公司经营会议纪要（共10篇）
公司经营会议纪要 篇1
据新华社电:中央农村工作会议于2014年12月22日至23日在北京举行。会议指出, 我国经济发展进入新常态, 加快推进农业现代化, 对稳增长、调结构、惠民生意义重大。做大做强农业产业, 可以形成很多新产业、新业态、新模式, 培育新的经济增长点。
会议强调, 推进农业现代化, 要坚持把保障国家粮食安全作为首要任务, 确保谷物基本自给、口粮绝对安全。要创新机制、完善政策, 努力做好各项工作。一是大力发展农业产业化。在稳定粮食生产基础上, 积极推进农业结构调整, 依靠科技支撑, 由“生产导向”向“消费导向”转变, 由单纯在耕地上想办法到面向整个国土资源做文章, 构建优势区域布局和专业生产格局, 加快推进农牧结合。要把产业链、价值链等现代产业组织方式引入农业, 促进一二三产业融合互动。二是积极发展多种形式适度规模经营。这是农业现代化的必由之路, 也是农民群众的自觉选择。要引导和规范土地经营权有序流转, 发展各类新型农业经营主体, 坚持以粮食和农业为主, 避免“非粮化”, 坚决禁止耕地“非农化”。发展适度规模经营, 方式多种多样, 要因地制宜, 充分发挥基层和群众首创精神, 允许“探索、探索、再探索”。只要符合国家法律和政策, 符合改革方向, 农民群众欢迎, 不管什么形式, 都要鼓励和支持。三是建设资源节约、环境友好农业。综合施策, 减少农业投入品过量使用, 逐步退出超过资源环境承载能力的生产, 推进农业废弃物转化利用, 促进受损生态环境修复治理, 加强耕地质量建设, 严格保护耕地和水资源。四是加大农业政策和资金投入力度。
公司经营会议纪要 篇2
新的腾飞公司成立以后，公司决定利用原设计研究院的科研实力和强大的生产制造能力介入无线通讯领域，开始生产无线对讲机。在2000年上半年，公司看到国内手机市场潜力巨大，开始利用自己的科研实力，在引进国外技术和设备的同时，开始生产手机。现在公司不但建立了覆盖全国的产品销售网络，同时，还通过国外著名的手机制造商共同建立了联合实验室，进行手机的研发和开发工作。
在腾飞公司的发展过程中，吴云飞也凭借自己的学识与才干，从一名普通的研发人员晋升为腾飞公司的总经理助理。
“铃”的一声，电话铃响了起来，吴云飞皱了皱眉头，快步走到公办桌前拿起电话。
“小吴，今天下午的公司经营会议怎么样呀?”电话的另一头是公司总经理叶子逸的声音。叶子逸是今年刚刚上任的腾飞公司的董事长兼总经理，年初刚刚从北京调任过来时叶子逸的职务还只是个公司的副总经理，主要负责管理科研工作。
在今年十月份，原来的老经理要退休了，集团公司领导换届时，大家都以为公司的董事长肯定会是现在的主管生产的副总经理李同明。因为李同明是腾飞公司元老之一，在腾飞集团公司为重组成立之前，他是电信设备厂的厂长，对生产的每一个方面都非常熟悉。但是上级任命的结果却是出乎每个人的意外，任命叶子逸为腾飞集团公司的董事长兼总经理。这一点也出乎叶子逸的意料，他没有想到自己会这么快就成为这样一个拥有五六千人的大型企业集团的老总。在叶子逸负责管理研发部门的时候，吴云飞是当时的研发部门经理，直接协助他开展工作。由于当时叶子逸刚刚来上海腾飞，吴云飞给予了他非常大的帮助和支持，同时他也发现吴云飞是一个非常踏实肯干的青年人，尽管刚刚三十出头，但是他稳健的工作作风、得体的工作方法一直很得他的赏识。在叶子逸成为集团公司的第一把手后，他迅速把吴云飞提升为总经理助理，让他主管公司的日常经营，而自己可以腾出手来，着重研究公司下一步的发展战略和市场开拓工作。现在叶子逸正在北京出差与合作伙伴商谈手机销售的渠道问题，因此，他安排吴云飞代他主持这一周的经营会议，现在他想知道公司的情况如何?
吴云飞接起电话，并没有马上回答，此时他脑子里正萦绕着下午参加生产经营会议时的情景……
生产部经理刘明生在下午的会议上首先发言：“我们现在的零部件采购计划已经报给采购部两周了，可是很多零部件到现在一直都没有到货，如果在本周四的时候，还不能到货的话，我无法保证本月生产任务的及时完成。”
刘明生的话刚刚说完，销售部经理唐强就迫不及待的发言：“这个月的订单一定要保证及时交货。这个客户是我们今年刚刚合作的伙伴，对我们公司未来的发展极为重要!”
采购部经理杜雪良无奈的说：“订单我们上周才接到，我们一接到生产部的订单，就积极联系。但是现在国际市场上电子元件的供应极为紧张，很难说采购周期有多长。目前，我们现在正在采取措施，准备在国内企业订购一部分替代元器件。但是现在我还是无法给大家一个确切的时间表。”
生产部经理刘明生问道：“订单我在两周前，我就给财务部进行审批了，你们怎么刚刚收到呢?”
财务部经理王美云歉疚地回答说：“两周前，我一直在外地出差，我上周回来后才把这个申请批了。”
人力资源经理陈志强这时说：“今天上午，研发部门的周彤向我提出辞职!”
“什么，他要辞职!”研发部经理秦军宁差点从椅子上跳起来，“如果他走了，现在的研发项目就要停顿下来，怎么会这样呢?”
陈志强补充道：“今天上午，周彤对我讲现在一家外企正在准备用年薪30万元来聘请他，他考虑了很久，觉得外面的机会更多一些。”“是呀，你们看看，我们这里的研发人员一年平均也就能拿到七八万元左右，外面的高工资的确对很多人都有一些吸引力，我建议我们能否对研发人员给与一定幅度的加薪。”
没想到话音未落，公司的副总经理李同明就说话了“你们现在不要开口闭口就要求提高待遇，你们自己也应该清楚地知道现在研发人员的平均工资已经是整个公司人均工资的两倍了，你们现在在座的大部分人的工资恐怕都没有刚刚毕业两年的研发人员挣得多吧，我们公司现在不能向外面的跨国公司那样，动辄给出二三十万年薪的。而且我们公司现在研发人员工资结构也不合理，干活多的和干活少的都挣一样的钱。这种情况不改变，我看在怎么涨工资也没有用处。”
生产部经理说到：“现在的研发管理非常混乱，研发项目进展缓慢，问题很多，而且很多产品在投产后，还要不断更改设计”。
“我看现在最主要的问题还是科研体制的问题，我们现在虽然是研究院变成了公司，但是科研管理的体制还停留在过去的研究院，最关键还是改变公司的研发体制。”人力资源部经理陈志强说到。
研发部经理秦军宁叹了口气，说到“大家说的都非常有道理，但是我们这种研究院式的研发体系存在几十年了，要真正改起来谈何容易呀!现在有很多事情都无法理顺，我们公司在今年年初就提出要将研发重点由传统的GSM手机转向CDMA手机的研发上面来，但是现在过去了半年，我们还是没有定下来；还有现在由于我们生产扩张的非常快，经常我们的研发人员被市场部的人员拉去参加各种市场推广活动，宣传产品特点，而且参加这些人都是技术骨干，对我们的研发进度肯定会造成干扰；此外，研发部门在申请研发设备购买时，一台测试仪表只有两千元，但是财务审批的过程要一个星期，我们的研发进度怎么能保证……”
会议开到最后已经演变成了一场论战，大家都在互相推诿和攻击，指责其他部门的工作，尽管会议由下午两点钟一直开到晚上八点多钟，但是依然什么结论也没有做出。吴云飞心情沉重地回到办公室，默默地站在窗前一直在想公司近来的状况。
“喂，小吴，你听到我的话了吗?”电话另一端传来叶总略带责备的声音。
“叶总，我听到了，只是下午开会时讨论的问题都比较尖锐，我一时不知从何说起……”吴云飞把下午的情况简要地给叶子逸说了说。在最后，吴云飞谈了谈自己的想法。“叶总，我觉得现在公司的管理一直没有走上正轨，虽然我们集团公司成立已经一年多了，但是合并后两种不同的企业文化还在碰撞和磨合过程之中，加之我们这两年一直处于扩张过程之中，我们配套的各种管理制度也没有跟上，我觉得我们现在正处于一个十分重要的时刻，现在应该在企业内部进行一次管理改造。”
“小吴呀，你的想法非常好，我支持你!我最近要一直在北京谈判，可能要一个星期之后才能回去，我希望你能把负责企业日常经营的担子担起来，要注意和李总搞好关系，多听听他的意见和想法，你能行的!”电话里叶子逸并没有给吴云飞明确的指示，也没有提出明确的方案。
吴云飞放下了电话，又久久地陷入了沉思，他要好好想想自己从何处入手，又采取什么步骤来改善管理。
[经理人看法]
郭建荣AMT咨询经理
会议管理做到何种程度才能称为是好的会议管理?概括起来，运行良好的会议管理体系有3个特征：
1、会议组织有效率，包括会议安排的系统性、整合性和高层时间的利用效率；
2、会议决策有效率，包括明确每次会议议题、会议的目标比较清晰、议题有针对性的支持信息、会议参与人角色和职责明确；
3、知识积累有效果，高层会议积累和沉淀企业经验，添加到决策支持信息中。
公司经营会议纪要 篇3
讲话稿
同志们:
刚才,几个部门通报了有关情况,几家单位发了言。下面,我重点讲几个方面的问题:
一、认清企业严峻形势,切实增强紧迫感和压力感
一季度,全集团营业收入完成了预算的四分之一,利润完成了40%。如果仅从数字上看,大家保持比较乐观的情绪应该可以理解。但深入分析一下,一季度的情况也是喜中带忧,至少是喜忧参半。从前面通报的5个盈利最大的单位和5个亏损最大的单位情况来看,如果剃除石化的因素,一季度全集团仍然亏损。整个一季度,石化公司的开工率很低,利润主要来源于调和油的收入,实现了9753万元,正好是全集团合并后的利润。从这一方面来看,我们的形势仍然非常严峻。
从刚才几家公司介绍的情况看,也不是很乐观。对几家大的企业,事先我们也作了分析。特别是盐化板块。1~2月份,纯碱市场较好,销售价格呈现上升态势,但3月份开始下滑,目前库存达到相当高的水平。石化板块我们虽然初步设计了短期的技改方案,但实现这个方案还需要一段时间。热电由于煤价的大幅上涨,一季度亏损额较大,并且亏损扩大的趋势还会继续。这些就是一季度看似数字较好的背后我们企业的真实情况。
从大的形势来讲,也是喜忧参半。上周,我们到总公司作了工作汇报,总公司确定了我们建设300万吨中轻质原油,以化带油,油化结合,重点在化,把海化打造成海油北方最大最具竞争力的石化盐化一体化基地这样的目标。这个目标的实现,应该说非常不容易。但是跟我们要承担起这样的目标讲,我们目前的经营状况能够支撑多久?这个目标的实现,快的话大概要3年,甚至4年。在这3~4年中,我们的路该怎么走?石化目前已经有了一个改造方案,通过改造力争把效益提升到一定程度,但是现在靠这种模式,还不能形成石化支撑带动集团发展的态势。改造完成以后,能否达到现在的盈利水平,目前还不确定。同时,随着原盐价格的上涨,两碱由于整体成本升高而价格上涨的势头现在还看不到,热电对大宗原材料能否搞好成本控制,目前也没有确切的答案。因此,整体看来,我们的形势确实不容乐观。可以说,前期我们一直在积极争取发展机会,并且在当前已经有了一些眉目、目标基本可以实现的情况下,当期我们的生产经营应该怎么做?近段时间,我一直在思索这个问题。形象地讲,我们整个海化集团就像一个庞然大物。头不是很大,甚至可以说比较小;身子比较胖,有几家大公司;尾巴比较长,拖着几十家小公司。因此,行动起来总体有些慢。上周的汇报会,总公司对我们近期的工作思路给予了高度评价,对这段时间特别是今年以来,大家在各方面表现出的积极面貌和努力的状态,以及一季度企业相对较好的数字指标,都比较满意。但是,我们坐下来分析自己,就要抱有更加实事求是的态度。应该说,今年一季度,看似比较好,实际上我们严峻的局面在去年的基础上并没有得到根本改变。去年是历史上最严峻的时候,加上我们对以前的包袱、计提等,做了很多的工作,这是为了今年企业能够轻装上阵,但实际上企业运行情况并不是多么乐观。
另外还有一些问题。比如大家在发言中提到的天祥化工厂的问题,很难说通过什么方法来硬性解决。管理我们可以推进,精细化可以做。但是天祥化工厂自己能不能达到设计要求,能否在稳定开车的情况下,在确保装置整体安全性的情况下,达到原先设想的效益的要求,这是一个非常重要的问题。再就是三电厂,昨天去潍坊同省发改委汇报项目时,也提到这个问题。目前三电厂手续还不全,建设7个大项目还需要对热电厂进行扩建,如果手续办不下来,无法进行扩建,企业正常的生产都保证不了。这些都是摆在我们眼前的非常严峻的事情。今年我们确定的首要目标是扭亏为盈。从一季度的情况看,好像已经有了基本保证。但现在看来,能否完成这个目标,还不好说。即使能够完成这个目标,我们实现目标的基础也还不牢固。希望大家要认真思考这些问题。这不光是集团的事情,也是各单位的事情。
今天,我们听了几个规模较小的公司的情况介绍,这也是非常重要的一个方面,集中反映了整个产业链条上仍然存在甚至长期存在的问题。希望大家要正确认识我们一季度的情况,认清企业面临的严峻形势,切实增强紧迫感和压力感,全力抓好各项工作。
二、关于几个具体问题
一是供销公司的事情。包括刚才谈到的如何应对市场的问题,以及产业链条上的问题,股份公司要加强对这些问题的分析,把各方面情况深入调度一下,看如何提高对市场的反应能力,协调解决好有关问题。
二是天祥化工厂提到的事情。要想从根本上解决,不能停留在你们自己这个层面,要同集团有关领导抓紧磋商,考虑邀请外面的设计院,或者引进外边的先进装置,一起来诊断这个问题,必要时进行全方位的测试。
三是呆坏账的管理。去年我们为此做了大量的工作,进行了大批的核销。对目前的呆坏账,集团公司财务部要负责列出详细的目录,就像进出口公司当时清理旧账一样,全部分解到各个单位和责任人。不可否认,目前确实存在这种情况。一个单位换了领导,对原先形成的老账不去过问。不能老账没人管,要做到老账新人管,这个责任必须清楚。昨天看了一个审计情况报告,当时天祥化工厂一个案子,明明已经胜诉了,但后续二审由于没有做好充分的应诉准备,造成二审又败诉,形成了几百万元的损失,这是以上问题一个很典型的例子。
四是大家提到的、也是很多来信经常反映的管理问题。我集团这么多大大小小的单位,反映各方面管理问题的非常多,所说的不一定全是事实,但完全没有道理也是不可能的。今天在座的都是“一把手”,关键是把人管好、管住。对主任、班长一级,要经常组织开会。这个问题已经讲了多次。但集团无论怎么要求,各单位开完会就算,要求不传达,信息不沟通,上层在做什么,基层员工根本不知道,基本上没有信息通道。前段时间去热电调研,大家发言都很积极,干部职工表现出了很强的干事业的愿望和信心,也非常想把我们海化建设成为一个新企业。但在讨论时也有人提出了干好干坏一个样的问题。反映很多人加班加点,并且没有加班费,但有些人该不干不干。对此,我们已经安排人力资源部对各单位只挂名、不出勤,只出工、不干活的人员进行清查。现在还没有清查完毕。各单位回去以后,要认真清查一下,到底涉及到多少人。我们各级领导都有,但这个事情一直管不好,到底什么原因?可能大家长期呆在一个地方,时间长了,都有一个惯性,对好多东西都习以为常了。这是一个外因。但是,员工这么大的反响,这么多的反映,有些问题是应该能够发现的。我看主要就是“一把手”没有管住,怕得罪人。在我们这个地方一个很大的问题就是怕得罪人。光怕得罪人,不怕企业得罪你。给你的权力不去用,给你的责任不去担当,只是简单应付,致使职工群众意见很多。在谈到工资问题的时候,我们讲了企业面临的困难,加入海油企业发展的愿景,绝大部分员工都非常理解,但就是对这种现象很不理解,对这些暴露出来的问题长期得不到解决很不理解,这方面占了一个相当大的比重。各单位“一把手”回去以后,要对各自的公司认真清理一下,不能等集团帮你去清理。
再就是大家的发言,注重一般经营管理的多,按照集团新的标准、新的要求去做相对比较少,特别是按照新标准、新要求,进行管理创新、推动精细化的做法比较泛泛,没有出现像华龙硝铵公司“盯住每一班、抓住每一天”这种实实在在、一以贯之的做法。在此要求,5月份,各单位“一把手”要向集团总经理提交管理报告。管理报告要尽少涉及经营,因为经营这一块由集团公司财务部、计划与发展部在分析,基本情况我们掌握。管理报告要侧重内部管理,可以涉及经营中的一些重要问题,但主要内容是现有管理的提升、改进和整治,以及传达落实集团公司各项工作的情况,包括信息沟通的情况。今后,重要会议的贯彻都要有反馈。执行力是有实际表现的东西,不能光喊在口头上,流于口语化、形式化。前段时间,我集团确实发生了一些积极变化,但感觉这段时间有些劲在消、有些状况在减弱、有些事情在往回走。这些通过努力建立起来的东西,不能因为一些情况的稍一改变,或者说因为工作忙碌而弱化或失去。这段时间,大家工作量确实不小,参加各类培训、会议很多,在正常的生产经营之外增加了不少事情,这是一个现实。以后,我们每天都会面对繁重的工作量,每天有大量的大事、小事要做,这将成为一个常态,而且是相当长时间的一个常态。党政办公室负责从5月份制定下发一个标准模板。各单位向集团提交管理报告。通过这种形式,我们来看一下各单位除了抓经营、抓生产,还在如何推进精细化管理。
三、关于我们的远期发展和近期工作重点
前段时间,我们对集团的远期和近期发展目标,向总公司作了汇报,也得到了认可。最近,大家都知道,HSE部做了大量的工作,连续、集中组织了几次很有效的培训,并且每次培训都针对不同的重点。特别是今年我们提出了“三年治理、全面提升”的安全管理目标,很多工作都在准备,一些具体、直观的措施很快会提出来。5月份,这项工作要举行一个启动仪式。这不是搞一个简单的形式,目的是让全体干部员工都知道我们安全工作的目标,知道这项工作任务的中心、精髓和总体安排,第一年攻坚,第二年夯实,第三年提升到什么高度,做到家喻户晓。同时,仪式上还要搞一次应急演练。通过这次整治活动,切实提高集团HSE水平,改变我们的安全现状。昨天我们也谈到这个问题,通过分析发现我们的安全事故数字很大,如果加上承包商的事故数字,可能在整个海油都数得上。我们也让负责安全的同志到海油进行沟通。一方面我们认可大家的工作,因为很多重要的改变是需要时间的;另一方面也让大家知道目前努力工作的目标是什么。在一些统计的方法上,包括在一些投入上,我们都要有一个既符合海油要求、也切合海化实际的工作方法。通过几次座谈,大家的安全意识明显提高,包括谈到工作服、工作鞋的问题,这些都是必要的配备和保护,当然工作习惯、安全习惯更重要。所有这些,安全管理部门都要努力做好。
再就是最近我们提出了海化近期的目标,就是把海化建设成为安全海化、效益海化、和谐海化。安全也就是刚才讲的这个意思;效益就是我们这次会上重点分析的。如果没有效益作支撑,我们可能一切工作都无从谈起。在北京汇报工作时,我们也谈到建设项目资金来源的问题,上市公司的融资能力的问题,这些问题一概离不开资金。包括座谈会谈到的工资问题,大家反应非常强烈,这也能够理解。所以集团办公会反复讨论,今年准备先试行绩效工资的办法,在一季度效益还可以的情况下,及时以绩效工资的形式,给大家兑现一部分。为什么现在还不具备涨工资的条件呢?第一是现在的形势还看不准,年终的情况将会如何还摸不透。经过大体测算,如果每名职工每月工资涨100元,全年全集团工资费用增加3000万元;涨200元,就增加6000万元。现在集团效益刚刚有了一定增长,如果增长工资,再加上工作服、工作鞋等各项费
用和福利,资金根本找不到出处。现在我们也在积极想办法,既要让职工考虑到企业的困难,企业也要考虑到职工的困难。下午我们将召开办公会,专题研究绩效工资问题,根据各单位一季度的绩效情况,兑现一部分绩效工资,在正式涨工资之前,以这种形式及时给职工一些回馈,在一定程度上满足大家的预期。根本的还要靠集团的发展。我们这么大的企业,多盈利或者多亏损1~2亿元,是轻而易举的事。稍微一失衡,动作大一点,就可能造成1~2亿元的损失,基础完全不稳固。核心的东西就是灵活反应市场,然后加强管理,降本增效,把公司管理好。这是效益海化的情况。长期海化也是这样一个目标,就是必须建设成为一个有效益的公司。如果不解决效益问题,就永远翻不了身。
和谐海化是我们解决目前海化面临的诸多矛盾的需要。我们既要发展,又要解决历史上的遗留问题,还要面对干部职工一些新的要求。这些事情都无一例外地应该我们来做。但做这些事情需要时间,也需要过程,所以加大了我们在过渡期的工作难度。目前整个集团中东明消防、盛兴化工都处于亏损的状态,天祥化工也是如此,天际公司也不乐观,这些都是我们面临的重大问题,也是非常不容易解决的问题。
另一方面,民生工程我们也积极在做,跟职工座谈中也讲到这些,包括环境治理、绩效工资、食堂、文体中心等,但不要以为做了这些什么事情都解决了,大量的工作会交叉在一起,需要我们各级干部,需要各位行政“一把手”和党内“一把手”交叉起来工作,所以说和谐海化既是以后也是当前一个巨大的挑战。因此,大家近期一定要围绕上述三点,切实把工作做实、做好。
长期就是海油答应的建设300万吨中轻质油、160万吨催化项目。这个项目推进很快。明天海油会来将近20个人,到这里来选址,要把渤海湾开采出来的原油通过管道集中到潍坊,在潍坊建设一个处理站,用管道直接送到海化,输送能力500万吨原油,这是海油在北方第一次把原油直送工厂进行加工,争取这个发展机会非常不容易。不容易的基础首先是海油看到了海化的价值,不光是现在,更是以后。实际上这些事情都需要靠大家来做。海油既可以让海化依靠这种方式去发展,也可以通过大的投入,让海化发展得很好,这一切的标准其实就是取决于海化自己是什么标准,如果不想把自己打造成一个重要的基地、一个国内的一流、一个海油体系之内重要的一部分的话,海油决然不会有这样的想法,对一个不太了解并且同自己有差别的公司,做出这样的决定。我想这主要是加入海油这段时间以后,广大干部职工的精神面貌和积极的工作状态,努力扭亏增盈,各个方面表现出来的东西,加上我们具体的生产经营情况综合各个方面的结果。
经营分析会会议纪要优秀 篇4
会议地点：总部三楼会
议室主持人：杨斌
参加人员：王多维、朱全厚
职能部门及项目部：房圣亮、王维龙、孙怀忠、纪振云、林觉振、席小强、周宏志、邱鹏、赵景昌、何万强、张允亚
会议议题：总结分析公司一季度生产经营总体运行情况和各项目部生产经营运行情况、重点生产成本、生产时效、生产经营中存在的主要问题、二季度生产经营工作的安排和要求。
会议主要由经营管理部、生产运行部、工程技术部、塔河项目部、吐哈技服项目部、三塘湖项目部负责人进行汇报。
一、会议主要内容：
(一)首先由经营管部总结分析公司一季度整体生产经营情况、各项经济指标完成情况、各项目部重点生产成本比较、队伍运行时效较低的项目部和主要环节作比较分析。
1、总结汇报了公司和各项目部一季度生产产值、成本、利润完成情况，对各项目部产值、利润、成本、运行队伍数量和有效台月进行了比较。
2、通报了一季度各项目部的施工完井井次。
3、对比分析一季度各项目部的主要生产成本数据，主要对油料、设备维修、特车运输费等相对较高的成本指出并分析，生产运行部和塔河项目部分别作了解答，油料高主要为一、二月使用的是-35#柴油，修理费高主要是发电机、大修三队CAT发动机、变矩器维修，运输费高主要为大小修基地倒换从塔里木搬迁到项目部基地的生活营房、停待队伍设备回迁到项目部基地、钻井一队完工后废渣和井场油泥拉运等。
4、由于前期时效资料统计原因，对生产时效情况没有分析到单队单井，时效分析主要指出三塘湖日常施工时效低下，塔河项目部搬迁安时效低下，尤其是塔河小修搬迁安时间超出定额一倍以上。
5、分析了亏损的主要原因：客观原因主要为：甲方工作量不饱和、队伍资质变化、施工区域调整;根本原因主要有：生产组织不到位、队伍日常生产时效低、生产成本管控不严、出现工程事故处理、修后不合格返工等，
6、经营部指出了日常生产经营中较为典型和突出的六类问题。
7、经营部总结了一季度生产经营现状，并对二季度生产经营工作提出了9项建议和要求。主要包括：日常生产组织、作业时效、搬迁安准备、工程质量控制、现场安全管理、设备管理和修理管控、全员参与成本控制、加强技术管理、对外运行费用成本结算审核管理等。
(二)各项目部分别就一季度生产经营情况、施工井次、队伍情况、成本情况、存在的问题及下步措施等、二季度的生产经营工作计划。
1、塔河项目部就一季度运输费和修理费用偏高等问题进行了剖析并回答了领导提出的问题。并对已经停待的队伍和人员下步如何安排向领导汇报了项目部的方案。
2、三塘湖项目部主要对一季度生产时效低找出了自己的原因，并提出了下步具体的提效措施，并对二季度的工作做了计划。
3、吐哈技服项目部汇报了目前在吐哈油田的中标情况和已经运行的项目情况以及准备运行的项目的概算数据，运行工作中的困难和需要领导解决的问题，项目部今后在技术服务方面的一些设想和规划等。
4、工程技术部就汇报了对目前修井施工区域的基本分析，并就施工作业中对时效提高的一些基本建议，列举了一些日程施工技术数据和基本的施工方法。
小额贷款公司经营风险分析 篇5
(一)基本情况
小额贷款公司是由自然人、企业法人与其他社会组织投资设立的,不吸收公众存款,经营小额贷款业务的有限责任公司或股份有限公司。小额贷款公司的业务范围是办理各项小额贷款。小额贷款公司的主要资金来源为股东缴纳的资本金、捐赠资金,以及银行业金融机构的融入资金。小额贷款公司坚持“小额、分散”的原则,为“三农”和县域经济发展服务。
2009年6月22日,锦州首批两家小额贷款公司揭牌营业,拉开了锦州市小额贷款公司发展的序幕。截至2010年12月末,锦州辖内陆续开业运营的小额贷款公司已达15家,注册资本总额达4.8亿元。
(二)经营情况
2010年,锦州市小额贷款公司累计发放贷款673笔,累计金额7.06亿元,实现净利润1529.6万元。累计发放的贷款中,非农户个人、企业和农户个人贷款占比分别为61.83%、29%和9.18%;贷款余额中,非信用贷款和信用贷款余额占比分别为65.36%和34.64%。从经营情况看,非农户贷款占比最大,农户贷款占比最少的特点十分明显。
二、风险分析
(一)经营风险
一是信用风险。小额贷款公司主要贷款对象为中小企业和农户,大部分借款人受制于其财务状况和抵押担保能力,往往难于从银行获得贷款,进而选择转向小额贷款公司筹措资金。由于定位的模糊性,小额贷款公司未被认定为金融机构,无法连接人民银行的征信系统,因此在评价借款人的偿债能力和诚信水平方面具有难度。小额贷款公司对借款人的状况了解不够全面,难以保证发放贷款的及时收回,这将影响其信贷资产的质量,具有较大的信用风险。
二是贷款集中风险。《辽宁省小额贷款公司试点暂行管理办法》规定,小额贷款公司对同一借款人的贷款余额不得超过公司资本净额的5%,对单一集团企业客户的授信余额不得超过资本净额的20%。事实上截至2010年底,锦州市各小额贷款公司的注册资本为2000万元—6000万元,按5%计算已达100万—300万元,已形成事实上的大额贷款。从实际情况看,2010年12月,锦州市小额贷款公司单笔贷款最高金额均已超过100万元。小额贷款公司贷款大额化的现象偏离了贷款“小额、分散”的原则,更不利于贷款集中风险的控制。
三是政策风险。从小额贷款公司地区分布看,2010年末,锦州市仅有40%的小额贷款公司设立在县域地区;从业务实际发生情况看,2010年锦州市小额贷款公司累计发放贷款中9.18%为农户个人,贷款余额中19%为农户个人,农户占比较小。小额贷款公司设立的主要目的是为了有效配置资源,引导资金流向欠发达地区,但小额贷款公司实际的发展方向已并非以支持小客户为主,在政策上更是违背了其支持“三农”和为县域经济发展服务的初衷。
(二)资金风险
小额贷款公司的主要资金来源为股东缴纳的资本金、捐赠资金,以及来自不超过两个银行业金融机构的融入资金。此外,融入资金的余额不得超过资本净额的50%,不得向内部或外部集资、吸收或变相吸收公众存款。简单说,“只贷不存”是小额贷款公司的运作的主要特点,这种经营模式使小额贷款公司的资本规模受到限制。同时,允许在一定数量范围内从银行业金融机构融入资金也不足以缓解小额贷款公司在资金上的压力。
资金是小额贷款公司从事经营活动的最基本要素。然而资本金规模和后续资金来源不足是小额贷款公司普遍面临的难题,也成为制约其扩大发展的瓶颈。2010年末,锦州市已有8家小额贷款公司贷款余额超过注册资本金额和融入资金余额之和的95%;全市小额贷款公司贷款余额占注册资本总额比例高达94%。
2 0 1 1年,国家实施稳健的货币政策,商业银行控制信贷增量,这为小额贷款公司创造了较好的生存条件。但较低的资金周转率挤压了小额贷款公司的生存空间,已贷出去的资金无法在短期内全部收回,使小额贷款公司在面对日益扩大的市场需求以及区域扩展的发展良机时显得力不从心,在缺乏资金来源时只能暂停业务。
(三)监管风险
监管主体不明确。目前小额贷款公司定义为建立在政府监管基础上的准银行业金融机构,定性为工商企业,各小额贷款公司依据《公司法》进行市场化运营,自负盈亏。大部分城市负责监管小额贷款公司的部门为省、市政府金融工作办公室,部分地方政府金融办还专门成立小额贷款公司监督管理办公室。但相关规定中明确指出中国人民银行分支机构对小额贷款公司的利率、资金流向进行跟踪监测,并将小额贷款公司纳入信贷征信系统;银监部门负责指导、协助省、市金融办对小额贷款公司业务进行现场和非现场检查;工商管理部门根据工商管理相关法律规定对小额贷款公司实施管理,确保合规经营。整体上形成政府金融办、人民银行、银监局、工商局共同监管的“多头化”监管格局。不明确的监管主体容易导致监管的形式化,更容易产生监管漏洞和监管真空。
监管内容不完善。现有的管理规定中,突出了小额贷款公司试点申请资格审查、小额贷款公司政策宣传和指导、小额贷款公司试点变更和终止等几项工作内容。但可以看出,监管内容重点仍在小额贷款公司市场准入的审批上,而对于经营过程中的各类风险的提前预警、及时识别以及风险监测等管理内容和方法尚未涉及。此外,《辽宁省小额贷款公司试点暂行管理办法》仅为指导性意见,不具备强制的约束力,对于不符合上述文件的经营行为,缺乏明确的监管和处罚依据。
(四)转型风险
在小额贷款公司转型方面,金融办会同银监、人民银行、工商等部门,每年对小额贷款公司进行分类评价,可以对依法合规经营、无不良信用记录且经营效益好的小额贷款公司,推荐改制为村镇银行。尽管改制成为村镇银行后,小额贷款公司将拥有更加完善的金融服务体系和更加全面的扩展盈利渠道,但同时也面临诸多问题。
一方面,根据银监会的《村镇银行管理暂行规定》,村镇银行最大股东或唯一股东必须是银行业金融机构。因此小额贷款公司转型的首要条件是更换主发起人,让原有投资者让出控股权和经营权给某一银行业金融机构,这在一定程度上打击了原始投资人的投资信心,有可能会影响其投资金额和投资方向。
另一方面,控股方的调整改变了小额贷款公司原有的民营局面,这可能使其失去原有灵活多变的运作体制和高效快捷的服务方式,走向严格意义上的“银行模式”,这必将降低小额贷款公司在中小企业、中小客户方面的贷款审批效率和金融服务效率。
三、政策建议
小额贷款公司的快速发展,不仅为县域经济注入了一种全新的融资渠道,同时也是我国金融组织体系建设的一项制度性突破。它有利于优化金融资源配置,可以更好地引导民间资本和规范民间借贷,维护金融安全与稳定。因此,健康、合理地发展小额贷款公司,应在政策上予以支持和强化。
(一)谨慎经营
小额贷款公司首先应充分考虑到自身的基本定位和发展方向,明确设立之初的基本原则。在业务上以基本原则为主,不应因经济利益而忽视社会效益。中国人民银行可以考虑小额贷款公司的特殊性,支持其加入征信系统,真实了解借款人的信用状况,有效降低小额贷款的贷款风险。此外,小额贷款公司应不断加强内部风险控制和风险管理,审慎发放额度相对较大或贷款相对集中的贷款,避免粗放式经营和外延式扩张。
(二)拓宽资金
在现有的政策要求下,小额贷款公司应摒弃投资者“一家独大”的旧模式,努力通过提升公司综合实力吸收有实力的股东投资,吸引新的资金进入,以确保资金的后续来源。同时,管理部门可以综合考虑小额贷款公司资本周转率以及利润率等重要指标,选择发展较好的一批小额贷款公司,采取适当放宽对其股东人数的限制、适当提高其向银行融资的比例等方式开辟资金来源新渠道,逐步解决小额贷款公司后续资金匮乏的问题。
(三)明确监管
在监管主体方面,应明确各监管部门的监管职责,探索合理有效的立体监管模式。建议由地方政府金融办作为牵头部门,人民银行、银监部门、工商部门共同参与,明晰各监管主体分工不同但各有侧重的职责,建立监管的协作机制。
在监管内容方面,考虑到小额贷款公司经营业务的专业性,加大人民银行和银监部门的对贷款流向、贷款利率等内容的监管力度,有效防范金融风险。补充完善小额贷款公司监管的各项政策依据,对于监管内容和发现的问题,做到监管方法规范,处罚政策完备。
(四)合理转型
论期货公司合规经营 篇6
关键词:期货公司 合规经营 强化内控
一、合规经营的内涵
合规经营，即合乎规范经营，是指公司的经营管理
活动与国家法律法规、监管部门政策规章、行业协会自律准则以及内部各项规章制度相一致。包括两个方面的含义：一是公司的内部管理制度和业务规则符合法律法规、监管规定和行业准则，二是内部管理制度得到实际执行。
合规风险简单地说是期货公司做了不该做的事（违法、违规、违德等）而招致的风险或损失，公司自身行為的主导性比较明显。而市场风险、信用风险、操作风险主要是基于市场变化、客户信用、员工操作等内外环境而形成的风险或损失，外部环境因素的偶然性、刺激性比较大。过去，我们通常把合规风险视同于操作风险，多注重于在业务操作环节和操作人员上去设关卡，其结果并不奏效，操作风险仍然在内部人员中大量存在并不断变换手法。因此，就现实情况而言，即使防范了基层机构人员操作风险的发生也未必能防范制度或管理上合规风险的发生。所以，对合规风险一定要格外重视，因为它有时造成的危害和损失比一般操作风险要大很多。
二、合规经营的必要性
（一）合规经营是行业特性的内在要求
期货业是经营和管理风险的行业，高风险是其主要特征，期货市场的高风险很容易通过客户传导给期货公司，因而期货公司始终处在高风险的风口浪尖。而有效管理风险的前提是把合规经营的理念深深植入业务发展的全过程。只有合规经营了，才能控制住风险，才能真正增加收益，行业才能持续稳定健康发展。
（二）合规经营是监管新环境的客观要求
在我国期货市场发展初期，由于法制不健全，多头管理，各自为政，监管不到位，一度曾经出现市场混乱的现象。2001年3月5日，在九届全国人大四次会议上，“稳步发展期货市场”被写入国家“十五”计划纲要，期货市场迎来规范发展机遇。随着市场规模的不断扩大，期货市场从量的扩张转向质的提升，期货市场的监管也进入强势监管期。保证金安全存管制度和以净资本为核心的期货公司监管体系的不断健全；扶优限劣，期货公司分类监管的深入开展；开户实名制、统一开户制度、股指期货投资者适当性制度的严格实施；期货公司信息安全督导的不断加强；合规经营是期货公司适应监管新形式的客观要求，只有合规经营才能实现公司稳健发展、做大做强的梦想；也只有合规经营才能实现对社会、对公司、对个人、对股东的真正负责。
（三）合规经营是实现期货公司稳健发展的必然要求
期货公司要想坚持稳健发展的战略目标，合规经营就是实现这一战略目标所有经营活动中必不可少的组成部分，是实现这一战略目标必须时刻恪守的准则，是期货公司持续稳定健康发展的基石。期货公司在任何时候、任何场合都要正确处理好合规经营与稳健发展的辩证关系。合规经营在个别事情和业务上可能会影响短期收益，但合规经营维护的是公司、员工、股东的整体利益，体现的是长期价值，是实现期货公司稳健发展的必然要求。合规经营能创造价值,合规经营能持久发展。
三、如何保障合规经营理念的贯彻执行
（一）通过宣传、培训，加强学习，提高合规经营意识
“前事不忘，后事之师”，期货公司应通过定期编制合规风险简报，剖析正反案例，吸取历史教训，引以为戒。定期进行合规知识现场和非现场培训，建立内部学习、培训的长效机制，与各部门签订《合规经营责任书》，将期货公司合规经营的宣传、培训和学习活动落实到实处。
(二)建立机制、完善制度
1.构建了完善的法人治理结构
按照现代企业制度的要求，构建完善的法人治理结构，建立符合企业发展需求的组织结构和运行机制。增设风险管理委员会、独立董事，成立监事会，选聘首席风险官，聘请法律顾问，设立合规稽核部，在各分支机构建立合规监管员岗位，健全内部制衡和监督机制。逐步形成“权责明确、逐级授权、相互制衡、严格监督”的法人治理结构。
2.建立健全了内部控制机制
期货公司建立由最高决策机构、日常经营决策机构、执行机构、协助机构和独立的监督检查机构组成的“4+1”合规风险管理组织架构。使合规风险管理渗透到每个业务管理环节的前端，建立纵横贯通的合规风险管理组织网络和体系结构，为各项业务的合规开展奠定了坚实基础。
3.建立健全内部控制文本制度体系
期货公司应当及时修订和完善《公司章程》、《风险管理制度》、《财务管理制度》等制度办法，编印《制度汇编》，使公司的内部控制覆盖公司所有业务全体工作人员。通过组织架构的重新搭建，制度、流程的再造和修定，不断健全期货公司的内控机制，为期货公司合规经营文化的建立提供制度保障。
（三）建立和完善考核与问责体系
期货公司内部规章制度虽随着经营环境的变化有待进一步的完善，但不可以说不全。问题的关健是未有效执行，责任不清，问责不到位，犯了就犯了，未承担相应的责任，时间长了，合规经营的意识也就淡漠了。因此，建立和完善考核与问责体系显得尤为重要。为此，期货公司还应将合规经营的具体要求分解落实到期货公司各高管、各部门、各责任人，纳入绩效考核体系，强化风险责任追究。
期货公司通过持续的宣传、培训和引导；建立机制，完善制度；加大问责等一系列措施，在合规经营方面“培养了一支队伍”、“形成一套标准”、“建立一个体系”。在合规创造价值理念的引导下，使公司的合规经营文化成为防范期货经营风险的一道有力的防线。
(责任编辑：刘 璐)
公司经营会议纪要 篇7
会议纪要
经营管理部年月日
时间:
地点:会议室
会议主要内容：交流2010年上半年经营管理工作情况及下半年重点工作；分析2009年度及2010年上半年专业化公司经营形势；解决日常经营中的难点问题。现就会议内容既要如下：
1、各专业化化公司经营班子成员就2010年上半年的经营
管理工作进行了充分交流，同时就经营过程中需要上级协调解决的问题进行了充分的交流与沟通。汇总问题共计九条，明确了责任单位和解决问题原则。(见附表一)
2、经营管理部对2009年专业化公司经营情况及2010年上
半年的经营管理工作做分析报告。2010年上半年，各公司经营形势喜人。在营业收入方面，都呈现出较高增长率，其中均在%增幅；在利润方面，公司均保持在%以上的增幅。尤其是公司实现扭亏为盈。
3、我部对日常监管中发现的问题进行了充分沟通，就各公
司提出的需要解决的问题当场予以商议、答复。
4、总监就各专业化公司经营情况进行了点评，并
对专业化公司的经营发展现状给予了较高评价，同时对今后如何处理好之间的关系、实现互利共赢；如何推动好等重点工作，促进专业化公司良性发展进行了详尽的阐述。同时希望与各专业化公司可以通过完善沟通的形式，达到互相借鉴与分享经营成果的目的，达到共同发展。（讲话内容见附表二）
与会人员：
纪要整理：
附件
经营分析会会议制度 篇8
为确保经营工作有序进行，确保完成公司下达的、月度经营指标，每月对各部门的经营情况进行分析，找出存在的问题，制定整改措施，开拓市场，特制定会议制度。
一、参加人员：
总经理、总监、会计、广告材料销售部经理、物流部经理、广告传媒用友软件销售部经理。
二、会议时间：
每年1月2日下午3点。
三、会议内容：
分析公司和各部门上月度的经营情况，布置下月工作。
四、会议主持人： 总经理负责主持。
五、会议程序：
1、由各部门经理汇报上月的经营情况，任务完成了多少？还差多少没有完成？在经营工作中存在的主要问题是什么？下月准备采取哪些措施，保证月度指标的完成。
2、会计汇报上月公司的整体经营情况及存在问题。
3、由总监汇报公司的管理情况。
4、由总经理对各部门的经营情况进行点评。
六、有关要求
1、各部门经理提前准备汇报内容。
2、未完成任务时各部门要查找原因，并制定整改措施，写出书面材料，于6日前报公司总监。
3、根据会议确定的内容和总经理的指示，由总监写出会议纪要，下发各业务部门。
4、各部门根据公司的要求，认真抓好落实。
5、本制度自二〇一二年二月二十六日执行。
国有资产经营公司运作思考 篇9
近来,围绕国资委即将成立新的国有资产经营公司的报道不断见诸报端。至于其性质、运作、责任与使命,媒体大致归纳了以下几种说法:一是2010年央企调整和重组至80~100家的大限将至,成立资产经营公司,管理一批暂时整合不了的央企,有利于在既定时间内完成重组目标;二是集中处置央企不良资产;三是服务于央企整体上市,承载和处置整体上市后剥离的非主业资产或代国资委持有整体上市后央企的股权;四是对新兴行业适时投资,培育其成长;五是推动央企国资监管体制从目前的两层构架向三层构架转变;六是推动央企重组和产业整合。
应该说,上述各种定位和目的提出,各有其道理。但依笔者之见,最后两条应当是成立资产经营公司的最主要目的之所在,也是最值得期待的地方。
国资监管体制的完善
国资委从成立之日起,外界对其既当“老板”又当“婆婆”的诟病就不曾停止。其实,无论是十六大报告还是2008年颁布的《企业国有资产法》,对国资委的定位都很明确,就是代表本级人民政府对国家出资企业履行出资人职责。而在现代企业制度中,出资人就既拥有从所出资企业获取资产收益和进行监督的权利(老板的角色),也有参与重大决策和选择管理者等经营的权利(婆婆的角色)。出资人的定位决定了它既是“老板”,又在一定程度上扮演“婆婆”的角色。
因此,单从出资人的职责定位来讲,国资委既当“老板”又当“婆婆”似乎并无不妥,但问题的症结出在国资委本身并非国有企业的真正出资人,而只是受托履行出资人职责。因此,作为受托人的国资委,既参与对受托资产的“经营”,又负责对受托资产的经营行为进行监管,那么无论从理论上还是从实践中,关系都很难理顺。
应该说国资委对自身角色定位方面是有清醒认识的。李荣融主任2009年6月29日与网民在线交流时就明确指出:“(未来国资监管体制)逐步要向三层构架去努力。国资委自身更多的职能是放在监督上。国有资产的运营会逐步委托企业作为经营实体经营国有资产。我们已经试过了,就是国有资产经营公司。国资委就是把现有的一套法律法规基本建立了,那就要往上走了,就是我开始具备条件,着力放在监督上。”
由此看出,成立资产经营公司是国资委解决自身角色定位问题,推动国资监管体制从两层构架向三层构架转变的重大举措。当然,完成这样的转变绝非一蹴而就,整个转变过程可能会经历如下图所示的三个阶段:
第一阶段是探索建立国资监管三层构架的阶段。这一阶段,以成立资产经营公司为标志,将需要深度重组整合、而目前国资委受制于身份角色限制而不宜直接整合的部分央企,装入资产经营公司。国资委与资产经营公司之间将做到监管者与资产经营者角色的分离,国资委更多承担按照国资监管相关法律、法规、政策对资产经营公司进行监管的职责,而资产经营公司则承担对受托资产(主要是划入资产公司的央企股权)进行资本运营和管理,以企业化运作方式、以市场化手段,推动央企重组和结构调整,实现资产保值增值。
当然,第一阶段还无法完全实现国资委“老板”与“婆婆”角色的彻底分离,因为不可能一步到位将所有央企全部装入资产经营公司。对于未进入资产经营公司的央企,国资委将继续扮演“老板”加“婆婆”的角色。
第二阶段是国资监管三层构架基本成形的阶段。这一阶段,随着资产经营公司资本经营管理和运作能力逐步增强,国资委可以不断将其他需要重组整合的央企划入资产经营公司,或将已完成资本化(如整体上市)的央企股权交由资产经营公司管理,最终实现央企资产全部进入资产经营公司。这一阶段完成后,国资委将彻底转变为国资监管部门,而国资经营、保值增值任务则完全由资产经营公司承担。
在三层构架下,国有资产经营公司会不会不止一家呢?可能不止一家,比如可以对央企按照产业特点或范围进行分类,分别设立有一定产业特点或范围的投资控股型资产经营公司。另外,一些国有经济要保持绝对控制力、关系国家安全和国民经济命脉的关键领域的企业也可以继续由国资委直接作为出资人而不进入资产经营公司。当然,从资本运营的规模效应和协同效应角度来看,只设一家资产经营公司,在资产经营公司下面是各类产业型公司是更好的构架安排。
经过前两阶段的构架转型后,国资监管体制是否足够完善了呢?还不是。问题出在当国资委仍然是资产经营公司的出资人的情况下,很难保证国资委不会介入到资产经营公司的具体经营中,也很难保证国资委对资产经营公司的监管不出现“缺位、越位、错位”。因此,只有彻底割断国资委与资产经营公司的出资与被出资关系,才可能使国资委回到国资监管部门本位上。在下图所示第三阶段的国资监管构架下,国资委不再成为资产经营公司的出资人,而仅是代表国务院对资产经营公司及其所属央企行使独立监管权,包括制定监督管理的制度规则、确定国有经济结构和布局战略性调整的政策导向、监控央企经营风险、防止央企非正当竞争维护公平竞争秩序等。第三阶段形成的国资监管构架,跟目前中央金融企业的监管构架有一定相似之处,资产经营公司相当于汇金公司的角色,而国资委将主要扮演类似银监会的角色。
央企重组的深化
国资委从成立之日起,就一直在推动央企重组。采取的主要方式通常是归并同类项,通过“大吃小”或“优吃劣”来减少央企数量。重组成本之高超乎当初预想,重组效果也未尽理想,尤其是重组的进程大大落后于预先设定的目标。
问题的症结出在哪里呢?问题不出在重组的方式上,而是推动重组的手段上。过去的央企重组更多的是通过行政手段介入来完成,从表面上看重组效率蛮高,却带来诸多衍生的弊端,比如磨合期相当长,“整”而不“合”,重组后协同效应并不明显等。因此,以行政手段为主推进重组受到的阻力越来越大,已经很难延续。
国资委副主任邵宁在2009年10月底举办的中央企业重组经验交流与培训班上表示,中央企业调整重组绝不是减少企业户数的概念,而要注重企业重组的质量,遵循资源优化配置的基本原则,增强企业核心竞争力,充分发挥中央企业在国民经济中的带动力和影响力。由此看出,国资委确立的央企重组导向也是以市场原则为基础的。未来随着央企重组难度越来越大,更需要依靠市场化的手段方法代替行政手段来推进央企的重组整合。在这样的背景下,国资委作为国家行政机构,受自身角色限制,已经很难胜任进行市场化操盘运作的角色要求。成立资产经营公司,完全按照企业化方式运作,采取市场化手段进行重组整合,也是必然选择。
肩负推进央企重组重任的资产经营公司,如何才能做到不辱使命呢?从笔者的经验来看,以下四个环节能否得到足够重视并取得突破,是资产经营公司运作成败与否的关键所在。
首先,资产经营公司自身的运作需要完全市场化、企业化,需要组建高水平的专业团队。用市场化手段进行央企的重组整合,是专业性非常强的工作,需要非常高水平的专业团队才能完成。新成立的资产经营公司需要对国有企业的用人机制、激励机制进行突破,创新人才引进、人才激励机制,才能吸引高水平专业人才,打造专业团队。这是资产经营公司能否成功运作的基础。
其次,需要高度重视重组整合的协同效应分析。行政手段推进的重组,往往对重组前调研分析做得不足,尤其是重组整合的协同效应分析不足,是造成“整”而不“合”等弊端的重要原因。以市场化手段进行重组整合,就需要高度重视重组整合前的协同效应分析,从经营、生产、管理、财务等方面深入分析可利用的协同“耦合点”,并通过有针对性的组织调整和相关机制设计来促成协同效应的实现。
再次,需要创新运用多种手段推进重组整合。据多方媒体透露的信息,有三类企业可能最先进入资产经营公司,第一类是科研院所,第二类是因产业结构调整或技术进步导致亏损,需要进行重组转型的企业,第三类是规模不大、竞争力不强的纯竞争性企业。如果上述信息属实,那么可以预见,未来进入资产经营公司的央企的行业跨度将很大,企业规模、效益、结构、文化的差异性也会很大,用单一方式将很难完成重组整合。对进入的企业进行分类,按照做优做强一批、培育孵化一批、调整退出一批的原则进行重组整合是比较适宜的方式。这方面,诚通集团过去几年已做出不少成功的努力与尝试,相关经验值得新成立的资产经营公司借鉴。
最后,需要在选聘、评价、考核下属央企经营者方面取得新的突破。企业能否搞好,关键在领导。资产经营公司在对划入央企的经营者聘用、评价、考核方式上是采取更加市场化的手段,还是传统的干部任命管理方式,关系到能否选择到更加合适的经营者,也关系到对经营者的激励约束机制能否更加到位。这也是资产经营公司运作模式创新中值得期待的地方之一。
公司经营会议纪要 篇10
理事长:
黑龙江日报报业集团
副理事长:
哈尔滨日报报业集团
大庆日报报业集团
理事:
黑龙江电视台
黑龙江人民广播电台
哈尔滨电视台
齐齐哈尔日报报业集团
佳木斯日报报业集团
大庆油田报社
大庆油田有限电视中心
双鸭山日报社
北大荒日报社
黑龙江林业报社
鹤岗广播电视局
972哈尔滨经济广播
925哈尔滨交通广播
909哈尔滨音乐广播
主管单位
黑龙江省新闻工作者协会主办单位
黑龙江省新闻工作者协会
黑龙江日报报业集团
黑龙江省新闻研究所
编辑发行:《新闻传播》编辑部
地址:哈尔滨市地段街1号
编辑部电话: (0451) 84696061
传真: (0451) 84696061
电子邮箱:xwcbe@163.net
邮政编码:150010
印刷:黑龙江龙江传媒有限责任公司
广告经营许可证:2301004020027国内统一刊号
CN23—1147/G2
发行范围:国内公开发行
订阅处:全国各地邮局
邮发代号:14—251
账号:01-00304-0727-12
户名:新闻传播编辑部
开户行:光大银行黑龙江分行
4月7日下午, 2010年全国报刊管理工作会议在辽宁沈阳举行。新闻出版总署副署长李东东出席会议并讲话。李东东表示, 2010年要确保如期完成国有经营性文化单位转企改制任务;抓好非时政类报刊改革, 推动重点新闻网站完成转制试点, 推进党报党刊发行体制改革;启动全国统一的记者证和记者站年度核验工作, 通过对记者站业务评估实现对记者站人员和记者站活动的监管目标。
李东东在讲话中首先对2009年的新闻报刊工作进行了总结。她表示, 2009年是新世纪以来我国经济发展最为困难的一年, 也是贯彻中央关于加强报刊管理、经受严峻考验的一年。在过去一年里, 新闻出版战线以贯彻落实中央有关文件为重点, 推动新闻报刊业科学发展, 切实履行深化改革、改进管理、加强服务、推动发展等项职责, 有效监管, 科学调控, 取得了阶段性成果。
谈到2010年的新闻报刊工作, 李东东从改革、管理、发展和公共文化服务等4个方面对今年的工作重点进行了部署。在改革方面, 要大力推进报刊出版体制改革取得实质性进展, 推动报刊调整产业结构实现集团化经营的步伐。加大力度、加快进度, 确保如期完成国有经营性文化单位转企改制任务, 培育合格市场主体;抓好非时政类报刊改革, 推动重点新闻网站完成转制试点, 推进党报党刊发行体制改革;为落实好中央文化体制改革精神, 针对企业法人、事业法人、非独立法人编辑部等不同性质报刊出版单位及其主管单位, 分门别类, 综合考虑, 解决改革中存在的主要问题, 提出大力推进报刊业改革发展的政策建议。
在管理方面, 李东东指出, 要继续贯彻落实中央有关文件精神, 进一步加强新闻报刊管理, 着力构建新形势下依法行政、反应迅速、服务发展、运行高效的报刊监管体制。一是坚决治理报刊违规出版活动, 大力查处报刊出版单位买卖报号刊号、转让出版权等违规出版活动, 规范出版秩序。二是建立健全新闻报刊舆情审读监测体系, 实现全国报刊管理快速反应机制。今年要启动“中华电子报刊库”项目, 推进“新闻报刊舆情监管系统”工程建设, 研发新闻舆情网络监测系统, 逐步建立以网络技术平台为支撑, 以各部委和地方审读监测部门为节点的重点新闻报刊舆情网络监管体系, 对全国报刊进行及时监测。三是建立健全新闻采编队伍准入退出制度, 不断提高新闻从业人员素质。启动全国统一的记者证和记者站年度核验工作, 通过记者证管理实现对记者队伍和新闻活动的监管目标, 通过对记者站业务评估实现对记者站人员和记者站活动的监管目标。四是构建全国报刊行政执法体系。建立各省报刊出版行政部门行政管理人员年度培训制度, 全面提高依法行政水平;建立全国报刊出版行政部门处理重大案件和社会热点问题快速反应机制、提高快速高效处置能力;与各相关部门建立处理重大案件和社会热点问题协调督办机制、及时查办机制, 明确督办查办职责, 依法规范查处流程, 形成管理合力, 强化管理手段。五要继续深入贯彻落实《新闻记者证管理办法》和《报刊记者站管理办法》, 依法监管新闻活动。
在发展方面, 李东东表示, 要通过全面实施报刊评估退出机制, 为产业发展创造良好的市场环境。各地要在即将颁布《报纸期刊质量综合评估办法》 (试行) 及报刊评估指标体系为契机, 对经评估不合格的报刊坚决予以退出, 对优秀报刊予以表彰和奖励。
在公共文化服务方面, 李东东表示, 要坚持服务大局与服务基层相结合, 围绕新闻出版公共服务体系建设创新报刊公共服务内容和形式。今年, 要积极推进城乡阅报栏 (屏) 建设工程, 增强主流报纸传播能力;要组织开展全民阅读报刊行活动, 发挥报刊在推进全民阅读活动中的独特作用。