护理管理人员培训制度

护理管理人员培训制度（精选8篇）

护理管理人员培训制度 篇1

护理骨干和护理管理人员培训制度

为适应医学科学不断发展，进一步提高护士队伍专业化水平和护理管理科学化水平，尽快培养一支既精通护理业务又具备科学管理知识、能力的护理管理队伍。现制定赣州市妇保院《护理骨干和护理管理人员培训制度》如下：

一、护理骨干和护理管理人员内培制度

1、安排科室护理骨干进行院内或科内业务学习授课、护理操作培训，实习生教学工作，不断提高其专科业务水平。

2、安排科室护理骨干参与院级或科级护理质控、各专科护理小组活动，以提高其综合业务能力。

3、对新上岗护士长进行岗前培训：护理管理知识、护理管理工作流程、护士长领导艺术、沟通技巧、护理质量管理、护理不良事件、法律法规、护理安全管理等。

4、举办一至两次院内护士长管理知识讲座及优质护理经验交流会，更新管理理念、管理技巧及护理服务中人文精神的培养以及护士长感情沟通交流等。

5、改进和加强护士长目标管理量化考核，将季考评与年终考评相结合，进一步规范各项护理管理工作。

二、护理骨干和护理管理人员外培制度

1、每年选派科室护理骨干及护理管理人员分步骤地参加省、市级护理培训、学术交流及继续教育学习，提高护理水平；特别是NICU、PICU、产房助产、急诊急救等重点专科。

2、分批次选送重点科室（如手术室、NICU、PICU、急诊、产房）或根据科室科室业务发展需要选派护理骨干外出短期进修学习，以定向培养具有综合护理能力和专科护理技能的护理技术骨干，要求进修人员回院一周内将书面进修报告交护理部，护理部将安排专题讲课，并至少完成一项护理新技术的推广，以带动全院护理水平的提高。

3、选派护理部主任、优秀护士长去省内外先进医院参观交流、对口科室实地考察学习，开阔视野，学习和借鉴他人先进的管理理念和管理方法，以提高业务水平；

4、外培程序：护理部提培训计划、经科教科审批认定、主管院长审批、经科教科办理相关手续。

三、培训目 标

1、护理部主任每年参加国家级培训一次以上，到省内外医院进行专业访学、参观、考察学习及与省内外同业交流经验一次。

2、重点科室护士长每年参加省级以上培训一次。

3、争取5年内100%护理管理者参加省级以上护理管理培训班并获得资格培训证书。

4、护理骨干每年外出参加培训或进修率达10%以上。

二、选派资格

1、执业护士，大专以上学历，护师以上职称，在相关专科工作2年以上，管理人员应在管理岗位上工作1年以上。

2、良好的职业道德，热爱护理事业。

3、应具备扎实的基本理论、基本技能和较好的护理知识和实践经验。2012-1-9

护理管理人员培训制度 篇2

1 护理制度文化的内涵

护理制度文化作为护理文化的重要组成部分, 指把其所倡导的价值观转化为具有操作性的管理制度的过程[5]。护理制度包括各项管理制度, 也包括书面和非书面形式的或部分约定俗成的标准及程序, 是护理人员共同的行为规范。即通过护理质量的形成, 把看不见的价值观念和思维方式变成看得见、摸得着、可操作的制度[6]。护理制度的管理是一种硬性的管理手段, 对护理人员的行为具有强制性的控制作用[7]。

这些规范都是为了保证护理工作的顺利完成, 确保护理工作的质量而建立的, 是护患双方对护理文化的共同要求。除护理人员应遵守的制度外, 护理工作中的制度还包括需要患者遵守的一些制度, 如陪护制度、探视制度等。这些制度需要患者配合, 也是为保证正常护理工作顺利进行而建立起来的, 但是由于护患双方所处的角度不同, 二者对这部分护理制度的认知存在着一定差异, 仅仅从护理人员的角度出发, 很容易忽略患者的需求, 会使护理制度文化的建设偏离患者的需要。

2 护理文化的主体和客体

在哲学中, 主体和客体是人与世界本质关系的普遍概括, 不同的哲学流派对“主体”有不同的理解。马克思主义认为:主体是指人与周围世界相互作用过程中的社会实践者, 行为的主动发起者、改造者和控制者;客体是指主体活动指向的对象, 是纳入主体活动的范围、结构, 从而与主体发生现实关系的客观存在。而且, 主体是不能独立存在的, 必须与其认识和实践的对象——客体同时存在。

在护理制度文化中, 护理人员即为护理制度文化的主体, 其服务的对象即为护理制度文化的客体。主体是不能脱离客体而存在的, 护患双方同为护理活动的两大基本要素。在护理活动中, 尽管护患双方的目的是相同的, 都是为了维护和促进患者的健康, 但由于二者所处的地位、利益、文化教育、思想修养等不同, 对护理活动及其行为的方式、效果有不同理解, 因此, 对护理制度文化的认识也就存在一定程度上的差异。

3 讨论

3.1 护理人员对某些护理制度的执行过于严格

如住院患者作息时间、陪护人数、探视时间, 病房物品摆放的规定, 患者穿着统一的病号服等制度上, 护理人员的执行过于严格。当然, 这些制度对保证医疗护理工作的顺利进行, 保证医院的正常秩序是有利的;但是随着人民生活水平的提高, 患者对护理制度的要求除了满足自身疾病的治疗, 还要求这种制度文化能满足其心理和社会的需求。由于患者在住院之前的生活习惯、教育程度、性格、宗教信仰等的不同, 每个患者都有不同的需求。例如:有的患者习惯晚睡, 但是一到医院规定的作息时间护士就令其早早上床, 患者辗转反侧难以入睡, 可能会引起他对护士的反感;由于住院, 与家人分离, 有的患者喜欢把全家福的照片摆在床头桌上。这对医疗护理措施的实施并没有过多妨碍, 但目前许多医院严格的规定床头桌上只需放一个暖瓶和杯子, 许多患者不得已只能在护士早上晨间护理时把桌上放的东西先藏起来, 等护士走后再拿出来, 以应付护士的检查。再如:如目前大多数医院都制定了严格的探视制度, 这对保障患者享有安静的休养环境和医疗护理工作的有序性是必要的。但有些患者的亲友请假来探望, 几次都没有赶上医院规定的探视时间, 几经交涉都未获批准, 则会产生许多不良的影响。在当今社会, 工作节奏很快, 大家能抽出一点时间很不容易。何况对某一特定医院来说, 其规定的探视时间并不是家喻户晓的。如果探视的愿望三番五次被拒绝, 那公众对这家医院的印象可能不佳。从患者的角度来说, 亲友的问候和安慰对患者来说有非同寻常的意义。患者情感和心理上的需要是护理人员无法满足的。如果亲友的问候和安慰总是被粗暴或善意地阻止在医院的大门之外, 对患者来说, 决不会是件令人愉快的事, 甚至对治疗产生负面的影响[8]。

3.2 护理人员对某些护理制度不够重视, 对患者能力过高估计

如患者新入院时是否需要护士陪送, 患者在住院期间进行检查化验是否需要护士陪检, 患者是否需要提供购餐服务等制度上, 护理人员的重视程度不够。众所周知, 任何一所综合性医院都有临床科室、医技科室、门诊及住院部, 且不可能集中一处, 即使在同一楼层内, 对一个住院患者来说, 都是一个全新的陌生环境, 疾病引起的生理和心理的各种不适往往已使患者焦躁不安, 如果再拿着一张住院单难以找到地点, 不满情绪油然而生。同样, 患者在住院期间往往会进行各种医技检查, 有的检查可能就在病房进行, 而更多的检查则需到病区外的相关医技科室去进行。此时, 往往会出现找不到相应医技科室在院内的具体位置的情况。尤其是年老体弱或病情稍重者需作检查时, 则需全家动员, 几个家属请假专程陪同。因此多数患者希望在入院及住院期间, 能有护士陪送至病房及陪同检验, 而许多护士认为入院时多有家属陪同, 住院期间患者对医院已经有所了解, 无须护士陪同, 过高地估计了患者的能力。还有一些患者可能因输液治疗错过了就餐时间, 而又没有家属在身边, 等到饥肠辘辘赶到餐厅买饭的时候, 只剩残羹冷炙。对此多数护士认为应该为这些患者提供购餐服务, 但也有相当一部分认为这并不会对患者造成太大影响, 或者请别人代买, 或者晚吃一会儿, 没有必要提供这种服务。殊不知患者由于患病, 生理和心理的承受能力都非常脆弱, 此时最需要他人的关心和支持, 虽然只是一餐饭, 却可能会令其感到忧郁伤感。

3.3 护理人员对介绍收费制度有所顾忌, 服务不够主动

医疗护理的收费几乎是每一个住院患者都非常关心的问题。虽然目前许多医院都向住院患者提供收费清单, 但是对某些文化程度较低的患者及阅读不方便的患者, 还是不能满足他们的需要。而且因为涉及专业名词, 收费清单上的很多项目患者都不能理解, 特别是清单中的许多“其它项目”, 就更令其感到费解。因此患者多希望护士能够主动地介绍这些收费项目, 解除他们的疑惑。而多数护士则认为如果有时间精力或者等患者问及的时候再给予回答即可。因为医疗护理收费是护患之间一个非常敏感的问题, 多数患者认为收费过高, 对此颇有怨言, 而这个问题非护士所能解决的, 所以只能尽量回避。

4 结语

由此看来, 护理人员在执行护理制度时, 不仅要考虑医疗护理工作的需要, 这一点当然非常重要;但也要考虑到患者的需要。工作中一切要以患者为中心, 但在某些具体工作中却往往忽略了这一点。尤其近年来, 随着患者自我保护意识的增强及医疗服务逐渐纳入消费法, 护患冲突在医疗服务中逐渐突出[9]。人们对护理服务的需求已从单纯的治疗疾病, 发展到了预防疾病, 增进健康过程中的人性的尊重和人道的护理。患者决定护理制度文化的建设, 护理制度文化建设的标准要符合患者的需求。患者决定了什么是好的护理制度文化, 什么是护理制度文化中重要的和不重要的, 他们对护理制度文化建设的评判起决定作用。如果护士理念和行为转变跟不上这一形势的变化, 就会加剧护患之间因文化冲突而产生的矛盾。护理制度文化是护理文化的重要组成部分。客观地评价和充分重视护患双方在护理制度文化认知上的差异性, 对于指导护理文化的建设, 构建和谐的护患关系都具有重要意义。

参考文献

[1]金鑫, 廖春英, 刘巧珍, 等.论护理文化建设与护理人才培养[J].中国卫生事业管理, 2005, 6 (21) :382-383.

[2]王萍, 杨庆玲.现代化医院护理文化建设的思考[J].护理管理杂志, 2003, 3 (3) :2-4.

[3]陈丽静.21世纪医院护理文化建设初探[J].国际医药卫生导报, 2004, 10 (20) :118-119.

[4]张彩虹, 曹和安.护理文化探讨的现状及展望[J].护理学杂志, 2005, 20 (8) :68-70.

[5]贾启艾.护理文化[M].北京:人民卫生出版社, 2006:123.

[6]孙淑云.重塑护理文化推进整体护理[J].护理管理杂志, 2004, 4 (10) :59-60.

[7]梁银辉, 何国平, 李映兰.护理文化的内容及建设[J].中国护理管理, 2004, 4 (3) :44-46.

[8]郭启煜.医院的探视制度不宜过于严格[J].解放军医院管理杂志, 2003, 10 (1) :98.

护理管理人员的管理技巧 篇3

护理管理是医院管理的重要组成部分，护士长在护理管理中担当重要角色，其管理水平的高低，直接影响着护理工作的质量问题。护士长不仅要处理好服从理性规律的“物”的管理，同时还要处理好受心理因素支配的有感情的“人”的管理^［1］。因此，护士长必须是具备　“管理型干部”和“技术型干部”双重性的复合型人才，只有这样才能更好地发挥管理效能，达到理想的管理目标。

树立以人为本的护理管理理念

注重人性化管理；在一切管理活动中，应在实现组织目标的同时，自身得到全面发展。护理管理者的理念必须与时俱进，适应护理发展。现代护理管理理念要遵循“尊重人、依靠人、发展人和为了人”的重要原则，护士长对护士实行以人为本的护理管理，必须以护士为中心，加大情感投入，增强服务意识，调动护士的积极性，使每个护士的潜能在科室中得到最大限度的发挥。

公开和公正

作为护士长一定要公正，否则易引起护士与护士之间，护士与护士长之间的矛盾。这种矛盾会影响护理工作质量。在护士长有限的权利范围内，可利用激励资源，同时要善于发现先进思想和事迹，进行宣传和表彰，激发每个护士的工作热情、事业心、责任感，充分调动护士的主观能动性^［2］。

掌握全科每个护士的素质、特点及心理活动

护士长应对每个护士的具体情况了如指掌，要知人善用，使人尽其才得心应手，充分发挥每个人的积极性和创造性，挖掘她们的潜能，根据不同岗位和责任对护士技术水平、专业能力进行合理分配使用，发挥她们的专业技能和特长。有利于增加工作责任感和成就感。

营造宽松环境

护士长在管理中，工作上有机的把“严”与“情”结合起来才是严格要求的前提，在尊重对方的基础上严格要求。在生活上尽全力为护士排忧解难，关心、爱护、尊重、理解护士，要以诚相待，做护士的知心人。在批评护士、处理问题时要讲究艺术，根据问题性质和护士的性格采取不同的批评方式，做到应该事实求是，以理服人。要确信每个人身上都有优点和不足，重要的是鼓励优点、克服缺点。任何时候都不要伤害护士的自尊心，即使有了差错，也应避免当众训斥、责备^［3］。

建立和谐人际关系

护士长在医院处于多方位、多层次、多类型的人际交往中，既要组织、领导本病区护理工作，又要参与管理病区的行政事务。所以，护士长在工作中必须有一定的沟通能力和协调人际关系的能力，作为护患的代言人要正确处理好护理部、科主任、医生、护士、患者及其他人员的关系，与其他病房护士长的关系，与辅助科室及后勤服务部门的关系等，应充分体现协调性和目标一致性的原则^［4］。

注重整体水平提高

要经常组织开展新业务、新技术的学习，以拓宽知识面，采取考试、考核、以老带新的方法。对不同年资护士进行不同的培训。毕业1～3年的护士，主要是学好三基训练要求的基本功，巩固在校所学的知识，以融会贯通。毕业4～5年的护士，则缺什么补什么，以自学为主，组织讲座，参加学术活动等。毕业5年以上的护士，除自学外，应压重担，选送深造等。

严把护理质量管理

建立病房护理质控小组：护士长作为基层一线的管理者，要把握自己的管理角色，要学会授权，发挥集体的作用，充分调动科室护理人员的积极性、主动性及创造性。科室成立以护士长为主，4～5名主管护师或护师参加的护理质量管理小组，每个月对科室的整个护理工作质量进行不定期检查，并对检查情况一一登记。质量小组成员由护士长根据科室护士的工作能力、性格特点，合理安排她们负责不同内容的质量管理。

落实环节质控措施：危重患者、特殊患者要进行床头交接班，了解当班护士对患者病情是否全面掌握，病情观察是否重点突出，护理问题及护理措施的落实情况。

护士长坚持查房：护士长查房即晨晚间查房、业务查房、行政查房、下班前查房。对专科护理提出指导性意见，对年轻护士提出专科知识或相关知识方面的问题，加强和巩固她们的专业知识，提高业务素质；行政查房是护士长深入病房，由患者反映工作人员的业务水平、服务态度、环境设施存在的问题、患者的需求和意见等。护士长通过晨间、晚间、下班前查房等一线的深入了解，充分掌握病房的动态变化，及时发现问题和解决问题，提出防范措施及注意事项。

护理文书书写规范管理：重视护理文件书写：在抢救患者时护士要及时做好抢救记录。护理记录务求真实、准确、完整，严格按照《病歷书写基本规范》书写。同时做好护理记录，及时发现问题，及时纠正，及时处理，严防涂改、造假。

按期进行质量反馈：每个月召开1次全科护士会，反馈护理部质量检查通报、病房质控小组检查情况、护士长行政查房中患者反映的问题及好人好事，充分肯定成绩，表扬优秀，对存在的问题进行分析，提出整改措施，达到质量持续改进，全面提高护理质量。

制订可行的护理计划

根据护理部的工作计划，制订出本科室具体的护理工作计划并确保实施。制订工作计划应确保实施。并从实际出发，但可根据情况变化作必要的修改。计划必须提出明确的要求、方法、程序、注意事项，使执行者知道应该怎么去做，每项计划都要具体落实到人，实施最佳方案，取得最优效果，达到人人职责分明，事事有人管理。

及时完成各种记录

本人要及时完成护士长手册，差错登记，护士长业务查房和管理查房，座谈会记录，讲评考核记录，参加科内会议或护理部会议记录，输血、输液反应登记，教学记录等。

综上所述，随着人们文化生活水平的不断提高，人们追求高质量生命的愿望也越来越强烈。从而对护理工作的要求也向高标准、高层次发展。高质量的护理取决于护理管理者的科学管理。随着护理管理的发展，护士长在护理管理中的角色也越来越重要。

参考文献

1　余凯成.人力资源开发与管理.北京：企业管理出版社，1971.

2　王淑萍.急诊科护理安全管理体会.中国社区医师：医学专业版，2010，12（34）：273.

3　刘海英.浅谈护士长的素质与护理管理技巧的培养.中华现代护理杂志，2007，4（14）：1297-1298.

储备护理管理人员轮转制度 篇4

一、目的：

随着集团的不断发展，我院新增储备护理管理人员不断增加。为了促进我院储备护理管理人员的成长，提高应急能力及危重患者的抢救能力，全面提升专业护理技能及综合素质，为以后更好地胜任护理管理岗位打下良好的基础，特制定本制度：

1、轮转人员范围 ：现有科秘书、储备护士长及科秘书、护理骨干。

2、轮转方式：

（1）、护理部根据医院护理工作情况进行统一安排。（2）、每年轮转1次，每次1-2人。

（3）、护理部制定《储备护理管理人员轮转鉴定考核表》，采用本人自评及轮转科室护士长临床考核的方法。

二、轮转要求：

1、科室按照护理部制定的计划认真贯彻落实，安排高年资护士担任带教工作。

2、轮转科室应严格要求，严格训练，搞好专科理论、专科护理技术的培训，注意作风养成，培养提高储备护理人员的应急能力及危重患者的抢救能力。

3、轮转人员要服从工作分配，遵守科室管理，认真履行岗位职责，严格要求自己，虚心求教，善钻好学，尽快提高自己的专科护理水平。

三、考核：

根据护理部制定的培训计划及科室考核成绩进行综合考评，成绩优秀者优先进行护士长的聘任。

护理管理人员培训制度 篇5

第一章培训制度

一、护理管理人员培训制度

（一）护理骨干和护理管理人员院内培训制度

1、安排科室护理骨干进行院内或科内业务学习授课、护理操作培训，实习生教学工作，不断提高其专科业务水平。

2、安排科室护理骨干参与院级或科级护理质控、各专科护理小组活动，以提高其综合业务能力。

3、对新上岗护士长进行岗前培训：护理管理知识、护理管理工作流程、护士长领导艺术、沟通技巧、护理质量管理、护理不良事件、法律法规、护理安全管理等。

4、举办一至两次院内护士长管理知识讲座及优质护理经验交流会，更新管理理念、管理技巧及护理服务中人文精神的培养以及护士长感情沟通交流等。

5、改进和加强护士长目标管理量化考核，将月考评与年终考评相结合，进一步规范各项护理管理工作。

（二）护理骨干和护理管理人员院外培训制度

1、每年选派科室护理骨干及护理管理人员分步骤地参加省、市级护理培训、学术交流及继续教育学习，提高护理水平；特别是ICU、NICU、急诊急救等重点专科。

2、分批次选送重点科室（如手术室、ICU、NICU、急诊、）或根据科室业务发展需要选派护理骨干外出短期进修学习，以定向培养具有综合护理能力和专科护理技能的护理技术骨干，要求进修人员回院一周内将书面进修报告交护理部，护理部将安排专题讲课，并至少完成一项护理新技术的推广，以带动全院护理水平的提高。

3、选派护理部主任、副主任、优秀护士长去省内外先进医院参观交流、对口科室实地考察学习，开阔视野，学习和借鉴他人先进的管理理念和管理方法，以提高业务水平。

（三）培训目标

1、护理部主任、副主任每年参加国家级培训一次以上，到省内外医院进行专业访学、参观、考察学习及与省内外同业交流经验一次。

2、重点科室护士长每年参加省级以上培训一次。

3、争取5年内100%护理管理者参加省级以上护理管理培训班并获得资格培训证书。

4、护理骨干每年外出参加培训或进修率达10%以上。

（四）选派资格及其它

1、执业护士，大专以上学历，护师以上职称，在相关专科工作2年以上，管理人员应在管理岗位上工作1年以上。

2、良好的职业道德，热爱护理事业。

3、应具备扎实的基本理论、基本技能和较好的护理知识和实践经验。

4、医院采取每三年一次护理管理人员竞争上岗制度，先由群体投票评选，再组织考核确定。

5、医院选择表现出色，年轻，身体健康的护理人员进行培养，有机会到上级医院进修学习，作为护理管理后备人员。

6、进修期间，每月补贴100元。住宿费、进修费，学业完成后，经考试合格，回医院报销。

7、每年选送2-3名护士长到上级医院进修培训，学习上级医院好的管理经验引荐新技术、新业务，回院后起到以点带面的作用。

8、积极支持护理人员参加省、市州举办的护理管理干部培训班，了解护理发展新动态，引荐新知识、新理念。

9、护理部组织护士长，每二月业务学习一次，每季开展全院性护理业务查房讨论，以提高管理水平和专业技术水平。

二、新上岗护士长培训制度

为使新上岗护士长尽快适应护士长角色，掌握日常管理方法与技巧，结合医院实际，制定本制度。

（一）培训目的对新上岗护士长进行规范化培训，使其尽快适应护士长角色，掌握现代护理管理知识、护士长日常管理方法与技巧，跟上全院护理管理的步伐。

（二）培训时间：1年。

（三）培训方法

1、岗前培训：时间为1周，由院长或分管院长、护理部主任对新上岗护士长进行集中培训授课。课程内容：1）护士长基本素质；2）护士长职责、工作程序、工作重点；3）护士长领导艺术；4）护士长角色与作用；5）护理单元团队精神、凝聚力的培养与建立。

2、岗位培训：时间为1年，分三个阶段进行。内容包括：管理心理学、沟通与协调技巧、护理部工作计划解读、时间管理、护理质量建设和标准理解，由高年资优秀护士长带教、护理部指导、个人自学三方面结合。

第一阶段：时间为1个月，由高年资优秀护士长进行临床护理管理培训、指导，内容包括：1）护士长日常管理、质量检查、业务查房等方法并跟班见习；2）护士长手册填写；3）非本科室上岗的护士长要熟悉所到科室的环境及医护人员，掌握各班工作程序、工作职责、专科护理常规；4）掌握科室物资管理、奖金分配、排班方式。

第二阶段：时间为3个月，在护理部指导下进行工作，完成由护士到护士长的角色转变，带领本科护士完成各项护理工作，能协调好工作关系。内容包括：

1)护理部下科室督导，发现不足及时纠正，并教会解决问题的方法；2)安排去优秀护士长所在科室观摩、学习；3)组织科内业务学习，主持护理查房、病例讨论；

4)加强专科业务学习，定期参加科主任查房；5)对跨专业学科任职护士长，需进行3个月专科知识培训（院内或外出进修学习）；6)夜查房工作的督导。

第三阶段：时间为8个月，在护理部指导下进行工作，以加强护士长能力建设为着力点。内容包括：1)护理部跟踪检查科内护理质量管理，定期督导；2)主持专科护理业务讲座，开展新业务、新技术；3)在全院或科内主持护理查房、护理会诊、护理病例讨论；4)参加省、市或医院组织的短期管理培训班；5)参加在职继续教育学习。

（四）培训考核

1、岗前培训结束后，完成一篇学习体会；岗位培训期间，撰写思想工作汇报上交护理部审阅、评价、备案（半年内每月一份，半年后每季度一份）。

2、理论和操作考试：由护理部组织，护理管理委员会考核。理论：《临床护理技术规范》第1～8章、《护理管理工作规范》第3～4章、专科护理知识；操作：CPR、电击除颤、心电图录图、气管插管配合、2项专科护理操作。

3、综合考评：由护理部、科室主任、护理管理委员会每季度对新上岗护士长进行德、能、勤、绩四方面综合考评，成绩取平均得分，评分85分以上为达标，并记录在《新上岗护士长岗位培训登记表》上。

（五）培训结果

培训结束后，由护理部及护理管理委员会对新上岗护士长进行德、能、勤、绩四方面综合考评，考评结果提交医院作为护士长续聘的参考依据。

三、护理管理人员和护理骨干培训计划

1、医院选择表现出色，年轻，身体健康的护理人员进行培养，有机会到上级医院进修学习，作为护理管理后备人员。

2、每年选送2-3名护士长到上级医院进修培训，学习上级医院好的管理经验引荐新技术、新业务，回院后起到以点带面的作用。

3、积极支持护理人员参加省、市州举办的护理管理干部培训班，了解护理发展新动态，引荐新知识、新理念。

4、护理部组织护士长，每二月业务学习一次，每季开展一次全院性护理业务查房讨论，以提高管理水平和专业技术水平。

护理管理人员培训制度 篇6

护理管理制度是护理人员必须掌握和执行的护理工作制度，护理人员需要不断学习，才能适应学科的发展和满足患者的需求。因此，进行护理管理制度培训需常抓不懈，特制订其计划如下：

一、建立护理管理制度培训组织

护理管理制度培训由一名护理部副主任（分管教学）负责，制定护理管理制度培训计划，下设护理管理制度培训小组，负责各项基础护理管理制度及培训计划的制定和实施，各科护士长和病区护士长根据护理部的总体培训计划和所在科室的专科特点，制定本科室护理管理制度培训计划，并组织实施。

二、护理部组织全院护士进行护理管理制度培训及考核

护理部每年举办两次护理管理制度培训，内容包括查对制度等护理核心制度、护理人员准入、安全管理、药品管理、病房管理等相关制度及临床工作中如何执行护理管理制度，具体安排见护理部“三基三严”培训计划。

培训后当场进行考核，了解培训效果及护理人员对护理管理制度的掌握情况，持续改进培训工作。

三、加强科室培训及考核

1、护士长每月定期组织科内学习各项护理管理制度，并对培训效果进行评价，制定相应的整改措施，追踪培训工作改进情况。

2、科护士长每月组织业务督查一次，检查、指导科室护理管理制度培训工作。

3、护理部每季组织业务督查一次，检查、指导科室护理管理制度培训落实情况，使科室培训工作不断规范、有效。

护理管理质量对管理人员的要求 篇7

1 不能再用的护理管理影响力

1.1“威严式”影响力和下属保持一定距离,摆出一副派头和架子,使下属有惧怕感,自己就会有影响力,其实这只会疏远群众,下属对你畏而远之,谈何影响力。

1.2“压服式”影响力有些护理管理者常习惯于自己说了算,不容下属质疑和违背,期望以此增加自己的影响力,实际上压服只能引起不满,并不能产生影响力。

1.3“许诺式”影响力一些护理管理者常常以许诺或应允下属换取威信,以为这样可以产生影响力,其实管理者滥用权力,实现许诺,诚然能博得少数人的一时好感,但多数人会背你而去。

1.4“清高式”影响力部分管理者认为,当领导就比群众高一头,常炫耀自己,以为如此就可以产生影响力,结果恰恰相反,护理管理者越自高自大,下属越对其不认可。

1.5“迎奉式”影响力少数护理管理者习惯于迎奉上级、惟命是从,赢得上司的好感,以为如此就可以提高自己,增强影响力,事实上这样长此以往,群众与其的关系也会越来越疏远。

2 提高自身素质,增强护理管理者的影响力

2.1 以“德”容人

德即道德,它是依靠社会舆论和内心信念来调节人们之间以及个人和社会之间关系的行为规范及其相应的心理意识和行为的总和,是护理管理者影响力的基础。

2.1.1 忠诚正直、以身作则、集体至上

古罗马政治家西塞罗说:“没有诚实,何来尊严”,坦白正直地做人是人性的光荣,是为人的起码要求。同时要求下属做到的,自己应首先做到,定下的纪律,制定的制度自己带头遵守,这样常常可以潜移默化地成为一种无形的巨大的道德力量,成为一种最可靠的管理影响力。管理者必须以群众、组织的利益为重,并以此来规范自己的行为。

2.1.2 胸怀大度、大公无私、赏罚分明

管理者要胸怀大度、用人之长、容人之过、容人之短,宽容对待反对过自己的人、在遵从制度的前提下赏要从严、罚要从宽,要警惕犯“恩赐观点”和“惩办主义”的错误。

2.2 以“实”引人

实就是求实、实在。管理者要长于实干,少说空话、多办实事,工作过得硬,下属信得过。不弄虚作假、不搞形式主义,在自己的集体营造一种求真务实的氛围,从而树立自己的威信。

2.3 以“信”树人

信即信用、诚信,护理管理者要倡导诚信为本、信守诺言,这样下属就有高度的依赖感、稳定感,护理管理者才能在下属心目中确立威信,产生影响力。很多优秀的管理者虽不曾有多少豪言壮语,但在实际工作中很注重兑现自己对下属的每一句承诺,从而赢得了护士的信任和认同。

2.4 以“才”服人

才即能力,是在已有知识积累的经验的基础上,通过劳动实践而形成的技能。作为医院护理管理者,需要有护理业务管理及行政管理两方面的能力,而能力是建立在知识、技能基础之上,需要在工作领域展示其是否具备了胜任特定环境的足够知识、技能、态度以及个性特征。这就要求领导者要有筹划和决断能力、组织指挥协调能力、人际交往能力、灵活应变能力及改革创新能力,要不断更新知识结构,要有广博的社会科学知识、娴熟的管理科学知识及深厚的专业知识。

2.5 以“情”感人

情是指感情、友情。作为一个优秀的管理者,除了发现问题、解决问题、预防问题之外,更重要的是对他人的优点要懂得激发和应用。激发人的动机、引导人的行为,使其发挥内在潜力,为实现组织目标而努力。管理者的一声问好、一个微笑、一次表扬、一句体贴话语都会使人感到温馨、信任,从而使集体成员达到心理相融、情感相通、风雨同舟、同甘共苦。

随着医院管理者的职业化,要求护理管理者要有系统的现代护理学知识、现代管理学知识、较强的专业技能、以创造性劳动奉献于护理事业。作为护理管理者只有坚持从一言一行做起,一点一滴去积累、去塑造,才能提升自己的影响力,充分调动集体成员的主观能动性,使之成为有上进心、有荣誉感、有扎实的理论基础、有较强的业务能力、对患者有同情心的蓬勃向上的集体,才能塑造一支高素质的护理队伍。

护理管理人员培训制度 篇8

关键词：职员制；管理人员；薪酬

中图分类号：G647 文献标志码：A？摇 文章编号：1674-9324（2012）11-0009-02

随着我国高等教育和高校改革的进一步深化，尤其从2006年人事制度改革后，高校管理人员按照高校职员制进行聘任和管理。但是，管理人员的薪酬制度却未相应进行改革，仍按照原有制度执行，分配模式比较单一，直接影响了管理人员工作的积极性，也影响了管理人员职员制改革的实施效果。因此建立一套符合职员聘用制下管理人员的薪酬体系已经成为高校人事制度改革的一项非常紧迫和重要的内容。

一、目前职员制下高校管理人员薪酬分配方面存在的问题

1.单一性：职员制下管理人员的薪酬体系比较单一。2006年国家工资改革文件中，管理人员实行职员制，职员制的岗位分为13个级别，每一个级别相对应一个岗位工资，也就是管理人员的薪酬完全是根据职级来确定的。各省、高校在制定管理人员的津贴补贴等收入时，也大都考虑职务职级和任现职务的时间。在这样的大环境下，同一职务的管理人员，他们的收入基本上是相同的，无论其工作表现好坏和工作能力强弱。这样简单的薪酬体系虽然便于管理操作但是很难兼顾公平合理，对于学校管理队伍的建设和学校的发展也是非常不利的。

2.科学性：缺乏对职员制下管理人员科学的考核体系。高校对管理人员在实际的考核过程中，大部分是如同走过场一般的过一下，不合格的基本没有，优秀的大家轮流做。考核内容也是定性的多，定量的少，人为因素占主导地位，没有什么客观性，更谈不上科学了。这样的考核体系，结果只会造成考核效果不尽如人意，影响到管理人员工作能力的发挥以及工作的积极性，久而久之在一定程度上促成管理人员形成懒惰、人浮于事等不好的工作作风。

3.延展性：职员制下管理人员缺乏有效的职级晋升机制。高校人事制度改革一直不断推进，虽然高校管理人员已经实行职员制，但是，工资待遇仍然与行政职务直接挂钩，这样严重影响到一部分管理人员的工作积极性。另外，由于高校的特殊性，许多行政管理领导岗位是由教学或科研人员来出任，这样既不利于管理工作高效开展，也不利于原有管理人员的工作积极性发挥。

4.低薪性：管理人员薪酬水平在高校内部偏低。目前我国衡量高校办学实力的主要评价指标多倾注于教学和科研，因此为了激励教学人员和科研人员，高校在制定内部薪酬制度时都是偏向于教学和科研人员，而管理人员的薪酬水平是低于学校平均水平的。另外，高校内部也一直存在着轻视管理工作的问题，认为管理不能出效益。因此高校在制定内部分配时，基于管理人员工作的简单性和可替代性，往往造成的结果是管理人员的薪酬偏低。

二、高校管理人員薪酬分配方面存在的问题的解决方案

1.制定公平的分配制度，建立相对完善的薪酬体系。学校在制度管理人员的薪酬制度时，应该最大限度地做到公平，使管理人员感到学校的分配制度是公平合理的。这就要求学校既要考虑不同职务、不同岗位的薪酬要求，又要兼顾同一岗位、职务，不同工作能力的差异。薪酬对于管理人员既是生活的需要，又是激励的需要。因此，薪酬体系可以划分为两个部分：一部分是基础性工资收入，另一部分是奖励性工资收入。基础性工资收入可以根据管理人员的职级来确定，同级别人员可以一致。奖励性工资收入则可以根据管理人员个人的工作能力、工作业绩等进行差异化分配，从而激励管理人员的工作积极性。

2.结合实际建立科学的考核指标体系。公平合理的收入分配制度离不开科学的考核体系。如果没有一套科学的考核体系，就很难衡量管理工作的效果和业绩。科学的考核体系能够很好地调动管理人员工作的主动性、积极性和创造性。管理人员的日常管理工作可以分为两大类，一类是管理人员根据现有的规定、政策和文件，处理日常事务，这是管理人员应该具有的最基本的执行力。另一类是一些突发事务的处理以及工作之间的工作协调，这要求管理人员具有工作的主动性和创造性。因此，在建立考核指标体系时也应该从这两个方面入手，考核管理人员对文件的理解程度以及执行文件过程中的执行力以及管理人员的工作态度、工作主动性、工作的创新性以及工作协调能力。

3.为管理人员建立有效的职员晋升机制。管理人员职员制的核心是推行符合高校特点的聘任制，为优秀管理人员提供正常晋升的机会，能够为高校打造一支稳定和高效的管理队伍，促进高校的管理队伍以及高校自身的可持续发展。对于管理人员来说，管理是其个人的全部事业，是需要为其奋斗终身的，因此高校应该为管理人员的这份事业提供多元化的晋升机制。以往，管理人员晋升机会只有升任领导职务这一种机会，这种机会对于广大管理人员来说无异于千军万马过独木桥。现在，管理人员实行职员制，为管理人员的晋升提供新的途径。高校宜顺应这种改革趋势，为管理人员创设有效的职员晋升机制，从而稳定管理队伍，激励管理队伍，让管理人为学校的发展作出更大的贡献。

三、职员制下高校管理人员薪酬模型的建立

1.相同职级下管理人员薪酬模型。

如图（1）所示，相同职级下管理人员薪酬模型可以用y=a+f（x）表示，y是管理人员的收入合计，a代表相同职级的相同的固定收入，x是工作业绩，f（x）是代表不同工作业绩不同的收入水平。f（x）是线性的函数，说明收入的增加与工作业绩成正比例关系，工作业绩越大收入越多，反之，收入越少。

2.全部管理人员薪酬模型。

如图（2）所示，全部管理人员薪酬模型可以用Y=A+F（X）表示，Y是管理人员的收入合计，X代表影响收入的因素集合，主要包括领导职务、职员职级、工作业绩等因素。A表示一个合格管理人员的最低保障收入。基础的管理工作一般比较简单，对管理人员的要求也不高，越是上层的管理工作往往越是复杂，难度和责任越大，因此对管理人员的能力等综合素质要求也越高，管理人员承担的责任和风险也就越大。实际上在不同职务、职级岗位上的管理人员所需的工作能力等素质都是非线性变化的，因此Y=A+F（X）是一个非线性的曲线。

高校必须根据自身实际情况，制定与之相适应的薪酬制度，充分调动管理人员积极性，增强高校行政管理队伍的生命力和战斗力。

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