公司提高决策效率

公司提高决策效率（通用7篇）

公司提高决策效率 篇1

浅论作战行动中党委决策效率的提高

现代战争特别是高技术条件下的局部战争，突发性和机动性强，进程短，速度快，要求交战各方都必须具备较强的快速反应能力。提高决策效率，是各级党委对作战行动实施统一领导必须首先解决的一个“瓶颈”问题。

决策内容：强调宏观控制的基本原则

决策内容的微观与宏观，直接影响着决策效率的高低。微观的决策细致入微，具体到决策对象的方方面面，可以使决策的每一细节周全而严密，但最大的缺陷是容易过多地陷入具体事务而导致效率低下。宏观的决策比较粗放，缺乏对每一细节的周密考虑，但最大的优势在于因重点突出、脱离了具体事务的纠缠而效率较高。现代战争条件下，战场情况瞬息万变，战机稍纵即逝，决策速度至关重要，容不得党委事无巨细地对每一细节、每一问题都进行深入细致的研究讨论。这就要求党委从总体上驾驭作战行动，而不是具体地介入和决定作战行动的每一个细节，决策内容不能过于繁琐和具体化，而应把细节上的问题留给执行人员去解决。根据这一要求，战争状态下党委应确立宏观控制的原则，适当调整决策内容，善于从具体事务中解脱出来，做到“抓大放小”。

一是重在把握作战方向。对作战方向的正确把握，是党委对作战行动实施统一领导的最主要内容，也是党委在战争状态下应该履行的最主要职责。因为正确的作战方向，关系着党中央、中央军委作战意图的实现，关系着整个战争政治目的的达成。特别是高技术条件下的局部战争，政治目的非常明显，从政治需要出发谋划作战行动显得尤为重要。应该明确，政治目的就是作战方向，作战行动必须服从作战方向。在这种情况下，党委对作战行动的领导，就要突出地体现和集中在把握作战方向上。党委决策的重点，不在于哪一个细节问题该如何处理，而在于从宏观上控制作战行动，使之朝着预定的方向发展。当作战行动发生方向性偏差时，能及时发现并通过党委的正确决策予以纠正。做到这一点，既可以保证作战行动的正确方向，又可以使决策避免具体事务的干扰而效率大增。

二是重在研究重大问题。党委对作战行动实施统一领导，是指党委在本部队开展的作战行动中处于核心领导地位，参加作战的一切组织、一切人员以及与作战有关的一切重大工作都必须置于党委的统一领导之中。这就是说，党委对作战行动的一切都有领导权。但应该明确的是，党委领导一切并不等于一切问题都要由党委来研究决定，而是要根据问题的层次来确定是否有必要由党委来研究决定。现代战争条件下，战争形势的快速发展，使党委根本没有时间和精力去关注各种具体问题，过多地拘泥于具体问题的研究讨论会使决策的节拍滞后于作战的需要；同时，把本该由分管首长决定的问题拿到党委会上进行研究，势必干扰分管首长对作战行动的正常领导，致使指挥行为滞后于作战的需要。因此，无论是从决策效率上看，还是从决策科学上看，党委决策的主要对象都应集中在事关作战行动的重大问题上。

三是重在协调作战行动。现代战争是陆、海、空、天、电、心六位一体的战争，实现诸兵种、各部位的密切协同是完成作战任务的重要保证。党委作为决策的主体，实施决策的一项重要内容就是要处理各种关系，协调作战行动，保证协同作战顺利进行。随着作战样式越来越多样，各种关系越来越复杂，协调作战行动的重要性越来越大，任务越来越重。协调任务的高效完成，一方面取决于党委的协调能力，另一方面取决于党委的时间和精力。这就要求各级党委适应战争需要，讲究决策科学，善于抓大放小，善于从宏观上领导作战行动，保证有足够的时间和精力对作战协调进行科学有效的决策。

决策程序：打造快速简便的程序理念

严格、科学的程序是党委实施正确决策的前提保证。没有程序，就没有规矩和制度。可以肯定，无论是在和平时期，还是在战争时期，党委决策都应该遵循相应的程序规范。根据辩证法原理，程序同其他事物一样具有相对性。也就是说，程序作为实施决策的内在需求，其存在是必须和必然的，但不是一成不变的。在不同情况下，程序有不同的存在形式。同时还应看到，程序的繁简程度直接影响决策的速度。一般来讲，程序越简单，决策的速度就越快，反之则越慢。这就要求我们区分不同情况，采用不同程序。和平时期，党委决策对程序的要求主要是规范、严密、细致，以此来保证每个环节都稳扎稳打，不发生问题，它的支撑点主要是“可靠”。而在战争时期，由于对决策速度的强烈要求，促使党委对程序的要求建立在效率优先的基础之上，尽管同样力求规范、严密、细致，但支撑点却从“可靠”转移到了“效率”上。因此，不能把和平时期的决策程序完全照搬到战争时期的决策之中，而要根据现代战争的特点，确立符合作战需要的程序理念，制定科学的战时决策程序。

一是把握简单直快的总体趋势。现代战争条件下，许多情况的出现往往具有很强的突发性和随机性，对决策速度的要求非常高。在这种情况下，如果程序过于繁杂，层次和环节过多，势必影响决策的速度，从而使自己陷入被动挨打的局面。就目前各级党委实施决策的情况看，一件事情的处理往往要通过基层单位，机关参谋、干事、助理员，机关各职能部、处、科、股负责人，部门首长，部队主管副职，主管首长等多个层次和环节，在层层请示、层层把关、正副书记认真协商、班子成员之间沟通酝酿之后，才能由党委进行研究,效率较低，时效性较差。这样的决策程序，很难适 应现代战争的作战需要。这就要求我们在制定战时决策程序时，务必把握简单直快的总体趋势，尽可能简化程序，减少层次和环节，不要过多地在繁琐的形式上浪费时间。

二是遵循规范与特殊的辩证统一。一般情况下，党委实施决策必须遵循一定的程序规范，一旦离开程序规范，就可能引发各类问题。但在战争状态下，对程序的遵循还要视情而定。如果条件允许，比如作战进程平稳，突发情况较少；或是作战间歇较长，有充裕的决策时间等，应该严格按照战时决策程序进行决策。包括上下之间逐层把关，按级负责，防止因越职越级而造成决策偏差。党委内部按照“十六字”方针发扬民主，充分酝酿，深入探讨，科学决策，真正把党委集体领导的优势发挥出来。但当情况特殊时，比如交战程度激烈，突发情况很多等，则要采取特殊的决策方法，允许超越固定的程序规则，抓住主要环节、主要步骤实施快速决策。如果情况特别紧急，还可以不经层层请示、把关，经主要首长同意后直接上会研究，或由首长直接做出临机决策。但应该注意的是，实施特殊程序必须有与之相配套的制度要求，对特殊情况及在特殊情况下的决策程序进行细致具体的界定，防止滥用“特殊情况”造成程序应用的随意性。

三是制定容易操作的决策预案。战争状态下，党委在实施决策时，一方面要力求程序规范，另一方面要力求快速高效，遵循决策程序和追求决策速度永远都是一对相伴而生的矛盾。遵循程序上的规范，严格按照程序办事，就极有可能影响决策速度，造成反应迟钝。但追求速度上的提高，实现快速决策，就有可能使应有的程序遭到破坏，从而降低决策的科学程度和保险系数。解决这一矛盾的理想出路，就是在作战准备期间和作战间歇，对作战行动将要遇到的各种情况进行全面预测，对可能出现的问题进行科学判断，以此为基础党委事先按照程序规范进行分类研究，做出战时决策预案，使之具备党委决议的效力。一旦作战行动中出现同类情况，决策预案即可马上生效，首长和有关部门就可以按照党委事先研究过的方案来执行。当预想的情况与实际情况存在差别，如果差别不大，首长和有关部门有权自主套用预案而不用再经党委研究决定；如果差别较大，则按照战时决策程序由党委进行研究。这样会使决策的效率大大提高。

决策权力：确立适应战时的权力界限

一般来讲，在权力的划分和界定上，影响决策效率的主要因素无外乎两点：一个是权力界限不清，各权力主体相互争权或相互推诿，不能恰到好处地履行自身的职责；另一个是权力界定不科学，相互制约的因素过多，致使决策过程过于繁杂。党委统一的集体领导下的首长分工负责制，是适合我军特点的科学的领导制度。在这种制度下，重大问题由党委决定，由军政首长组织实施；一般问题由首长处理，党委支持首长行使职权，不干涉首长职责范围内的事，不以党代政，不包揽一 切。这样，党委班子内部、党委集体与首长个人之间的权力界限比较清晰，权力界定比较科学，既保证了党对军队的绝对领导，又保证了党委决策的科学性和分工负责的有效性。总体上讲，这一领导制度同样适用于战争时期。但从提高决策效率的角度出发，还必须根据现代战争的客观需要，确立既坚持又改进的原则，进一步优化党委和首长之间的权力分配。因为从和平时期的实践来看，这一领导制度还存在着党委集体与首长个人之间的权力划分过于笼统，把握不好容易以党代政或以政代党；决策过程中制约因素比较多，难以适应现代战争快速决策的需要等问题。如果解决不好，势必对决策效率产生影响。

一是保证党委集体在总体决策上的最高权。实现党委对作战行动的统一领导，必须确立的一个理念是，决策的最高权在于党委集体而不在于首长个人。党委在决策上的最高权至少应包括四个内涵。第一，事关作战行动的重大问题，必须由党委集体做出决定，而不能由首长个人说了算。第二，虽然在战争状态下首长个人的地位和作用比平时突出，但首长仍然处于党委的领导之下。凡是党委做出的决议，首长必须无条件服从。任何情况下，首长不得擅自改变党委决议或中止党委决议的执行。第三，当首长在执行党委决议的过程中出现了方向性、原则性及其它性质的偏差，党委可以随时予以纠正，严重时甚至可以在报请上级党委同意的情况下中止首长的指挥行为。第四，如果特殊情况下首长个人做出了临机决策，事后必须向党委做出报告。以上四个原则的确立，有利于明确党委与首长之间的权力界限，防止出现各类矛盾而影响决策效率。

二是加大首长个人在临机决策上的特殊权。总体而言，决策的最高权必须在党委。但由于党委实施决策往往需要经过各种各样的层次和环节，过程较长，速度较慢。这样，党委决策的速度与现代战争的要求之间就产生了矛盾。解决这一矛盾，就必须赋予首长在特殊情况下特事特办、临机决策的特殊权。实际上，目前我们实行的党委统一的集体领导下的首长分工负责制，已经确立了“紧急情况下即党委来不及开会讨论时，应由首长临机处置，但事后必须及时报告党委，并接受检查”的原则。根据现代战争的特点，有必要在此基础上进一步加大首长在这方面的权力。这是因为，战争状态下“紧急情况”比和平时期要多得多，涉及的范围比和平时期要广泛得多，许多问题因为有强烈的效率要求而必须快速解决。实践证明，参与决策的人数越少，决策就越容易形成，决策的速度往往就越快。赋予首长更多的临机决策权，正是把握战机的客观需要。为了达到这一目的，必须做到：适当扩大“紧急情况”的范围，可以把作战行动中效率要求高但非方向性、全局性、战略性的问题都列入“紧急情况”的范畴，使首长个人具有更广阔的决策空间；尊重首长在执行过程中的决策权，凡是党委已经决定过的重大问题，在分管首长执行的过程中党委不要过多干涉，放手让首 长在职权范围内进行大胆决策；党委对首长的临机决策有较强的容错能力，如果首长决策出现失误，一方面不能过于责难，另一方面尽可能采取补救措施，不要使首长有沉重的思想负担而放不开手脚。

三是科学行使党委对首长决策行为的制约权。扩大首长在决策中的权力范围，有利于快速决策，把握战机。但如果不加制约，就可能导致首长过于集权，抛开党委指挥作战，使集体领导行为变成个人领导行为，容易因为首长个人的失误而引发各种各样的偏差。加速决策，就必然要放权；防止偏差，就必然要制约，二者之间的平衡点就在于如何掌握党委制约首长的度上。在这一问题上，必须坚持“两点论”的态度。一方面，任何情况下，首长必须在党委的领导下开展工作，其职权范围内的任何决策都必须对党委负责，不能因为是自己的职权就使其变成个人的“领地”，党委问不得，碰不得。党委对首长的决策有知情权、监督权、最高决定权、最后裁决权，必要时还可以行使否决权。另一方面，党委对首长进行制约并不是时时、处处介入首长的决策，属于首长职权范围内的决策，党委的制约权主要表现在监督监控上。只要首长的决策没有明显失误，没有偏离正确的方向，党委一般不要随意干预。在首长履行职权的过程中，不要要求首长事事汇报，属于正常范围内的工作，尽量少做汇报，尽可能创造一种宽松的制约环境，保证首长把主要精力用于决策和作战指挥。

公司提高决策效率 篇2

并购是以商务控制权为标的的交易, 是企业迅速实现规模扩张、增强竞争力的一种成长战略, 它作为市场经济中一种重要的经济现象, 是实现经济结构调整和资源重新配置的重要机制。近年来, 随着我国现代企业制度的建立及中国资本市场的快速发展, 兼并与收购渐渐成为上市公司规模扩张、完善产业链的重要手段, 交易规模及交易数量逐年攀升, 中国已经成为仅次于美国的全球第二大的并购市场。

兼并、收购及新设合并等与控制权相关的概念都统称为并购 (Merger and Acquisition) , 是以商务控制权为标的的交易, 以控制权是否发生转移作为确认标准。

并购协同效应包括静态协同效应和动态协同效应。静态协同效应是指合并后的企业的总产出或总收益大于合并前各自的产出或收益, 表现为1+1>2的效应。动态协同效应是指考虑收购方及标的方自身增长的情况, 更合理地估计协同效应的大小。

并购财务协同效应主要指并购给企业在财务方面带来的种种收益, 这种收益的取得不是由于经营效率提高引起的, 而是由于税法、会计处理惯例等内在规定的作用而产生的一种纯财务上的效益。

二、并购财务协同投资效率提高效应的机理分析

所谓自由现金流量是指公司的现金流量在支付了所有净现值为正的投资计划后所剩余的现金流量。从企业投资活动的视角分析, 处于生命周期中成熟期的产业往往拥有相对富裕的自由现金流, 却相对缺少适合的投资机会, 导致企业内部资金的低效利用, 存在很高的机会成本。于是, 成熟期企业便会追求市场中高回报的投资机会。在此情况下, 企业并购在供求之间搭起了通道桥梁的作用, 并购使得收购方与标的方内部形成一个小型资本市场, 标的方得到充裕的资金, 降低了资本成本, 收购方可以迅速地以较低的成本进入新行业, 利用自身的资产、销售渠道、人力资源等优势, 利用标的方具有高成长性的投资机会, 实现企业低成木、低风险的扩张, 使自由现金流得到更加充分合理的运用, 从而形成并购的财务协同效应, 具体表现为投资效率的增高及投资收益率的提高。此外收购方与标的方对自由现金流量的匹配和利用还可以从以下两方面得以体现。一方面, 使企业资金在时间分布上更为合理。根据产品生命周期理论, 企业的每一个产品都要经历发展与衰落的周期, 尤其在混合兼并中。并购使得企业经营范围呈现多元化。企业的经营活动会涉及众多不同的行业, 由于不同行业的投资回收期存在差异, 并购后企业内部资金收回的时间分布相对均匀。这样的好处在于可以利用一个行业的投资回报供给另一个行业的投资支出, 待后者产生收益时又可用于前者的投资支出。现金流在时间上的匹配可以使企业始终保持着一定数量的可调动自由现金流量, 减少了企业的经营和财务风险。并购能够达到优化内部资金时间分布的目的。另一方面, 混合并购和纵向并购使得企业的经营业务多元化。不同性质的业务组合可以很好地规避由于外部环境冲击所带来的经营和财务风险。从财务管理的视角, 并购可以有效降低企业的非系统性风险, 从而为企业正常的经营活动、融资活动及投资活动提供保障。

基于以上理论分析, 本文提出如下研究假设:并购后收购方的投资效率会得到显著提高。

三、研究设计

(一) 样本选取与数据来源

本文涉及的样本数据分为两个部分:第一部分是并购样本数据, 该数据来源于北京交通大学兼并重组研究数据库 (China Merger Database) ;另一部分数据是样本上市公司的金融财务数据, 该金融、财务数据来源于国泰安CSMAR数据库及北大CCER金融研究数据库。此外, 依据如下标准对初选样本进行了筛选。

1. 由于金融类企业的财务报表项目和格式与一般上市公司不同, 所以剔除了银行、证券、保险和投资等金融性公司。

2. 剔除了ST/PT类上市公司。

3. 经过多方渠道查找后, 剔除了数据不全及数据有误的样本。

4. 考虑到特异值对回归的不利影响, 剔除了主要变量两端0.5%的异常样本。

本文以2008年发生的317个控制权发生转移的并购事件为样本, 得到2008~2011年公司的面板数据 (略) 。

(二) 变量设计与度量

本文借鉴Richardson对企业投资的研究方法, 利用模型回归残差对公司的未预期投资进行度量。为度量未预期投资水平, 首先需要计量公司的总投资。Richardson认为公司总投资支出 (Itotal) 是资本支出 (Cap Ex) 、收购支出 (Acquisition) 和研发支出的求和减去固定资产、厂房和设备的收入 (Sale PPE) , 即

因此公司的总投资水平可以分为两个部分:维持企业现有生产水平的投资 (称为维持性投资, 用Im表示) 和公司新项目的投资 (称为新投资, 用Inew表示) 。其中, 维持性投资包括企业固定资产折旧和无形资产摊销, 是保持公司的正常运转所需支出的部分。除维持性投资外的部分是新增投资, 新增投资也可以分成两部分, 即投资于净现值为正的预期新投资 (Ienew) 和未预期的投资部分 (Isnew) 。

在充分考虑成长机会和融资约束的基础上用上一年度的财务会计数据估计出本年度的的预期新投资, 方程如下

其中, Ioppt表示公司的成长机会。变量的定义见表1。

本文以收购前上市公司的财务数据估计上市公司独立存续时的预期投资水平, 用收购后上市公司的实际投资水平与预期投资水平的差值Iεnew, it (即未预期投资) 度量并购财务协同效应中投资效率的提高。若未预期投资相对于沪深A股上市公司平均值而言显著大于0, 则从统计上证明上市公司存在提高投资机会的并购财务协同效应。

(三) 模型设计

为了探讨并购财务协同中投资效率的影响因素, 本文的模型设计如下

模型中的因变量Iεnew是并购后的未预期投资, 衡量了并购财务协同中投资效率的增加部分。

主要的研究自变量如下。Subject代表的是上市公司并购对象的类型, 当时上市公司为资产收购时取值为0, 公司收购对象为股权收购时取值为1。β1度量的是不同收购对象的并购类型对投资效率增加的差别影响。Type代表的是上市公司并购方向的类型, 分别为横向收购、纵向收购和混合收购。当上市公司的并购类型为横向收购时, Type0取值为1, 其他情况取值为0;当上市公司的并购类型为混合并购时, Type1取值为1, 其他情况取值为0。β2、β3度量的是不同并购方向对上市公司财务协同中投资效率增加的差别影响。Pay代表的是上市公司并购的支付方式, 当上市公司的并购对价为现金时, Pay取值为0;当并购对价为股权时, Pay取值为1。β4度量的是不同支付方式对并购财务协同效应中投资效率增加的影响。State代表的是上市公司最终控制人的性质, 当上市公司最终控制人为国有资产管理局、地方政府和国有资产投资有限公司时, 定义为国有企业, State取值为0;当上市公司最终控制人为自然人时, 定义为民营企业, State取值为1。β5度量的是收购方的不同股权性质对并购财务协同效应中投资效率增加的影响。Relation代表的是并购双方是否为关联交易的分类, 当时公司的并购属于非关联交易时, Relation取值为0;当上市公司的并购属于关联交易时, Relation取值为1。β6度量的是并购财务协同效应中投资效率的增加在关联交易与非关联交易中是否存在差异。

在研究投资效率影响因素的模型中, 大量的学者如Richardson研究了公司治理与上市公司投资效率之间的关系, 认为如果机构投资者具有相当的表决权, 其监控效率可能明显高于国有股股东与持有份额较小的流通股股东。因此, 公司前五大股东持股比例的赫尔芬德指数对并购财务协同效应的影响可能为正。

四、并购财务协同投资效率提高效应的实证分析

(一) 投资效率提高的描述性统计与分析

本文以收购前上市公司的财务数据估计上市公司独立存续时的预期投资水平, 用收购后上市公司的实际投资水平与预期投资水平的差值Iεnew (即未预期投资) 度量并购财务协同效应中投资效率的提高。表2描述了上市公司的未预期投资的时间序列变化, 用以描述上市公司并购后在投资效率方面财务协同效应的变化。

变量Iεnew表示并购上市公司的未预期投资, Average (A stocks) 表示利用筛选后的上市公司的平均未预期投资。由表可见, 中国上市公司发生并购具有一定的投资效率提高的财务协同效应。处于成熟期的收购方由于现金充裕但机会不足, 缺少现金但存有大量机会的被收购方往往会表现出一定的投资效率提高的财务协同效应。数据显示, 这种投资效率提高效应在并购当年就有所体现, 并购后一年有所增加, 并购后两年增量达到最大值, 并购后三年增量有所降低, 但是投资效率增加的绝对量仍大于0, 充分说明并购会使并购双方的投资效率有所增加, 表现出一定的财务协同效应。

(二) 投资效率提高影响因素分析

为了探讨并购财务协同中投资效率的影响因素, 本文的模型设计如下

模型中的因变量是并购后的未预期投资, 衡量了并购财务协同中投资效率的增加部分。表3报告了投资效率提高效应影响因素研究中的主要变量的描述性统计值及相关系数, Panel A报告了各变量的均值、标准差、最小值和最大值;Panel B报告了各变量两两之间的相关系数。其中, 下三角部分报告的是Pearson线性相关系数, 上三角部分报告了Spearman顺序相关 (秩相关) 系数。

注:相关系数表中的上三角区为Spearman的秩相关系数, 下三角区为Pearson的线性相关系数;其中, ***代表显著性在0.01水平上, **代表显著性在0.05水平上, *代表显著性在0.1水平上 (双尾) 。

本文用Stata对上述模型进行稳健的普通最小二乘法 (OLS) 回归, 避免了统计软件中计算统计量标准差时的同方差假定, 得到的回归结果如表4所示。

从模型的回归结果可以看到, 研究的关键自变量中并购的支付类型Pay与上市公司并购产生的投资效率的增加量Iεnew显著负相关, 即在其他条件不变的情况下, 股权支付较现金支付会导致上市公司投资效率的增加量Iεnew显著降低9.23%, 该变化在10%的显著性水平下是统计显著不为0。这说明从投资效率增加角度而言, 现金支付反而会产生更为强烈的财务协同效应。

虽然其他关键自变量与投资效率的增加Iεnew并不具有显著的相关关系, 但是分析这些变量与投资效率的增加Iεnew的方向 (正负) 仍有一定的研究意义。从收购的方向来看, Type0与投资效率的增加Iεnew正相关, Type1与投资效率的增加Iεnew负相关, 这说明横向并购的投资效率增加的效应大于纵向并购的财务协同效应, 且纵向并购的再投资效率增加的效应大于混合并购。收购方的最终控制权性质与投资效率的增加Iεnew负相关, 这说明在其他条件不变的情况下, 国营企业的收购较民营企业而言能够产生更多的投资效率增加的财务协同效应。在控制变量方面, 投资效率的增加Iεnew与上市公司前五大股东持股比例的赫尔芬德指数显著正相关, 上市公司前五大股东持股比例的赫尔芬德指数增加会使上市公司投资效率的增加量Iεnew变大, 该影响在1%的显著性水平下显著不为0。

五、研究结论与政策建议

(一) 主要结论

本文以收购前上市公司的财务数据估计上市公司独立存续时的预期投资水平, 用收购后上市公司的实际投资水平与预期投资水平的差值Iεnew (即未预期投资) 度量并购财务协同效应中投资效率的提高, 以中国沪深A股上市公司的平均值作比较, 用以判断中国上市公司的并购行为是否存在投资效率提高的财务协同效应, 主要结论如下。

1. 中国上市公司发生并购具有一定的投资效率提高的财务协同效应。

2. 并购的支付类型与上市公司并购产生的投资效率的增加量Iεnew显著负相关, 即在其他条件不变的情况下, 股权支付较现金支付会导致上市公司投资效率的增加量Iεnew显著降低9.23%。

(二) 政策建议

本文的实证结果表明, 中国上市公司并购行为有能力创造投资效率提高效应, 因此立法和监管者在理念上应当鼓励和引导企业的并购行为, 让并购成为我国企业发展战略当中的重要内容和手段, 为此建议如下。

1. 加强和完善上市公司并购信息披露制度建设。

一方面应该加强和完善上市公司事前并购交易的信息披露制度建设, 促进交易过程中的公平, 在一定程度上阻止内幕交易的发生;另一方面监管部门应该进一步加强和完善上市公司对标的方的强制性信息披露, 保证上市公司信息披露的及时性、有效性和完整性, 为中小股东评估上市公司的并购行为提供数据支撑。

2. 加强企业对并购事前评估的重视, 提高金融中介服务机构的专业性。

从我国的并购现状来看, 虽然整体上并购存在正的协同效应, 然而部分行业及很多公司的并购并不成功, 其主要原因在于企业并购行为的事前评估不到位, 以及我国的证券公司或投资银行业务未能给相关企业在实施并购决策过程提供专业的指导。因此, 立法和政策部门应该出台相关的指引法规, 将加强企业对并购事前评估的重视, 提高金融中介服务机构的专业性, 对企业的并购行为进行系统规划和合理评估, 这既有利于提高企业的并购成功率, 又有利于外部投资者的事后监督。

参考文献

[1]冯根福, 吴林江.我国上市公司并购绩效的实证研究[J].经济研究, 2001 (01) .

[2]李传宪, 李黎.并购产生的财务协同效应分析[J].中小企业管理与科技, 2012 (07) .

[3]Richardson, Scott.Over investment of Free Cash Flow[J].Review of Accounting Studies, 2006 (11) .

公司提高决策效率 篇3

【关键词】水电；机电物资；管理效率

0.前言

近几年来，在社会发展中，人们对于水利水电工程项目不断重视，机电物资的管理作为各项工程中不可缺少的一部分，尤其在水利水电工程项目中更是发挥着无与伦比的优势。水利水电建设项目中的机电物资管理作为水电站开发实现建设目标和工程利润的核心所在，其在工作中加强成本控制至关重要，对于整个工程建设而言也有着极为重要的作用与意义。我国机电物资管理的现代化、科学化主要是采用合理的管理思想、管理方法及现代化管理技术与手段，并且对大型水电开发公司进行发电的全过程运用高效及合理的现代化管理方法，从而进一步的提高大型水电开发公司的机电物资管理方法的效益和质量水平等过程。

1.机电物资的管理方法

提高大型水电开发公司的管理理念是，应准确、严谨地落实到公司的管理要求，根据机电物资的实际情况，对机电物资管理进行规范化、合理化、标准化建设。应建立和完善一整套适合大型水电开发公司的机电物资管理制度、程序和执行标准。使机电物资管理迈向新台阶，取得明显的管理成效。从而，对于一般大型水电开发公司机电物资的供应及管理，可以直接的保证物资材料的质量及品质，使机电物资管理能有序、高效、低耗的安全稳定运作，因此，为了公司能更好管理机电物资，实行以下几种方法管理：

1.1不动资产管理

一般不动资产的管理主要是设备，其包括设备的采集，维护、保养、运行、检测及管理。制定一定的管理目标和相关制度、规范及各种各样设备的管理制度，确保设备在运行时的安全、完整及不断稳定增值，保证机电物质设备的正常运行，避免设备事故的频繁发生，提高设备的安全和使用期限，从而更好的满足大型水电开发公司工程建设的需要。

1.2流动资产的管理

对于流动资产的管理其主要是材料的管理，对其包括材料的采集、维护和保养，统一分配及检查管理相关部分。建立相应机电物资的管理和相关制度、规范材料的采购和管理制度，确保各种材料在工程中的合理分配，从而满足大型水电开发公司工程建设的需要。

1.3现场的管理

对于这种大型的水电开发公司来说，现场管理尤为重要。工作人员巡视和检查机电设备材料时，应间隔1小时就巡视检查一遍，避免机电材料损坏不能及时发现；同时为保障国家、公司财产和人生安全兢兢业业工作；因此，公司应对现场管理人员提前进行专业知识的培训，并且要搞好安全宣传，增强安全意识，减少或杜绝事故的发生。

2.加强机电物资成本费用控制

成本管理是一个复杂的系统工程，涉及部门广，实施手段多，实践时间长，因此，机电物资的成本管理人员不仅要根据定额，更要根据企业自身情况，对建设项目成本进行预测，安排计划，在实施中进行控制，并核算实际成本与计划成本的差额，分析原因，总结经验。因为，大型水电开发公司的机电物资成本控制的好与坏，会直接到公司及企业的经济效益的好与坏。对于大型水电开发公司来说，除了节约一分钱，就会获得一分利以外，还需要每一位员工坚定信心、同心协力、积极配合，需要科学的控制费用，准确的管理及奖罚分明等方式，才能更好的、有效的控制成本。

2.1制定一个科学、合理的控制成本报告制度

应制定正式的成本报告，并且向有关部门进行分送。制定报告的内容应以成本管理原则为主要信息，同时要区分机电物资的可控制费用和不可控制的费用，对其制定报告最好以表格形式来表示，能让有关部门依据报告，可以对自己管理的项目进行准确的了解及掌控，若出现问题，就可以深入调查并采取相应的控制措施等。建立一个完善的成本控制制度，能很好的控制机电物资成本，有效的提高成本的监控工作，能为机电物资成本提供准确的依据。

2.2进行相应成本的调查，采取相应的措施

对于成本控制中可能会存在一些相应的问题，对此就应该采取相应的、针对性的措施，来应对。一些问题的出现就应该有针对性的采取措施，调查实际情况，分辨严重的程度，有关部门和人员进行研究和讨论，从而提出各种方案进行对比分析，最终选取优秀方案，合理的执行优秀方案，过程中进行检查监督。对方案的实现之后，检查机电物资成本的经济效益，是否能达到预期成本控制的管理要求。

2.3机电物资成本效益与奖罚制度紧密联系

对于一般的公司和企业来说，必须有健全的奖罚制度，才能更好的促进员工的积极性。对于一些公司及企业的员工应该采取奖罚工资制度来激励员工的作用；然而对于一些领导来说，可从业绩上来进行精神鼓励和物资奖励，从而，完善大型水电开发公司机电物资的成本费用的控制。

2.4加强机电物资现场管理和控制

对于大型水电开发公司的机电物资应实行相应的、统一的管理制度，机电物资计划应按照整体的计划：年度、季度、月份和周计划来进行合理的制定。机电物资材料需要总体规划由各项工程来进行规划汇总而形成，是机电物资依据的总体管理规划，以上均由公司及企业的有关部门来合理、规范制定。对于部分机电物资规划进行时间分段的管理，如汛期物资储备等等，对此每次机电物资的数量，根据不同时间和不同条件进行从前到后的准确、合理的制定，对物资规划要求严格与其机电工程进度来统一规划，当发现相关问题的出现，要及时的进行调整、防患。

2.5对重复使用的周转材料实行租赁管理

我们对各种各样能够重复使用的物资，应对内部和对外部实行租赁。机电物资租赁时，须严格的检验，避免一些设备的损坏和短少而进行的物资赔偿费用。因此，机电物资租赁产生的效益变得更加直观性。对机电物资材料实行统一、合理、科学的储存管理方式可以更好的促进大型水电开发公司管理水平的不断提高。

3.加强机电物资管理确保畅通

加强机电物资管理工作，提升公司的管理水平，建立集中、规范、高效的机电物资供应保障体系，确保机电物资按质、按量、按时供应；合理节约采购成本；将机电物资实际耗量控制在合理范围内，降低工程成本和工程造价。 对于大型水电开发公司机电物资管理应按公司及企业的要求，一是，计划的编制必须坚持“实事求是、统筹兼顾、综合平衡”的原则，以计划管理为基础，以制度建设和落实为手段，发挥集团化采购优势，积极参与集团信息化建设，共享集团信息化平台成果。利用好集团电子化采购平台，全面打造“业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯”的物资采购阳光工程。二是，以采购管理为重点，理顺采购流程关系，完善管理体制机制体系，全面提升管理水平。基本形成适应大型水电开发的采购管理体系，高质高效，为大型水电开发全面实施物资供应保障打下坚实基础。三是，加强供应商管理，建立供应商评价体系和评价机制。逐步实现“归口管理、集中采购、联合储备、降本增效”的目标，形成适合公司的采购管理模式。四是，不断完善机电物资的供应过程管理，重点在物资计划管理、采购管理、库存管理、核销管理的制度实施落实，做到常态化、制度化、标准化。梳理各种制度及要求，不断总结经验，对各类计划进行表格化，做到一目了然，及时检查及上报，以维护制度及计划的严肃性。五是，加强采购人员学习培训和交流学习。采购人员在机电物资管理活动中要遵章守法，提高采购人员业务素质，以提升管理水平为目的，使之按时、保质、保量完成各项工作。积极引进专业化程度较高的物资采购人员组建物资采购专业化团队，增强物资采购的科学化。

4.结论

综上所述，本文阐述了对我国如何提高大型水电开发公司机电物资管理效率进行研究，对于大型水电开发公司机电物资管理效率应该逐步升级，从而能够确保我国大型水电开发公司机电物资管理能更好服务于国家及社会，保证国家和企业的工程建设全面发展。提高大型水电开发公司机电物资管理效率是一项整体性管理工作，综合宏观经济形势、供应商产能、物资库存、主要原材料价格走势等因素，是发挥集团集约优势，保障公司机电物资供应，保证采购质量，控制采购成本，提高公司总体经济效益的重要途经，通过开展提高机电物资管理效率工作，加快推进企业管理方式，进一步向制度化、规范化、标准化、精细化转变，进一步消除管理短板，巩固提高机电物资管理效率成果。因此，提高大型水电开发公司机电物资管理效率是保证企业实现最大利润的重要手段。 [科]

【参考文献】

[1]聂谊民.关于机电物资成本管理的探讨分析[J].黑龙江科技信息，2013，11：78-78.

公司提高决策效率 篇4

眼睛盯着市场，功夫下在现场，说明内部的问题，主要还是企业的生产一线。

一、制造部主要问题点

1、组装线整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通率低。

2、组装线每款产品清尾速度慢。

3、组装拉长管理水平和员工作业水平急需提高。如作业速度慢、熟练程度不够等。

4、品质部的统计数据没有起到很好的作用,生产部没有对前三项不良提出改善对策进行改善

5、员工流失率高，新员工多。

6、物料来料不良多,基本上每天都有物料挑选使用,浪费工时,影响产能。

7、物料管控能力差。生产时数量及物料不能有很好的管控,不知道准确的生产数量,给订单交货带来很大困难。

8、组装线换线速度慢,现在在半小时以上。

9、组装拉长排产及安排工作速度慢,每次排产及工作安排在一个小时以上。

10、因作业不良、来料不良、设计不良等原因造成直通率低。

11、组装拉拉长管理水平低，需要更换拉长。

12、组装线FQC没有做QC报表,未将问题点进行记录。

13、物料回厂的及时性不够，常常订单交期已经到了或快到了，物料始终未回厂而物料一回

马上急需出货，导致产品质量差。

14、车间现场5S工作未做，现场未作规划。

13、部分工序无大功率电烙铁，降低了焊接质量及速度。

14、员工缺乏自检、互检意识，导致不良产品流入到后工序、FQC工位不良品多。

二、具体改善措施 生产效率的提升主要从4M1E五个方面(即人、机、料、法、环)入手进行改善

一、人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率

1、提高员工作业的熟练度

新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如执锡

测试、打螺钉、检验、装PCB入壳等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。

完成时间：新员工到岗时

责任人：

2、严格控制加班，保证员工有足够的休息时间

人的精力充沛与否与睡眠好坏有非常重要的关系（也会影响到一个人的情绪），一个人应

保证其一天至少有7小时的休息时间,（建议在正常情况下宿舍准时12点熄灯且保安须检查每个宿舍是否有人影响他人休息)作业时只有具有充沛的精力和良好的心态才会创造更高的效率。

完成时间：建议人事部从即日起按照《宿舍管理制度》由保安每日对各宿舍进行检查，由人

事经理组织人员对宿舍员工的作息情况每月进行2次左右抽查。控制晚上及星期天加班时间，杜绝通宵加班。

3、对员工进行适当的激励

激励员工干劲员工是公司最宝贵的人力资源。只有这个资源才是取之不尽、用之不竭的。

我们应充分挖掘它、利用它,使之发挥最大的效用。身为主管,如果你了解了员工的本性,也就

知道如何有效激励他们。只有这样才能帮助你更快走入他们的心灵,领导他们,开发他们。称

赞是最有效的激励方法,因为称赞能使人自我满足。经理要尊重并及时表扬雇员,要花更多的

精神去关心他们、了解他们的极限及潜力,充分激发员工的积极性和创造性,形成积极、上进 的工作氛围，实现高效管理.激励还包括物质方面和精神方面的,表现好的须及时进行奖励,表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。

完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相

应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。

4、增强团队凝聚力

团队的凝聚力对于团队行为、团队功能有着重要的作用。有的团队关系融洽,凝聚力强,能

顺利完成任务；有的团队成员相互磨擦,关系紧张，凝聚力弱,不利于群体任务的完成。团队

凝聚力是团队取得高绩效的前提之一。同时要增强团队成员之间的交往和意见沟通,增进相互了解与友谊,建立良好的工作关系,提高团队的战斗力。管理人员在做到以上几方面的同时,也要不断地学习,总结和积累工作经验,增强领导能力和信心,既能使工作效率成倍增长,同时也将获得员工与工作伙伴真心的尊重与爱戴。

5、管理人员善于分配工作

一个人的精力和智慧与一个团队的精力和智慧是不可比拟的，管理人员只有当你把可以分

配出去的工作都妥妥贴贴地分派给员工后，才可能高质量地按时完成工作目标，才可能有时

间和精力去做一些更重要、更有创意的工作。分配工作从文字上来理解就是把工作分别托付

给员工去做,这个分配的过程就是一个主管下放权力的过程。作为部门主管,不能仅仅为了完

成工作而分派工作,应该把培养员工与分派工作结合起来,给员工一些锻炼的机会,让每一位员工在工作中发挥各自的不同潜能,并提高其综合素质。分派任务时要做到因人制宜,识人所长，知人所短,要分析该项任务的性质和数量,分析部门中可用的人力资源,分析部门员工的特性,实施适当的授权,根据任务完成情况来了解每个员工的实际能力为下一次的工作分配做好准备。

6、合理安排时间、善于区分重要工作和一般工作

作为管理人员应将时间和精力应集中在重要工作的管理,而不是样样都要亲自去做。只要对

具体的目标、宗旨和职责做到心中有数,就不难确定工作重点和重要任务。可以预先制订工作计划,计划尽可能周全详尽。将计划分清主次：急而重要的；不急而重要的；急而不重要的；不急又不重要的。再根据其性质将任务分派出去，就能做到有条不紊。只有这样，才不至于造成自己忙得不知所措、工作效率低下、管理混乱、工作没有什么成效的局面。

二、机器方面加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其稼动率

1、对波峰焊、回流焊、贴片机等设备，技术员和操作员必须随时关注其是否正常运行，当其出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须马上处理。

2、对烙铁、测试仪器、测试架须做好日常的保养，须经常检查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到谁使用谁负责。

3、提高工具的动力功率，购买100W大功率电烙铁用在五金、插头等焊接工序，以提高生产效率。

4、鼓励员工多动脑筋进行工具改革和作业方法创新，提高自动化水平。

三、物料方面 保证物料的及时供应及来料的品质

1、PMC、物料员必须按生产计划保证所做机型的物料准时供应到位,以减少因此造成的待料

等无效工时的浪费。

2、提高来料质量,减少挑选工时、提高直通率。现阶段对紧急上线的特采物料由IQC主持安排其它部门的作业员到电子部或在IQC处进行全检，以减少电子部的额外工作量。但必须是现阶段电子部非常忙，而其它生产部门相对不忙情况之下。

四、操作方法方面按照“一个流”作业，保证整个电子部各拉的生产总平衡

1、坚持车间PDCA品质改善循环制度，发现问题点立即改善，并进行持续改善。

2、对拉长进行绩效考核，提高拉长工作积极性

3、对产量进行目标管理,每天制定相应产量目标并让拉长进行确认,主管及时跟进完成情况。

4、要求各拉长严格按照IE制定各生产线标准产能及相应拉速,进行下拉生产,以保证达到标

准产能。

5、提高员工的作业技能，减少作业不良；减少电镀氧化喷涂等来料不良，提高直通率。

6、通过完善生产计划、合理安排各线员工、利用IE技术,持续整个生产系统的平衡率和生产

效率，减少在制品的积压，提高产量。

7、加强订单的收单清尾管理，减少在生产线的订单尾数数量，减少管理难度，提高清尾速度。

8、对拉长和作业员进行培训，提高员工的品质意识，提高员工的自检、互检意识，要求拉长和作业员准确掌握作业标准和作业要求，培养多能工和多能拉长，提高拉长的管理水平。

9、要求生产部对前三项不良提出改善对策进行改善。

10、提高生产计划的均衡性，减少作业员工作时间太松太紧的状况，增加文化活动，提高凝

聚力，以降低员工流失率。

11、增加工单随工单，从贴片开始，一起跟到包装完成，以管控各工序的完成数量。

12、拉长随时跟进生产线的生产质量及进度,做到发现问题马上解决,将异常消除在萌芽状态

13、对各瓶颈工序使用熟练度非常高、做事积极、品质意识强的优秀员工，并考虑能否使用

工装、制具改善瓶颈工序。

14、加强对拉长和员工在管理技能、工作技能、IE知识、电子基础知识、品质知识等方面的

培训。（每月至少保证一次）

五、环境方面

1、做好现场的5S工作

工作环境会影响到一个人的心情,而心情会影响到工作效率，只有保证工作的安静、井然

有序才能保证员工作业的高效率。其次，做好车间规划、定位。

2、加强员工的组织纪律性

上班时间不允许员工干与工作无关的事（除开必要的喝水、上洗手间等），不允许交头接

耳,不允许随意走动,不允许东张西望,不允许坐姿东倒西歪,不允许打手机等,以保证工作的效

公司共同决策法律制度研究 篇5

关 键 词：共同决策；职工满意；实证研究

中图分类号：d922.291.91 文献标识码：a 文章编号：1007-8207（2013）12-0101-05

收稿日期：2013-06-18

作者简介：仇晓光（1981—），男，吉林长春人，吉林财经大学法学院副院长，副教授，硕士生导师，法学博士，国家检察官学院与中国人民大学联合培养博士后，中国人民大学访问学者，研究方向为公司法、金融法；杨硕（1988—），男，江苏徐州人，吉林财经大学法学院硕士研究生，研究方向为民商法。

基金项目：本文系2012教育部青年基金项目“深化金融体制改革中民间借贷规范化研究：以债权人利益保护为视角”的阶段性成果，项目编号：12yjc820014；2012吉林省教育厅第一届春苗计划项目“吉林省农村金融服务创新下民间借贷规范研究——以产权融资改革为视角”的阶段性研究成果。

自世界上第一家公司诞生后，学界便从未停止过对其治理方式的探索，而法律作为人类生产方式组成部分中重要的上层建筑，为公司发展提供了重要制度保障。上世纪80年代以来，各个领域公司治理研究成果层出叠现，从传统单个公司治理机制研究模式逐步转向采用量化评价方法研究公司治理水平。学者们更加关注相关法律条款的实施与公司绩效之间的关系以及执行条款效果方面的研究，强调基于不同国家既有制度的外部环境基础差异而导致的治理侧重点应有所不同。[1]

一、共同决策与“职工满意度”

（一）“职工满意度”与共同决策的关系

共同决策机制在充当公司治理约束机制的同时，还应兼有激励机制的功效。从心理学和管理学角度看，职工激励策略是为了满足职工心理诉求，设计适当的奖励和惩罚措施来激发、引导组织成员的行为。共同决策机制在很大空间上赋予了职工向管理层表达自己诉求的机会，同时也将自己命运的“决定权”部分交给了职工。企业管理层决策制定的正确与否直接关系到企业在商场中的生死存亡，若职工参与管理制定失误导致企业业绩下滑，则可能直接影响职工的切身利益。尽管许多学者从决策非效率和违背公司设立初衷角度批判此种制度的种种劣迹，但我们必须承认，企业在最大限度的服务于股东利益的同时必须承担起应有的社会责任，目前劳动纠纷的诉求在发生变化，正在从 “底线型”利益诉求向 “增长型”利益诉求转变，[2]将利润作为企业唯一目标所引发的罢工等群体性对抗事件必然导致整个社会的非效率。因此，从宏观角度看，共同决策机制所带来的总收益应大于其耗费的成本。

（二）共同决策实证研究价值分析

我国作为一个继受法国家，在制定法律规则时充分吸取、借鉴了两大法系（德国模式和英美模式）中对于公司的治理经验，确定了以股东会为核心，董事会与监事会相互制约的三角治理结构。学习借鉴的同时也必须承认，国外的相关制度不可能直接照搬和效仿，忽视经济基础的上层建筑必将是被功能、目的一致性目标所抛弃的空中楼阁。当前，不断变化的市场迫切需要一个细化、可行的法律规定，但我国国情和司法水平导致了原则性规则难以解决大部分的实际问题。在共同决策制度背景下考察职工满意度的意义在于，通过调查分析该制度的相关理论和经验在我国企业治理中适用的情况（包括法律规定和企业自发适用），在保障职工和小股东权益的前提下充分发挥法律对社会的指引作用，为企业良性成长提供理想的外部环境。在学习国外制度原则的同时，将其中具体的规定根据我国的实际情况加以改良，才能够达到借鉴的真正目的。

二、“职工满意度”实证分析

（一）指标选取

通过对德国共同决策制度和企业委员会的功能进行分析，总结归纳出与前述机构相对应的薪酬福利、参与管理、公司文化、沟通、授权五个测评维度，结合职工满意评价相关理论，借助统计分析方法，对公司（研究选取的三家企业，分别为职工人数少于300、300至1000人及1000人以上三类）①内部不同年龄、职位、学历、工龄的职工对共同参与管理程度和满意程度加以分析，这样，便于区分不同职工参与共同决策的需求和意愿，有助于细化相关制度的标准。此外，企业职工的满意度来自两方面，一方面是职工通过工作取得的自身心理上的成就与满足，即“内部满意”；另一方面，公司的领导方式与工作环境也会影响职工的满意度，即“外部满意”。

（二）数据分析

⒈信度与效度检验。一是信度检验。信度检验是实证研究过程中的一个重要环节，其代表模型构建、题项设计以及数据收集时的可靠性和科学性，只有满足信度的要求，其分析结果才能具有说服力。因此，在进行进一步研究之前，需要对量表进行信度的分析。本次调研对信度的分析采用的是克隆巴赫系数内部一致性系数，利用各题得分的相关系数、方差、协方差矩阵来计算同质性，得出唯一的信度系数结果，因此结果中克隆巴赫系数越高，则代表其检验的内容一致性越高。②通过计算克隆巴赫系数内部一致性系数发现，只有沟通低于0.70，为0.632。但是测量表表中项目为4个，符合小于6个项目且α值大于0.6的要求；共同决策维度部分问卷总体一致性为0.942，其他各项均满足要求。因此，该问卷具有测量信度。二是效度检验。效度是评价实证研究准确性的另一个标准，在此运用因子分析方法，将测量的16个项目进行kmo指数与bartlett’s球形检验。计算得kmo系数为0.836，bartlett’s球形检验的显著性水平小于0.01，可以证明数据适合因子分析。对测量共同决策的16个项目提取主成分，截取特征根大于1的数据，可得问卷中的16个项目能较好地被5个因子解释，累计解释方差比例达到67.528%（见表1）。在分析各个因子所包含的项目意义的基础上，参照共同决策机制所要预测评的内容设定，对预设薪酬福利、参与管理、公司文化、沟通、授权五个维度内部指标略做调整。表1 共同决策探索性因子分析结果

⒉路径分析。路径分析又称“结构方程式模式”或“同时方程式检验模式”。作为一种验证性而非探索性的统计方法，运用路径分析方法进行研究的过程中，通常依据已有的相关理论选取测量指标，运用统计学方法建立因果关系模型，以检验假设模型的可靠性与准确程度。运用路径分析可以计算自变量与因变量之间的路径系数，分析各因素之间的相对重要程度，进而探析选取变量之间是否存在因果关系、存在何种因果关系以及因果关系的强弱大小。在运算时，通常选用enter法计算路径系数并检验其是否显著。借由spss软件运算得出，路径系数：共同决策→职工满意的标准化估计值为0.751。在分析过程中得到标准化估计值越大，说明变量之间影响程度越大，可见共同决策对职工满意具有因果关系之假设是成立的。

三、关于我国公司共同决策制度的思考

（一）共同决策与监事会制度

⒈重思我国监事会制度。基于我国目前已有的立法体例来看，加强职工参与管理应着重于监事会制度的完善。从德国公司法中关于监督委员会和管理委员会职能划分来看，管理委员会负责日常管理，监督委员会负责总体政策的制定和实施。日常管理，即公司的日常生产经营及商业计划战略目标的制定，属于企业对外经营活动，这也是我国公司法中董事会应有之职能。而监督委员会则是一种员工参与公司治理机构，除极为特殊情况下，监督委员会职能仅仅局限于公司内部的治理，管理委员会对公司商业经营行为的决定则拥有绝对不可分管理权。因此，我国职工董事制度的合理性和科学性值得商榷。

⒉完善监事会制度建议。数据显示，职工在300人以下的企业参与管理与职工满意度路径系数值低于其他两类企业，即在规模较小的企业中职工是否能够真正参与到公司治理活动中对于职工的满意度影响不甚明显；同时中高层员工较其他职工能够很好参与管理。由于我国行业类别较多，对于各个行业大中小型企业的划分标准也不尽相同，因此完善监事会制度可以从以下几方面入手：第一，根据《统计上大中小微型企业划分办法》中从业人员数量划分标准明确的大型企业设立监事会应就职工代表组成结构及数量作出具体要求，而非现行法律中较为笼统的规定。第二，监事会功能明确。目前，我国立法中没有关于职工福利的内容，这与监事会中设置职工监事目的的初衷相违背，强化监事会职能应重申其对于公司内部治理的权利，严格划分监事会在企业商业活动和企业管理活动方面的职能划分。第三，建立配套企业委员会制度。《公司法》中“公司依照宪法和有关法律的规定，通过职工代表大会或者其他形式，实行民主管理。”此条文可以理解为法律明确赋予了职工参与公司管理的权利，但却没有对职工代表大会的职能做出明确规定。至于“其他形式”或许可以从《中国华人民共和国工会法》中寻找依据。因此，逐步建立企业委员会制度是进一步完善职工监事制度的基础，同时也是化解劳资矛盾、保障职工权益的重要机构。

（二）企业委员会制度再思考

⒈企业职工权益保障现状。目前，我国主要的劳资纠纷以及大型群体性罢工事件多是由职工薪酬福利争端引起的。数据显示，各类企业中18～27岁的职工对于自己的薪酬福利满意度最低。他们的压力不仅来自于婚姻、家庭、同事，普遍存在的异地求职现象也导致了其归属感的缺失；在沟通指标评价得分方面，大型企业年轻职工在沟通方面得分较低（18～27岁为3.5929，27～35岁为3.1250，均值为3.9048）。这类企业管理模式中，职工只接受自己上一级领导，对于提高薪酬福利等事宜也只能与上一级领导协商，面对多重压力年轻职工和基层职工也是各类事件频发的核心。而相比之下，中高层的管理者则具有较多与资方谈判的筹码，其对在薪酬与沟通方面的得分也普遍较高。可见，企业职工劳资纠纷的核心在于解决底层职工薪酬福利改善及畅通沟通渠道。

⒉企业委员会存在的价值基础。我国《公司法》在有限公司和股份公司的治理结构中，未加区分的统一适用了三权分立模式，将公司的决策权、执行权和监督权分别交由股东（大）会、董事会、监事会行使，而绝大多数具有资合性与人合性双重特点的中小企业尤其私营企业均采用有限公司模式，由投资者直接经营管理，董事、经理等高管也由股东兼任。相对于规模较大、机构较为完善的股份公司，过于僵化的三权分立结构模式也徒增了小企业的管理成本。面对这种困境，有学者提出，有限公司治理应以公司契约理论为基础，充分尊重公司自治权，在监事会设立的问题上也主张不必过分强调在形式上设置“监事会”，应由公司自主决定。[3]尽管这种观点从效率和人合性特点角度很好地诠释了目前法律中监事会制度弊病，但在过分基于契约自由的治理结构中，如何保障职工的利益仍值得我们思考。我国基于《公司法》、《工会法》、《劳动法》等部门法建立的职工权益保障体系基本形成，但由于种种原因导致实践中使监事会、工会制度流于形式。任何规则都是具有两面性的，每项制度在其完善过程中都必定需要付出一定代价，而在这场利益博弈中究竟该由谁来买单，这是法律必须回答的问题。目前，我国职工权益保障现状令人堪忧，探索如何在已有的法律体系框架内完善职工权益保障制度，企业委员会制度成为一条可供参考的路径。

（三）企业委员会与工会间二者职能分配的思考

⒈工会制度的缺位及探索。组建于计划经济体制下的中国工会具有国家和社团双重属性，其一方面是国家管理工人、维持社会秩序的国家机器，另一方面又充当了保障职工权益的工人组织。尽管工会组织自上世纪八十年代中期以来在我国经济、政治等领域发挥了重要的作用，但其“胎生的矛盾”导致在维护劳动者权益和服务经济建设之间难以周全，无法适应市场经济的需求。长期以来，工会依附于党、政府及企业管理层才得以发挥其功效，在很大程度上弱化了代表工人利益的职能，工会主席的权益也更多地取决于他与资方的关系，由此导致了工会偏向于资方的理性行为。当下在一些外地民工聚集的城市，出现了许多同乡会、联谊会、劳动者协会等组织，并且一些非正式组织得到了地方政府的承认，[4]相比于市场经济体制下基层单位性质的工会模式，符合市场需求具有行业、产业、地域特征的新式工会组织模式则得到学者的更多关注。中国工会处于负责的政治背景中，是否能够完全摆脱党、政府的制约回归到完全独立社团性组织尚无定论。我国工会组织正着力于向社会工作转型，综合运用专业知识整合社会资源，协调社会关系，预防和处置劳资矛盾，其担当的角色逐步向劳资矛盾协调者、企业发展的服务者转化。⒉构建企业、企业委员会、工会的三方协调体系。介于目前《公司法》没有赋予监事会维护职工权益的职责，而本应履行该职能的工会组织又难以承担这一重任，致使在我国职工权益保障处于法律保护的真空地带。因此，笔者认为，三方协调体系的构建首先应明确企业管理委员会性质及基本功能：⑴企业会委员会属于企业内部职工组织，是企业职工维护权益、参与协商薪酬福利进行共同决策的机构。⑵各行业大型、中型企业应该设立企业委员会制度，并且根据人数不同确定企业委员会的规模。⑶组成成员应包括企业不同层次等级的职工，由本级职工共同选举产生。⑷法定权利主要包括与雇主协商薪酬福利、工作环境等职工切身利益问题。⑸请求工会组织作为第三方进行监督协调。此外，如何保障企业委员会成员的合法权益不受侵害，在法律层面保障和激励其正确行使自己的权利是该制度赖以存在的根本。对于企业基层员工来说，其权益的维护和保障最为困难，此时法律理应将权利的配置倾向于弱者权利的保护，一旦雇主有恶意妨碍企业委员会基层员工的行为，经查证属实后该员工可以得到较高的赔偿，此做法为一种保障该制度实施的可行方案。

设立企业委员会制度，一方面回应了现行法律框架内对职工权益保障制度缺位的问题，满足制度供给的需求；另一方面，产生于市场经济体制下的企业委员会制度能够避免重蹈工会“双重身份”的历史覆辙，符合我国市场经济发展需求。尽管企业委员会功能与现行《工会法》中的工会职能有所重叠，但这并不是对我国既有的工会制度发出挑战。也有学者认为，仅从工会自身改革的视角难以解决工会功能的困境，而应更多地关注党、政府以及企业为工会功能的发挥提供了什么条件。[5]工会应借助其特有的行政体制的优势，开展以工会社会工作为核心的发展策略，[6]在宏观层面推广、应用社会工作方法，提供专业化、职业化维权服务。因此，在工会职能转变及社会对工会职业化、专业化需求的大背景，构建企业、企业委员会、工会的三方协调体系具有一定的现实意义。

公司提高决策效率 篇6

日前, 本刊记者采访了乐金渤化的节能工作负责人樊黎波, 了解了公司能源管理体系建设情况。

国家发改委等部委于2012年6月下发《万家企业节能低碳行动实施方案》, 确定全国“万家企业节能低碳行动”名单, 其中有化工企业1600余家。《实施方案》明确要求, 万家用能重点企业要按照《能源管理体系要求》 (GB/T23331) , 建立健全能源管理体系, 并通过地方考核或获得具有能源管理认证资格的第三方认证。

能源管理体系可帮助企业实现从产品能源效率向系统能源效率再到组织能源效率的实质性转变, 通过采用低成本系统管理手段, 降低能源消耗, 提高能源利用效率。

2013年底, 天津市能源管理培训学校与北京中化联认证公司组成战略合作, 建立精细化工、橡胶、氯碱三个专家组, 在渤化集团开展首批能源管理体系建设试点推动工作, 旨在合作开展天津地区石油与化工领域能源管理体系建设先行先试工作。天津乐金渤海化学有限公司作为示范企业之一, 积极参与并主动开展相关工作, 在2014年10月完成了公司能源管理体系建设的认证工作并取得了认证证书。

樊黎波介绍, 通过开展能源管理体系建设, 不仅使公司在能源管理建设方面由粗放式管理形成了标准化、制度化、系统化管理, 在经营管理方面降低了生产成本、减少了能源消耗、创新了节能方式, 而且对转变员工观念, 规范能源管理, 强化工作执行力起到了积极的推动和促进作用。

一、员工的参与度提高

以往的能源管理关注点更多的放在节能改造, 由专门人员负责相关技术投资, 但参与的人员很少。能源管理体系的建设和运行以来, 有越来越多的员工参与到能源管理体系工作中, 通过培训教育, 大大加强了员工对能源管理的认识程度, 扩大了能源管理的工作范围, 积极带动公司全体员工参与到能源管理建设和运行的工作中来。

二、工作目标更加明确

能源管理工作从简单的单耗管理、节能项目改造, 逐渐发展成为系统化, 各部门明确分工, 并对绩效参数进行管理, 纳入考核指标, 规范了公司的能源管理。

三、合规性评价的开展

针对能源相关的各项法律法规及相关要求, 公司现已开展相对应的合规性评价。在此过程中, 发现管理方面的不足, 公司及时改善相关内容, 以期与法律法规及相关要求匹配。通过各部门的共同努力, 公司的各项内容逐渐合规, 并做到持续改善。

四、参照体系持续改进工作

对公司融资决策的思考 篇7

任何公司的发展都离不开充分的资金支持，作为公司重要理财内容的融资决策，无疑在公司的经营过程中起着关键作用。融资方式、融资结构及其比例大小等决定了公司的融资决策。制定合理有效的融资决策能够优化公司资本结构，使公司的财务管理更加有效。

一、融资决策及其对公司财务管理产生的影响

融资决策是一项以公司为资金融入者（即公司是资金融入主体）的融资活动。它具体是指公司从自身生产经营状况及资金运用情况出发，根据公司未来经营与发展策略的要求，通过一定的渠道和方式、利用内部积累或向公司的投资者及债权人筹集生产经营所需资金的一种经济活动，其中包括融资方式、融资结构及比例等多个方面。

融资决策对公司财务管理的影响一般可以包括以下几个方面：

（一）公司融资方式决定投资者对公司的控制程度和干预方式。

（二）融资方式的选择决定公司破产可能性的大小。

（三）公司融资方式决定投资者对公司破产清算的控制方式选择。

（四）融资结构对经营者存在激励和约束作用。

二、目前我国公司财务管理中融资方面存在的问题

（一）上市公司中国有股一股独大，行政干预严重

我国上市公司大都为国有企业，在其上市之初已作出特殊股权安排，变现为上市公司后，股权结构复杂、未流通股比重大，国有股一直处于控股地位，行政干预大。主要表现在：公司高层管理者依然从原有公司产生，中小股东监督约束软化，公司的重大决策仍掌握在控股股东手中，约束激励不大，上市公司很难形成与公司经营目标相适应的决策目标。加之大量国有股、法人股不能流通，使公司控制权难以形成。

（二）有的上市公司作为股权融资主体行为不规范

作为股权资金的需求者，一些上市公司只把股票市场当作筹集中长期资金的场所，而忽视股票市场的制度创造性功能和股票投资者的正当权益，被认为是上市“圈钱”。他们或是弄虚作假，欺骗主管部门和投资者；或是批露不准确信息，误导市场预期；或是违背承诺，随意改变募集资金的投资方向；甚至不惜牺牲广大投资者的利益，用筹集到的巨资炒作自己的股票，造成中小投资者坠入云里雾里，使股票市场引导资源优化配置的价格信号大为削弱，股东约束机制难以发挥应有的作用。

（三）融资决策大都倾向于选择成本收益最优的融资方式，但是我国有的公司不顾长远利益，盲目选择股票融资方式，造成融资结构失衡

研究结果显示，进行外部股权融资的方法是我国公司融资的首选方式，几乎成了“千军万马过独木桥”。国外公司融资的经验也证明了这一点。在我国资本市场中，上市公司特别看重股权融资，忽视债权投资，深层次的原因在于股东对上市公司经理层的约束机制没有建立起来，使得上市公司股权融资成本过低，上市公司经理层过分注重股权资本的控制权，而非专注于公司投资的回报，过多进行股权融资，融资结构不合理将会带来股权收益率降低的问题，从而不利于股东收益最大化的目标。

三、制定合理融资决策的建议

（一）无论公司的融资活动受何种动机驱使，公司财务人员必须认真分析和评价影响融资的各种因素，力求使自己所进行的融资活动在力所能及的范围内达到最高的效率和最好的综合经济效益

由于公司融资可以采用的渠道和方式多种多样，不同的融资渠道和方式其融资的难易程度、资金成本和财务风险也是不同的。既然要从外部融入资金，公司就必须考虑融资以后应当保持一个良好、合理的财务结构和资本结构，使财务风险处于安全水平，同时综合资金成本又有所降低。在这种总体融资战略下，设计多个融资方案，对这些方案进行财务上的优劣排序，以便在具体的融资实践中实施动态选优。

（二）合理安排公司融资数量和期限

对于短期经营产生的流动资金借贷需求，公司应当尽可能利用赊购等商业信用方式减少对外短期资金的借入量。而必须从外部借入的短期资金，公司要在谨慎的现金预算基础上做好到期偿债计划，然后以比较优惠的利率获得短期融资（如信用额度，周转信贷协议等方式），切不可贸然进行短期融资，以免到期无法偿债时又通过高成本高风险的长期融资来偿付短期债务。这样，必然会导致公司财务状况恶化和财务风险增大。

（三）谨慎利用债权融资

在我国特殊的股权结构和借贷市场的条件下，债务对减少代理成本起着一定的作用。通过负债的硬预算来约束经营者的行为，达到实现对经营者有效监控的目的。因为在公司负债的情况下，经营者必须按时向债权人交纳负债的利息和本金，否则，将受到惩罚。在这种潜在损失的威胁下，如果公司面临足够多的债务，公司的管理者会致力于改善公司经营，减少挥霍浪费，能起到一定的促进督促作用。不过应注意的是：债务的过度增加可能产生股东侵蚀债权人利益的问题，而且由于目前债务市场的种种限制使得债权人不能运用利率机制来有效控制资金借入者的借入数量，这样很容易导致其过度负债，遇上财务困难会使公司不堪重负，效益下滑。

（四）加强宏观建设，促进公司作出正确的融资决策，优化公司的财务管理

1.强化银行的监控机制

银行借款在公司融资中占有重要地位，是公司的主要外部资金来源，银行作为公司最大的债权人，将有监督贷款公司的主动力，而且银行本身就具有监控经济系统的职能。要充分发挥银行在我国公司治理结构中的监控作用，让银行监督公司贷款情况，甚至提出合理建议以提高公司治理效率，使公司的治理结构协调。

2.改革与完善金融体制