质量管理论文方法

质量管理论文方法（精选8篇）

质量管理论文方法 篇1

生产/现场/企业改进分析的法宝——8D 8D：起源于福特公司处理质量问题的一种方法。凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。就这样家喻户晓，各行业通吃。而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。(8步骤)

D0.问题导向

这是指接受客户的投诉。要懂得捕捉信息。正确的客户会发投诉单，投诉单有照片，获取什么问题，批次号这些信息为8D做准备。

接到客户的投诉。比如邮件。因为只要是客户投诉，一般都很严重。所以接到客户投诉，需在2小时内回复客户邮件，说“客户你好，我已收到你的邮件，信息已知悉，对于出现这样的问题，给你们带来不便，很是抱歉，我们正在着手解决，在**时间回你8D报告”。这样的回复很有意义。有的公司接到客户投诉后，火急火燎，也很重视，但问题查起来和解决需要时间，于是开始查原因，等一切查好，3天过去了，你说客户会怎么想。“这供应商接我投诉后，一点反应没有，在干什么”。这样客户那里急的要命，你这里几天没有反应，换位思考，你说急不急人。所以要及时给客户回复，讲明你对他们的投诉问题的处理正在进行中，给客户吃定心丸。

D1.成立小组

这个很重要。我刚开始接触8D的时候，在公司做8D报告，就是完全自己一个人做。小组成员随便写几个人，而那些人都不懂8D，也没有参与这个问题改善。当时客户来投诉，我文字功底强，文件做的相当好，一个小时可以完成一个自以为天衣无缝的报告，2个小时可以完成一个全英文报告。我很是自豪，发给客户，客户认可，感觉自己厉害。所以完成8D报告，很有成就感。我上午解决个国内8D，下午解决个欧美8D，感觉自己很牛。需要查库存，自己亲自查；原因自己推算分析。所以即使这样精心策划的8D被客户认可，也是失败的报告。新人朋友可不能犯我的错误。

没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。

D2.问题描述

这里见过有供应商的8D很简单，就是一句话，比如螺纹通规不进。这样是不对的。我看到有人用质量方法，质量工具，QC七大手法都是分开学习，分开运用的。那样就是没有正确学会的表现，要融入运用，用的要有神。我们看武侠小说里，有个说法就人剑合一。是的，质量方法工具就是我们质量人手里的剑。我们要达到人剑合一的境界。这样武林绝学才能运用自如。

这里用质量的5W2H会很好的描述问题。

When(何时):2012年9月12日发现，是第二次出现。第一次发生此问题是2012年6月8日，所以该问题属于同一问题再次重复发生。

很多供应商只简单写日期，没有用WHEN时间来定义是否二次问题还是N次问题，这点很重要。WHO(何人):

上海GT客户

IQC刘德华 WHERE(何地): GT客户进料拆箱检查

WHAT(何事):

拆箱检查发现零件多出一块，多肉客户无法装配，螺母下不去。

WHY(为何)：这里需要展开，WHY线性图，一条条的推。通常是5why。比如

1.为什么多肉---WHY-----铸造模具不对----WHY----为什么模具不对，为什么没有被发现---WHY----铸造模具没有验收流程-----WHY----为什么没有验收流程？

2.为什么铸造模模具不对，铸造出来的毛坯多肉没有被发现---WHY-----毛坯没有检查出----WHY----为什么毛坯没有检查出，漏检---WHY----检验作业指导书没有该项目

3.为什么毛坯多肉前面铸造流到机加工，也没有被发现---WHY-----机加工不知道该检测项目----WHY------为什么不知道-------机加工作业指导书没有添加增加该项目 4.铸造模具具没有验收流程-----WHY----为什么没有验收流程？

HOW（何程度）:影响如何？如：客户无法装配 HOW MANY（何其多）：少量：333个

问题描述的清楚，才能便于问题的更好解决。所以大家在这里不能再简简单单的一句话对问题描述。每个分解都可以插入几页分解链接.D3.应急围堵

说到底，就是现在着火了。你该干什么。当务之急肯定是先要把“火”扑灭。

客户处生产线多少，客户仓库多少，客户的客户处的产品是否也存在；公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少。另外管道中的如运输途中的追回停发。要使相关方面无一遗漏，方可一劳永逸，否则这边刚消停，那边“火”又起，让人疲于奔命。

怎么处理？提出应急方案。这里要做到万无一失，不能客户刚刚投诉过，整改了，公司内部重新发过去的又有此问题件混出。要迅速给客户那里处理掉，保证客户生产线不受你配件影响而停线。这过程需要多与客户沟通，及时反馈信息。避免出了问题，还处处隐瞒，躲避责任的现象。问题已经被客户铺在桌面，就是想方法解决。此时不必推卸责任。追查责任都待这步救火完成再说。

D4 根本原因分析

查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。

这里提一件事，我收到很多供应商的8D报告，原因都是工人不当心，或者检验员漏检。我看8D报告，第一个喜欢看的就是根本原因。

因为作为一份8D报告，如果连真因都是错误的，那么其他的改善措施我看了也没有用。试想一下一个医生连病人什么病都没有瞅清楚，开的药方岂能管用？

所以凡是把根本原因归结到工人的不当心，没有注意的，我都很生气。就因为你们是管理层吗，把责任都推给了无辜工人。

工人为什么不当心？是否你们管理层工艺设置不合理？

工人为什么没有检？你们管理层有没有制定作业指导书给工人？该项目是不是作业指导书没有包含？该项目工人会不会检查？有没有经过培训？ 工人问题都是管理者的问题。

分析原因时，团队的力量就显现出来，通过4M1E、5W2H方法以及一些QC手法结合现场、现物、现状的实际，大家一起发挥脑力激荡，原因是不难找到的，关键是有心，还有用心。这里可以对原因做鱼刺图，人机料法环逐一找原因。

D5 纠正预防措施

解决问题的方案是否可以保持长期效果。

像D2中讲到的都第二次发生了，9月12日投诉，而前面6月份已经发生过。说明当时所谓的措施还不是很有效加有力。

另外有一个细节问题很重要，曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制---------空话一堆。加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里。这样我们的对策才有支撑。对策根据前面的WHY线路图的原因，一一确定对策方案。这里需要强调下，所有的对策都必须有负责人，预计完成的时间。

负责人尽量不要用多人。中国的三个和尚没水喝不是没有道理。多人负责，最后结果是谁都不负责。如果某项目的改善对策实在需要多人协作，也需要确定一个总负责人，他来指挥安排其他人。这里把改善前后的情况拍照片对比，附在这里。如原工装定位偏，现在改变方式，定位照片记录下来；如原作业指导书没有该检查项目致使工人漏检，现在新旧作业指导书对比照片也记录下来-------问题解决在于过程中的乐趣，都记录下来对比，都是很大的财富。

同时将此零件的不良改善展开。相似零件呢？是否也会发生此问题？类似尺寸是否也同样存在质量风险？问题改善问题需要点、线、面系统改善，才能改善彻底。不然，按下葫芦，起来瓢，可有得忙喽。所以，亡羊补牢，为时不晚，赶紧将其它系列产品水平展开同步导入实施拟定的长期改善对策，并且复检验证相关产品质量。此时做好了，以后呢？要用制度去指导，去管理，此时的智慧结晶来之不易，如同血的教训，千万不要等时日一长，各位好了伤疤忘了痛。修订文件吧，好东西要保留，待各位离开了，后进者一看到文件标准化，他走过的时候就会悠着点儿。否则换一批新工人，重复问题再发生，代价该有多大？质量永远是预防比处理成本少。

D6.永久对策

如何防错，防呆？从系统上避免不良不发生。这里欢迎推出成功的防错方案，供大家学习。D7 效果跟进

再好的措施如果没有落实执行，它也只是一纸空文，一段空话。别指望个个都自觉，跟进、跟进，不看到措施执行不罢休。效果不好，就不能关闭CAR。

D8.结案并祝贺

8D报告的处理流程

当接到客户发来CAR时,具体的处理流程是怎么样的呢?以下是本人的处理方法,请给予参考.1: 接到客户发来CAR后,我一般是第一时间将投诉信息抄送给公司内部各个相关部门主要负责人.让大家心里都

有个底.随后安排人员作相关调查时,大家也都会了解这个信息.2: 对现场调查的第一件事情,是确认生产现场有没有生产该对应部品.如果有生产,马上对生产品提取3SHOT进

行现场确认,是否有客户反馈的异常现象.如果有异常,立即要求生产部给予现场改善对应.如果条件参数改善不了, 需要模具改善的,马上停机下模修理.同时对机台上生产的产品给予保留待确认.3: 调查的第二件事情是待检品的确认,如果和客户反馈的异常现象相同,马上对该批次所有部品进行保留,待调查

结果出来后,与客户经过协商再作处理.4: 调查的第三件事情是正在检查的在检品确认, 处理方式和待检品一样.5: 调查的第四件事情在库品的确认, ,处理方式和待检品一样.6: 调查的第五件事情是在途品的数量确认.7: 调查的第六件事情是对试作样品及客户认定样品进行对比,确认是否存在同样异常现象.8: 以上六个调查结果出来后,将初步调查结果反馈给客户.反馈的具体内容包括:

a: 生产品的调查结果,包括品质状态,数量及生产LOT(批次)

b: 待检品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次)

c: 在途品的数量

d: 在库品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次)

e: 询问客户在线品及在库品的状态及相关数量

f: 询问客户的生产状况.初步确认此状态的产品客户能否特采使用,可以使用的话,继续进行公司内部调查.g: 假如客户拒绝使用,公司内有良品则马上安排良品替换.可以通过员工选别使用的,马上安排人员前往客户

处进行选别.如果路途较远,可以与客户协商代为选别.(关系较好的,工时就忽悠省掉,关系不行的,只能赔偿

客户选别工时啦,呵呵)注: ① 以上调查结果争取在2~4个小时内调查出来反馈给客户

② 如果试作品或认定样品与客户反馈的状况相同,可以直接与客户说明.如果试作品或认定样品是OK状态,无需此时向客户反馈,以免更加被动.9: 调查的第七件事情是对不良内容进行追溯.(如果不良现象较为严重,务必追溯到具体是哪一天,哪一个

班次,哪一个时间段发生的不良.不良现象较轻微的,此项调查可以省去)

10: 召集公司内部相关负责人,针对不良内容进行会议检讨.要求各部门负责人针对不良的发生原因,流出原因

进行分析,同时制定有效的改善措施.措施的具体实施时间要确定,并注明具体实施人及责任人.不管是原因

分析还是改善对策,各部门都要提交具体的相关证据.(例:生产部进行条件改善,那么需要提交的是改善前的

条件表,改善后的条件表,条件参数变更记录表)

11: 根据各部门提交的改善措施,品质部进行改善效果确认.如果无效,要求相关部门需要继续改善,直至改善OK.12: 根据各部门提交的资料、品质部调查的资料以及改善效果,整理成8D格式回复给客户.13: 8D回复给客户后,相关的效果跟踪要继续,并及时将跟踪效果反馈给客户.第一个是APQP（Advanced Product Quality Planning）产品质量先期策划； 第二个是PPAP（Production Part Approval Process）生产件批准程序； 第三个是FMEA（Failure Mode and Effect Analysis）失效模式和效果分析； 第四个是SPC（Statistical Process Control）统计过程控制； 第五个是MSA（Measurement System Analysis）量测系统分析

APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是:产品质量先期策划（或者产品质量先期策划和控制计划），是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。它包括从产品的概念设计、设计开发、过程开发、试生产到生产，以及全过程中的信息反馈、纠正措施和持续改进活动，参加的成员可包括：技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、供方、顾客的代表。持续改进是APQP循环的要点，APQP是质量系统中不可或缺的重要子系统，APQP子系统中还包含其它许多系统，如FMEA，控制计划

ppap是production part asspoval procedure的简称

生产件批准程序(PPAP)规定了包括生产和散装材料在内的生产件批准的一般要求。PPAP的目的是用来确定供应商是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求，以及其生产过程是否具有潜在能力，在实际生产过程中按规定的生产节拍满足顾客要求的产品。

FMEA 简介

FMEA(Failure Mode and Effect Analysis,失效模式和效果分析)是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法。

具体来说，通过实行FMEA，可在产品设计或生产工艺真正实现之前发现产品的弱点，可在原形样机阶段或在大批量

生产之前确定产品缺陷。

FMEA最早是由美国国家宇航局(NASA)形成的一套分析模式，FMEA是一种实用的解决问题的方法，可适用于许多工程

领域，目前世界许多汽车生产商和电子制造服务商(EMS)都已经采用这种模式进行设计和生产过程的管理和监控。

FMEA简介

FMEA有三种类型，分别是系统FMEA、设计FMEA和工艺FMEA，本文中主要讨论工艺FMEA。

1)确定产品需要涉及的技术、能够出现的问题，包括下述各个方面： 需要设计的新系统、产品和工艺； 对现有设计和工艺的改进；

在新的应用中或新的环境下，对以前的设计和工艺的保留使用； 形成FMEA团队。

理想的FMEA团队应包括设计、生产、组装、质量控制、可靠性、服务、采购、测试以及供货方等所有有关方面的代表。

2)记录FMEA的序号、日期和更改内容，保持FMEA始终是一个根据实际情况变化的实时现场记录，需要强调的是，FMEA文件必须包括创建和更新的日期。3)创建工艺流程图。

工艺流程图应按照事件的顺序和技术流程的要求而制定，实施FMEA需要工艺流程图，一般情况下工艺流程图不要

轻易变动。

4)列出所有可能的失效模式、效果和原因、以及对于每一项操作的工艺控制手段：

4.1 对于工艺流程中的每一项工艺，应确定可能发生的失效模式.如就表面贴装工艺(SMT)而言，涉及的问题可能包括，基于工程经验的焊球控制、焊膏控制、使用的阻焊剂

(soldermask)类型、元器件的焊盘图形设计等。

4.2 对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效影响，例如，焊球可能要影响到产品长期的可靠性，因此在可能的影响方面应该注明。

4.3 对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效原因.例如，影响焊球的可能因素包括焊盘图形设计、焊膏湿度过大以及焊膏量控制等。

4.4 现有的工艺控制手段是基于目前使用的检测失效模式的方法，来避免一些根本的原因。例如，现有的焊球工艺控制手段可能是自动光学检测(AOI)，或者对焊膏记录良好的控制过程。

5)对事件发生的频率、严重程度和检测等级进行排序：

5.1 严重程度是评估可能的失效模式对于产品的影响，10为最严重，1为没有影响；

事件发生的频率要记录特定的失效原因和机理多长时间发生一次以及发生的几率。

如果为10，则表示几乎肯定要发生，工艺能力为0.33或者ppm大于10000。

5.2 检测等级是评估所提出的工艺控制检测失效模式的几率，列为10表 示不能检测，1表示已经通过目前工艺控

制的缺陷检测。

5.3 计算风险优先数RPN(riskprioritynumber)。

RPN是事件发生的频率、严重程度和检测等级三者乘积，用来衡量可能的工艺缺陷，以便采取可能的预防措施 减少关键的工艺变化，使工艺更加可靠。对于工艺的矫正首先应集中在那些最受关注和风险程度最高的环节。RPN最坏的情况是1000，最好的情况是1，确定从何处着手的最好方式是利用RPN的pareto图，筛选那些累积

等级远低于80%的项目。

推荐出负责的方案以及完成日期，这些推荐方案的最终目的是降低一个或多个等级。对一些严重问题要时常 考虑拯救方案，如: 一个产品的失效模式影响具有风险等级9或10；

一个产品失效模式/原因事件发生以及严重程度很高； 一个产品具有很高的RPN值等等。

在所有的拯救措施确和实施后，允许有一个稳定时期，然后还应该对修订的事件发生的频率、严重程度和检测 等级进行重新考虑和排序。

FMEA应用

FMEA实际上意味着是事件发生之前的行为，并非事后补救。

因此要想取得最佳的效果，应该在工艺失效模式在产品中出现之前完成。产品开发的5个阶段包括： 计划和界定、设计和开发、工艺设计、预生产、大批量生产。

作为一家主要的EMS提供商，Flextronics International已经在生产工艺计划和控制中使用了FMEA管理，在产品的

早期引入FMEA管理对于生产高质量的产品，记录并不断改善工艺非常关键。对于该公司多数客户，在完全确定设计和

生产工艺后，产品即被转移到生产中心，这其中所使用的即是FMEA管理模式。

手持产品FMEA分析实例

在该新产品介绍(NPI)发布会举行之后，即可成立一个FMEA团队，包括生产总监、工艺工程师、产品工程师、测试工

程师、质量工程师、材料采购员以及项目经理，质量工程师领导该团队。FMEA首次会议的目标是加强初始生产工艺MPI(Manufacturing Process Instruction)和测试工艺TPI(Test Process Instruction)中的质量控制点同时团队 也对产品有更深入的了解，一般首次会议期间和之后的主要任务包括：

1．工艺和生产工程师一步一步地介绍工艺流程图，每一步的工艺功能和要求都需要界定。

2．团队一起讨论并列出所有可能的失效模式、所有可能的影响、所有可能的原因以及目前每一步的工艺控制，并对这些

因素按RPN进行等级排序。例如，在屏幕印制(screen print)操作中对于错过焊膏的所有可能失效模式，现有的工艺

控制是模板设计SD(Stencil Design)、定期地清洁模板、视觉检测VI(Visual Inspection)、设备预防性维护PM(Preventive Maintenance)和焊膏粘度检查。工艺工程师将目前所有的控制点包括在初始的MPI中，如模板设计研

究、确定模板清洁、视觉检查的频率以及焊膏控制等。

3.FMEA团队需要有针对性地按照MEA文件中的控制节点对现有的生产线进行审核，对目前的生产线的设置和其他问题进

行综合考虑。如干燥盒的位置，审核小组建议该放在微间距布局设备(Fine-pitch Placementmachine)附近，以方 便对湿度敏感的元器件进行处理。

4.FMEA的后续活动在完成NPI的大致结构之后，可以进行FMEA的后续会议。会议的内容包括把现有的工艺控制和NPI大

致结构的质量报告进行综合考虑，FMEA团队对RPN重新进行等级排序，每一个步骤首先考虑前三个主要缺陷，确定好

推荐的方案、责任和目标完成日期。

对于表面贴装工艺，首要的两个缺陷是焊球缺陷和tombstone缺陷，可将下面的解决方案推荐给工艺工程师：

对于焊球缺陷，检查模板设计(stencildesign)，检查回流轮廓(reflow profile)和回流预防性维护(PM)记录； 检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度.对于墓石(tombstone)缺陷，检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度； 检查回流方向；研究终端(termination)受污染的可能性。

工艺工程师的研究报告表明，回流温度的急速上升是焊球缺陷的主要原因，终端(termination)受污染是墓石(tombstone)缺陷的可能原因，因此为下一个设计有效性验证测试结构建立了一个设计实验(DOE)，设计实验表明

一个供应商的元器件出现墓石(tombstone)缺陷的可能性较大，因此对供应商发出进一步调查的矫正要求。

5.对于产品的设计、应用、环境材料以及生产组装工艺作出的任何更改，在相应的FMEA文件中都必须及时更新。

FMEA更新会议在产品进行批量生产之前是一项日常的活动。

批量生产阶段的FMEA管理

作为一个工艺改进的历史性文件，FMEA被转移到生产现场以准备产品的发布。

FMEA在生产阶段的主要作用是检查FMEA文件，以在大规模生产之前对每一个控制节点进行掌握，同时审查生产线的有

效性，所有在NPI FMEA阶段未受质疑的项目都自然而然地保留到批量生产的现场。

拾取和放置(pick-and-place)机器精度是工艺审核之后的一个主要考虑因素，设备部门必须验证布局机器的Cp/Cpk，同时进行培训以处理错误印制的电路板。FMEA团队需要密切监视第一次试生产，生产线的质量验证应该与此同时进行。

在试生产之后，FMEA需要举行一个会议核查现有的质量控制与试生产的质量报告，主要解决每一个环节的前面三个问题。

FMEA管理记录的是一个不断努力的过程和连续性的工艺改进，FMEA文件应该总是反映设计的最新状态，包括任何在生产

过程开始后进行的更改。

结语

使用FMEA管理模式在早期确定项目中的风险，可以帮助电子设备制造商提高生产能力和效率，缩短产品的面市时间。

此外通过这种模式也可使各类专家对生产工艺从各个角度进行检测，从而对生产过程进行改进。

所推荐的方案应该是正确的矫正，产生的效益相当可观。为了避免缺陷的产生，需要对工艺和设计进行更改。使用统计

学的方法对生产工艺进行研究，并不断反馈给合适的人员，确保工艺的不断改进并避免缺陷产生

统计过程控制（简称SPC）是一种借助数理统计方法的过程控制工具。它对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。

要实现SPC的目的主要用到的工具手段就是控制图。控制图主要是一个统计管理工具。既然是统计那么就离不开数据，数据是统计技术的基础。在SPC统计过程的，为不同的数据应用不同的控制图来统计。

可以直接去太友科技下载SPC免费试用版体验下，里面也有很多SPC视频教程的

MSA 测量系统分析（Measurement System Analysis）主要是TS16949上要求

根据不同量具的特性及被测尺寸的重要性一般会要求做以下几个分析

GR&R,线性，偏倚，稳定性等方面的研究，在提交PPAP的时候需要提交。每年也都需要有MSA计划

六西格玛管理方法

一、6西格码质量管理方法的涵义

企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。随着市场竞争的日趋激烈，质量管理工作也日益受到人们的重视，但是，传统的质量管理模式已很难适应现代市场经济的要求。在经济全球化的背景下，一项全新的质量管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中推行并取得立竿见影的效果，并且引起欧美各国企业的高度重视，这项管理便是6西格码模式。西格码模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格码模式管理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了 84％，运作过程中的失误率降低99.7％。通用公司的韦尔奇则指出：“6西格码已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码(DNA)，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。”

西格玛原文为希腊字母sigma，其含义为“标准偏差”。6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率少于3.4。

当然，6 西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容．而是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3至4西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生 6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％—30％进行弥补。而一个实施6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。图11—1是6西格码模式和3西格玛模式的产品质量分布图。

6西格码质量管理方法对企业管理的作用：

1.6西格码质量管理对经营业绩的改善；

在企业内部，规范的6 西格玛模式项目一般是由称为“6西格玛模式精英小组”的执行委员会选择的，这个小组的职员之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带(参见本书黑带计划)管理人员们，黑带管理人员们再依照 6西格玛模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格玛模式项目进行定期的严密监测。

6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括：

①市场占有率的增加

②顾客回头率的提高

③成本降低

④周期降低

⑤缺陷率降低

⑥产品／服务开发加快

⑦企业文化改变

2.6西格码管理对企业文化建设的作用 西格玛管理格对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。

三、6西格码质量管理方法的流程

6西格玛模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格玛模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）构成的改进流程。

则DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划：

①6西格玛产品与服务实现过程改进。

②6西格玛业务流程改进。

③6西格玛产品设计过程改进。

这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

推行6 西格码模式要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。

典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今天，越来越多的企业加人了“6西格玛实贱者”的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。

质量管理论文方法 篇2

一、波卡纠偏

波卡纠偏是日本工程师新乡重夫发明的一种质量管理方法。新乡重夫认为遗忘有二种:一种是疏漏;另一种是忘却。他建议采用一些措施来预防产品缺陷的诱因。这些工具最初叫“傻瓜工具”。新乡重夫意识到, 这样命名可能会令许多员工不快。于是, 他用日语造了一个术语叫“波卡纠偏”, 意为“防错”或“不失误”。波卡纠偏措施就是能防错, 或使人一眼看出错误的机制。比方说, 员工装配一种有两个按钮的装置, 每个按纽下面须安装弹簧。有时员工忘了安弹簧, 就会出现次品。一个简单的波卡纠偏方法可以化解这种问题。工人从零件箱里拿出2个弹簧放在1个小碟里。如果把这装置装配完后, 碟子里还剩1个弹簧, 就意味着出错了。员工知道漏装了1个弹簧, 会立即纠正错误。这种检查 (只需往小碟中瞥一眼) 的成本微乎其微, 但仍不失为一种有效的检查方式。此时返工的成本也极有限。当然, 尽管成本很小, 最好的结果还是在安装完后看到碟子里空空的, 无需返工。

新乡重夫认为, 用溯源式检测及波卡纠偏系统可以实现零缺陷, 并举出松下公司的静岗洗衣机分厂作为例证。该厂一条由23名工人操作的排水管装配线创造了1个月无缺陷的生产记录。之所以能够取得如此成就, 主要是因为装配了防止缺陷的波卡纠偏工具。波卡纠偏的作用在于, 在作业过程中, 作业者不时会因疏漏或遗忘而发生作业失误, 由此所导致的质量缺陷所占的比例很大, 如果能够用防错法防止此类失误的发生, 则质量水平和作业效率会大幅提高。 (1) 防错法意味着“第一次就把事情做好”。 (2) 提升产品质量, 减少由于检查而导致的浪费。 (3) 消除返工及其引起的浪费。

服务业也适用波卡纠偏。与制造业不同的是服务业的纠偏不仅要考虑生产者的行为, 还必须考虑顾客的行为。此外, 许多服务涉及公司与顾客之间的多种接触过程, 而这些接触还往往发生在不同的地点。因此, 必须建立适应不同接触方式的纠偏手段, 包括直接接触, 也包括电话、信件接触, 或通过自动提款机之类的接触。这两个不同之处决定了工作方向:把纠偏原则集中用在服务性企业的前方, 即顾客和整个系统的接触面上, 制造业的纠偏方法就能拿来应用。

二、AUDIT法

以往的质量检验方法主要是站在生产者的角度看产品质量是否达标, 而其产品是否满足顾客的需求只有等到产品投放市场后才能获知, 这往往会给企业带来难以弥补的损失。AUDIT法是一种新型质量检验方法, 它要求制造企业按照用户的眼光和要求对经过检验合格的产品进行质量检查和评价, 将检查出的质量缺陷落实责任, 分析缺陷产生的原因, 并采取整改措施消除缺陷, 逐步提高产品的质量。通常, AUDIT方法对检查出来的缺陷用扣分的形式来表示, 根据缺陷的等级程度确定扣分的多少扣分越多则说明用户的满意度越低。

实施AUDIT法可以遵循以下程序: (1) 设置专职的AUDIT工作组。AUDIT工作组一般由企业负责人直接领导, 人数一般以3~5人为宜, 如果产品复杂, 人数可更多些, 但AUDIT人员都应该有较高的素质。工作组必须独立地工作, 不受领导意志的干扰, 工作组的日常工作也不应受到企业其它工作环节的影响。 (2) 制定检查表。以用户满意为准则制定检查表, 制表时可以参考各种标准和资料, 特别是要借鉴同行企业的AUDIT检查表。检查表的项目应能够反映用户的观点, 应将所有可能引起用户不满意的项目都收入检查表。在确定扣分时, 应经常到用户处收集意见, 对于用户不十分抱怨的缺陷少扣分, 对于用户抱怨大的缺陷应多扣分。 (3) 编制作业指导书。AUDIT作业指导书包括AUDIT检查表、实施AUDIT检查的工作程序和具体操作规程。它是AUDIT检查员赖以实施检查工作的依据。 (4) 确定审查周期、抽样原则和检查场地。 (5) 实施检查。抽取样品并逐项进行检查, 在检查中每发现一项缺陷, 就根据其严重程度分别计算和记录其扣分值, 并在情况说明栏中填写责任单位名称, 描述缺陷情况。在检查过程中应注意以下事项: (1) 对缺陷的位置、形态要进行详细记录。 (2) 发现缺陷应立即向主管领导报告。 (3) 抽样和检查时不要对样品作任何处理。 (4) 在检查过程中发现新的缺陷后, 应请示领导在检查表中增加这一项内容。 (5) 应向有关人员公布检查的原始记录, 由责任单位来人认可审查结果。 (6) 评定质量等级, 发表AUDIT公报。在检查结束后, 利用计算机对结果进行处理, 确定待检产品的扣分值和产品的质量等级。采用发布会的形式发布AUDIT公报。在发布公报时, 应由AUDIT检查员宣读公报内容, 回答问题, 评讲质量情况, 然后是领导表态、观看实物等, 注意不要流于形式。 (7) 后续质量改进。在公报发布完后, 应将资料归档保存, 经常统计分析AUDIT的各种材料, 跟踪质量趋势, 定期撰写质量分析报告;采取措施消除发现的缺陷。

二、质量跟踪

质量跟踪, 是目前国内外广泛采用的一种质量管理方法。它在市场调查、售后服务、质量改进、新产品研制开发及产品寿命周期质量监控等方面发挥着重要作用。质量跟踪方法是随着工业生产的发展及质量管理的不断提高而逐渐形成和发展起来的。企业从产品交付使用开始, 就面向用户和市场全面、系统地收集和整理产品质量的信息, 分析、评价产品质量水平和存在问题, 并及时向有关单位反馈, 不断采取改进措施, 努力提高产品质量。

按跟踪目的可分为三类: (1) 调查性的质量跟踪。这种质量跟踪专为调查产品质量现状和用户评价而进行, 通常属于短期或临时性的质量跟踪, 适用范围比较大。 (2) 服务性的质量跟踪。这种质量跟踪是为了使产品更快更好地适应用户需要, 运用于用户不易掌握的产品或新产品。 (3) 监控性的质量跟踪。这种质量跟踪是为了长期监控外场使用的产品质量而进行的, 通常适用于飞机及发动机、燃气轮机等大型复杂产品。

信息系统项目的质量管理方法 篇3

关键词：信息系统；质量管理；质量策划；质量保证；质量控制

成功的项目是用有限的资源、有限的时间按照约定的质量为特定客户完成特定目标的一次性工作。因此，项目质量管理是项目的关键，它贯穿于项目的整个生命周期。从管理过程来看，信息系统项目的质量管理是为了保证项目最终能够达到预期的质量目标而进行的一系列的管理过程，包含三个基本的过程：质量策划、质量保证、质量控制。质量策划是质量保证和质量控制的基础，质量保证和质量控制的共同目标是生产出达到质量标准的项目交付物。

1 质量策划

质量策划是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。不同的信息系统项目在进行质量策划时，其目的都是为了实现特定项目的质量目标，因此制定项目质量计划具体地说，就是根据项目内外部环境确定项目质量目标以及为保证这些目标的实现所必须经历的工作步骤和所必须配置的相关资源。项目具体目标包括项目的性能性目标、可靠性目标、安全性目标、经济性目标、时间性目标和环境适应性目标等。

首先是编制质量保证计划，由项目组的专职 QA（质量保证）展开质量保证计划的编制。在质量管理计划制订的过程中，经过与 QA 人员反复商讨，并通过与项目组相关成员、客户等干系人的沟通（以了解他们对本项目的质量要求与期望），确定项目的质量目标。确定了项目的质量目标之后，根据范围说明书明确项目的范围、中间产品和最终产品，找出可能影响产品质量的技术要点，对其进行逐一分析，确定需要监控的关键元素，设置整体项目实施过程中合理的检查点及度量测量指标，把满足项目质量标准的活动或者过程规划到项目的产品和管理项目的过程中去。

从项目组的实际控制检查点出发，撰写成质量检查表，使之成为一个对项目的质量管理行之有效的参照。完成质量计划编制工作，项目组同各干系人对质量保证计划进行详细评审。通过评审工作，可以从相关小组和个人获取反馈信息，以促进对计划的及时修正，制定过程改进计划，也可促使质量计划中描述的相关角色、职责、活动等内容达成一致认识，为后续管理工作打好基础。

项目质量策划的结果一般包括：项目管理计划、质量测量指标、质量检查表、过程改进计划等内容。制定项目质量计划一般采用效益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析等方法和技术。此外，制定项目质量计划还可以采用质量功能展开、过程决策程序图法等工具。

2 质量保证

质量保证是定期评估总体信息系统项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。项目质量保证的提供对象通常是项目管理团队和系统集成商的管理层，而项目质量保证活动的参与者应是参与项目的全体工作人员。项目质量保证活动包括：如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评估。制定质量标准是为了在项目实施过程中达到或超过质量标准。制定质量标准时可以采用现行的国家标准、行业标准。

质量保证的结果一般包括变更请求、建议的纠正措施、组织过程资产的更新、项目管理计划的更新等内容。可以通过项目过程分析、项目质量审计来进行项目质量保证，此外，制定项目质量计划所采用的方法、技术和工具也适用于进行项目质量保证。

在项目质量保证过程中需重点做好如下工作 ：

（1）按照适当的规程、标准来评审和审核项目的活动及其产品。质量保证在整个项目生命周期中定期评审和审核项目工程活动及其工作产品，并通过《QA 周报》、《QA 审计报告》、《QA里程碑报告》等形式，就项目是否遵守已制定的计划、标准和规程向项目管理者提供参照或建议。

（2）有关评审和审核的结果由QA向项目负责人反馈，使管理者能够在项目过程中及时对发生或存在的偏差采取有效的防范和纠正措施，从而避免项目因管理过程中的问题而造成不必要的损失。

（3）鉴别文档化不一致的问题，并确保其得以解决。在评审和审计过程中，质量保证对于发现的不一致项在《QA 审计报告》中给予了及时记录，并将该记录提交项目负责人，同时QA人员密切跟踪项目中不一致问题的解决情况，直到该问题得以解决。

3 质量控制

质量控制是指信息系统项目团队的管理人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合项目有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。也就是说进行项目质量控制是确保项目质量得以圆满实现的过程。我们知道项目质量形成于项目周期的全过程，85％的质量责任在于管理不善。为了确保项目能够按进度、按预算、高质量地完成，在项目实施过程中必须进行全面有效的质量控制，系统地考虑各种影响系统质量的因素，将影响系统质量的因素都尽可能采取有效的措施管理和控制起来。

项目质量控制活动一般包括保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性，发现与质量标准的差异，消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因。审查质量标准以决定可以达到的目标及成本、效率问题，并且需要确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。项目具体结果既包括项目的最终产品（可交付成果等）或服务，也包括项目过程的结果。

质量管理和信息传递方法 篇4

质量管理体系信息传递规定

规范集团质量信息的收集、传递、反馈等管理流程，使内部/外部质量信息及时准确传递并有效处理，以不断完善质量体系，提高产品质量。

本规定用于有关原材料、在制品、成品的质量信息，适用于来自顾客及集团各部门、各层次间相关信息沟通的控制和管理。2.管理职责分工

2.1质量部负责本部门综合质量信息的统计分析与传递；质量检验、质量管理体系等沟通过程的控制和综合管理；综合质量信息的收集。参与纠正与和预防措施的制订、实施和验证。

2.2各子公司负责制造过程的质量信息及关键质量特性等方面的数据和信息收集、分析和传递； 参与纠正与和预防措施的制订、实施和验证。2.3技术中心负责质量信息的审批与生产过程出现问题的分析与对策。2.4市场部负责与顾客沟通信息过程的控制和管理。2.5采购部负责采购信息沟通过程。

2.6物流部负责原材料入库与储存质量动态情况。3.工作流程 3.1不合格原材料

a.原材料进厂前验证时或进厂后贮存过程中仓管员发现不合格，应立即填写《不合格品反馈处理表》报送质量部。

b.原材料进厂前质检员检验时发现不合格，应按原材料检验流程的要求处理。

c.原材料进厂后使用过程中发现不合格，由生产车间填写《不合格品反馈处理表》并报质检部处理。3.2不合格在制品

生产过程中操作员工、班组长或质检员在自检、互检、巡检时发现不合格时，应立即在控制记录上做好记录，并通知生产车间，若为轻微不合格，生产车间可自行处置，若为重大、批量性或车间无法自行处置的不合格，生产车间应立即填写《不合格品反馈处理表》并报送质量部。质量部汇总后报质量评审委员会。3.3不合格成品

a.成品出厂前质检员检验时发现不合格，按产品检验流程的程序进行。并上报技术部或总工程师。

b.成品出厂后顾客发现不合格而投诉时，接收投诉者应立即在《用户服务记录表》作好登记并填写《信息联络处理单》报质量部。

c.成品出厂后顾客发现不合格而退货，仓库在收到退货时应立即通知质量部。

4.质量信息的处置及纠正措施的实施

4.1.各子公司按照《不合格品的控制程序》的要求，根据不合格品的处置意见或评审结果对不合格品进行处置，并实施相应的纠正措施。

4.2采购部对异常原材料用《原材料反馈单》的形式，经供应商采取纠正措施后报送质量部存档。

4.2 质量部负责监督和跟踪不合格品的处置，并将处置结果和纠正措施实施结果记录在相应的质量记录中。

4.3 对于顾客的投诉及退货，《用户服务的控制程序》的要求对纠正措施的有效性进行审核。

5.质量信息的报送和责任追究

5.1子公司在每月月底对本月的产品质量情况进行统计分析，以及对应的原因分析、纠正预防措施建议等，并将报告提交质量部。5.2质量信息（异常信息）管理

各子公司、相关部门必须于每日16：00时以前，用0A的形式按照要求将有关下列质量信息的内容上报质量部，无异常情况时应报正常。5.2.1生产过程中发生批量不合格品。

5.2.2原材料供应、包装标志、仓储运输等发生质量问题； 5.2.3检测过程发现批量性不合格或倾向性问题；

5.2.4当发生重要质量信息时，相关生产厂、部门必须随时上报。

5.2.5质量信息内容必须详细，事实描述必须准确。若遇紧急情况可先口头上报。5.2.6质量信息未报、漏报、瞒报的，一经查实，按集团有关规定考核相关责任部门。

5.2.7 质量部收到各子公司、部门上报的质量信息后，应及时进行整理、汇总，质量部应通过有关会议或联络单0A的形式对各类质量信息进行协调和处理，必要时直接向集团领导报告。附件及记录表格 附录A：质量体系流程图

管理就是聚焦,最实用管理方法 篇5

生产管理中聚焦与突破瓶颈

生管组合拳的六个动作构成了一个链条：协调会、备料制、日计划、攻关、稽核、考核。这个链条都是以天为单位，如果我们以天为单位的这个管理链条建起来了，把它不断地重复，日复一日地重复，我们的管理就找到了一个最小的控制单元。你的企业把这个最小的控制单元做好了，你就能够慢慢放大。

我们要懂得抓一个管理的最小单元，我们现在抓管理不是这样，要么就不抓，要么抓起来就从上到下一股脑地抓，结果一点都没有抓到。就抓这么一个链条，把这个链条反复反复抓，你的企业就能够抓出一个很好的管理基础。

什么是基础管理？对于工厂来讲，协调会、备料制、日计划、攻关、稽核、考核这个链条是最实在的基础。这个基础都没有，你谈别的都谈不上。我们现在把基础管理理解成流程文件、ISO、ERP，这是对基础管理的最大误解。基础管理就是抓最小的控制单元。

单元的意思是什么？是不可再分割的意思。就是说你要做好一个制造型企业的管理，这几个方面都得抓，不能只抓一个方面，你只抓备料制、日计划，没有攻关相配合，那么很多疑难问题就会一直解决不了，日计划也很难真正执行；你只知道攻关，没有日计划、备料制配合，你的攻关就要失去方向，你都不知道攻什么？攻了半天，那么多问题，你知道解决那些问题为重点啊，找不到？

这个单元里头，攻关属于非常规，其他的属于常规，那么常规和非常规，它的实际操作当中有些什么不同呢？

常规动作比较标准化。标准化的事情我们要懂得是约束出效率。定一个标准，然后你就要频繁地去检查这个标准达没达成。

所以常规动作的特点：定标准、抓执行。

但是攻关做为一个非常规动作，它的标准一般不是很明确的。比如说我们要解决一个模具问题，这个问题到底能解决到什么程度？谁都很难打包票，而且它又受资金的局限。有钱那可能做得更好，钱不多，就只能做成这个样。

所以攻关里头往往很难定死一个标准。它有很大的弹性，所以你就不能强迫他必须做出什么样子。他要是没有积极性，啥都做不出来。因为它是非常规的。

所以对于攻关动作重点要抓激励而不是约束。要懂得激励出效率。

攻关的动作具体怎么做呢？下面我们对攻关活动进行一个系统的阐述：

一、攻关的定义和目的。

1.攻关定义

攻：攻克（解决），关：难关，关卡（瓶颈）。

就是集中优势兵力，解决瓶颈工序或者瓶颈问题。

2.攻关的目的：

①.聚焦，将所有人的目光集中在一个点上。

②.通过有效动作，快速解决问题。

攻就是攻克，就是解决。关是难关，关卡，引伸到企业当中就是瓶颈或者说瓶颈工序。集中优势兵力解决瓶颈工序或者瓶颈问题，这就是我们邦思顾问团队理解的攻关，也就是生管六大组合拳里面攻关所要诠释的意思。

质量管理论文方法 篇6

设计、原材料、机械设备、水文和地质条件、施工工艺流程、施工方法的选择、技术措施、管理制度、劳务人员的素质等等，都对项目质量具有着直接或是间接的影响，任何一个环节或是细节出现问题，均可能引起质量问题。

1．2易发生错误判断

在工程项目施工过程中，常常会出现多个分项、工序交接的情况，由此会产生出大量的中间产品和隐蔽性工程，若是质检工作不到位，当该工序完毕后，很容易产生错误判断。

1．3质量受工期的制约

几乎所有的建设工程项目在实体建成之后，都不能进行拆卸或是分解，即便在质量检查的过程中发现了质量问题，也不能像其他工业产品那样进行零件更换，而是只能通过返修的方法加以弥补。有些工程为了保证工期，检查出轻微的质量问题时，便不进行处理，由此给工程的整体质量埋下了隐患。

2施工单位项目质量管理的开展方法及效果

施工单位在对工程项目质量进行管理的过程中，可以采取全过程的质量管理方法。所谓的全过程质量管理具体是指施工单位在工程建设过程中，根据工程质量的形成规律，从源头抓起，全过程推进。以项目质量管理为核心，应用“过程方法”进行全过程质量控制;以全员参与为基础，将质量管理贯穿于施工全过程，本着让客户满意和企业收益的原则，达到长期的、成功的一种管理模式。在建设项目施工中，全过程质量管理主要涉及如下几个环节:项目施工策划与决策过程、施工采购过程、施工组织与准备过程、检测设备控制与计量过程、施工生产的检验试验过程、工程质量的评定过程、工程竣工验收与交付过程、工程回访维修服务过程等。与传统的质量管理模式相比，全过程质量管理具有如下特点:将事后检验转变为事前预防，即从对结果的管理转变为对质量影响因素的控制;将分散管理转变为全面综合管理;将以结果数值为中心转变为以过程控制为中心，围绕质量控制开展管理工作;强调在管理过程中改善质量、提升质量。为了便于本文研究，下面以某工程实例为依托，对全过程质量管理的具体运用及实际效果进行论述。该工程是一座综合楼建筑，总建筑面积为26871m2，高29．8m，地下1层，地上8层;建筑抗震设防等级为8级，防火等级为二级。本工程的总体目标为质量优良，全部竣工验收仅为一次，质量标准为合格率100%。为实现上述目标，决定在工程施工阶段采用全过程质量管理方法。

2．1质量目标分解

依据有利于目标实现的原则制定工程项目的总体质量目标，并对该目标进行层层分解，将整个工程项目分解为以下两个部分:即建筑工程和机电安装工程，前者主要包括建筑基础、主体结构、装饰、屋面、门窗、防水等工程;后者由电气、弱电、采暖通风、消防等构成。所有分部工程的质量目标均以优良水平为标准。

2．2质量管理体系的构建

按照本工程施工现场的具体需要和人员管理结构的形成对质量管理体系进行架构，该体系以项目经理为核心，即工程质量的第一责任人，对工程质量实行终身负责制。此外，按照本工程总体质量目标的需要，在开工前组建了QC质量管理小组，组长由项目经理担任，副组长由项目总工程师和生产经理担任，聘请监理工程师担任质量监督员。

2．3质量管理的实施

2．3．1质量策划与决策

命运总是青睐有准备的人。小到我们每个人做事，大到一个团队、一个企业做事，都必须计划先行。根据本工程的质量目标，项目经理首先要组织团队人员进行达到质量目标的策划工作。选择适合的施工工艺流程及施工方法，确定施工过程中需要重点控制的关键过程及质量控制点，确定材料采购的过程质量控制以及产品实验检验方法和一系列保证质量的措施、成品保护的措施、保证工期的措施等。质量计划应体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程管理与控制要求。项目质量计划编制完成后，报企业相关管理部门批准后实施。

2．3．2质控过程

在工程项目质量管理中，质量控制是较为重要的组成部分之一，其主要目的在于使工程质量控制系统或过程符合客户对产品品质的要求，并符合现行法律法规的规定。为此，质量控制是从产品生产开始，直至完成全方位地对产品生产过程中的各个环节进行监控和管理，发现偏差及时纠正。本工程的质控程序包括以下几个环节:施工准备阶段的质量控制、工艺方案的质量控制、施工过程的质量控制、质量评定和资料整理阶段的质量控制。

2．3．3质检验收

这是PDCA循环中的检查环节，主要作用是检查施工过程是否执行了施工方案和技术措施以及质量是否达到预期目标。质检验收包括以下程序:各班组自检、分包负责人复查、总包检查验收、报送监理验收，质量合格进行下道工序，不合格提出整改意见，实施整改后再进行质量验收，合格后进入下道工序。

2．4施工过程质量控制

2．4．1施工准备

根据本工程的具体要求，项目部将与工程相关的文件收集完整，主要包括法律法规、施工合同、图审后的施工图纸、规范、质量计划、管理办法等;项目经理组织相关人员参加设计交底和图纸会审。项目技术负责人组织对项目实施过程中所需要用到的计量、测量、试验检验等计量器具的维修和校验。复核由建设单位提供的原始坐标、水准点等测量控制点。

2．4．2材料控制

对工程中使用的主要原材料在采购前，项目部组织进行供货方调查，选择有信誉保障的供货方;由相关专业的技术人员提供详细的材料计划，并给出材料的质量要求和技术参数，采购人员按照上述内容与供货商联系，签订采购合同，并在合同中明确产品的质量要求;材料进场前，由专门的质检人员联合现场监理工程师，依据采购合同及验收标准对材料进行质监验收，并按照规定要求取样复检，对不达标的材料进行退货处理，严禁质量不合格的材料流入施工现场。

2．4．3施工方法控制

施工方案的编制对工程的进度、质量和成本控制具有直接影响。为此，应当确保编制的方案在技术上可行、经济上合理、工艺上先进、措施上有效，便于操作，有利于质量的提升和进度的加快，从而节约施工成本。

2．4．4质量关键点的控制

在本工程中，质量关键点主要包括测量定位、地基基础施工、砌体工程、模板工程、钢筋混凝土工程、焊接、内装、屋面防水、给排水及管道安装、电气线路等等。在具体施工的过程中，由专业质量管理人员按照相关规范标准的规定要求，对上述质量关键点的施工质量进行控制，杜绝违规违章操作，避免返工重做的情况发生。

2．5成品保护措施

对成品采取相应的保护措施主要是为减少或杜绝施工过程中对成品的破坏，以此来降低成本，提高工程质量。1)根据施工组织设计编制成品保护方案，并在合同中明确规定成品的交接与保护责任，确定成品保护方法;2)原材料、半成品、机械设备由施工单位进行统一采购，并由项目部负责保管，施工队主要负责对项目部提供的材料和设备的保管与使用;3)在装修过程中，由装饰队伍对自己专业的成品进行保护，在项目的最后阶段，各类装饰保护小组分层分区设置保护人员，其他工种入户作业前，提交申请表，通过项目审批后，方可允许进入操作;4)项目经理在制定月度和季度计划时，按照开工时制定的总计划，制定科学、合理的计划，避免工序交叉造成成品损坏。

3结语

城市道路工程质量管理方法探析 篇7

关键词：质量控制,质量管理,城市道路

1 概述

随着国民经济的发展, 我国城市基础设施的建设正向规模化、标准化、园林化的趋势发展。建设好城市道路不仅能满足城市交通运输的需要, 而且对城市市容的美化也起到了重要的作用。低劣的道路质量一方面会导致堵塞交通、加快车辆磨损, 严重的会增加交通事故发生的可能性;另一方面会降低道路使用年限, 加大道路维修的费用。城市道路的质量主要涉及道路的平整度、强度和刚度。影响道路质量的因素很多, 有设计方面的因素, 有建材的品质因素, 有施工的因素, 而施工质量又与施工人员的责任心、技术素质, 以及机械操作、施工工艺等有关。总之, 道路最终的质量是一个综合性的问题, 质量的好坏是各种因素的综合反映。文中主要从控制施工材料的质量、提高施工人员素质、保证施工机械良好、控制每道施工工序和加强施工监督来分析一下提高水泥混凝土道路质量的措施。

2 城市道路工程质量控制的管理方法

2.1 质量控制的管理方法

方法包括:项目经理应负总责;审核与分析有关技术报告或报表;各相关部门应恪守各自的职责做好本项工作;确保控制有效。

2.2 现场质量检查控制。

2.2.1开工前检查:目的是检查是否具备开工条件, 开工后能否连续正常施工, 能否保证工程质量。2.2.2工序交接检查与工序检查:工序交接检查应建立制度化控制, 坚持实施。对于关键工序或对工程质量有重大影响的工序, 在自检、互检的基础上, 还要组织专职人员进行工组交接检查, 以确保工序合格, 使下道工序能顺利展开。2.2.3停工后复工前的检查:因处理质量问题或某种原因停工后再复工时, 均应检查认可后方可复工。2.2.4分项、分部工程完工后的检查:应按规定的程序和要求, 经检查认可并签署验收记录后, 才允许进行下一工程项目施工。2.2.5成品、材料、机械设备等的检查:主要检查成品、材料等有无可靠的保护措施, 以避免发生损坏、变质等问题;检查机械设备的技术状态, 以确保其处于良好的可控制状态。2.2.6巡视检查:对施工操作质量应进行巡视检查, 必要时还应进行跟踪检查。

3 城市道路工程质量控制的技术方法

3.1 控制施工材料质量

施工中要求随时检测现场材料, 做好原材料试验。坚持材料检验制度, 水泥、钢筋、成品、半成品等必须有出厂合格证及检验报告、试验资料, 砂、石等材料由实验室协同质检人员定期、定时抽检, 严把材料质量关。

水泥、石灰每批料到现场均需检测, 合格后方可使用。施工用水应在开工前检测水是否符合要求, 砖每一料源检测一次, 钢筋每个品种、每批钢材应检测一次。成品、半成品应有出厂合格证、生产许可证, 质量要符合设计要求和规范要求。

3.2 提高施工人员素质。保证施工机械良好

施工企业应树立“百年大计, 质量第一”的思想, 要从观念行动上转到以质量求发展的轨道上来, 要实实在在在质量上下功夫。施工企业要加强质量工作的管理和领导, 不要多头管理, 而要一个个统一集中地管理。施工单位要以质量求效益、求发展, 建立健全质量责任制和自检体系, 抓好各种技术和岗位培训, 提高施工人员的技术素质, 达不到岗位要求的人员, 不允许上岗。

另外优良的施工质量也来源于良好的施工机械。施工企业应该购入先进的施工机具, 施工间歇期间也要注意对施工机具的保养。施工时从众多同类路面机具中选择技术性能先进、精度高的振动梁、磨光机、提浆辊等机具。同时在使用过程中也要经常校正、检修, 保证施工机械状态良好。

3.3 严格控制每一道施工工序

一般道路施工工序为:道路路基挖填、路床一车行道基层一车行道混凝土面层一安砌路沿石一人行道路基一人行道基层一预制人行道砌块铺砌一收尾。施工中应按质量标准严格控制各工序的质量。

4 道路工程施工主要质量通病及防治措施

4.1 路基“弹簧”的防治。

4.1.1避免使用天然稠度小于1.1, 液限大于40, 塑性指数大于l8, 含水量大于最佳含水量两个百分点的土作为路基填料。4.1.2清除碾压层下软弱层, 换填良性土壤后重新碾压。对产生“弹簧”的部位, 可将其过湿土翻晒, 拌和均匀后重新碾压;或挖除换填含水量适宜的良性土壤后重新碾压;对产生“弹簧”且急于赶工的路段, 可掺生石灰粉翻拌, 待其含水量适宜后重新碾压;严禁异类土壤混填, 尤其是不能用透水性差的土壤包裹透水性好的土壤, 以免形成水囊。4.1.3填筑上层时应开好排水沟。或采取其他措施降低地下水位至路基50cm以下:填筑上层时应对下层填土的压实度和含水量进行检查, 待检查合格后方能填筑上层。

4.2 石灰稳定土基层裂缝的防治。

4.2.1改善施工用土的土质, 采用塑性指数较低的土或适量掺加粉煤灰。4.2.2控制压实含水量, 需要根据土的性质采用最佳含水量, 避免含水量过高或过低。4.2.3铺筑碎石过渡层, 在石灰土基层与路面间铺筑一层碎石过渡层, 可避免裂缝。4.2.4掺加粗粒料, 在石灰土中适量掺加砂、碎石、碎砖、煤渣及矿渣等。4.2.5分层铺筑时, 在石灰土强度形成期, 任其产生收缩裂缝后, 再铺筑上一层, 可有效地减少新铺筑层的裂缝。4.2.6设置收缩缝, 在石灰土层中, 每隔5m~10m设一道缩缝。

4.3 水泥稳定土基层裂缝的防治。

4.3.1改善施工用土的土质, 采用塑性指数较低的土或适量掺加粉煤灰。4.3.2控制压实含水量, 需要根据土的性质采用最佳含水量, 含水量过高或过低都不好。4.3.3在能保证水泥稳定土强度的前提下, 尽可能采用低的水泥用量。4.3.4一次成型.尽可能采用慢凝水泥, 加强对水泥稳定土的养生, 避免水分蒸发过快。4.3.5设计合理的水泥稳定土配合比, 加强拌合, 避免出现粗细料离析和不均匀现象。

4.4 沥青砼路面不平整的防治。

4.4.1在摊铺机及找平装置使用前, 应仔细设置和调整, 使其处于良好的工作状态, 并根据实铺效果进行随时调整。4.4.2现场应设专人指挥运输车辆, 以保证摊铺机的均匀连续作业, 摊铺机不在途中停顿, 不得随意调整摊铺机的行驶速度。4.4.3路面各个结构层的平整度应严格控制, 严格工序间的交验制度。4.4.4针对混合料中沥青性能特点, 确定压路机的机型及重量, 并确定出施工的初压温度, 合理地选择碾压速度, 严禁在未成型的油面表层急刹车及快速起步, 并选择合理的振频、振幅。4.4.5在摊铺机前设专人清除掉在"滑靴"前的混合料及摊铺机履带下的混合料。4.4.6为改进构造物伸缩缝与沥青路面衔接部位的牢固及平顺, 先摊铺沥青砼面层, 再做构造物伸缩缝。4.4.7做好沥青砼路面接缝施工。

4.5 沥青砼路面接缝病害的防治

横向接缝:一是将已摊铺的路面尽头边缘锯成垂直面, 并与纵向边缘成直角;二是预热已压实部分路面, 加强新旧混合料的黏结;三是摊铺机起步速度要慢, 并调整好预留高度摊铺结束后立即碾压, 碾压速度不宜过快。纵向接缝:一是尽量采用热接茬施工, 采用2台或2台以上摊铺机梯队作业;二是将已摊铺混合料留10cm~20cm暂不碾压, 作为后摊铺部分的高程基准面, 待后摊铺部分完成后一起碾压;三是碾压完成后, 用3m直尺检查, 用钢轮压路机处理棱角。

4.6 水泥砼路面断板的防治。

4.6.1采用良好的结构组合设计, 综合考虑结构组合设计、排水设计。4.6.2提高基层施工质量, 基层必须具有足够的强度和刚度, 较好的水稳定性和平整度, 为水泥砼面板提供良好的支撑。4.6.3严格控制水泥砼的配合比, 避免水灰比过大或混合料离析, 确保其具有足够的强度。4.6.4严格掌握切缝时间, 避免由于砼的收缩产生断板。4.6.5严格控制超限荷载, 对砼路面的各类缝隙进行灌缝, 避免地面水进入内部结构。

结束语

道路施工阶段质量控制是一项重要的工作, 需要各方面的配合, 工程技术、管理人员要有足够的责任心、丰富的专业知识。严格按照设计要求完成每一步施工工序, 做到安全施工、文明施工, 施工道路必然能够达到优质工程。

参考文献

[1]裴肇玲.城市综合开发中市政及庭院道路施工质量[J].商业研究, 2000 (6) :154-156.[1]裴肇玲.城市综合开发中市政及庭院道路施工质量[J].商业研究, 2000 (6) :154-156.

建筑工程施工质量管理的方法 篇8

〔关键词〕施工管理 质量管理

一、样板管理

建筑工程的样板在施工中能起到指导施工的作用。样板要体现设计要求，达到指定的质量等级，把抽象的设计要求和繁复的质量标准、规范、规程等具体化、实物化，使全体施工人员，尤其是操作工人看得见、摸得着，便于对照。因而，推行样板管理是保证和促进工程质量不断提高的有力措施，是现场质量管理的重要环节之一。样板管理是一项细致的工作，必须抓好以下五项工作：

1、体现设计意图。满足设计要求是做好样板的前提。

2、选用合格的材料。合格的建材是“样板”质量的根本保证，“样板”选用的材料，不仅要材性合格，而且还要注意规格、色泽及形体完整洁净等要求，尤其是装饰材料。

3、选择合适的技术工人施工，这是样板成败的关键。在一般情况下选用技术水平中上的技术工人操作，这样容易把样板做好，在面上推广时也容易做到。若用一般技术工人操作，做出的“样板”水平低，无推广价值；但是用技术水平上等的技术工人，虽能做出高水平的样板，但在面上推广困难，无现实意义。

4、在施工前向操作者进行技术、质量交底。样板施工前向操作者进行详细的技术质量交底，是做好样板的重要环节，其内容包括样板的名称、部位、使用的材料、技术、质量标准、操作要领等，务必使操作者做到情况明，要求清。

5、组织质量专检人员评定质量等级。“样板”施工完毕后，现场施工项目部必须及时组织有关人员对“样板”质量进行评定，一般在操作者自检合格后分别由项目部、项经部、公司质量科等有关质量员，项目经理或工程师鉴定通过，有些外饰面、油漆、装饰工程或由设计方或甲方指定的项目，应请设计方及甲方参加鉴定，特殊项目，还要聘请有关专业人员参加，样板一经鉴定通过，就应指导面上施工。

二、施工过程质量监控管理

1、施工过程质量监控的作用与目的

施工过程的质量监控是现场质量管理的重要环节，有力的质量监控能使工程质量做到防患于未然，能控制工程质量达到预期的目标，有利于促进工程质量不断提高，有利于降低工程成本。

2、施工过程质量监控的范围及重点

在施工过程中质量监控的范围较广，从设计图纸、原材料到分部分项工程施工，每一个环节都不能被忽视，熟悉和掌握监控的范围及重点，有利于事前采取措施，使质量处于预控状态，在一般情况下质量监控的范围及重点为：

2.1学习及会审设计图纸是质量监控的首要环节

图纸是施工的主要依据，因此，在施工前必须认真阅读，了解设计意图，因为一个不符合设计的产品是没有什么质量可言的。然而，我们按图施工是建立在学习与会审的基础上，要把学习与会审结合起来。会审不是简单地审查图纸差错，还要考虑是否有利于施工。在些场合下，虽然设计是符合规范的，但由于施工较困难，为保证施工质量，需对设计进行适当的优化，以保证工程质量符合规范的要求。

2.2对原材料、半成品的质量监控是质量监控的关键环节

原材料、半成品、成品的质量直接影响工程质量，因而要对它进行监控。不仅要检查进场实物，还要检查质保书，看它的型号、规格、性能等是否符合设计要求，对钢材、水泥、防水材料等还要根据规定做复试。对易碎、易潮、易变形、易污染的物品，在运输、堆放、安装过程等环节亦要进行监控。

2.3抓分部、分项工程按规定规程施工是质量监控的主要环节

分部、分项工程质量是单位工程质量的基础，因而质量监控工作应把它作为主要环节来抓。

在按图施工和使用合格的原材料、成品、半成品的前提下，工作的重点应放在抓规范、规程、规定施工，在施工过程中按工序进行控制，出现问题应立即纠正，把事故苗子消灭在施工过程中。监控应贯穿于施工全过程。交工前的产品保护，也是一项不容忽视的监控目标。

2.4关键部位、薄弱环节是质量监控的重点

单位工程的关键部位与薄弱环节是根据工程对象和队伍素质决定的，如框架结构中的梁、柱是关键部位，混合结构中的砌体和预制楼板安装是个关键部位，在装饰工程中，如大面积水磨石地坪，外墙大面积贴面砖，或内墙大面积贴墙纸等都可作为关键部位。薄弱环节有二种含义，一是新技术、新工艺，因是第一次施工，质量无把握，因此要重点控制；二是易发生问题的部位，如轴线位移、钢筋位移、梁柱不归中、混凝土施工缝位置不正且有灰碴、砌体粘结率差、预制板轧缝，以及渗、漏、沙、壳、堵等质量通病。对关键部位、薄弱环节的重点控制，只要方法对头、措施得力，往往能起到事半功倍的效果。

3、施工过程质量监控的方法与手段

质量监控对施工现场来说一般有事前监控、施工中监控和分项完成的监控。如对设计图纸、原材料、半成品、成品等的监控，应在有关分项施工前进行，这样能更好地实现事先控制。

对于在施工中容易产生的质量问题，则应重点加强过程中的监控，做到随时发现随时纠正，真正做到把质量问题消灭在施工过程中。有些分项工程虽然已经完成，但离整体交工尚有一段时间，在这段时间内对产品若不注意保护，则产品的质量得不到保证，因此在这种情况下还应实行监控，直到交工为此，如地面面层、油漆、表糊等等，这些属于分项完成后的监控。

质量监控的方法与手段，随着科学的发展必然会越来越完善，逐步走向系列化、科学化。然而当前我们应充分发挥传统的和现有技术、质量管理方法，把它有机地结合起来，使工程质量处于受控状态，达到监控目的。在实践中应抓好下列几项工作：

3.1技术复核

重点放在定位、引测标高、轴线、各层标高、成品、半成品的选用等方面。

3.2隐蔽工程验收

隐蔽工程验收是监控的主要手段，凡属隐蔽项目，必须进行全数监控，如地基验槽、桩基、钢筋、地下混凝土、地下砖墙、防水层、平顶吊筋、保温层、暗埋、管线、电缆、下水道等。隐蔽工程验收应按有关规程进行。

3.3材料试验

对钢材、水泥、防水材料，除应检查出厂合格证外，尚须按规定抽样检验。砖可检查出厂合格证或试验报告，其它一般材料检查出厂合格证。

3.4抽检

随机检查，它灵活，不受时间条件限制，容易发现问题，发现问题早，整改方便，提检频率也不受限制，是监控的一个有力手段。

3.5试水、通球检验

此项检验直接关系到使用功能，必须认真按规程操作严格把关。

3.6班组自检

班组自检是保证质量的根本，只有每个操作者在操作过程中认真自检，认真把关，质量才算有了扎实基础，因此要牢牢抓住，不应忽视。

3.7设置质量管理点

质量管理点可用于多种环节，如推广新技术、质量难点、薄弱环节，要求达到高质量的分项等等，在质量控制的关键部位、薄弱环节上设置质量管理点，采取事前控制，往往能收到事半功倍的效果。有时看来是个薄弱环节，但由于事前采取了措施，设置了质量管理点，问题就迎刃而解，因此，设置质量管理点是质量监控的一个有力手段。

三、质量验评管理

1、检查要细、面要广是正确评定质量的基础

在质量评定中检查要细致，覆盖面要广，这是作出正确评定的基础。“细”就是要逐项对照检查，不能抓一头丢一头，或是走马观花，不求深入；“面要广”就是不能见一当十，检查覆盖面要大。在班组操作时必须全数检查，质量部门检查时抽查面要大，不应低于评定办法的规定，否则评定的结果会缺乏代表性。例如在检查室内抹灰时，只查大间不查小间，只看大间阴阳角，不看小间管道后面阴阳角是否顺直；只查墙面平整，不查空鼓等是不细的表现；在多单元工房检查时，在一个单元的少数楼层检查几间内抹灰后就对整个工程的内墙抹灰评定质量等级，这样显然检查面不广，评定的质量等级就依据不足。

2、抓住分项评定是做好单位工程质量评定的关键

分项工程质量评定是分部工程质量评定的基础，而分部工程质量评定又是单位工程质量评定的基础，所以分项质量不能认为他是个局部，不碍大局，应该看到他能牵动全局，所以分项工程的质量评定是做好单位工程质量评定的关键。