财务、精益等）营销（包括售前）、供应链管理、客服、投资及运营
调研内容
共计50道问题，每题满分10分，请在题前按每题符合自己企业实际情况的程度打分。“1”代表最不符合实际情况，“10”代表非常符合实际情况，“0”代表不了解或不清楚，请按您认同的程度分别打分。
一、共享价值（敬业团队、创新能力、社会责任）
6、公司有自己明确的价值观，明确规定管理规则和成员行为规范。
7、公司有明确的社会使命并且该使命能够激励人心。
8、公司工作体现了团队合作精神。
9、公司鼓励创新。
二、战略体系
10、公司对未来有清晰地愿景目标和战略规划。
11、公司有明确而且有可操作性的战略实施步骤，并努力实施。
12、公司的战略计划及相关的行动计划由一个全部核心成员出席的集体共同制定，而不是某个人。
13、公司有专门机构负责战略的实施。
14、在您的公司中，企业的管理人员是否经常谈论企业的发展模式和行为方式？
15、公司将自己的企业精神、发展宗旨、行为准则、规章制度等广为宣传，大力鼓励、支持全体员工遵守和贯彻执行，使之付诸于日常工作和生活中。
16、工作上的决策由真正做这项工作的人做出，尽可能共享信息，进行相互交流，避免组织机构重叠、效力低下。
三、制度
17、公司的管理制度健全，并且都能得到执行。
18、您公司的管理制度和公司的发展相一致，科学合理。
19、公司的管理制度有相当的弹性，能给管理人员个人能力表现的空间。
20、一个有利于公司发展的决策能很快在公司内得到推行，而不会因为组织机构等问题得不到执行。
21、公司业务流程清晰，每一件工作都会有人来处理，不会出现推扯现象。
22、公司的绩效评估能够反映出员工的真正业绩。
23、公司的薪酬能够反映出员工的实际能力。
24、公司为员工提供良好的福利待遇。
25、企业内部机制或程序能够确保内部成员与外部世界之间的信息交流畅通无阻；重要的市场趋势能够迅速被识破并传递到企业内相关人员那里以采取行动。
四、管理风格、领导能力
26、公司核心团队能以身作则，用实际行动体现核心价值观。
27、公司的信息渠道畅通，领导可以很快知道基层所发生的事，基层也很快能知道领导层的决策。
28、公司领导的为人处事很公平，不会有太多个人的主观意见。
29、您觉得领导的工作很有成绩并令人鼓舞。
30、您的领导能够很亲切地跟员工交谈。
31、领导没有官僚作风。
五、组织氛围
32、您和同事相处很融洽。
33、人们只是因为工作而发生冲突，并不是个人之间的矛盾。
34、您对工作环境很满意。
35、您愿意长期留在企业工作并愿意共进退。
36、您在工作或生活中遇到的难题会提出来与您的同时、上级谈讨。
37、公司适时组织同事出游或举办文体活动。
六、人才
38、您的工作能够得到别人的尊重。
39、目前的工作能够体现自己的价值，发挥自己的潜能。
40、公司为员工提供充足的学习机会。
41、公司提供较多的发展空间。
42、员工的提拔或晋升是由员工的实际能力决定的。
43、如果您有对公司发展有用的建议，您可以提出来并可以很快得到回答；您对公司有不满的地方也可以由受理的部门，并且很快得到解决。
七、品牌
44、公司将有关自己定位的信息通过市场营销、广告或其他方式向外传播。
45、公司对外传播的网络健全。保持和新闻媒体的联系，有适当的形象发布和形象宣传以及相关的公关活动来推动公司的形象建设。
46、公司有自己的企业标志、标准字、标准色，公司的公文纸、信封、交通工具上都有公司的标志。
47、公司在公关活动中，很注意对自己形象的宣传。
48、在公司的产品宣传中，公司更注重对产品内涵的宣传，以增加其附加值。
八、客户关系、投资关系
49、公司从投资者的长远利益出发，为投资者提供健全的回报。、50、公司及时有效地解决客户和消费者的问题。
51、公司有以客户和消费者为导向的经营管理制度和流程。
52、公司产权关系清晰到位，与投资者保持密切的沟通。
53、公司针对投资者关系管理有成熟的监管制度和透明的信息披露机制。
54、公司通过各种措施来提高客户的满意度。
企业文化诊断与评估 篇7
与其他产业相比, 文化创意产业的资产结构具有独特性。文化创意产业的竞争优势来源于不断创新导致的不可模仿性与核心能力, 因此, 文化创意产业和其他产业相比, 其核心资产不是厂房、机器等固定资产, 而是通过研究和开发而形成的专利权、商标权、非专利技术、版权、特许使用权等无形资产。由于无形资产价值本身具有的不确定性以及我国当前在无形资产确认和计量方面存在的诸多问题, 使得文化创意产业的资产负债表中未能充分反映无形资产的真实价值, 直接影响了文化创意企业的投资和融资行为, 成为制约文化创意企业发展的瓶颈。因此, 对文化创意企业无形资产的评估问题进行探讨具有重要的理论和现实意义。
一、文化创意企业无形资产价值的不确定性及其原因
文化创意产业的概念最早出现在1998年出台的《英国创意产业路径文件》中, 该文件明确提出, “所谓创意产业, 就是指那些从个人的创造力、技能和天分中获取发展动力的企业, 以及那些通过对知识产权的开发可创造潜在财富和就业机会的活动。”根据这个定义, 文化创意产业包括广告、建筑、美术和古董交易、手工艺、设计、时尚、电影、互动休闲软件、音乐、表演艺术、出版、软件, 以及电视、广播等诸多部门。文化创意产业的产品至少有可能是某种形式的“智能财产权”。因此, 与传统产业相比, 文化创意产业价值链的核心不是实物资产而是通过研究和开发而形成的专利权、商标权、非专利技术、版权、特许使用权等无形资产, 这些无形资产是文化创意企业竞争力的源泉。这些无形资产与厂房、机器设备等固定资产相比, 其价值具有较大的不确定性。产生不确定性的原因主要有:
第一, 文化创意企业无形资产具有独创性和独占性。文化创意企业的核心竞争力来源于不断创新导致的不可模仿性和核心能力, 因此, 文化创意企业通过研究和开发形成的无形资产必须具有独创性才能赢得市场。无形资产仅与它特定的主体相关, 离开特定的主体, 无形资产缺乏可以参考的市场价值。目前法律制度为保护无形资产的独创性, 严格禁止非持有人无偿地取得和使用该项无形资产, 使得无形资产具有独占性。由于无形资产具有的独创性和独占性, 使得市场上很难找到其替代品, 因而也没有相近的价格可供参照。而且有些无形资产仅对特定文化创意企业才有意义, 使得其在市场上进行交易很困难, 因而其市场价值更难确定。比如最近在创业板上市的华谊兄弟, 由于在主板市场上缺乏可比的企业, 因而退出主板市场, 转而申请创业板并成功上市, 受到投资者的追捧。
第二, 文化创意企业无形资产的盈利能力和经济寿命受环境影响较大。与实物资产相比, 无形资产的盈利能力和经济寿命因宏观政策、市场竞争力、新技术的发展更新、利用无形资产所生产产品的市场接受程度、替代品的出现等各个方面的影响而表现出较大程度的不稳定性和不确定性。
因此, 文化创意企业无形资产价值的不确定性是由无形资产的自身特性所决定的, 是必然的。无形资产的价值可能由于外界环境的影响而增值或减值, 具有较大的波动性。
二、文化创意企业无形资产的评估方法及其局限性
现有的文化创意企业无形资产评估方法主要有:
(一) 成本法。
成本法分为历史成本法和重置成本法。历史成本法是以研究和开发某项无形资产所发生的所有相关成本予以资本化, 作为无形资产成本的方法。重置成本法是通过测算现实条件下被评估的无形资产全新状态的成本, 并在此基础上减去因各种贬值因素导致的摊销后估算其价值。在实际运用中, 重置成本是根据历史成本调整得到的。
用成本法计量无形资产的价值固然可靠, 但这种方法具有以下缺点。首先, 成本法无法揭示无形资产的真正价值。如前所述, 文化创意企业无形资产具有独创性和独占性, 因此, 与实物资产相比, 其不可能存在活跃市场, 也不存在替代品, 这决定了无形资产如果以成本计量, 那么最终提供的信息将缺乏决策相关性。而实物资产则不同, 实物资产虽然是以成本来计量的, 但由于其往往存在较为活跃的交易市场, 或者比较容易找到替代品, 所以其重置成本、乃至市场价格相对较为容易取得。其次, 以成本法计量无形资产的价值并不符合资产的本质。资产是能为企业未来带来经济利益的资源, 对于无实物形态的无形资产而言, 这点尤为重要。如果无形资产依然遵循历史成本计量, 就会导致其账面价值和市场价值的严重背离。而且无形资产相对于实物资产而言, 无形资产的研究和开发成本与其带来的经济利益更不相关。有些无形资产虽然花费研发费用较低, 但能带来超额经济利益;有些无形资产虽然花费巨资, 却由于不能满足市场的需求或跟不上技术进步, 其价值急剧贬值甚至表现为负价值。
(二) 现行市价法。
现行市价法是指从现行市场上寻找与所评估的无形资产具有相同或类似功能的无形资产, 以它们的交易价格为基础来推测所评估的无形资产的价值。采用这种方法的前提是要有足够多的市场参照物, 而且它们与被评估对象之间有较强的相似性。由于文化创意企业无形资产具有独创性和独占性, 不容易找到可类比的价格, 因此这种方法只适用于音像制品、摄影作品等市场上较常见的产品, 不具有普遍适用性。
(三) 收益现值法, 也称折现现金流量分析法。
收益现值法是通过计算某项无形资产的未来现金流量的折现值, 来确定该项无形资产的价值。该方法克服了用成本法计量无形资产的缺陷, 也更符合资产的本质, 但该方法的缺陷在于未来的现金流量和折现率的确定具有较大的主观性和不确定性。因为, 从无形资产的研发到未来经济利益的流入, 这一过程需要相当长的时间, 预计未来相当长时间的现金流量具有较大的主观性。而且, 未来现金流量贴现值对贴现率的变化是非常敏感的, 贴现率的微小变化将导致贴现值的很大变化。因此, 采用此种方法难以保证最终无形资产的信息所应具有的可靠性。
三、一种新的无形资产评估方法——实物期权法
由于无形资产的独创性及其价值的不确定性, 传统的无形资产评估方法均不能客观计量无形资产的价值。近年来, 实物期权定价模型逐渐被用来估算无形资产的价值。实物期权定价模型首先被用来估算衍生金融工具的价值, 由于无形资产与衍生金融工具都没有公开交易的市场确定其价值, 且其价值要根据未来事项的发生与否来确定, 其价值具有极大的不确定性。因此, 可以借鉴实物期权定价方法, 对无形资产的价值进行估算。
1973年, 费雪·布莱克 (Fischer Black) 和迈伦·斯科尔斯 (Myron S.Scholes) 提出了历史上第一个期权定价模型 (Black-Scholes Option Pricing Model) 。此模型的提出对期权定价问题的研究是一个开创性的成就。然而该模型涉及到大量复杂的数学运算, 给实务运用带来很大限制。1979年, 约翰·考克斯 (John Carrington Cox) 、斯蒂芬·罗斯 (Stephen A.Ross) 、马克·鲁宾斯坦 (Mark Rubinstein) 和威廉·夏普 (William F.Sharpe) 使用一种比较浅显的方法设计出一种期权的定价模型, 称为二项式模型 (Binomial Model) 或二叉树法 (Binomial tree) 。与布莱克-斯科尔斯期权定价模型相比, 二项式期权定价模型推导比较简单, 更适合说明期权定价的基本概念。二项式期权定价模型建立在一个基本假设基础上, 即在给定的时间间隔内, 金融资产的价格运动有两个可能的方向:上涨或者下跌。虽然这一假设非常简单, 但这一模型创造性地把一个给定的时间段细分为更小的时间单位, 因而适用于处理更为复杂的期权。
由于文化创意企业无形资产的未来收益具有较大不确定性, 因此可以将其视为一种选择权。这样, 无形资产的价值可被视为是由常规价值和实物期权价值两部分组成。常规价值可运用成本法、现行市价法和折现现金流量法等传统的无形资产评估方法计算出来, 而实物期权价值则运用实物期权法估算。
在运用实物期权法计算无形资产的实物期权价值时应遵循以下步骤:首先将无形资产看做是一种期权, 其次识别出标的资产及其当前价格以及期权的执行价格, 然后分析无形资产的收益变动情况和标的资产的价格变动情况, 最后采用适当的实物期权定价模型计算出实物期权价值。实物期权价值一经确定, 无形资产的价值就是常规价值和实物期权价值两部分之和。
实物期权定价法在无形资产评估中的应用克服了传统折现现金流量分析法的缺陷, 特别是克服了折现现金流量分析法中确定折现率时的主观性, 因而是一种较为客观评价文化创意企业无形资产的评估方法。但由于实物期权计量或估价思想较为前沿, 应用到无形资产估价中还需要很长的探索。
参考文献
[1]《北京市国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》
[2]葛家澍, 杜兴强.无形资产会计的相关问题:综评与探讨 (上) .财会通讯综合版, 2004年第9期.
[3]葛家澍, 杜兴强.无形资产会计的相关问题:综评与探讨 (下) .财会通讯综合版, 2004年第10期.
航天信息企业文化诊断研究 篇8
航天信息始终将企业文化建设作为公司的一项重要工作内容，在经济规模快速增长的同时，已逐步提炼形成了独具特色的企业文化，积淀了较为深厚的文化底蕴，企业标识和经营理念得到社会的广泛认同。2013年年底，公司提出了“转型升级、二次创业”的战略要求，并指定专人对公司的企业文化进行更加全面、系统的研究，以建立与之相适应的企业文化。
我们选用了奎恩教授和卡梅隆教授构建的成熟量表——企业文化评估量表，即领导者企业文化倾向评估（L-PCAI）模型，通过问卷调查的方式，对航天信息的企业文化状况进行了诊断评估。共发放问卷635份，回收有效问卷475份，问卷回收比例为74.8%。调查对象根据自己对公司实际情况的真实感受为每个选项进行测量，测量的结果用雷达图进行展示，根据图形直观地判断出了主导公司企业文化的文化类型，找出了公司企业文化的现状和期望之间的差距。
总体文化类型分析
统计结果见表1和图1。
认真研究图1的诊断结果我们能够看出，各图形的走向基本相同，各层级员工对公司企业文化现状的认知和未来发展的期望基本是一致的，大家对企业文化建设没有过于尖锐的意见和分歧，总体态势和格局呈现趋同性。一方面，说明公司已形成特征性较强的文化氛围，文化影响力较大。虽然公司的分子公司较多，营销服务网络已遍布全国31个省、市、自治区和5个计划单列市，但基于公司的行业特征具有特殊性，公司在全国各地的服务规范是统一的，管理理念相同，这也是企业文化具有趋同性的重要原因。另一方面，根据该诊断结果我们也能够发现各层级员工对企业文化现状和预期的观点略有区别，反映出企业文化在高层和基层员工之间，在总公司和分公司之间的普及和渗透程度有所不同。
企业文化现状评估
根据表2和图2可以看出，高层领导认为，目前公司的主导文化是目标导向的市场绩效型文化，次主导文化类型是规则导向型的层级规范型。
总部中层领导认为公司的主导文化类型是层级规范型，次主导文化类型是市场绩效型，与高层领导的主导文化类型和次主导文化类型相反，这说明中层干部认为工作中严格遵守规章制度和流程更为重要。中层干部与高层领导都同样认为这两种文化类型是公司目前最主要的文化类型，由此可以看出，中层领导干部与公司高层领导的观点基本是一致的，公司的战略在中层干部中得到了很好的传达，中层干部对公司战略的认可度比较高。
总部员工和园区内的分子公司均认为公司的主导文化类型是层级规范型，与中层领导的观点一致，说明公司的规章制度建设比较规范，已形成体系，干部员工的执行力也较强，具有自觉遵守规章制度的意识。而次主导文化类型，他们认为是人际导向的团队支持型，印证了公司“以人为本、协同创新”的理念在总部员工和园区分子公司中已根深蒂固，并被大家所认可。
京外分子公司对企业文化的评估又有所不同，他们认为公司的主导文化类型是市场绩效型，与公司高层领导的观点一致，说明京外分子公司的市场竞争意识更为强烈，总公司的目标导向在京外分子公司体现得也更为明显。这与京外分子公司常年战斗在市场一线、直接面对竞争对手和客户是有关系的，他们更能感受到市场竞争的冲击，要想在激烈的竞争中发展壮大就必须关注市场导向，有明确的目标，将客户需求放在首位，不断提高产品质量和服务水平。也再次印证了此次问卷调查的结果与公司的实际情况是相符的。
企业文化期望评估
根据表3和图3可以看出，从企业文化未来几年的期望上看，高层领导期望建立灵活变革型的企业文化，希望公司的工作环境能够充满活力和创造性;员工要勇于争先和冒险;公司要改革创新，并且认为创新性的氛围更能凝聚员工;鼓励个人的主动性和创新性;公司成功的标志是开发出独具特色的产品、提供更有特色的服务。这与公司“转型升级、二次创业”的发展思路恰好吻合，充分体现了公司高层领导改革创新的决心，并希望贯穿于企业文化建设之中，构建新的企业文化已势在必行。高层领导期望建立的次主导文化类型是团队支持型文化，“以人为本，协同创新”依然是公司的核心精神，也是公司发展的原动力。
高层领导在整体上期望弱化市场绩效型和层级规范型文化。弱化市场绩效型文化从侧面反映了公司领导对应对市场竞争充满了信心，认为技术创新是公司的核心竞争力，优质的产品和服务才是赢得胜利的撒手锏;同时，希望强化“以人为本，协同创新”的理念影响，聚力凝心，营造更加良好的工作环境和氛围，鼓励团队作战，关注员工个人发展。弱化层级规范型文化，一方面说明领导对公司目前的规章制度和流程建设已比较满意，认为目前的规章制度已能满足公司规范化管理的要求;另一方面，反映出高层领导改革经营机制的决心，希望通过优化流程提高工作效率，并适度放权、分权，鼓励大家开拓创新，放手去做，共同打造新企业、新辉煌。很巧合的是，不光公司高层领导希望弱化层级规范型文化，总部中层、总部员工、园区分子公司和京外分子公司最希望弱化的文化类型也都是层级规范型，说明各层级干部员工都希望降低固化的规则在公司经营发展、市场竞争中带来的制约和弊端，充分发挥主观能动性，大家与高层领导的想法不谋而合。
总部中层、总部员工、园区分子公司在对公司未来几年的企业文化期望上保持了高度的一致性，均期望公司建立团队支持型文化和灵活变革型文化，与高层领导最期望的两种文化类型又一次形成了统一，但顺序不同。说明公司“转型升级、二次创业”的思路和精神已传达到各层级员工，且大家已深刻理解和认可公司高层领导的战略规划，形成了上下一致的组织使命和共同愿景。
总部中层、总部员工、园区分子公司对未来期望的主导企业文化类型和次主导企业文化类型与高管顺序不同，反映了各层级员工对“转型升级、二次创业”的重视和执行程度还未达到高层领导的要求。
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京外分子公司期望建立的文化类型仍然是团队支持型和市场绩效型，但与现状不同的是，他们希望主导的文化类型是团队支持型，次主导文化类型是市场绩效型，从中可以看出他们仍然认为团队协作和以目标为导向是最重要的，但同时他们也感受到了以目标为导向带来的压力，期望总公司能给予更多的支持和关怀分子公司员工的成长。
诊断结论
管理理论的发展，总是要从经验管理发展为科学管理，再进入文化管理的过程。在当今“文化制胜”的时代，良好的文化氛围是一个企业做大做强、并能在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。
通过对航天信息公司企业文化的诊断和评估，得出以下结论：
（一）公司的企业文化建设总体来说是好的。一是文化氛围强、影响力大，各层级员工对公司企业文化的认知较一致，没有特别大的意见分歧。二是企业文化在高层和基层员工之间，在总公司和分公司之间的普及和渗透程度有所不同。
（二）需持续加强人际导向的团队支持型文化。从总体上来看，公司目前的主导文化类型及未来期望的文化类型均是人际导向的团队支持型文化，可见，“以人为本，协同创新”依然是公司的核心精神。所以，公司在未来的几年中仍要持续加强团队建设，重视人力资源的开发，更加充分地挖掘每个员工的潜能，发挥广大员工的主观能动性，并让员工共惠企业的发展与成长。
（三）规则导向的层级规范型向灵活变革型文化转变。无论是哪个层级的员工，都强烈地希望公司在未来几年中能弱化层级规范型文化，加强灵活变革型文化。目前，公司的管理监控比较到位，制度规范、流程清晰，这是公司能够取得巨大发展的前提，规范化的管理也将是公司能够长足发展的重要保障。但太过固化的规则将会制约公司的经营发展，与“转型升级、二次创业” 的发展思路也不匹配;而等级差别也会带来基层员工与领导层之间的隔阂;另外，公司未来要大力发展国际业务，目前的运营机制也不利于国际市场的拓展。所以，要优化流程、提高工作效率，加快运营机制的理论研究，适度放权、分权，并鼓励开拓创新。
虽然公司“转型升级、二次创业”的发展思路已传达到各层级员工并得到认可，但各层级员工对“转型升级、二次创业”的重视和执行程度还未达到高层领导的要求，还需要进一步宣贯、落实。
（四）需弱化目标导向的市场绩效型文化。对于公司高管和京外分子公司来说，公司目前的主导文化是市场绩效型文化。这种文化对于处在成长初期的企业来说是很重要的，但公司发展壮大以后，不管是哪个层面的员工都会觉得这种文化导向给大家带来的压力特别大，希望公司能营造更加良好的工作环境和氛围，鼓励团队作战，同时关注员工发展。
（五）本次的企业文化问卷调查和诊断分析对航天信息来说非常有意义，也将对公司企业文化发展战略制订起到很大的借鉴作用。
（作者唐艳，系航天信息股份有限公司审计法律部、中国科学院大学管理学院硕士研究生
徐艳梅，系中国科学院大学管理学院教授、博士生导师
傅建军，系航天信息股份有限公司党委副书记）
（责任编辑：罗志荣）
企业文化诊断与评估 篇9
编者按：本文作者在企业文化管理咨询实践中发现，企业文化测评往往与企业文化理念建设相脱节，且定量与定性分析结合不充分这两大制约企业文化调研与建设的重要瓶颈，并基于相对成熟的企业文化测评系统（CCMS）（捷盟咨询创建，测评系统简介附 后）创造性地构建出企业文化诊断模型，以满足企业核心思想的整合与完善，特撰本文以飨读者。
一、企业文化测评系统（CCMS）实际应用的两大问题
“调研承诺”的迷失：不识庐山真面目，只缘身在此山中
在调研报告（有时候则直接以测评报告作为调研报告）中，我们经常会看到以下描述：
某企业文化测评模型的主要作用在于——
帮助企业全面盘点自身的文化资产，并进一步区分优劣；
了解、把握企业文化的整体状态，并进而预测下一步发展趋势，为企业文化理念的设计、调整等提供科学的依据；
深入分析企业内部不同部门、层级之间的文化“漩涡”，为把握企业变化规律、促进文化变革、推广企业理念找到关键点，为战略变革、人力资源、市场营销等相关工作提供重要的决策依据。
然而，我们在调研报告过程中却很少发现，对以上“承诺”有明确的界定或解释。换言之，我们 辛苦调研的结果似乎又回到了“起点”——我们企业的文化类型对于企业发展到底是有利的还是不足以支撑？我们企业的文化建设优劣势到底有哪些？我们企业的文化变革方向究竟是什么？我们企业的文化建设突破口在哪里？我们企业的亚文化到底怎么建设？等等。这是企业文化测评的通病，不是CCMS所面临的独有的窘境。
从丹尼森组织文化模型的应用到奎因企业文化量表的推广，我们在借鉴过程中似乎都存在这种“囫囵吞枣”的现象，即往往忽视了这些理论的前提假设，或者不自觉地沦陷于修改模型题目以“适应”中国企业的现状。仅从这一个方面比较而言，CCMS的开发与应用是值得尊敬的，因为它根植于对外来文化模型的深入了解，以 及对中国企业文化的深入实践——这也是企业文化咨询工作者的责任。
回忆一下，我们在咨询的路上经常忽略了我们的“出发点”——我们的调研报告（或者说测评报 告）到底要让客户知道些什么呢？我们是不是在“承诺”之后给出了负责且明确的答案呢？有时候，也许“放弃”我们的一些优势，我们会走得更远，行得更久。其实，这些答案不是没有，只是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。答案往往都被“淹没”在纷繁复杂、冗长厚重的数据与数据分析之中了。我们能够制作出上百页的PPT，也许这里面没有一张明确回答了我们的“原始承诺”，即我们企业的文化到底何去何从！沉心静气，在客户惊讶于庞杂图表、纷繁公式、海量数据的时候，我们应该扪心自问：“难道这些就代表着我们的专业？”
不要让测评迷离了客户的双眼，更不要让测评迷失了我们的判断。
“一体两翼”的游移：定量与定性分析的若即若离
众所周知，在企业文化诊断咨询中，从来都不是单纯的使用一种方法能够实现的，定量和定性的分析方法都很实用，也都在广泛应用。
在调研报告中，我们往往会看到前面是针对企业文化内外部影响因素的分析，翔实而且清晰；后 面往往是针对企业文化现状的测评系统的分析，仍旧翔实而且清晰。然而，这两部分是怎样联结在一起的呢？省略而且模糊，这也就是笔者使用“游移”二字的原因 ——我们确实使用了定量与定性方法，也得到了很多有意义的信息，可我们最终的结论在哪里？ 我们曾经试图用“管理透视”或者“文化因子提取”等办法把定性与定量部分结合起来，提炼出企业文化的建设方向和建设要点，这有一定效果，但仍旧有些“牵 强”——因为定量和定性本就是针对“企业文化调研”分析方法的“一体两翼”，本身就应该存在能够使两者相结合的“内在因素”，那么这些“内在因素”都有哪 些呢？
首先，我们应该重新审视我们的调研框架，不应该再按照定量与定性这种方法设定调研报告的章 节标题了，而是要尝试更加系统的逻辑架构，在测评系统的海量数据和各种指标中，用定性的方法清晰我们的主线，同时在定性分析中对应定量数据和相关分析。第 二，我们自始至终都要一遍遍审视所要回答的问题，并在实践中检验与修正这些问题的答案，即所有努力都要指向我们的最终目标。第三，CCMS至今仍旧存在大 量尚待改进的方面，目前笔者认为较为重要的改进方面有两处：一是企业文化水平测评模型（CCMS-L）8个维度（创新精神、进取意识、顾客导向、社会责 任、规范管理、奖酬机制、人本管理、团队和谐）中的题目设置仍需进一步推敲和清晰，比如通过表1可反思“向顾客提供一流的服务”和“真诚服务顾客”之间的 区别有多大呢；二是企业价值观测评模型（CCMS-V）34个价值观之间也存在概念上的交差重叠，比如表2中“卓越”和“领先”，“吃苦耐劳”和“勤奋敬 业”等，其实这些也仍需进一步推敲和清晰。
说到底，使用量化方法不等于真正在量化企业文化。企业文化测评研究与应用都要以改善企业管理为宗旨，提高企业长期经营业绩为最终目的。
二、平衡企业基本矛盾是企业文化测评系统（CCMS）的构建基础
从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本原则，因此分析企业的文化，首先就要从分析 企业的基本矛盾入手。我们可以通过对目前国内外较为广泛使用的Daniel Denison组织文化模型和Quinn企业文化量表，来进一步探究企业文化测评系统（CCMS）解决问题的立足点，毕竟正如马克思所说：“一门科学，只 有当它成功地运用数学时，才能达到真正完善的地步”。
从丹尼森组织文化模型（见图1），我们可以分析出三项重要信息： 图1：丹尼森组织文化模型
图2：奎因竞争性文化价值模型
从内在－外在、控制－灵活两个维度，该模型将组织文化分为外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性四大维度。
·位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关；位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题；位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性；位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。
·其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾；自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。
从奎因竞争性文化价值模型（见图2），我们也可以分析出三项重要信息：
·从内在－外在、控制－灵活两个维度，该模型将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。
·从模型来看，创新导向、目标导向都偏重于面向外部发展，规则导向和支持导向偏向内部运营。
·从理论上讲，企业文化导向的健康状态应该是菱形。而从国际优秀企业的文化导向结构图形来 看，它们的文化导向大多呈现为一种倒梯形，即支持导向和创新导向较强，规则导向和目标导向较弱，这可能和西方发达国家的法制文化和企业管理基础扎实有关。目前，这种倒梯形的文化导向结构，已经成为当前国际优秀企业努力追求的文化模型。
由此可见：理想的企业文化必须同时具备稳定性和灵活性——既保持使命、愿景和核心价值观的稳定不变，又在公司的组织结构和业务经营上体现灵活性；必须 同时关注对外部的适应性和在内部进行的整合——既要不断适应客户和市场需求，同时也要使员工感到满意。换言之，两大模型殊途同归之处在于——
企业文化测评模型一直在试图平衡企业的两大基本矛盾：一致性与适应性之间的矛盾，以及自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间的矛盾。诚然，企业文化测评系统（CCMS）的构建也是以平衡“内在－外在”和“控制－灵活”这两大基本矛盾为基础的（见表3）。
表3：三大测评模型的维度比较
有矛盾就有对立，比如“内在与外在”的矛盾：全力关注市场的公司也许会面 临内部整合的问题，而那些过度整合的公司则可能由于监控力度过大、灵活性不足而无法适应环境。又比如“控制与灵活”的矛盾：过分强调总体使命的公司往往会 忽视对员工进行授权并争取获得员工的理解，而员工参与程度较高的公司又可能难以确定工作方向。
有矛盾更应看到并发挥它的统一作用，仍以CCMS为例，一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，并且企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新导向——目标导向——规则导向——人本导向——高层次的创新导向，以此 来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步地迈向更高层次，并形成螺旋式上升态势。这里面呈现出的是各种维度变量的相互作用及其深远影响，比如对 外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多地影响投资回报率和员工满意度；灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响 到诸如资产收益率、投资回报率和利润率等财务指标。无论CCMS如何进一步改进和完善，它始终都在平衡企业发展的这两大基本矛盾。
三、基于企业文化测评系统（CCMS）的企业文化诊断模型
企业文化诊断是企业文化咨询的首要环节，也是企业文化宣贯的真正开始 也许，我们已经给客户做过了培训，也许我们已经在与客户的接触过程中讲解了企业文化建设的重要意义和一些基本途径。然而，诊断（或调研）工作才是企业文化 咨询的首要环节，因为这个时候我们将真正开始与客户深入地接触，面对面的访谈与沟通，大量问卷的填写与反馈。如果一开始我们就不能把我们此次调研工作的 “最终成果”呈现给客户，那我们就不能在未来的日子中有什么更多的美好期望。当然，这里所说的“最终成果”并不是指我们先要推测什么，或者是先要告诉客户 什么答案，而是要让客户知道我们此次调研的任务，即我们打算在调研报告中明确哪些问题，比如通过调研报告我们主要希望客户知道其文化类型、价值观比较差距 和下一步文化建设重点，针对企业实际情况调研重点自然有所侧重。
企业文化诊断也是企业宣贯的真正开始，因为我们不可能一开始就“埋头苦干”而“不问世事” ——不关心企业发展实际，一味地辗转于文案与数据之间；不在乎与客户的坦诚交流，固化于内部的激烈辩论之中。我们要通过平和的心态、严谨的逻辑和充分的交 流，助力诊断报告的形成，推动咨询工作的开展。缺少这种工作态度和工作作风，再好的诊断模型也难以帮助我们“自圆其说”。
企业文化诊断模型来源于企业文化测评系统（CCMS）的实践，并将在实践中不断地检验和修正 企业文化诊断模型(见图3)
是笔者在企业文化咨询实践中所创立的，基于企业文化测评系统（CCMS），把定性分析方法与量化分析结果相结合，通过企业文化五大诊断成果共同明确企业文化建设导向的一种实用模型。
图3：基于企业文化测评系统（CCMS）的企业文化诊断模型
企业文化总体类型
通过企业文化水平测评体系（CCMS-L），既可以知道该企业在全国企业文化建设中的地位（这通过与常模数据库的比对得出），又可知道该企业的文化总体类型，即该企业在创新文化、目标文化、规则文化、人本文化四大维度上的总体情况与比较优势，明确目前企业文化总体类型。
与此同时，企业需要进行外部环境分析，找出影响该企业发展的主要因素，并与CCMS-L八大维度进行对比分析，进一步确认该企业的文化对战略发展是否 存在助力作用。
企业文化水平比较
通过企业文化水平测评模型（CCMS-L）中对企业内部不同群体（分子公司、部门、员工职别、学历、年龄等）的比对与综合分析，可明确各维度文化特征，找出该企业下一步文化建设的重点人群。
与此同时，企业需要进行内部环境分析，不仅找到企业文化传承的宝贵精神财富，更要透视出目前企业管理存在的主要问题，并在各层级人员现状测评中找到相关根源，进一步明确这些重点人群在下一步文化建设中的改进重心。
企业文化优势和不足
针对前两项测评结果存在的重点问题，需要进一步调研分析，有指向性地进行个别沟通以及有针 对性地分析调研问卷，明确企业发展背后的成功因素和真正制约瓶颈，并在调研报告中形成“观点式”标题。与此同时，通过企业价值观测评模型（CCMS-V），既可以知道企业实际价值观与员工心目中理想价值观的对比情况，又可以知道企业内部不同群体（分子公 司、部门、员工职别、学历、年龄等）价值观的总体情况和比较差异，一方面明确该企业需要传承的价值观，另一方面明确该企业针对战略发展要求“缺位”的价值 观，两者都是未来文化理念整合的重中之重。
现阶段企业文化工作重点
通过前三项测评结果的分析总结，以及对于企业理念体系的问卷调查，既可以知道目前该企业文化建设所处的位置，是“理念体系初建时期”还是“核心理念形成时期”抑或是“亚文化建设切入时期”；又可以进一步梳理出所处时期的相关文化建设重点内容。
与此同时，通过前三项测评结果的分析总结，以及对于企业行为和制度体系的问卷调查，既可以知道目前该企业在文化与制度匹配方面存在的基本问题，以及初步解决构想。
提升企业文化管理水平的重要突破口
通过前四项测评结果的分析总结，我们至此可以明确出具该企业理念体系的初步特征，即该企业文化哲学的核心思想是什么。有时候她是一种悠远厚重的精神，比如国电靖远发电公司的“三能品格”，有时候她是一种铭刻在百姓心中的切实感受，比如西单股份有限公司的“实铸商魂”，有时候她是一种时代脉搏的律动，比 如辽宁实华集团的“和谐之道”，等等。
诚然，我们不是要在诊断报告中就提炼出这些深刻的内涵，而是要通过诊断报告给出客户一个 “轮廓”，让客户知道我们打算往哪里走，这才能得到客户最真切的评价，才能更好地携手客户共同前进。至此，企业文化建设导向就已经比较清晰了。比起那些常 规性、宣言式的文化建设口号——我们常称之为“正确的废话”，我们谁都愿意体会“量体裁衣”的舒适。◢
附：企业文化测评系统（CCMS）简介
企业文化测评系统（CCMS）是以奎因的竞争价值模型和丹尼森的组织文化模型为理论依据，在北大光华管理学院、中欧商学院、亚利桑那大学专家教授研究成果的基础上，历经数年的深入研究、实践检验和不断完善，在量化和评估企业文化现状、寻找企业 文化整合和提升方向等方面具有良好的作用。
CCMS常模由来自国内31个省市2597家企业的高层人员填写的问卷数据构成，对国内企业的企业文化建设状况具有良好的代表性。目前该模型已经成为企业文化诊断咨询的常用测评模型之一。
企业文化测评系统（CCMS）分成两大主要模块：企业文化水平测评模型（CCMS-L）（见图1）和企业价值观测评模型（CCMS-V）（见图3）。
企业文化水平测评模型（CCMS-L）既可以反映出企业文化与常模数据库相比的总体水平和基本特征，又可以反映出企业内部不同群体（分子公司、部门、员工职别、学历、年龄等）之间企业文化的总体水平和比较差异。
企业文化水平测评模型（CCMS-L）量表由30个题目构成，受测者按照题目陈述与其企业 文化的契合程度，给每一题目打分，分值为1-6分。经统计因子分析，30个题目归结为4个维度，每个维度正好与竞争价值模型（CVF）对应。该模型用纵横 两个坐标轴来表示企业文化的两对关键维度，即内部整合与外部适应维度、过程控制与灵活自主维度。两对大的维度组合在一起，形成了四种不同的企业文化导向，即创新文化、目标文化、规则文化、人本文化。用CCMS测量后，通过专门的数据分析方法，可形成直观的企业文化现状剖面图（见图2）。
图1：企业文化水平测评模型（CCMS-L）
图2：企业文化现状剖面图
企业价值观测评模型（CCMS-V）既可以反映出企业实际价值观与心目中理想的价值观的评比情况，又可以反映出企业内部不同群体（分子公司、部门、员工职别、学历、年龄等）价值观的总体情况和比较差异。
企业价值观测评模型（CCMS-V）量表由34个价值观构成，受测者采用“Q-sort”方法将34个价值观按其重要性程度，分别对其感知到的企业实际价值观与心目中理想的价值观进行评比排序，按照从最重要到最不重要的顺序，34个价值观被划分为9个重要性等级。
这34个价值观与竞争价值模型（CVF）有对应关系，四种不同的企业文化导向（创新文化、目标文化、规则文化、人本文化）分别包含若干个价值观，此外还有一类伦理价值观。经CCMS-V测量后，通过研究人员研发的专门数据分析方法，可以形成形 象直观的企业价值观体系解剖图（见图4）。
图3：企业价值观测评模型