市场部薪酬管理制度（共8篇）
市场部薪酬管理制度 篇1
薪酬绩效管理手册(教学部+市场部)
教师薪酬福利制度方案一 2.教师薪酬福利制度方案二 3.教师薪酬福利制度方案三 4.教师薪酬福利制度方案四 5.教师薪酬福利制度方案五 6.教师薪酬完美版 7.教师工资评级方案一 8.教师工资评级方案二 9.教师考核方法与星级评定 10.教师奖惩规定 11.市场部人员岗位职责 12.市场部工资方案（3种）13.市场经理岗位职责 14.市场部提成方法 1
教师工资、福利制度方案一（正式签约专职教师类）一.工资 学校本着劳资兼顾互助互惠原则，1.给予员工以合理待遇。
1、待遇包括：基本工资、岗位津贴、课时工资、绩效奖金、全勤奖、补贴、保险等。
2、基本工资：专职教师基本工资1200元/月（含600元课时费）。
3、教师基本课时工资：试用期教师为30元/次（二小时为一次），转正教师的课时工资通过评级后按级别定。转正不足一年的教师为新老师，初始课时为33元/课时，评级时级别最多升两级。（实发课时=基本课时X班级实际人数/班级标准人数，班级标准人数为满班人数的80%）
4、全勤奖：50元/月（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。
5、车补：跨区上课的老师，享有3元/次的车费补助。
6、加班费：20元/半天，40元/天，加班具体时长根据工作需要而定，少于5个小时为半天，超过5个小时按一天算。（由校长或直接上级审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。
7、证书补贴：有教师资格证加补贴20元/月，过大学六级、PETS-4级加补贴80元/月。过专
八、PETS－5级加补贴150元/月。
8、学历补贴：大专50元； 本科100元。
9、保密费：100元/月。2
10、餐补：7元/天。周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的，也享受7元/天的误餐补助。
11、培训津贴：20-30元/小时
12、住房津贴：省外的员工或在郊区上班的老师如有需要，转正后学校可免费提供宿舍。如员工由于个人原因不服从学校安排的，学校不予考虑，试用期间需提供住宿的，按100元/月收取。
13、关于寒暑假的工资待遇：专职教师寒暑假期间各有一个月享有650元的基本工资
（不扣450元课时）。二·福利
1、学校员工结婚，学校发礼金200元，由办公室安排人员到场祝贺。
2、学校员工生子，发礼金200元，双胞胎400元，计划外生育不发。
3、员工生日由学校发生日补贴100元。
4、节日（元旦、妇女节、五一节、国庆节、教师节、中秋节）发50元/次。春节200元。
5、正式签约一年后的员工享有200元/年旅游补贴，该补贴不作现金发放，用于集体旅游或集体活动。
6、学校员工出差，享受出差补贴。三·保险 3
1、员工与学校签转正合同三个月内，学校按政策办理养老保险，失业保险和医疗保险。
2、员工被开除或中途离职由学校收回保险（退保）
教师工资、福利制度方案二（正式签约专职教师类）
一、工资组成 1基本工资（基础工资+职务工资+保险津贴）+绩效工资+工龄工资+节日福利费
二、基本工资
1、基础工资：1000元/月
含每月20节义务课时，不
足课时者由学校统一安排上行政班。
2、保险津贴：100元/月
3、职务工资 级别 试用期 一级 二级 教学组长 200 300 350 学科带头人 400 450 500 主管 教务长 600 800 1000 注：教务长的年终绩效奖根据全年业绩考核，在年营业额不低于上一的情况下，奖励全年营业额的2%，如营业额低于上一营业额取消年终奖。=每节课总费用×10% 5
三、绩效工资 课时费= 每个班学生学费×班级人数=本期班级学费总额 本期班级学费总额÷20次课=每节课总费用 按照500元/期算 班级人数 本期班级学费每节课总费课时费 备注 总额 用 5人以上，8人 以4000 200 20元/次课 下 9人 4500 225 22.5元/次 课 10人 5000 250 25元/次课
11人 5500 275 27.5元/次 课 12人 6000 300 30元/次课 13人 6500 325 32.5元/次 课 14人 7000 350 35元/次课 15人 7500 375 37.5元/次 课 16人 8000 400 40元/次课
17人 8500 425 42.5元/次 课 18人 9000 450 45元/次课 6
19人 9500 475 47.5元/次 课 20人 10000 500 50元/次课 21人 10500 525 52.5元/次 课 22人 11000 550 55元/次课
23人 11500 575 57.5元/次 课
四、工龄工资 1、30元/年
2、从来校工作第二年起算，但试用期不含在内
教师工资、福利制度方案三（正式签约专职教师类）一.基础工资600元（包括48课时/月，不
包括课后辅导班）二.电话费80元 三.交通补助费50元（由学校提供住宿的教师不发放交通补贴）四.全勤奖100元 五.午餐补贴（5元/天*出勤天数）六.职务津贴（主管）200元 七.校龄津贴（每满一年增加20元）八.超课时费（不包含课后辅导班）九.（班级生源数×20元/人/期）十.拓展奖 十一.示范课奖 十二.教学竞赛奖 十三.学生培训竞赛奖 十四.优质服务奖 8
教师工资、福利制度方案四（正式签约专职教师类）
一、工资组成： 1.培训中心的所有教师的工资实行基本工资和奖金制度.基本工资应包含一定的课时量和办公时间。一般，以一周44-48小时工作计算，教师的基本工资应包含有一定课时的教学时间（一般可包含2-3个班级的课时量）和一定时间的办公时间。2.教学时间完全是课堂授课的时间，每节课按照40-50分钟计算。3.工作时间工作任务包括有：公开课，招生咨询，教学准备，学生辅导，完成办公室工作，参与教研会议，以及培训中心分配的各项日常性工作。4.课时奖金的计算标准按照：基本工资包含以外课时数×超额课时奖金。5.培训中心授课安排根据以往学生及家长对教师授课质量的评价确定，评价高的教师优先得到课时安排。
二、教师等级： 1.见习教师 2.见习授课教师 3.授课教师 9
4.资深授课教师 5.资深教师
三、基本工资标准（仅供参考）： 工资标准 教师级别
省会城直辖市 地级市 县级市 县城 市 见习教师 1300 1000 800 600 1500 见习授课教 1800 1600 1300 1000 800 师 授课教师 1800 1500 1200 1000 2000 资深授课教 2200 2000 1600 1400 1200 师 资深教师 2200 1800 1600 1500 2400 说明：一般情况下，所有新招聘教师正式授课后均属见习教师级别，每半年根据绩效考核结果重新评定教师等级。10
教师工资、福利制度方案五（正式签约专职教师类）一.工资组成: 基本工资＋满勤奖＋经验津贴＋职务津贴＋课酬＋工作质量奖＋表现奖+特别贡献奖+年终奖＋福利。二.工资细则：
1、专职教师工资由以下几部分构成：基本工资（已包含三金）：本科1000元/月（试用期为900元/月，试用期视工作表现为1-3月，由教师写出转正申请，报教务处审批）；专科900元/月（试用期为800元/月，试用期视工作表现为1-3月，由教师写出转正申请，报教务处审批），在本校工作时间每满一年基本工资加100-200元/月。
2、满勤奖：50元/月。
3、经验津贴：50－100元/月（以交验毕业证书上注明的毕业日期为参考，工作每满一年经验津贴加50－100元/月）
4、职务津贴：50－300元/月 班级活动每月一次，要求写出活动报告并把活动经过图文茂地上传到教务主任邮箱；学科带头人（备课组长,教学大纲制定，教材建设/编著，实践课程设计，道具设计或购买）；
5、课酬：6-8-10元/课时，本月课酬=6-8-10元/课时*课时数（0-1000元/月）11
教师应根据“教案检查标准”认真编写教案，由教务处检查，并根据成绩评定酌情领取或按比例领取课酬；教师在课堂上出现影响学校声誉的言行，或因为教师原因出现学生退学等教学事故，扣除当期课酬。学生管理费：任课班级的学生总数量，50人以内每人10元抽取，50--100人以内每人15元抽取，100人以上每人30元抽取，要求每月2次以上的 家校联系，要求写出报告汇编成册，作业批改，作品展示，网络发表。
6、工作质量奖：0－100元/月(签订《劳动合同》后每满六个月发放一次)教师应认真履行学校制定的各项教师管理守则，由学员和教务处对每位教师的每个课程进行不少于两次教学质量考评并造册备案备查，如果最终平均分在4分(含4分，满分5分)以下，或未完全认真履行各项教师管理守则，酌情领取或按比例领取工作质量奖；发生教学事故或正式录用后合同期内辞职的教师不予发放。
7、其它： 月特别贡献奖：另评户外招生活动20元/次； 年终奖：0-1200元/年； 福利：按学校规定。12
教师薪酬完美版
1、待遇包括：基本工资、岗位津贴、加班费、绩效奖金、全勤奖、补贴、保险、电话补贴。
2、基本工资：专职教师基本工资1200元/月。
3、全勤奖：50元/月（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。
4、超员奖：每个教学班级基数假设为10人/班，若实际学生数超过10人，每超出一个学生，补贴该任课教师20元/人/ 月。
5、加班费：20元/半天，40元/天，加班具体时长根据工作需要而定，少于5个小时为半天，超过5个小时按一天算。（由校长审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。
6、餐补：10元/天。周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的，也享受10元/天的误餐补助。
7、绩效奖金包括：学生巩固率+学生参加比赛获奖+教师优质课比赛+新生源拓展奖励+优质服务奖励+奖励 巩固率奖：
1． 每期培训的最低基本续班率，75％以上的班级有续班奖金，50％—74%不奖不罚，带班巩固率50%以下的老师，给予一个培训周期的观察期，连续两个培训周期巩固率低于50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。
2． 续班奖每期发一次。学生巩固率奖励如下表：（G是巩固率的第一个字母）巩固率
奖金额 75%≦G﹤80% 15元/生 80%≦G﹤85% 20元/生 85%≦G﹤90% 21元/生 90%≦G﹤95% 24元/生 95%≦G﹤100% 27元/生 G=100% 30元/生
学生参加比赛获奖： 凡教师辅导学生在国家级竞赛中获奖，奖励150-50元/人； 凡教师辅导学生在省级竞赛中获奖，奖励120-40元/人； 凡教师辅导学生在市级竞赛中获奖，奖励100-30元/人； 其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。教学优质课奖： 凡在学校组织的教师教学竞赛中获得一等奖的，奖励200元（或等值物品）； 凡在学校组织的教师教学竞赛中获得二等奖的，奖励150元（或等值物品）； 凡在学校组织的教师教学竞赛中获得三等奖的，奖励100元（或等值物品）。
新生源拓展奖励： A：免费体验课： 14
班级正式开课时，如果报名人数（或收入）达到相应标准，对授课教师奖励100元，超过标准人数后的人数，对授课教师给予奖励，并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。B：新生招生 新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安排插班不除外）按10元/人给予教师奖励。优质服务奖： 主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈 评价系数
项 目
电话教学 期末示范课 学生评价 周教学计划 问卷反馈 评价标准分 10分
（1）电话教学 电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单，取消当月电话补贴。电话教学时，每生每次时间不低于4分钟。15
电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育考核成绩记零，并给予记过处分。教师每月发放电话教学费用20元/班。电话教学考核标准与分值
教学人次 教学时间 4分，0.1分/人 6分，0.05分/分钟
（2）学期展示课 每学期至少开一次展示课。在班级授课进度到达第8周/16周时，教师须与校长落实上示范课的时间、地点与内容，同时将计划上交给学校。教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖10分 10分 10分 10分 权 重 2.5 2.5 2.0 1.5 1.5 减半，且该教师此项目的成绩计零。学期展示课考核标准与分值
按时上交计划 完成度 授课效果 3分 4分 3分
（3）学生评价 学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写，上交学校盖章检查。学生评价的主要内容： 教学时间 主要填写内容 学生个性心理分析与总结。包括气质、性格、体貌特征、智力、创造力、人第1-4周 际交往、适应环境变化能力、动机、兴趣、人生观、自我意识等。第5周 行为习惯 16
第6-15周 出勤情况、作业情况、学习兴趣、各项与所授培训项目相关的学习效果等。第16-17周 总体学习效果归纳总结；教师对学生本人的期望；教师对家长建议与要求等。第18周 学校统一盖章，发送鉴定。学生评价的考核标准与分值
按时上交检查 评价人数 评价质量 2分 5分，0.1分/人 3分
（4）周教学计划 周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教室外供家长了解。如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金5元/次。周教学计划考核标准与分值
填写数量 填写质量 4分，每少1次扣0.5分，扣完为止 6分，字迹工整，内容详实，指导性强（5）问卷反馈 学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便于更好地开展工作。学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。
优质服务奖考核细则 优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。优质服务奖设立特等奖1名，奖励1200元；一等奖5名，奖励800元；优秀奖8名，奖励500元。17
凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为奖的评奖依据。18
教师课时工资评级方案一
一、评级适用对象：转正后的在职专职教师
二、基本课时评级标准：教师的基本课时工资按一个学期内教师周末总部班的带班平均巩固率评定。计算巩固率的班级应包含教师一个学期内所带的所有班级的所有产生巩固率，也就是续班完毕
的常规班（包含拆班、合班情况），但家教班、VIP班、短训班、假期班以及各类赛前辅导班、冲刺班不计算在内。
三、评级时间：以一个学期为周期，如根据2011年1月至6月的巩固率计算得出的评级工资适用于秋季学期执行，即2011年9月至2012年2月。
四、平均巩固率计算方式： 一个学期内总部常规班带班巩固率总和÷带班个数=总部班平均巩固率
五、平均巩固率和课时工资对应表：（课时按2小时算）
周末班平均巩固率 评级标周末班课时费 合作幼儿园课准 时费 带班平均巩固率达到90%以48元/课时 39元/课时 一级A 上 带班平均巩固率达到一级B 45元/课时 39元/课时 85%-89% 带班平均巩固率达到二级A 42元/课时 36元/课时
80%-84% 带班平均巩固率达到二级B 39元/课时 36元/课时 75%-79% 带班平均巩固率达到三级A 36元/课时 33元/课时 50%-74% 带班平均巩固率达到50%以三级B 33元/课时 33元/课时 下
六、特殊情况： 1.试用期内未转正的老师不参与评级，无论课型和班型，每次课时工资均为30元/课时,但跨区上课享有车补（4元/次）和幼儿园授课超员奖； 2.转正考核通过后但未产生周末带班巩固率的老师按三级A标准评定； 3.总部班带班平均巩固率50%以下巩固率的老师学校给予一个学期的观察期，连续两个学期巩固率低于50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。4.总体说来，巩固率是衡量教师课时工资的唯一标准，但学校教务长有权限为每个教师提升评级工资级别，但最多不超过两个级别；未设教务长的学校可以由学校负责人代为提升。学校教务长和负责人为教师提升评级工资时各占50%的分值。提升评级工资标准：按一个学期内教师对学校带班安排的服从程度以及教研活动的参与程度。20
七、举例说明： 如一位教师2011年1月至6月的常规班续班巩固率如下：
教师 课型 升班时上课时原续班巩平均间 间 班人数 固巩固人率 率 数 2010/04/20 16 80% 新概念1 周六 16 8:30 Magg87% 18 14 78% 2010/06/新概念2 六周 ie
11:00 2010/06/20 18 90% 新概念3 周日 28 11:00 2009/06/15 15 100新概念一册（2）周日 28 % 1:30 升（3）该名教师的2010年1月至6月的平均巩固率为87%，对应评级工资表，属于一级B，即2010月9月至12月的课时工资为——周末班45元/课时，幼儿园39元/课时。八：备注：计算平均巩固率时未除尽的小数点按四舍五入计算； 21
教师工资评级方案二
一、专职教师的课时工资： 1)学校将以实际课时数计算课时工资。根据课程要求的不同每课时为40分钟——55分钟 原则每节课不低于30分钟不高于60分钟。2)课时工资部分规定了试用期工资、课时工资的标准及实施办法。
二、试用期工资 试用期内，工资为1000元/月，无其他任何补助及提成。试用期满，签订聘用合同后，底薪1000/月,含48个课时,开始记算并发放各类补助及奖金，超出课时后每课时工资为相应级别课时费。（试用期一1—3个月，学校会根据试用期表现情况延长或缩短试用期，前七天为观察期，若观察期内有一方无条件放弃合作则期间没有任何工资报酬，7天后双方无异议并继续合作此7日工资按试用期工资标准如数照发）。试用期暂无课时工资 试用期满，签订聘用合同后，课时工资按照定级标准发放并根据考核结果上下浮动；
三、课时工资浮动
1、教师课时工资采取浮动制，建立学校内部竞争体系，适用对象为所有与学校签订了聘用合同的主科目（英语、作文、数学）教师。
2、每个学期末，学校对全体教师进行学期考核，以现行课时工资标准为浮动基数，综合各项考核指标，根据考核总成绩以及每月绩效考核表内的成绩由高到低的排名结果在原等级上进行相应的上下浮动； 22
3、课时工资每半年浮动一级，每个月考评一次。春季考核后确定的工资标准从7月份开始执行，秋季考核后确定的工资标准从1月份开始执行（也可能会每季度评定一次）。
4、课时工资等级标准 课时工资划分为： 级 别
工资/月
课时费标准 A级教师-------2200--2400 课时费34-36元/课 B级教师-------1900--2100 课时费28-32元/课 C级教师-------1600--1800 课时费22-26元/课 D级教师-------1000--1500 课时费14-20元/课 试用期教师------1000 试用期1—3个月 学校专职教师，以考核分数（绩效考核）为衡量工资晋升或下降的标准。注：因病假、产假等未能参加学期考核的教师，沿用其请假时的课时工资标准； 级别工资及课时工资等级标准划分： A级（A1-36元、A2-34元）； B级（B1-32元、B2-30元、B3-28元）； C级（C1-26元、C2-24元、C3-22元）D级（D1-20元、D2-18元、D316元、D4-14元）四个级别共12个等级； 课时工资浮动总表（按教师每月及季度和每半年绩效考核表执行）注：表格内各类数字根据本城市实际情况灵活制定 23（以老师考核细则及听课考核结果为依据）
课时工资标上浮条件 上浮等级数 下降条件 下降等级数 准 A1-36元
不参与 未居前2名 1级 A2-34元 190分 1级 未居前1名 1级 180分 1级 未居前1名 1级 B1-32元 第1名 2级 170分 1级 未居前1名 1级 B2-30元 第1名 2级 160分 1级 未居前1名 1级 B3-28元 前2名 2级 150分 1级 未居前1名 1级 C1-26元 前2名 2级 140分 1级 未居前1名 1级 C2-24元 前2名 2级 130分 1级 80分以下 1级 C3-22元 前2名 2级 120分80分以下 1级 1级 以上 D1-20元 前2名 2级 120分D2-1880分以下 1级 1级 以上 元 前2名 2级 120分D3-1680分以下 1级 1级 以上 元 120分D4-14 不参与 1级 以上 24
元
120分1级
不参与 试用期 以上 备注：学校专职教师数不足十人的，以考核分数为衡量工资晋升或下降标准。
教师考核方法与星级评定
．班级考核得分的评分方法：A
该评分是对本班工作任务、工作过程的情
况进行考核，考核满分为100分。1．学员调查表分数（40分）以该班级所做学员调查表平均分计算。2．学员平均出勤率（30分）以日清表为依据统计平均出勤率。3．主管打分（30分）根据主管打分表。．教师星级评定标准：B 1．本季度不参加师训考核或考核分数不及格不予晋级，三星级教师师训考核分数必须高于80分。2．不服从教研安排，在该季度有旷工记录者不参与考核，两次旷工直接降级。3．星级教师晋升为一星级教师考核分数必须超过75分，一星级教师若考核分数低于75分降为星级教师。4．一星级教师晋升为二星级教师考核分数必须超过80分，二星级教师考核分数低于80分降为一星级。5．二星级教师晋升为三星级教师考核分数必须超过85分，三星级教师考核分数低于85分降为二星级。6．三星级教师连续两个季度考核分数超过85分晋升为四星级教师，四星级教师若两个季度连续考核分数低于85分降为三星级。7．四星级教师连续两个季度考核分数超过85分晋升为五星级教师，五星级教师若连续两个季度考核分数低于85分降为四星级。8．星级教师考核分数超过85分以上并经校长特批直接跳级为二星 26
级。9．考试类全职教师以二星级为起点。10．三星以上教师若有一次分数低于75分直接降一级。11．试用期教师考核分数若低于60分予以淘汰，转正后教师若低于60分予以淘汰。12．正式教师可以享受相应的社保福利。注：星级教师责任： 1.实习教师必须参加所有新师培训、所有教学部安排的听课以及每周三小时的教研活动。2．星级教师 必须每周参与三小时教研活动。3．一星级教师必须承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。4．二星级教师必须能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。5．三星级教师必须能上高中课程、能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。6．四星级教师必须承担考试部当中一门课程授课能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。7．所有教师必须参加教学部定期举办的师训并参加考核。27
注：星级教师在考核过程中必须完成以上工作，否则不予以晋级，如果三星级以上教师授所要求的课程，则只能降级，如有出现两次以上安排工作拒绝完成直接降级。教师考核星级评定 星级教师评定年限及待遇： 每年设两次考核，通过考核的教师方可晋升为星级教师并享受相应的课时津贴
1、新教师转正后半年内考评达优可申请为一星级教师：课时津贴基准为12元/课时。、一星级教师半年内考评达优可申请成为二星级教师：课时津贴基准为14元/课时。、二星级教师半年内考评达优可申请成为三星级教师：课时津贴基准为16元/课时。、三星级教师半年内考评达优可申请成为四星级教师: 课时津贴基准为18元/课时。、四星级教师半年内考评达优可申请成为五星级教师：课时津贴基准为20元/课时。、五星级教师一年内考评达优可申请为一级培训师：课时津贴基准为22元/课时。28
7、初级培训师一年内考评达优可申请为二级培训师：课时津贴标准为25元/课时。
8、每学期续报率低于50%的不能晋级，所带班级中只要有一个班级续报率低于35%则降一级
9、连续3次被评为合格或有1次被评为不合格, 教师将视情况被降级。
10、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教学常规工作), 教师当期考核降一级;后果严重的, 立即辞退。
教师奖惩制度 学校为奖励教师立足本职，严谨从教，热心钻研，积极向上的进取精神，特设立全勤奖、工龄奖、业绩奖、巩固率奖、年终奖。
全勤奖
一月无迟到，早退，请假，旷工者，发全勤奖50元/月。寒、暑假不发。
工龄奖：
1、工龄达到两年，年终发200元的工龄奖。三年以上的年终发500元工龄奖；四年以上的年终发800元的工龄奖；五年以上的年终发1200工龄奖。五年以上每增加一年的工龄，工龄奖增加100元/年。
2、如一年内请假累计达到5次或天数达到10天者，工龄奖减半，达到累计10次或天数达到累计20天者，工龄奖取消。
业绩奖金
1、学校教职员工有帮助学校扩充课程转化奖： 任何一个老生转化到其他生源和巩固生源义务。
2、员工直接介绍学生入总校学习（非优惠生），每人提取奖30元。
课程的班级，两个班的任课老师均可获得转化奖金各10元/人。比如：王老师英语班的3名学生报名张老师的作文班，王老师与张老师各奖励转化奖3X10=30元。续班率由原来的70%
巩固率奖： 1． 周末班各班的最低基本
80%.80%及80％以上的班级有续班奖金，调高至50％—79%不奖不罚，50%及50％以下处以相应罚金.30
2． 续班奖每年分两次发放：每年春节前发去年1月1日—6月30日续班奖；每年9月发放去年7月1日—12月31日的续班奖。3． 幼儿园兴趣班续班奖按 G×120元计算。4． 幼儿园双语班的电话交流奖为：所带班级总人数×10元 5． 总部班续班奖分为周末班与假期短训班两种计算方式。6． 周末班的奖 金额度如下表.续班率 奖金额 75%≦G﹤80%（仅限新概念15元/生 以上班2008年3月份开始）80%≦G﹤85% 20元/生 85%≦G﹤90% 21元/生 90%≦G﹤95% 24元/生 95%≦G﹤100% 27元/生 G=100% 30元/生 8．假期短训班(音标班,语法班,词汇班,口语班等)的奖金额度如下表:（假期短训班的续班率不参加教师评级考核）
续班率 奖金金额 G﹤40% 10元/生 40%≦G﹤60% 13元/生 31
60%%≦G﹤80% 15元/生 80%≦G﹤100% 18元/生 G=100% 20元/生 9．续班率等于或低于50%的班级罚金＝流失学生人数×相应罚款金额 续班率 罚款金额 45%﹤G≦50% 30元/生 40%﹤G≦45% 35元/生 35%﹤G≦40% 40元/生 G≦35% 50元/生 10．续班率低于65%的班级，学校有权根据情况对老师进行岗位调整 11．课时工资发放标准 带 班 类 型 课 程 课时工资发放标准 少儿班 实际评级工资 A类 幼儿班 小学教辅班 B类 剑预备 实际评级工资+3元 小升初 剑桥一级 C类 初一教辅 实际评级工资+6元 新概念一 PETS1B 32
剑桥二级 D类 实际评级工资+9元 奥英 PETS1级班 E类 实际评级工资+15元 初二教辅 初三教辅 F类 PETS2级班 实际评级工资+24元 新概念二 语音班 词汇班 G类 音标班 实际评级工资+3元 语法班 口语班 VIP班
同类普通班的工资＋3元 33
市场部人员岗位职能
市场专员对市场部主管（主任）负责。协助、配合和独立完成市场宣传和招生工作，保持、维护良好的客户关系，维护学校良好形
象，独立承担责任。1 根据学校招生计划安排，完成每月、每季度最低招生指标。通过各种方式挖掘学生资源，搜集潜在的学生信息，对有意向的学生做好跟踪回访，不断扩大招生。为学生家长做好参加学校各项培训项目的优势及前景分析，对家长讲明利弊，尊重客户的个人选择。熟练掌握市场宣传配套资料内容及相关信息，为客户提供主动、热情、周到、翔实的服务。通过面谈、电话、电子邮件等方式对客户的问题进行答疑，并及时通过各种方式联络及回访，提升试听、报名率。6学生试听后的攻单跟踪并协助办理入学报名工作。积极参加学校、部门的培训活动，认真执行学校、市场主管规定和实施细则，努力提高业务水平。建议有效的销售政策。8 参加学校、分校的二级宣传（日常宣传、活动宣传等）。9 开发招生渠道，寻找消费群体，通过不同方式进行强力的试听说服工作。及时搜集整理市场调查的相关资料，做到准、快、细。34
市场部工资方案（3种）工资标准一（基本保障型）：基础工资600元+交通补助费50元+电话补助费100元
+职务津贴300元 +招生提成+全勤奖100元+午餐补贴（5元/天*出勤天数）+校龄津贴（每满一年增加20元/月）；注：由学校提供住宿的员工没交通补助费； 注：（其中绩效考核内容以月绩效考核记录为依据，全勤奖的考勤范围：上班、培训、会议、活动。凡以上几项中任何一项出现迟到、早退、旷工，不仅扣除当月全勤奖并按考勤制度给予处罚。）
工资标准二（高绩效型）：工资3000元+超额招生奖；不再另行计算其他补贴 备注：工资=当地最低工资标准+绩效工资（需要完成月基本招生量才能全额发放）超额招生奖=超过月基本招生量的部分进行奖励。可根据超额招生人数提成（免费优惠生除外），也可以根据超额营业额提成。不建议纯利润提成。如：当地最低工资标准600元/月，绩效工资为2400；9月基本月招生标准量为100新生，实招50人，完成率为50%，9月当月实发工资=600+2400x50%=1800元； 如实际招生120人，超额招生奖=（120-100）x40元=800元； 所以，9月当月实发工资=3000+800=3800元。35
工资标准三（兼职奖励型）：主业工资+市场招生奖 适用于暂没招聘到专职市场经理，由行政、前台或教务教学主管兼任市场工作的情况。备注：市场招生奖可以根据具体招生情况分别针对不同负责人、不同团队、不同校区、不同阶段、不同项目、不同活动分别单独计算，避免人浮于事、责权利分离，最大化奖勤罚懒，激励团队。比如：行政主管兼市场部经理，行政主管工资=1500，学校九月市场新生招生奖励为新生营业收入的8%； 9月招新生100，人均收费500元，新生营业总收入=50000； 市场新生招生总奖=50000x8%=4000元 其中行政主管占40%，其他参与招生的人员一共占60%。9月行政主管工资=1500+4000x40%=3100元。
市场部经理的工作职责 1.及时做出市场调查，每月写出一份市场调查报告。（如每个月周边各类培训学校的开课及优惠政策，周围公立学校幼儿园、中小学作息时间的变化，及我校所做市场宣传活动效果的评估），并根 据调查结果及时作出策划，并以书面形式制定下个月市场运营方案，在每月20日前将本月市场调查报告，下月市场运营方案以及招生目标和招生投入费用预估标准等上报校长。2.每月25日前制定出招生宣传所用的海报数量预估；并上报兼职宣传员名单及预计每天所涉及的宣传范围和地点。3.控制招生成本：含人员工资及印刷成本，以及往返的交通费用。4.和媒介设计/制作公司或人员的合作。5.建立更多的推广渠道，不断宣传雅立文化在本市场的品牌，提高雅立文化在本市场的知名度，扩大我校所占的市场份额。6.认真接待来电，和上门咨询的家长及学员，在每周二上午对前一周咨询及收费情况进行统计并上报主管校长。7.学校各类表格的填写与整理（如考勤表，教师上课登记表，办公用品领用表等），并与每月20日将表格上报校长。8.平时应保持咨询室、教室等办公场所整洁，卫生。要定期进行打扫或者监督卫生的打扫，检查饮水机是否有水等。9.教师开课前要确保教室开门，并在所有课程结束后应检查各教室的门窗，电源是否关好，方可离校。10.主动接受家长，学员及校领导的检查监督 37
11.完成学校领导临时交办的各种任务。
市场部提成方法 1.其中绩效考核内容以月绩效考核记录为依据，全勤奖的考勤范围：上班、培训、会议、活动。凡以上几项中任何一项出现迟到、早退、旷工，不仅扣除当月全勤奖并按考勤制度给予处罚。2.市场经理绩效考核满分为100分，实际分数60分以下（包括60分）者只发基础工资，61分—80分以下者按总工资的80%发放，81分—90分者按总工资的90%发放，91分—100者足额发放所有应发工资及奖金；
3.学校将根据市场调查及我校的实际发展状况对市场部下达上门或电话咨询数的指标，完成40-50%无提成，51-80%提成1%，81-100%提成2%，100%以上部分提成3%，（以上提成数额由市场部专职人员平均分配）每低于40%五个百分点，将从职务工资中扣除50元，直到职务工资为零。连续两个月职务工资为零后，学校将下调市场经理的基本工资。完成定额50-150%则维持原基本工姿。连续六个月完成定 额100%以上，可上调基本工资50元/月。
市场部薪酬管理制度 篇2
1. 营销工作的特性:
岗位进入壁垒, 就是非本人岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比, 营销工作的平均岗位进入壁垒较低, 就有可能转到销售岗位上, 所以说销售岗位的岗位进入壁垒低。
2. 从事市场营销工作的人员特点:
营销人员工作时间自由, 单独行动多, 工作绩效可以用具体成果显示出来, 但是不够稳定;营销人员独立开展销售工作, 很难受到管理人员的全面监督, 其工作绩效在很大程度上取决于愿意怎样付出劳动和钻研销售;营销人员对工作的安定性需求不在, 经常想通过跳棋来改变自己的工作环境或寻找最适合自己的工作以规划自己的未来职业生涯。
二、营销人员的薪酬设计原则
合理而有效的薪酬制度可以将员工的利益和企业的目标和发展紧密有机地结合起来, 在制定薪酬制度的时候, 应该遵循以下几个原则。
公平原则。企业员工对于薪酬待遇的公平感, 即对薪酬待遇是否公正的判断和认识, 是企业在制定薪酬制度的, 首先要考虑的因素。公平的薪酬包括三个涵义:外部公平、内部公平、个体公平。
激励原则。每个人的能力各不相同, 企业在制定薪酬制度时, 应该根据劳动的复杂程度、技能要求、繁重程度、以及劳动条件等因素, 使企业内部员工之间的薪酬待遇适当拉开差距, 从而能够充分调动员工积极性, 达到有效激励的效果。
战略原则。薪酬战略是企业薪酬管理的重要内容。在制定薪酬战略的时候, 应该在企业基本经营战略、发展战略、和文化战略的指导下, 几种反映各项战略要求, 使得企业的薪酬激励在有效地迎合企业的宏观战略需要。
另外, 在设计薪酬制度时, 有时也要遵循合法原则、竞争原则、平衡性原则、参与性原则等。
三、营销人员的薪酬制度方案
营销人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献, 包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。不同行业领域、处于不同发展阶段的企业等对市场营销人员会采取不同的薪酬方案。
1. 纯佣金制:
这是一种高弹性模式的薪酬方案。在本方案中, 营销人员的收入完全由销售结果决定, 通常是以销售额、回款额或销售利润来衡量。这种方案通常用在那些难度较高、市场广阔而很难界定营销范围的销售行业, 如直销公司、人寿保险、汽车公司、房地产公司等销售队伍中, 在这种方案下无效率的销售人员最终会主动提出辞职因为他们的全部工资来自于销售佣金。
薪酬计算方法:薪酬=销售额/销售利润×% (其中×根据产品的价格、销售量、推销的难易程度确定) ×可以固定的, 也可以变化的, 如提成百分比随着销售额的增加逐渐直线增加或分段增加。
这是一种高稳定模式的薪酬方案。营销人员报酬的主要形式是薪资, 偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励。营销人员接受固定的薪酬, 不随着销售额、市场分额以及其它销售指标的变动而变动。这种方案适合于其营销人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标显示的企业, 如公司的主要目标是从事开发性工作 (包括寻找新顾客) , 而且计划实施很好:或者销售人员主要从事事务性工作;或者参与国家与当地的贸易展销活动等等。最常用的是在销售技术类产品的行业。
薪酬计算方法:薪酬=基本工资+各种津贴+福利+× (其中×是偶尔的资金或红利等)
2. 薪级工资加营销提成制:
本方案采用折中模式, 营销人员的薪酬由其所在的薪级工资和营销额的提成所组成。其中, 营销人员的薪级根据其在绩效周期内的整体绩效考核情况决定, 每个薪级对应固定的工资数额。对每位营销员来说, 其薪级是可以变化的, 例如某企业营销人员的薪酬等级分为五等, 若某营销人员某个月所评薪级为4, 对应的薪酬水平100元, 销售提成1500元, 那么, 其本月工资总额为1000+1500=2500元
3. 生活费加佣金制:
生活费加佣金制, 即提前给营销人员提取一部分生活费, 生活费有两种形式, 一种是公司先借给销售人员, 等赚了销售款之后再偿还;另外一种是不偿还的, 但是双方要约定一定的期限, 比如说一年之后, 如果营销人员还不能达到一定的销售额, 则取消合同。
4. 提成分摊制:
由于营销人员在不同营销季节中的业绩常常会因季节变动而起伏, 从而造成收入波动, 这就可能造成营销人员的跳槽或者营销旺季时的过分竞争。因此, 许多企业采取了提成分摊的方法来支付营销人员报酬。也即使, 将营销人员开始几个月的提成分摊到以后几个月支付, 以保证营销人员的薪酬稳定。
结语:对于一个特定的企业而言, 它究竟选择哪种薪酬支付方案取决于多方面的因素, 企业不仅要考虑譬如自身所处的行业、公司产品的生命周期、销售的季节性、组织以往的做法等因素, 还要根据营销人员的能力与职位特点设计与其相匹配的薪酬模式, 对各层次营销人员进行细分, 合理运用上述各种薪酬方安, 发挥它们的优点, 避其缺点, 并辅以建立科学的绩效考核标准和薪酬管理体系, 达到实用、合适、经济的要求, 充分体现公正、公平、竞争和效能最大化的原则, 才能最大限度地调动营销人员的积极性, 稳定、激励营销人员, 为企业创造最大的利润价值。
参考文献
[1]邹扬陶腊梅:浅谈西方各国的保险营销渠道及其对我国的启示[J].中国保险管理干部学院学报, 1997, (05)
[2]NickelAndreas, 许闲.论保险公司营销渠道设计与创新[J].保险职业学院学报, 2005, (02) :32-33
[3]王学友:分销渠道中恶性窜货的成因及防治对策[J].北京电力高等专科学校学报, 2010, (02) :15-18
高管薪酬：市场化大幕将启？ 篇3
邀 请 嘉 宾
北京汽车集团副总经理 陈 江
德勤管理咨询人力资本咨询服务合伙人 吴胜涛
中国劳动学会副会长兼薪酬专业委员会会长 苏海南
人民大学经济学院经济学教授 包明华
背 景
外界对于国企高管薪酬的关注似乎从不会冷却。
7月16日，人力资源和社会保障部部长尹蔚民公开表示，今后在国有企业招聘中，将全面推行分级分类公开招聘，探索建立国有单位招聘信息统一公开发布制度。消息一出，就因为会触及到国企高管薪酬改革而备受关注并引来多方热议。以往国企高管多来自行政任命和内部提拔，所以这次全面面向市场招聘的努力备受外界期待。究竟这一举措有哪些作用，能否解决国企高管薪酬顽疾，高管薪酬改革路在何方？《国企》杂志特邀请业内人士一同深入探析。
积极信号？
《国企》：据悉，今后在国有企业招聘中，将全面推行分级分类公开招聘，探索建立国有单位招聘信息统一公开发布制度。您怎样看待这个举措？
吴胜涛：国有企业全面推行分级分类公开招聘是进一步推动国企用人机制改革、加快人才管理市场化、促进国企高管薪酬分类改革进程的“一个重要信号”。国企改革已经进入深水期，必须通过用人机制创新和市场化改革促活力、挖潜力、创红利。
新加坡淡马锡的成功关键之一在于用人的市场化。淡马锡在全球范围内招聘选拔领军人才，发放市场化薪酬，吸引了一大批优秀人才，促进了整个企业的活力。然而，淡马锡的成功很难在中国复制，主要是因为目前大部分国企用人方式的行政化，尤其是高管主要由上级行政机构任命。其实际经营能力、在企业内部的凝聚力、在行业和市场的影响力等，都遇到很大的挑战。市场化选拔，可以让那些真正具有企业经营才能的高管加盟国企。
相形之下，任命制下的企业高管具有浓厚的政府官员色彩，很多并没有把自己摆在真正企业家的位置上思考问题。很多被任命的国企高管，企业经营不好，很容易转到另一家国企甚至转到政府体系就职，这样的案例屡见不鲜。实际上，这些高管都有很多“退路”，并没有承担起直接的经营责任，没有形成能上能下的机制。这对国企真正推进市场化改革是一大阻碍。
早在前几年，一些央企就开始了公开招聘高管人才的试点，并取得了良好的效果。但从目前大部分国企的现状来看，往往公开招聘的岗位是一些非核心岗位，或者一些需要较高专业技术水平的专业岗位，真正将高管岗位开放出来进行公开招聘的还是非常少。国企的步子完全可以迈得更大一些。
包明华：这个举措是国企改革发展过程中必然、必须做的事情，甚至可以称为国企改革中具有里程碑意义的举措。
第一，国企招聘中的一些高管招聘往往由各级组织部门或者国资委来决定，企业的领导是党政干部，而对企业高管的素质要求是不同的，企业要企业家而非政治家。毕竟当下的国有企业，很多充分参与竞争，与计划经济体制下的国企是完全不同的。而这项措施会逐步将本身错位的制度扭转过来，将合适的人才放在合适的位置上。所以，全面推行国企分级分类招聘是非常有必要的。
第二，全面面向市场招聘，有利于外界对国企高管薪酬的监督，消除外界的质疑和误解。如果你认为自己也要拿那么多，那么你可以来充分参与市场竞聘。这就能避免一些因行政任命形式与薪酬价位奇高带来的外界质疑，以及很多同是一个行政级别在政府与企业薪酬相差太多的不平衡质疑。
第三，市场化招聘是更加公平、公开，将薪酬管理更加透明化也会将国企高管薪酬中存在的一些体制、机制方面的束缚作用去除，充分让市场来决定高管的薪酬，高管薪酬也会按照市场的规律和市场价格波动。这有利于建立合理完善的高管薪酬制度。
苏海南：这一举措的提出要联系尹部长说话的上下文。尹部长表示，在公务员考录和事业单位招聘已经出台严格规定后，对国有企业的招聘行为则需要进一步规范。然后提到国企也将全面推行分级分类公开招聘。这一措施更侧重强调要建立国企公平、公正、公开的招聘环境和规则，不仅针对全体员工而且包括国企高管，而不是专门针对规范国企高管薪酬。国企招聘还是企业自主的行为。当然这可以称为国企人事制度改革的深入推进，表明了未来国企高管招聘的市场化趋势，但是相关的完善措施还需进一步明确。
难以落实？
《国企》：您如何理解分级分类的概念？
吴胜涛：国企根据业务性质可以分为独家垄断、寡头垄断、垄断竞争、完全竞争四种。根据级别来分，可以分为央企、省属国资、部属国资、市属国资、区属国资等几个层级。此外，还需要考虑地区差异，如沿海地区和中西部地区。从公司内部看，还要区分集团总部、二级、三级子公司等。
进行分级分类时，需要考虑不同岗位的性质要求。如董事会的部分董事、监事及其他需要代表国有资产产权人履行监督控制角色的岗位，还是需要通过国有资产管理部门来选拔，但绝大部分高管岗位应该实现市场化的配置。
市场化招聘的高管，在定薪酬的时候也需要进一步区分所管国企的不同性质，制定不同的薪酬标准，不能都向一个标准看齐。尤其是寡头垄断和独家垄断的企业高管，不一定要对标市场化薪酬水平。
包明华：分级分类是对的，就应该具体情况具体对待。这里有一个企业规模、企业所处领域以及企业性质的考量。国企一般处于国民经济支柱、基础和命脉的产业，很多企业并非处于完全市场化的竞争环境，也不能完全通过市场化招聘来选择高管。比如垄断企业就不能完全进行市场化招聘，可能是行政任命与市场化相结合的方式。如果一个军工国企的高管和国有银行的高管都是来自世界其他国家的，这肯定不行。
苏海南：分类应该不仅包括垄断性与市场化企业的区分，还包括具体职位的区别，例如是管理岗位还是技术岗位。毕竟一些关系国家安全的高管职位不能面向市场招聘，处于完全竞争性领域的各种职位则可以面向市场招聘。但是分级有一定的模糊性，毕竟国企没有级别的，这个分级分类应该是套用事业单位的招聘制度，但是国企情况与事业单位不太相同，因此尚待进一步细化明确，否则难以推进。
nlc202309020323
《国企》：全面推行国企分级分类公开招聘有哪些难点？如何解决？
吴胜涛：难点有三。
第一，招聘标准的设定。根据上述不同的分类分层级以及不同岗位要求，如何准确设定不同的招聘标准？之前也出现过一些企业公开招聘高管的标准，看了以后就会发现只是为某些特定人群设定的。
第二，评选工作能否做到公正公开公平，直接影响到选拔工作的信誉、人才的质量以及任职者的威信。所以如何组织专家团队进行评选也非易事。
第三，激励与约束机制的设定也是难点。通过市场化招聘来的高管，同样需要精心设计激励与约束机制，包括其总薪酬水平、各部分的组成比例、业绩指标、挂钩方式、中长期激励机制、风险控制等。需要对现行的国企负责人的薪酬激励机制进行改革，同时也要充分吸取西方国家在高管薪酬机制上暴露的不足，研究制定符合中国国情的国企市场化高管的薪酬管理机制。
对于落实，我有两个建议。第一，根据大的类别和级别，授权不同层级的机构来组织落实。如已设立董事会的，由董事会主导决定高管招聘任用，由总经理决定中层人员的招聘任用。尚未设立董事会的，可由上级主管集团、部门或者国资委主导高管的招聘任用。不管哪种方式，都建议可引进外部专家参与决策讨论。第二，设立全国性高级职业经理人信息库。凡参与应聘并通过初步筛选的人员，均进入这个信息库。所有被录取的人员，其在国企的表现，由相应机构负责跟踪和信息更新。这样一可以建立候选人才库，提高选拔效率；二来也是一个监督约束机制，如果出现违规违纪现象，将在记录中留下污点。
包明华：第一，外界对国企高管薪酬的误区和质疑会影响政策推进。高管薪酬存在一个基础薪酬与绩效薪酬的搭配。因为市场化招聘的人才薪酬完全按照市场规律来运作。如果在他的管理下企业发展非常好，那么高管的绩效薪酬自然会非常高；管理不善零绩效薪酬也是合理的。但是因为业绩高而突升的薪酬也会引来外界的不公平质疑。所以要逐步扭转公众的认知。第二，在推进的过程中，操作程序和操作方法一定要合理、公开、公平，否则依然只是走过场。第三，选聘、考核、激励制度等要同步完善，也是国企高管薪酬改革的难点。
薪酬改革是系统工程
《国企》：当下国企高管薪酬管理还存在哪些问题？全面推行国企分级分类市场化招聘对国企高管薪酬问题的解决能起到什么作用？
陈江：北汽主要是在竞争领域，而且竞争非常激烈，集团公司与子企业薪酬倒挂的问题在我们行业中尤其明显。人才上调到集团就要降工资，要留下就只得凭觉悟、凭感情。比较严重的是，我们有很多外聘的职业经理人做业务高管，比如管理研发、市场，他们的薪酬与体系内不同。但是，外聘的职业经理人的薪酬也要计入员工工资总额，这样其他员工的薪酬增长就会放慢，或者暂时不能增长。这样必然会影响企业员工的积极性。
吴胜涛：全面推行国企分级分类公开招聘是解决国企高管薪酬问题的一个有利的驱动因素，即通过人员招聘选拔的公开化、市场化来使高管的身份逐步趋向一致，达到市场化的配置。在此基础上，相应地会促使高管薪酬更加贴近市场、更趋于合理、更加透明。国企高管薪酬改革是一个系统工程，分级分类选拔人才只能解决一部分问题，还有很多难题需要解决。比如，第一，如何对国企经营业绩进行评价？最近，很多媒体关注“财富500强”中有多少央企。但是这个排行榜主要是依据营业收入，也即是靠规模。如果按营利能力来排名，恐怕就没几家能上榜了。也有研究人员统计过500强中的央企EVA（经济增加值），发现很多看起来有盈利的企业实际EVA是负的。对企业的评价不明确，对高管的业绩自然也难以有效评价。第二，目前央企高管普遍难以进行股权激励，市场化招聘的高管就可以了吗？第三，市场化招聘高管薪酬与内部提拔或者任命的高管薪酬之间不平衡的问题。这些都需要谨慎处理。否则，就会按下葫芦浮起瓢。
苏海南：行政任命的，就只应是“行政价”，不应该向市场价位看齐；竞争上岗具备明显市场能力者，薪酬可以是“半市场价”；没有官员、半官员身份，面向全国、海外通过竞争招聘的职业经理人则可以是“市场价”。所以，全面推行国企分级分类市场化招聘时吸纳的职业经理人可以领得“市场薪酬”。但是当下存在的“子、孙企业”高管比集团高管薪酬高，部分地方国企高管薪酬偏高等问题仍需要通过加大贯彻已有政策和健全管理机制予以解决，而不是推进高管市场招聘后就可自然消弭了。关键是要完善与企业经营业绩紧密挂钩的薪酬约束和激励机制。国企高管不是不可以拿高薪，但必须是应得的。所以我们要将不该他们得到的薪酬限制下来，以兼顾社会公平。
包明华：当下国企高管的薪酬激励机制很多是违背企业激励规律的。比如每年在核定企业绩效薪酬时国资委都有一个上限控制，即使考核情况很好，也要控制央企集团高管薪酬涨幅的总水平，使其远远低于效益涨幅水平；工资总额也会有一个总的控制；还有对高管基本薪酬相对于职工工资的倍数的约束。从国内外企业发展规律来看，企业高管收入的最大化必须是通过追求企业利润最大化来实现，才能激励高管在追求自身利益的同时为企业创造更大的利润。如果在市场招聘的高管管理下，企业发展非常好，那么高管的绩效薪酬自然会非常高。只要不是违法乱纪，高管拿了高薪都会相应地给国家和人民带来更多利润。如果要兼顾社会公平，应该在二次分配中调节。否则，高管的积极性如何调动？
一个企业的发展有三大因素，战略、人才和制度，其中能否吸引这个行业中的优秀人才是关键。提供市场化招聘是一个平台，高管薪酬是一个条件。这就要求高管薪酬必须有一个合理的薪酬激励与约束机制，否则人才不会来。所以，国企高管的市场招聘也必然倒逼国企高管的薪酬制度走向完善。
《国企》：您对未来国企高管薪酬改革有何建议？
吴胜涛：当下高管薪酬出现的问题与我们国家经济体制处于转型过渡期的特点相一致。高管薪酬改革并不是独立的。它随着国企改革的深入逐步推进，不是一蹴而就的，需要时间，更需要魄力。国企高管薪酬改革的方向应是促成激励与约束的对等、贡献与回报的匹配、市场化与行政化的平衡。而公开透明、有效监管、促进公平是重要的途径。从短期来看，除了上市国企之外，非上市国企的薪酬规范细则和披露应该尽早对外公布，对高管薪酬、福利等的披露要做得更充分；分不同行业的高管薪酬、高管与员工工资恰当的倍数关系和封顶数额也应该继续完善。
从根本解决之道来看，有四个努力方向。第一是提高透明度。要向大众公布国企高管的薪酬总额、具体构成以及非货币收入，这样不仅方便监督，也是解决争议的最好方式。透明可以逐步推进。首先是内部披露。可以在企业内部有限的范围内，通过职工代表大会等方式公开，接受监督。其次是主动公开。可选择在年报中详细披露，也可通过审计署公开。再次是在人民代表大会上公开，接受质询。各级人民代表大会可设国企高管提名与薪酬委员会，负责对所辖的国企高管任免和薪酬状况进行审查和质询。第二，监管部门要从监督、控制为主逐渐转变为规范和引导为主，要从规避风险、“一刀切”限薪逐步转变为创新机制和差异化定薪。 在高管薪酬管理上，要逐步实现按企业分类和高管身份分类区别对待，引导企业有效执行。第三，借鉴国外做法，把福利、股权所得等非货币收入纳入监管。目前，国内关注的重点仍然是货币薪酬。第四，进一步完善现代公司治理结构，推动与绩效紧密挂钩的中长期激励机制的政策出台与实施。
包明华：在未来，一要严格按照企业激励规律来改革薪酬管理，市场化中的企业高管完全按照市场化来操作，薪酬激励要充分，减少不必要的约束机制。二要建立完善的薪酬考核机制，建立与国企领导人贡献相匹配的考核分配制度，让高管薪酬能真正反映出高管的价值和个人努力。垄断行业因垄断因素带来的企业绩效要在考核中剔除，可以运用统计或计量软件测算，这不难解决。三要合理完善和优化薪酬结构，注重长期激励的作用。比如股权激励，国资委对股权激励一直比较谨慎。但股权激励将高管的薪酬与企业长期发展息息相关，而不局限于短期，对于企业发展而言是好事。再比如，国企高管有任期限制，对国企领导人的考核不光要看年度指标完成情况，更要看任职以及中长期内企业的综合竞争力变化，避免领导人只追求短期业绩。
市场运营中心薪酬调整方案 篇4
一、薪酬体系
（一）薪酬构成：底薪+提成+奖金+职务津贴
1.底薪档级
职务性质
档级
无责底薪
行为考核
话费补贴
交通补贴
就餐补贴
部门考核
总计金额
市场运营岗
F1
1800元
200
700
3000
F2
2000元
200
700
3200
F3
2200元
200
700
3400
F4
2400元
200
700
3600
F5
2600元
200
700
3800
团队管理岗
F6
2800元
200
700
4000
F7
3000元
200
700
4200
F8
3300元
200
700
4500
F9
3600元
200
700
4800
F10
3900元
200
700
5100
F11
4200元
200
700
5400
F12
4500元
200
700
5700
F13
5000元
200
700
6200
F14
5500元
200
700
6700
F15
6000元
200
700
7200
F16
6500元
200
700
7700
F17
7000元
200
700
8200
F18
8000元
200
700
9200
F19
9000元
200
700
10200
F20
10000元
200
700
11200
2.提成（1）个人提成：粉丝运营岗个人销售订单享受的提成为：《提成表》额定的提成比例的100%；团队管理岗个人销售订单享受的提成为：《提成表》额定的提成比例的50%；
（2）团队提成：仅团队管理岗享受，享受所辖团队销售前端总额10%比例、后端业绩1%比例
（3）战区管理提成：仅战区管理人员享受，享受所辖战区销售订单销售前端总额5%比例、后端业绩0.6%；
（4）大战区管理提成：仅大战区管理人员享受，享受所辖大战区销售订单总额3%比例、后端业绩0.5%；
3.奖金
（1）个人奖金：超标奖/卓越奖，集团发给个人的奖金，各团队成员间的末尾挑战奖金；
（2）团队奖金：团队/战区/大战区达标/超标完成任务后，事业部发给团队/战区/大战区的奖金，由团队/战区/大战区自主使用；
（3）事业部奖金：粉丝运营事业部达标/超标完成任务后，集团发给事业部的奖金，由事业部自主使用；
4.职务津贴：仅限团队管理岗享受，明细如下表：
职务
补贴金额
团队一级主管
300
团队二级主管
500
战区一级经理
1000
战区二级经理
1500
大战区一级总监
2500
大战区二级总监
3500
（二）新人津贴
1.补贴规则：新人达标可享受将总薪酬补至5000元（10000元，下文中括号内为10000元补贴标准）的津贴，若薪酬已超出则不予补贴；未满一月不予补贴；
2.发放补贴的要求与标准：I综合评分，包含师父对仪容仪表、精神面貌、工作态度的评分，包含行政人事中心对培训过程中的学习态度、仪容仪表的评分，包含行政人事中心培训结训时考试的评分，取平均分；II行为贡献，为常规的微信好友增量、关联量增量；III学习能力，详见合格标准；IV纪律性，详见合格标准；VI获奖情况，详见合格标准；
（三）试用期岗位合格标准
不达标立即结束试用，达标继续试用及转正。
1.七天：
（1）90分（95分）综合评分；
（2）累计微信好友增量100个（150个）、关联量增量40个（60个）；
（3）产品特点、报价、交付日期等能默写（演讲得60分）；
（4）累计考勤违纪及请假为0次；
2.十五天：
（1）95分（96分）综合评分；
（2）累计微信好友增量210个（310个）、关联量增量90个（130个）；
（3）产品特点、报价、交付日期等能演讲得60分（演讲得70分）；
（4）累计考勤违纪及请假不超过1次（0次）；
（5）无（获得首单奖）；
3.三十天：（1）95分（97分）综合评分；
（2）累计微信好友增量450个（650个）、关联量增量200个（290个）；
（3）产品特点、报价、交付日期等能演讲得70分（演讲得80分）；
（4）累计考勤违纪及请假不超过2次（1次）；
（5）获得三单奖（五单奖）；
4.六十天：（1）95分（97分）综合评分；
（2）累计微信好友增量950个（1400个）、关联量增量420个（600个）；
（3）产品特点、报价、交付日期等能能演讲得80分（演讲得90分）；
（4）累计考勤违纪及请假不超过3次（2次）；
（5）获得十单奖（二十单奖）；
5.九十天：（1）95分（97分）综合评分；
（2）累计微信好友增量1950个（2900个）、关联量增量850个（1250个）；
（3）产品特点、报价、交付日期等能演讲得90分（演讲得95分）；
（4）累计考勤违纪及请假不超过4（3）次；
（5）获得三十单奖（五十单奖）；
二、师徒结队
（一）意义：师父有义务帮扶徒弟，并每日为其进行评价；新人业绩不计入团队/战区/大战区；
（二）奖金：徒弟达成：1.首单奖，徒弟奖励50元奖金；师父奖励30元奖金；
2.三单奖，徒弟奖励100元奖金，师父奖励50元奖金；
3.五单奖，徒弟奖励200元奖金，师父奖励100元奖金；
4.十单奖，徒弟奖励300元奖金，师父奖励150元奖金；
5.二十单奖，徒弟奖励400元奖金，师父奖励200元奖金；
6.三十单奖，徒弟奖励500元奖金，师父奖励260元奖金；
7.五十单奖，徒弟奖励600元奖金，师父奖励300元奖金；
8.七天考核合格（卓越），师父奖励100（150）元奖金；
9.十五天考核合格（卓越），师父奖励200（300）元奖金；
10.三十天考核合格（卓越），师父奖励300（500）元奖金；
11.六十天考核合格（卓越），师父奖励500（800）元奖金；
12.九十天考核合格（卓越）并转正，师父奖励1000（1500）元奖金；
（三）出师后员工归属：员工自由选择团队加入，师父或其他管理人员不得强迫该员工加入某团队；
（四）师父考核：考核师父的育成率，育成率低于10%的取消今后做师父的资格；80%以上的徒弟其他项不符合公司转正或继续试用期要求，评分却满足公司要求的，取消今后做师父的资格；
（五）徒弟离职的客户归属：新人无论什么原因离开，新人客户由公司统一安排分配，原则上不会分配给其师父；
三、常规考核标准
（一）个人业绩：个人业绩不低于事业部人均业绩的80%，连续两个月低于80%降一档；低于60%当月直接降一档；低于40%直接降两档（有效工作时间内，除年假等假期）；
（二）管理业绩：团队业绩不低于事业部团队人均业绩的70%，连续三个月低于70%，团队直接打散为粉丝运营岗，归入其他团队；战区业绩不低于事业部下辖战区人均业绩的60%，连续三个月低于60%，战区直接解散为团队，归入其他战区；大战区业绩不低于事业部下辖大战区人均业绩的50%，连续三个月低于50%，大战区直接解散为战区，归入其他大战区；
（三）销冠考核标准：每月评比一次，销冠分为大战区销冠/事业部销冠，参与评比条件为：个人业绩超过大战区/事业部人均业绩的两倍以上，最优者获得，无人达到参评条件则该月不评比；大战区销冠奖励1500元，事业部销冠奖励3000元（若只有一个1个大战区则不评选事业部销冠；2个及以上大战区时，事业部销冠不再评选大战区销冠）。
（四）客户满意率：月度客户回访均分不低于6分；当月低于6分则当期不予升档，连续两个月低于6分直接降一档，之后每个月低于6分则降一档；
（五）客户续单率：客户续单率低于10%不予升档；
四、组织架构
五、晋升通道及发展空间
（一）晋升通道：
1.晋升条件：连续两月达成事业部人均业绩120%的升一档，达成150%的升两档；此升档不能连续，如2月/3月达成120%后，需4月/5月达成后方可再次晋档；
2.新人转正，卓越者或拥有丰富经验的可直接聘用为团队管理岗，或直接定为高档级粉丝运营官，原则上不超过F8档；
（二）发展空间：
1.粉丝运营官：达成F12档及以上的粉丝运营官若想创业自己做老板，公司可允许其成立分公司并予以投资和管理支持；
2.团队管理岗：战区二级经理及以上职务的优秀管理者若想创业自己做老板，公司可允许其成立分公司并予以投资和管理支持；若看好公司前景，公司可允许其参股公司成为合伙人。
（三）团队发展空间：
1.团队管理岗拥有两个成员（含自己）为团队一级主管；
2.团队管理岗拥有三个成员（含自己）为团队二级主管，吞并其他团队后或下辖运营官转岗为团队管理岗并成立团队后达到满编2团则晋级战区经理；
3.团队管理岗拥有两个满编团队（含自己团队）为战区一级经理，吞并其他团队后或下辖运营官转岗为团队管理岗并成立团队后，战区达到满编3团则晋级战区二级经理；
4.团队管理岗拥有三个满编团队（含自己）为战区二级经理，吞并其他战区后或下辖团队晋级战区后，达到满编2战区则晋级大战区一级总监；
5.团队管理岗拥有两个满编战区（含自己）为大战区一级总监，吞并其他战区后或下辖团队晋级战区后，达到满编3战区则晋级大战区二级总监；
市场部薪酬管理制度 篇5
摘要：社会经济不断发展，行业之间竞争日趋激烈，人力资源的竞争是各个企业竞争的重要环节之一，而薪酬管理是人力资源管理的关键部分。本文通过文献阅读法及结合案例分析法，阐述A企业的基本概况、薪酬制度、绩效实施过程等，运用薪酬管理中的双因素理论及公平理论进行评价，分析A企业在薪酬管理上存在的问题，给出解决问题的改进措施。
关键词：薪酬管理；双因素理论；公平理论
一、绪论
1.研究背景与意义目前，社会经济高速发展，各个行业竞争日趋激烈，人力资源的竞争是各个企业竞争的重要环节之一，而薪酬管理是人力资源管理的关键部分。合理、有效的薪酬管理工作，有利于优化企业人力资源的配置，提升企业的竞争力。本文研究的A公司是国有企业，属于服务行业，本文运用薪酬理论分析该企业的薪酬管理存在的问题，以寻求一种较好的薪酬改革方向。
2.研究内容与方法综合薪酬管理相关理论及国内外薪酬管理发展现状，阐述A企业的基本概况、薪酬制度、实施过程，通过薪酬管理中的双因素理论及公平理论进行评价，得出A企业在薪酬管理上面临的问题，给出解决该问题的改进措施。采取文献阅读法及结合案例分析。薪酬理论从萌芽至今，已有百余年历史，发展形成了系统的薪酬理论体系。文献阅读法可对各种薪酬理论进行汇总，结合国有企业自身情况，选择最适宜的理论体系。并将这些理论体系结合具体案例，采取理论与案例相结合的方式，发现本质问题并提出改进建议。
二、概念界定与相关理论分析
1.薪酬的界定与薪酬管理企业员工的薪酬是员工向企业提供劳动后得到的回报，包括基本工资、奖金等以货币支付的直接经济性薪酬，非货币形式支付的间接经济性薪酬，以及在企业中的选举权、表决权等非经济性薪酬。薪酬管理包含调整薪酬水平、改善薪酬结构、设计薪酬体系等内容，建立一个相对公平的方式，使员工付出相关劳动后获得与之相适应的回报，激励员工的积极性，提升企业的经营绩效。如果劳动付出的多少与薪酬脱钩，企业的竞争力就会大打折扣。国外在第一次工业革命开展的阶段，工人更倾向于选择休闲的生活，工作的效率往往较低，工厂也就常常是采取计件的方式计算报酬，员工的薪酬和他的劳动业绩相对应。后来逐渐发展出了通过提升薪酬激励工作效率的方式，通过这种方式降低了生产成本。其中包括差别计件制度、额外发放奖金等方式，让工作表现好的员工，获得更多的劳动报酬，员工的工作热情得到提升。随后心理需求的重要性也被逐渐重视，员工不仅关心自己的劳动报酬，同时也需要得到认可，在工作中的自豪感能够很好的激励员工。20世纪90年代，员工持有所在公司的股票已经很常见，薪酬也和新的管理模式相结合。薪资管理已经不再局限于防止员工偷懒，而是开始激励员工的积极主动、合作及创新。非货币薪酬制度得到了发展。从国外的薪酬管理的发展历史可以看出，企业的薪酬管理随着社会的发展而不断地进步，其发展、进步紧紧围绕着如何激励员工展开。在国内，薪酬制度和薪酬的管理也是一直都在发展进步的，各种薪酬管理相关的理念也逐渐深入人心。如薪酬管理要和企业的战略目标相匹配；薪酬管理对企业吸引人才的重要性；薪酬管理的不足对企业正常发展的制约作用；薪酬制度与企业管理制度的结合等，并且随着自身经济发展及国际交流学习不断完善。
2.薪酬管理与员工的激励员工受到较好的激励，就有可能在工作中发挥出较大的潜能，反之，得不到激励的员工，往往很难尽力去工作。而这种激励，可以由薪酬管理来提供。一个完善的薪酬管理对员工的激励应该包括用工作的成果进行激励，将员工的需求转化为工作的成果能有效地提高激励的效率。公平理论指出：员工与他人比较报酬的差异后的心理状态影响其工作的积极性，工资水平的合理性和员工的工作积极性相联系。双因素理论指出：对企业的某些因素的满意度不会起到激励作用，如同事之间关系、上下级之间关系等，另一些因素则对员工工作的积极性的提高有较大影响，如工作完成后获得的发展机会、工作后的成就感等。
3.国外薪酬管理实践美国的企业依据市场机制来判定员工的薪酬水平，同时雇佣者和被雇佣者可以就薪酬进行协商以达到双方都认同的平衡点。日本采用终身雇佣和年功序列，终身雇佣是一种长期协议关系，年功序列按照工龄、学历等定薪酬标准。在1990年之后，很多日本企业开始使用根据工作能力和业绩水平决定薪酬高低的模式。
4.中国国有企业的特点国有控股公司即我们常说的国有企业是由政府进行资金投入的企业，除了具有一般企业的盈利性外，同时具有公益性。在国民经济中具有重要地位，对国民经济的发展有着重要的作用，是中国共产党以及国家事业取得长足发展的保证。
5.文献小结薪酬制度经历了一个漫长的发展过程，从始至终都是随着企业发展而不断创新的，激励员工工作热情及促进企业发展。我国薪酬体系的建立年限尚浅，尤其在国有企业并不完善，尚有很大的进步空间，如何根据自身现状制定一个科学有效的薪酬管理制度，是企业需要重视的问题。
三、案例背景
又到一年毕业季，小陶是市场营销专业的本科毕业生，同学们都找到了很不错的工作，小陶也顺利被A公司录用。A公司是一家国有的器械销售公司，业务遍及全国，业内颇有名气。小陶的很多同学都向A公司投了简历，只有小陶脱颖而出，成为了同学们羡慕的榜样。小陶非常珍惜这次工作机会，入职后工作非常努力，加班加点，虚心向前辈学习销售经验，对客户细心、热情、无微不至，利用各种渠道搜集客户信息，每天给客户打电话询问甚至登门拜访，客户的各种需求都尽量协调处理，争取到了大量的客户。销售业绩在新入职的同事中名列前茅，虽然按照公司的规定，入职的前三个月是试用期，只拿基本工资，没有奖金，但突出的工作表现让小陶成功度过了试用期，成为该企业的正式员工。小陶工作丝毫不敢松懈，因为他知道，正式员工的收入由基本工资+绩效组成，基本工资由所处的级别决定，在没有升职的情况下，收入的多少完全是由绩效决定。如果自己努力联系客户，取得优异的销售业绩，一定会拿到较高的绩效，自己的付出能得到很好的回报。第一个月的工资发了下来，小陶的收入在同级别的员工中却是算比较低的。一些工作懒散，从来不主动联系发展客户，销售业绩很差的同事，收入居然比小陶还要高。小陶经过多方面打听后得知，公司的基本工资占总工资的80%，根据岗位而定，绩效占20%，最高绩效和最低绩效只差800块钱，所以大家收入相差都不大。绩效工资的考核评定，充分考虑员工在公司的表现，包括工作态度，技术水平、业务发展、客户投诉等等，指标多而繁杂，可操作性差，各部门往往采取互相打分的方式评定绩效。那些相互间关系好的员工都互相打高分，获得比较高的绩效工资。而小陶入职时间较短，天天在外跑业务，并没有太多时间和同事交往，只能拿到一个较低的绩效。小陶开始将重心转到发展同事关系上，每天到公司和同事们闲聊，下班一起聚会活动，客户的事情就随意应付一下，已经没有了当初的激情。慢慢地，小陶的绩效也涨起来了，虽然只多了区区几百块钱，但已经从低水平涨到了较高的水准。某天，大学同学们在班级群里聊天，A同学说某个客户多么难伺候，费尽心思去争取；B同学说今天谈成了一笔业务，多么的艰辛；C同学说努力干了几个月，业务有了起色，终于涨薪水了。最后，D同学提起小陶天天轻松自在，工作稳定，群里的同学纷纷对小陶发来赞美和羡慕。又到发工资的日子了，小陶看着自己的工资条，看着喝茶聊天的同事，想想努力拼搏的同学们，想想这几个月自己所做的事情，陷入了沉思：一切都显得那么不值得，或许自己应该去一个更能体现价值的地方。
四、案例分析
1.基于双因素理论的分析心理双因素理论指出：工作中某些引起不满的因素，如管理手段、同事关系等，成为“保健因素”，对“保健因素”的不满会引起消极怠工，但“保健因素”并不具备对员工的激励作用。工作中能激励员工的因素，如成就感、发展期望、奖励等，称之为“激励因素”。A公司业务遍及全国，业内颇有名气，小陶与同事关系相处融洽，案例中并未提及对“保健因素”的不满而出现的影响工作积极性的情况。但从双因素理论可以看出，没有对“保健因素”的不满，并不是激励员工积极性的利器，因其并不起到激励的作用。小陶的工作积极性的降低不能通过“保健因素”的改善进行弥补。小陶出色地完成工作后，没有得到相应的奖励，没有获得较好的认同，反而因为自己是新员工而得到较差的绩效评定，无法获得完成优秀业绩后的成就感。通过对同事的懒散混日子的工作态度，看不到以后的发展期望，因此得不到较好的工作激励，引起不满情绪及消极怠工。2.基于公平理论的分析公平理论指出：企业员工的激励效果，与自己及他人在工作中的付出和报酬之间的比较有关，也就是职工薪酬分配的公平性影响职工工作的激情。提出了不只员工自身的“绝对薪酬”对积极性有影响，其他员工的“相对薪酬”也是影响积极性的重要原因之一。如果员工认为其他员工的工作付出与薪酬收入的比值高于自己时，会觉得这是不正常的便产生不公平感，这种不公平感会促使员工减少工作付出、要求增加薪酬、辞职等不利于生产劳动的行为来平衡内心对公平性的要求。A公司中，小陶工作非常努力，加班加点，争取到了大量的客户，取得了优异的销售业绩。与一些工作懒散、销售业绩很差的同事的比较中，小陶的工作付出较多，得到的收益并没有随之增加。工作的热情得不到有效地激励。与其他员工进行比较后，小陶对自己薪酬的满意度不高影响了工作的积极性。3.缺乏合理的绩效考核体系A公司绩效考核指标多而繁杂，可操作性差，各部门往往采取互相打分的方式评定绩效。考核方式不具备客观、指标量化、可操作性高等特点，考核过程没有严格按绩效考核制度执行，没有有效的监督管理。职工薪酬绩效占20%，最高绩效和最低绩效只差800块钱，在整体薪酬中占的比例过低，不能体现出差异性，有平均主义的倾向，难以发挥有效地激励效果。4.福利形式单一企业为吸引人才、提高员工工作积极性，优厚的福利待遇是重要手段之一。案例中提到A公司的薪酬由基本工资及绩效组成，没有丰富多彩的福利待遇，如员工培训、集体旅行、住房补贴、交通补贴等等。福利项目有限，制约了员工工作热情。5.本章小结本章通过双因素理论与公平理论对A公司的薪酬管理进行分析，指出A公司薪酬管理的一些问题，如激励性不足、平均主义、绩效考核流于形式以及福利项目有限等问题。
五、A公司薪酬管理的解决对策
结合企业的薪酬方案现有的问题，从企业及员工双方进行分析，通过激励机制、战略机制等原则，提出解决方案，调和企业及员工双方矛盾，达到双赢的目标。
1.建立健全薪酬管理制度建立健全A公司的薪酬管理制度，坚持以人为本，做到具体问题具体分析，最大限度的贴合企业现状的发展战略。建立科学、合理的薪酬分配制度，制定行之有效的管理标准、规范及流程，健全监督管理机制进行落实。为员工创造一个公平的竞争环境，提高工作的热情及效率。部门激励与个人激励并重，增强集体荣誉感及相互监督相互激励。
2.薪资结构的优化A公司工资结构是按照岗位工资、绩效工资来进行工资分配，没有考虑到不同岗位、不同工作性质、不同级别的区别，这种不完善的工资结构是很难促进企业的发展的。A公司可以采取一种浮动薪酬制度，将部门的目标及个人的业绩相结合作为预定目标，根据预定目标设定浮动的工资标准，员工或部门的业绩水平直接影响工资的上浮或下浮。不同的部门不同的岗位设定与之相适应的浮动标准，如销售部门可适当放宽浮动范围，更有利于激发员工工作热情。
3.建立相对公平的分配方式案例中提到，A公司不论工作责任心、业绩如何，同级别的员工工资薪酬相差不大，绩效工资采用互相评级的方式，干多干少拿的都一样，存在平均主义的问题，这使绩效工资失去了激励作用。首先，要根据区分不同岗位的员工，因为不同岗位的员工的劳动强度、培养难度、对企业的重要程度是不一样的。如一些从简单体力劳动的员工及一些负责联系客户进行营销的员工，可能级别相同，但这些员工的可替代性是不一样的，采取同级别同工资标准，看似“平均”实则缺乏公平性。在薪酬管理上应做到相对公平，不同的岗位设立不同的工资标准，在各类奖金、绩效上也有不同的侧重。公平性还体现在员工晋升方面，A公司目前提薪的唯一渠道就是晋升，所以要有完善的晋升体系，规范化、透明化的晋升评价标准和渠道。
4.提高薪酬的外部竞争性A公司的薪酬波动范围较小，对于懒散、不思进取的员工来说，可能是他所能拿到的比较满意的薪酬。但对于小陶这些有着优秀业绩的员工而言，明显低于劳动力市场的薪酬水平。A公司应该提高这些有相关技能及优秀业绩的员工的工资标准，增强薪酬水平的外部竞争性，激励员工不断提升自我。
5.制定多元化的福利分配方式多元化的福利分配方式对提高员工的工作热情也是必不可少的。可采用灵活多样的福利项目，员工可以自由进行选择，对不同岗位、不同贡献的部门或者员工，采取不同的福利模式。
6.本章小结本章就A公司存在的薪酬管理方面的问题提出了解决的方案，如健全管理制度、改变薪资结构、增加外部竞争性等。
六、结论
A公司薪酬管理存在着缺乏激励性、缺乏有效的评价体系等问题，根据相关理论及分析，得出健全管理制度、改变薪资结构、增加外部竞争性的改善方案。科学、合理、与企业现状相匹配的薪酬管理，可以激励员工，促进企业发展，反之则制约着企业的进步。薪酬管理也是一个循序渐进、不断发展进步的过程，不断健全薪酬管理制度，才能适应企业的不断发展。
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薪酬管理制度 篇6
员工薪资=底薪+绩效工资+全勤+奖金
1，底薪：不低于当地政府规定的最低工资，并可以针对不同岗位、不同职务等级有所区别。
2、绩效工资：
3、全勤奖：可以设，可以不设，不是必须的组成部分。
4、奖金：就是业务提成，而其他岗位也会和业绩有着一定的关联。
1、先梳理主生产流程，熟悉企业价值创造的过程；
2、分析现有的薪酬制度存在什么问题，有参照物就好改进，最好不要完全不考虑现有薪酬制度就新创一套薪酬体系；
3、与最高领导沟通，看领导关注企业哪方面的发展，为薪酬设计定好目标；
4、一般来讲，薪酬体系越简单越有效。当然也分人员构成特点和企业发展的阶段，最好能让员工自己就能算出自己什么样的表现能拿多少钱；
5、薪酬制度不是孤立存在的，还得有配套的绩效管理体系。如果员工知识层次不低，建议逐渐加大绩效考核的比重，以辅导员工成长，为企业成为百年老店做准备；
市场部薪酬管理制度 篇7
以科斯为代表的现代契约理论认为企业是一系列契约的集合,由于契约无法预见企业未来的发展,所以这种契约是不完备的。两权分离制度导致股东与高管获取的信息不对称,委托代理关系一经建立,“道德风险”、“信任危机”等问题随之产生。因此,股东通常采用业绩———报酬激励契约的方式来降低代理风险,促使高管尽最大努力增加企业价值。然而,这种激励契约使高管的经营活动逐渐向股东的目标靠拢的同时,给了高管采用盈余管理操控盈余来谋求任期内自身报酬最大化的机会。显然,盈余管理行为大大降低了财务报告信息的质量,误导报告使用者,增加了代理成本,对公司的运营无疑是一种严重的伤害。自20世纪80年代以来,国内外学者对盈余管理行为进行了深入研究,内容涉及盈余管理的概念、动机、方式、检测方法、 程度、制约因素以及盈余管理是否具有实质性经济后果等。考虑到管理者个人私利动因,高管薪酬与盈余管理关系验证一直是本领域研究中一项重要议题。综览现有文献,国内研究主要关注了高管薪酬与应计盈余管理的关系,所用数据集中在2010年之前。为了全面了解新时期下高管的盈余管理行为,本文拟结合应计和真实盈余管理两种方式,以2011-2014年A股上市公司为样本,从货币薪酬和高管持股的角度验证高管薪酬与盈余管理的关系。
二、理论分析与研究假设
(一)高管薪酬与应计盈余管理最早研究高管薪酬与应计盈余管理关系的是Watts&Zimmerman(1978),他提出的奖金计划假设认为在其他条件不变的情况下,由于公司根据会计盈余来决定高管的报酬水平,为了提高自己的分红,高管存在将未来盈余转移到当前以提高其报酬现值的动机。Healy(1985)的分红计划假设第一次较为全面地分析了高管报酬与盈余管理之间的关系,他认为高管会根据实际盈余和目标盈余水平的差异做出不同的盈余调整以最大化预期报酬。Balsam(1998)在发现操纵性应计利润与高管薪酬显著正相关,经理人会为了谋求更高的报酬而通过会计政策的选择增加操纵性应计项目数额。在股权激励方面,Jensen和Meckling(1976)认为公司价值与高管持股比例呈正相关,高管持股比例越高,越倾向于往增加公司价值的方向努力。Warfield T.D,Wild J.J,Wild K.L(1995)研究发现管理层持股比例低于5%的公司的可操纵性应计利润绝对值大概是管理层持股比例高于35%的公司的两倍。然而, Bartov(2004)发现在高管行权前后,公司的经营业绩会发生明显的变化,这就说明高管为了在行权时能尽可能获得更多的收益而进行了盈余管理,影响了公司的股票价格。 Burns(2006)研究了美国224家公司证明了股权激励增加了高管进行盈余管理的概率。国内的研究结果并不像国外呈现基本一致的情况。李延喜(2007)、严玉康(2008)和戴云(2010) 的研究结果均验证了高管薪酬是诱发高管进行盈余管理的一个重要动机。王克敏(2007)利用LISREL模型验证了高管年薪与盈余管理正相关,股权激励与盈余管理负相关。苏冬蔚(2010)则认为正式的股权激励反而会诱发更多的盈余管理行为,这一结果与王克敏不同。王跃堂(2000)认为高管不是为了提高自身报酬而进行盈余管理, 而是出于诸如规避证券市场的监管,避免注册会计师发表保留意见和提高公司业绩水平等一系列动机。王化成(2008)和冉茂盛(2009)也都认为高管的股权激励与盈余管理之间的关系并不显著。基于上述研究成果,笔者认为高管作为理性经纪人,在目前高管薪酬激励契约主要由会计盈余指标决定的情况下,其有充分的动机进行盈余操控, 以此为自己带来更高额的报酬。高管对会计盈余进行操控还能够达到增加短期股价的目的,其持有的股票价值就会增加,就能从中获利。不过,高管持股会导致高管和股东的利益趋向一致,所以持股可能不会明显诱发高管的盈余管理行为。因此本文提出如下假设:
假设1:高管的货币薪酬与应计盈余管理呈显著正相关关系
假设2:高管持股与应计盈余管理呈正相关关系
(二)高管薪酬与真实盈余管理Schipper(1989)将真实盈余管理定义为经理人通过对融资或投资活动发生时点的操控来管理盈余水平的行为。Graham(2005)的研究表明比起应计盈余管理,管理者更偏好于选择真实盈余管理。这种方式通过对真实经济活动进行操控来管理盈余, 比较不容易引起审计师的仔细审查,从而被调查的潜在可能性就较少。Gunny(2005)则认为真实盈余管理方式对企业未来的绩效有着显著的损害作用。我国对真实盈余管理的研究起步较晚,鲜少学者关注高管薪酬与真实盈余管理的关系。张俊瑞(2008)得出了和Gunny(2005)一样的结论, 他认为真实盈余管理对公司未来盈利能力将产生负面效应。张志花(2010)验证了高管薪酬与真实盈余管理三个分指标的关系,结果显示其与异常生产成本负相关,与异常经营现金流量和异常可操纵费用正相关,说明高管薪酬契约会抑制真实盈余管理行为。真实盈余管理是通过人为改变实际经营活动的方式进行盈余操控。随着外部监管越来越严格,这种方式更不容易被审计师发现,从而使得诉讼风险相对较低;但同时,它会导致企业偏离最优的经营活动,长期下来会减弱企业的竞争能力,损害企业价值。因此,尽管真实盈余管理更为“安全”,高管还是会考虑到它给企业带来的严重后果而放弃通过这种途径增加自己的报酬。因此本文提出以下假设:
假设3:高管的货币薪酬与真实盈余管理显著负相关
假设4:高管持股与真实盈余管理显著负相关
三、研究设计
(一)样本选取与数据来源本文选取了2011-2014年沪深两市全部A股上市公司数据作为研究样本,并对原始数据进行了如下筛选:(1)剔除了2010年12月31日之后上市的公司。这样一方面是为了避免IPO动机对盈余管理的影响,另一方面是因为盈余管理的计量模型中需要滞后两期的数据,所以进行了上市时间的剔除;(2) 剔除了ST、PT、 *ST公司;(3)剔除了金融保险类公司,这类公司不同于其它行业,本文的盈余管理模型不适用于这类行业;(4)由于Roychowdhury模型要求每行业每年度的样本数至少是15家公司,所以不足15家的四个行业被剔除在外;(5)剔除了个别数据缺失的公司。最终确定了7597个有效样本观测值。 相关数据来自CSMAR数据库,使用的数据处理软件为Excel2010、Eviews7.2和SPSS19.0。
(二)变量定义本文的控制变量如表1所示。公司规模(Size)是为了控制公司规模的影响,公司规模越大,政治成本越大,高管越可能降低当期盈余来避免因为高额盈利而受到政府的管制;财务杠杆(资产负债率)是为了控制举债的影响,举债越多的公司就越有可能提高当期盈余来减少违反债务契约的风险;公司业绩(ROA)是为了控制盈利能力的影响,业绩越差的公司越倾向于调高当期盈余水平;而公司成长机会越强,需要的资金和关注越多,就越有操纵盈余的动机。
(三)回归模型基于理论分析,本文构建了如下两个回归模型对上述四个假设进行了实证检验:
模型1是用来检验假设1和假设2的,其中AM为被解释变量,表示企业应计盈余管理的程度;Sal和Stock为解释变量高管薪酬的两个替代变量。
模型2是用来检验假设3和假设4的,其中RM为被解释变量,表示企业真实盈余管理的程度。
(四)盈余管理计量模型(1)应计盈余管理。目前衡量应计盈余管理程度的模型主要包括希利模型(The Healy Model)、迪安吉洛模型(The De Angelo Model)、琼斯模型( The Jones Model)、修正的琼斯模型(The Modified Jones Model)、行业模型(The Indus-try Model)、KS模型以及前瞻性(Forward-looking)修正琼斯模型。本文采用了Dechow et al.(1995) 提出的修正琼斯模型来计量应计盈余管理的程度。模型的具体计算过程如下:
计算总体应计利润TA(Total Accruals)。它等于扣除非经常性损益后净利润与经营活动现金流量的差额。
其中:TAi,t、NIi,t、CFOi,t分别是i公司在第t年的总体应计利润、扣除非经常性损益后的净利润和经营活动现金流量。
计算分年度分行业计算行业特征参数的估计值α1、 α2、α3
其中:Ai,t-1是i公司第t-1年年末的资产总额,各变量除以资产总额是为了消除公司规模对模型拟合结果的影响; △REVi,t是i公司第t年和第t-1年主营业务收入的差额; △RECi,t是i公司第t年和第t-1年应收账款的差额;PPEi,t是i公司第t年年末的固定资产价值;εi,t为残差。
计算非操控性应计利润NDA(Non-Discretionary Accruals)
将式4中模型进行回归得到的α1、α2、α3是行业特征参数β1、β2、β3的OLS估计值,将估计值代入上述公式计算出i公司第t年的非操控性应计利润NDAi,t。
计算操控性应计利润DA(Discretionary Accruals)
其中:DAi,t是i公司第t年操控性应计利润,为本文应计盈余管理的衡量变量,其数值大小显示了公司进行应计盈余管理的程度,正负表示高管分别向上、向下进行盈余管理。
(2)真实盈余管理。真实盈余管理的衡量普遍采用的Roychowdhury(2006)提出的计量模型。该模型是通过估算异常经营现金流、异常操控性费用和异常生产成本来衡量真实盈余管理的程度。
计算正常的经营现金流CFO、操控性费用DISEXP和生产成本PRO,公式如下:
其中:CFOi,t是i公司第t年的经营现金流量;DISEXPi,t是i公司第t年销售费用和管理费用之和;PROi,t是i公司第t年存货变动额和营业成本之和;Ai,t是i公司第t年年末资产总额; SALESi,t是i公司第t年的营业收入,而SALESi,t-1是i公司第t-1期的营业收入;△SALESi,t是i公司t期和t-1期营业收入的差额,而△SALESi,t-1则是i公司t-1期和t-2期营业收入的差额。
计算异常经营现金流RCFO、异常操控性费用RDISEXP和异常生产成本RPRO,就是将实际值减去式7、式8、式9中算出的正常值就得到三个异常值。
其中RCFOi,t是i公司t期异常的经营现金流;RDISEXPi,t是i公司t期异常操控性费用;RPROi,t是i公司t期异常生产成本。
本文参考Daniel A. Cohen(2008)的方法,建立一个描述真实盈余管理程度的综合性指标RM。当异常的经营现金流越低、异常操控性费用越低、异常生产成本越高时,真实盈余管理程度越大,故有公式:
四、实证分析
(一) 描述性统计本文研究的各变量值的描述性统计如表2所示。由表2可知,应计盈余管理的均值为0.0119, 中位数为0.0111,其与均值几乎相等,说明多于一半的公司进行了正向应计盈余管理行为,应计盈余管理和真实盈余管理的标准差分别为0.3058和0.5594,说明不同样本公司进行真实盈余管理的程度比进行应计盈余管理的程度差异更大一些,这可能是因为真实盈余管理出现得较晚,并且对企业伤害较大,所以高管不得不在两种方式上进行权衡。高管货币薪酬的标准差为0.7225,这足以说明样本公司之间高管的货币薪酬存在较大的差异,同时,均值14.1031与中位数14.1041相差不大说明超过一半的高管能够获得大于均值的年薪。通过高管持股的描述统计我们能看出, 目前高管持股比例普遍较低,中位数只有0.000011,最小值为0,有相当一部分高管持股为零,均值0.0396远大于中位数,这也能说明高管持股比例差异非常大。
(二)相关性分析表3反映了两个模型中各变量之间的pearson相关系数。从第二列可以看到,解释变量Sal与被解释变量AM在5%的水平上显著正相关,这与本文的假设相符。AM与解释变量Stock呈现微弱的正相关,这也许是因为此处只是单纯考察两个变量之间的相关性,而高管持股比例普遍偏低甚至有很大一部分高管“零持股”,所以相关性不高。另外,两个被解释变量AM和RM之间呈显著的负相关,在一定程度上说明两种盈余管理存在替代关系。AM与控制变量总体上通过了显著性检验,说明它们对应计盈余管理存在明显的影响,模型中加以控制能够很好的得出本文需要的结论。表3中的第三列显示了真实盈余管理与各变量的相关性。两个解释变量Sal、Stock均与被解释变量RM在1%的水平上显著负相关,这也与上文预期的结果一致, 说明高管薪酬对真实盈余管理可能有着抑制作用。模型2中除了公司成长性Growth以外其他控制变量与被解释变量均存在显著相关性。但是两个模型中各个自变量之间的相关性均较高,回归模型存在多重共线性的风险,需要在回归时作进一步检验。
注:***、** 分别表示在 1%、5%水平(双侧)上显著相关
(三)回归分析(1)高管薪酬与应计盈余管理回归分析。表4反映了高管薪酬与应计盈余管理的多元线性关系。 表中各变量的VIF值都小于2,说明模型不存在多重共线性。调整后的R2为0.587,F的相伴概率在0.01的水平下显著,模型拟合较好。高管货币薪酬Sal的估计系数在1%的水平上显著为负,说明高管的货币薪酬越高,进行应计盈余管理的程度就越小。这个结果与上文假设恰好相反,也与李延喜(2007)、严玉康(2008)和戴云(2010)的研究结论不同。出现这个结果的原因有几点:一是本文的研究时间是2011-2014年,数据较新,近几年国家出台的法律政策越来越完善,外部审计部门监管逐渐严格,高管进行盈余管理的空间逐渐减小;二是前文提到样本公司中多于一半的高管能够拿到高于均值的年薪,说明高管的薪酬水平普遍较高,这样他们冒着被监管部门发现的风险进行盈余操控的动机自然会变弱;三是公司高管能够运用经营控制权通过职务消费等方式直接提高实际薪酬水平,不需要冒风险通过盈余管理间接增加货币薪酬。高管持股Stock的系数为0.021,p值为0.316,未通过显著性检验,也就是说高管持股与应计盈余管理正相关但不显著。这是因为一方面上文提到的高管操纵盈余的空间在逐渐减小,另一方面我国对高管尤其是国有控股公司高管的股权激励强度不大,高管为了提高红利操纵盈余的动机不强烈。这一实证结果与冉茂盛(2009)一致,假设二成立。
注:因变量: AM; ***、**、* 分别代表参数在 1%、5%、10%的水平上显著。
(2)高管薪酬与真实盈余管理回归分析。从表5可以看出各变量的VIF值均小于2,说明模型2也不存在多重共线性。F值为31.066,相伴概率在0.01的水平上显著,但是调整后的R2只有0.032。高管薪酬的两个替代变量Sal和Stock的系数值均为负,且分别在1%和5%的水平上显著,说明高管货币薪酬和高管持股均与真实盈余管理呈显著负相关关系, 假设三和假设四均成立。控制变量中除了公司成长性,其它都与真实盈余管理在不同水平上显著相关,说明公司规模越大、公司业绩越好,对真实盈余管理的抑制作用越强, 同时,公司债务增加会诱导更大程度的真实盈余管理行为。
注:因变量: RM;***、**、* 分别代表参数在1%、5%、10%的水平上显著。
五、结论
(一)研究结果研究结果表明,高额的货币薪酬对应计盈余管理和真实盈余管理均存在明显的抑制作用,高管的货币薪酬水平越高,他进行应计盈余管理与真实盈余管理的程度就越小;增加高管持股比例能显著抑制真实盈余管理行为,同时在一定程度上会诱发应计盈余管理行为。
(二)相关建议基于本文的研究结果,提出以下几点建议:(1)高管薪酬结构多元化。目前上市公司高管薪酬结构普遍以固定工资和绩效奖金为主,形式比较单一,缺乏激励。建议解决国有控股公司高管零持股的问题,将短期激励与长期激励科学结合,有利于抑制真实盈余管理行为;(2)建立合理有效的高管薪酬激励评价体系。打破传统的以盈利作为主要考核依据的做法,在评价体系中加入一些非财务标准,以比较全面的绩效评价标准来考核高管的表现,减少高管操控盈余的行为。
(三)局限与展望本文存在以下两点不足:(1)在研究两种盈余管理时分别只设计了一个替代变量,得出来的结论比较粗略,今后的研究可以加以细化,如建立正向和负向的操纵性应计利润(DA),还可以分别从异常现金流、 异常操控性费用和异常生产成本三个方面具体研究真实盈余管理;(2)高管薪酬激励契约比较复杂,本文只考虑了上市公司披露的货币薪酬和高管持股两个方面,要全面探究其与盈余管理的关系,还应该包括一些公司未披露的隐性消费如在职消费,这样得出的结论将会更有说服力。
摘要：本文以我国2011-2014年A股上市公司为研究样本,利用修正琼斯模型和Roychowdhury的模型,从货币薪酬和持股两个方面实证检验了高管薪酬与应计盈余管理和真实盈余管理的关系。研究结果表明:高管的货币薪酬与应计盈余管理和真实盈余管理均存在显著的负相关关系;高管持股与真实盈余管理显著负相关,与应计盈余管理呈现不显著的正相关关系。
市场部薪酬管理制度 篇8
关键词：薪酬公平感 分配公平 程序公平 人际公平 信息公平
一、前言
薪酬对于员工是对其提供劳动或劳务的回报，对于企业是引导员工关注客户需求、提高自身能力素质和提升工作绩效的激励手段。企业在薪酬管理中首先要保证合法目标，即企业实施的薪酬制度要符合国家或地区的法律法规及政策条例；其次要实现效率目标，即通过成本控制，用适当的薪酬成本给组织带来最大的经济价值；最后要实现公平目标，即薪酬分配的合理与平等，实现分配机会的公平、分配制度的公平、分配过程的公平和分配规则的公平。薪酬公平与员工的薪酬满意度、工作满意度密切相关，直接影响着员工的工作态度及绩效结果，所以企业在薪酬管理中要以薪酬公平为主要目标，密切关注如何提升员工的薪酬公平感。
二、薪酬公平感概述
（一）薪酬公平感的内涵
薪酬公平指的是薪酬分配的合理与平等。薪酬公平并不意味着薪酬分配结果的均等或平均，而是分配的机会、分配的制度、分配的过程和分配规则的公平。对每个员工来说，参与收入分配的机会均等，公平竞争，而实际分配的结果必然是不均等的。所以，薪酬公平感实际上是员工对企业薪酬制度、薪酬管理和所得薪酬是否公平、公正、合理的主观认知和判断。
（二）薪酬公平感的维度和结构
目前国内外学者对薪酬管理公平性维度的构成存在一定的争议，相关薪酬公平性维度的研究主要有四种理论：一是双维度论，将薪酬管理公平性分为分配公平性和程序公平性。二是单维度论，认为分配公平和程序公平之间联系紧密，无法在二者之间做实证区分。三是三维度论，认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性和互动公平性三部分构成。四是四维度论，认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性、人际公平性和信息公平性组成。
由于我国特殊的文化背景，引致员工的薪酬公平感更容易受到互动公平和信息公平的影响，所以越来越多的学者支持薪酬公平的四维结构。伍晓奕等（2006）在研究宾馆员工的薪酬管理公平性时，通过确认性因子和二阶因子分析得出，薪酬管理结果、程序、交往、信息公平性是四个不同的概念，而且是“薪酬管理公平性”的四个组成部分。刘耀中，姜荣萍（2008）通过探索性因素分析和验证性因素分析发现，我国企业员工薪酬公平感四维结构更合理：即分配结果公平感、程序执行公平感、领导评价公平感和信息提供公平感。丁倩（2009）在薪酬管理公平性对组织承诺和工作绩效影响的实证研究中也支持薪酬管理公平性的四维结构。李先鹏、邱颖明（2010）采用Moom（1991，1996）的问卷，选取金融业、IT行业的知识员工作为研究对象，通过数据分析与检验亦得出知识员工的薪酬管理公平性由分配公平、程序公平、人际公平和信息公平四个维度构成。薪酬公平感四维度分别指：
1、分配公平：1965年美国学者亚当斯提出的公平理论中指出，员工会以自己的状况与他人的状况进行相对比较，以判断是否被公平的对待，而非以某些绝对的标准来判断。根据这个理论，员工会以个人所了解的结果（如工资、奖金、福利、升迁等）与所认识到的投入（如知识、技术、能力、努力程度、教育程度等）的比值，来与他人的结果和投入的比值相比较。如果员工发现自己的投入与结果的比值与别人的比值相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，工作努力。反之，就会产生不公平感。
2、程序公平：1975年John W. Thibaut和Lanren walker依据法律中的公平观点，提出了程序公平观点。程序公正性理论认为人们会依据决策结果所产生的程序对决策结果做出反应，并且在本质上人们认为公正的程序是首要的。当人们无法直接操控某项决策时，公正的程序就可以作为一种间接的控制工具。公正的程序可以让人们觉得，他们的利益在长期中都是可以受到保护的。
3、互动公平：互动公平最初由Bies & Moag （1986）提出，是员工在管理者执行程序时所受到的人际对待的公平认知，它关注组织行为中上司与下属之间的人际互动关系。互动公平理论认为在组织程序进行中，个人所受的人际待遇会影响其对结果公平的评估；因为传统公平理论强调相对比较，但由于个人在评估公平过程时，较有可能采取绝对标准，因此个人所感受到的人际关系，将会影响其对结果公平的认知。
4、信息公平：Greenberg （1993）进一步把互动公平分为信息公平和人际公平，其中信息公平指向员工传递有关信息，解释采取某种分配程序或分配结果的原因，是否给当事人传达了应有的信息，给当事人提供必要的解释。
三、薪酬管理中提升薪酬公平感的措施
企业的薪酬管理包括薪酬分析与设计和薪酬日常管理两方面工作。薪酬分析与体系设计是指对当前薪酬体系的内部公平性和外部竞争性进行分析诊断、明确公司付薪理念及薪酬水平市场定位、薪酬结构以及薪酬构成的设计；薪酬的日常管理包括薪酬成本预算及测算、薪酬发放及薪酬调整等。
（一）薪酬分析与体系设计
1、薪酬分析首先要对企业的薪酬现状进行调查及数据采集，企业要了解企业各类人员的总体薪酬水平、各类人员薪酬构成以及各组成部分的水平和比例关系（如固定薪酬与浮动薪酬的比例等）、企业中的薪酬级别及每个级别的薪酬范围、企业薪酬成本及占总运营成本的比例等薪酬现状，对收集到的数据进行整理，形成详细的现状调研报告。
2、在薪酬现状调研的基础上进行企业内部公平性的分析，目的是要了解内部员工薪酬水平的相对公平性，内部公平性分析要基于企业不同的付薪理念来进行。如果企业是基于职位付薪，即以职位价值为基础来支付薪酬，那么内部公平性要分析企业内部不同序列员工（如管理序列人员、技术序列人员、销售序列人员等）、同序列不同职位等级员工以及同一职位上不同任职人员的薪酬水平，以考察职位等级与员工薪酬水平之间的关系来评判公平性；如果企业是基于能力或技能付薪，即企业根据员工所掌握的与工作有关的技术或能力来支付薪酬，则内部公平性要通过对任职者的技能或能力检验和评价来考察员工的技能或能力与其薪酬水平之间的关联性；如果企业是基于绩效付薪，即企业依据个人绩效水平来支付薪酬，则内部公平性的分析要考虑薪酬水平与不同绩效结果之间的关联性。
3、在企业内部公平性分析同时也要对薪酬水平的外部竞争性进行分析，企业要定期或不定期地对市场薪酬水平进行调查，调查对象主要是同行业内或与本企业有竞争关系的其他企业，调查的内容包括同行业的薪酬水平、企业所在地区的薪酬水平及同行业内企业的薪酬构成等，调查的方法可以查阅政府公开的薪酬水平报告、购买权威薪酬报告或委托专业机构进行调查。
在薪酬现状分析与薪酬调查的基础上，企业要制定与其愿景、使命和企业战略目标相结合的薪酬策略。在薪资定位上，根据企业所处的生命周期和人才策略，决定是选择薪酬领先策略或薪酬跟随策略，并要考虑与其他人力资源管理模块的整体协调一致。在接下来的薪酬体系的设计中，企业要考虑职位、技能或能力以及个人绩效三方面的因素，即选择哪种付薪理念。以上这三种付薪理念都有其各自的优势和劣势，企业可以针对不同序列员工来选择适合的薪酬体系。对于管理类人员，由于其职位设置稳定、职责明晰，企业应以“职位”付薪为导向，依据所任职位的重要程度确定固定薪酬，再结合个人绩效结果支付浮动薪酬；对于专业技术人员、研发人员及设计人员等，由于其技能或能力与企业绩效密切相关并且可以增强企业的核心竞争力，所以企业应以“能力（技能）”付薪为导向，通过建立各层次的能力素质模型，对员工进行能力测评，将任职能力与其薪酬联系起来；对于销售类及绩效结果易于量化考核的员工，企业应以“绩效”付薪为导向，建立与员工个人努力和绩效相匹配的薪酬体系，由绩效结果来确定个人薪酬水平，以促进员工更加主动地改善绩效水平，来带动企业整体绩效的提升。
分配公平是薪酬体系设计的基础，只有经过科学的薪酬调研与分析，依据不同职位序列的特点设计出员工认同的薪酬体系，为薪酬的日常管理打下良好的基础。
（二）薪酬的日常管理
薪酬分析与体系设计很大程度上决定了员工薪酬公平感中的“分配公平”，那么薪酬的日常管理则与薪酬公平感的“程序公平”、“互动公平”以及“信息公平”密切相关。
1、提升“程序公平”方面的措施：为减少员工之间的攀比，避免员工对薪酬决策产生不必要的质疑，许多企业实施“薪酬保密”制度，规定员工不允许泄露自己的薪酬信息，而且企业的薪酬政策和制度往往也不对员工公开，所以员工会认为企业在薪酬分配中会存在着“暗箱操作”，这样会大大降低员工的薪酬公平感，对企业产生不信任。为提升员工对薪酬分配程序及分配方法公平的感知，企业应该做到以下三点：一是薪酬公开，即对员工适度公开薪酬决策信息，包括企业整体的薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构等内容，让员工感受到企业的薪酬体系和制度是建立在科学分析的基础上，是摒弃了管理者的私利和个人偏见的，对企业任何人在任何时间所适用的薪酬管理都是一致的，使薪酬管理透明化；二是薪酬参与，即鼓励员工参与薪酬体系设计和薪酬制度的制定，可以定期开展员工薪酬满意度调查，了解员工的期望，听取员工的合理化建议，使分配程序能够代表和兼顾到企业员工的利益；三是薪酬沟通与申诉，即从薪酬体系设计到薪酬方案执行的薪酬管理各个环节，企业将薪酬信息与员工进行交流，允许员工进行薪酬申诉，对薪酬管理中存在的不公平决策进行修正，与员工达成共识。通过薪酬公开、薪酬参与以及薪酬沟通与申诉，使员工感知到企业在薪酬分配程序与方法的公平性，提升薪酬公平感。
2、提升“互动公平”方面的措施：由于薪酬公平感中的“分配公平”主要来源于员工之间的相对比较，那么员工对“互动公平”的感受则主要来源于上级在薪酬管理中是否公平地对待了自己，即员工个人与上级之间的人际互动关系是否影响到了员工的薪酬水平。为了提升员工对“互动公平”的感知，在薪酬管理过程中，为使员工感受到其上级主管非常了解自己的工作表现并且公正地对其进行了评价，企业应该做到以下三点：一是在绩效目标制定阶段，要实现上级主管与员工就工作目标达成一致，双方围绕员工职责、企业和部门的目标展开讨论和沟通，从而形成员工的个人绩效目标，并以书面的形式确定下来。二是在绩效计划实施中，上级主管要认真观察并记录员工在绩效期间的绩效表现，最好的办法是走出办公室自己去观察，而不能间接地听取其他人的汇报，对于关键事件要及时记录并形成员工绩效管理档案，作为绩效评价的依据。三是重视绩效辅导与考核结果反馈，在绩效周期内上级主管根据员工的工作进展、工作成绩和工作中存在的问题等进行沟通，了解员工的需求并且积极提供必要的帮助，与员工共同寻找解决问题的方法与措施，帮助员工达成绩效目标。通过绩效辅导不仅可以前瞻性地发现问题和解决问题，还可以促进上级主管与员工建立良好的人际关系，提升员工对上级主管的信任感；在绩效周期结束时，上级主管要就员工在整个考核周期内的表现及结果进行反馈面谈，让员工阐述自己的观点，在肯定成绩找出不足的同时提出下一绩效周期的改进计划。通过上级对员工进行的绩效辅导与沟通，让员工感受到良好的人际互动关系，将会影响员工对薪酬公平的认知。
3、提升“信息公平”方面的措施：在薪酬管理中，尤其是处于调整薪酬或发放浮动薪酬阶段，企业内部时常会有所谓“内幕信息”的出现，随着这些企业内部尚未公开的、只有少数运作人员掌握的信息不断扩散，会引发员工的不信任。为了提升员工对“信息公平”的感知，企业可以在薪酬重大调整前，召开薪酬沟通会，面向全体员工全面地阐述公司相关的薪酬调整政策、定位、具体方案和流程方法，公开薪酬信息；在薪酬调整结束后，根据薪酬变动的结果，上级主管领导要对员工耐心地解释对其薪酬决策的过程，使员工理解薪酬分配的程序和标准，提高员工的认同与信任。
四、结束语
薪酬公平是薪酬管理中非常重要的原则，“公平性”在薪酬管理中也是非常重要的议题。薪酬公平感是员工个人对企业薪酬管理是否公平的一种心理感知，具有较强的主观性，它直接影响员工工作态度和工作行为，进而会影响企业整体的绩效和利益。因此，企业应当高度重视并着力提升员工的薪酬公平感，从分配公平性、程序公平性、人际公平性和信息公平性四个维度出发，寻找提升薪酬公平感的有效途径，进而促进员工的薪酬满意与工作满意，发挥薪酬管理对员工的激励作用。
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