锡恩团队执行力

锡恩团队执行力（通用11篇）

锡恩团队执行力 篇1

参加锡恩团队执行力训练培训心得

通过两天的培训学习，结合工作实际，使我认识到结果的重要性。认识到在工作中虽然承担责任，但没有很好的去实践、去落实，更谈不上结果。比如现在网上流行的一句话：群众跑来跑去，领导批来批去，部门转来转去，会议开来开去，最后问题还是哪里来哪里去。就是一个很形向的说明。

我是团队的一份子，我在工作中的任何一言一行都与团队相关，职业道德和责任心是不可缺的。通过培训学习后我感觉到只有加强学习，对各项工作抱有一个良好的心态，对自己充满信心，自我加压，自我管理，用行动创造结果，用自觉端正态度,再结合老师讲的三大标准：信守承诺；结果导向；永不言败,使自己能面对现实勇敢的承认错误。所以对结果负责就是对自己负责。拥有对自己高度负责的态度,才能有好的工作结果,不管结果怎样与他人无关，只在于自已是不是一个合格的员工，在于自已是不是真正在企业中有价值，所以从现在做起，从我做起,踏实、认真、仔细做好自已的本职工作,极积主动配合其他部门的工作,努力使自己成为一个合格、优秀的企业员工。

以上是我在这次2天学习后的部分体会和感想，不足之处，请大家多多指教.

锡恩团队执行力 篇2

团队最早在1960年提出, 是IBM为了研发360°系统而提出的。团队是指为了某一共同目标而由相互协作的个体组成的正式群体。

执行力, 是指企业实现战略目标、完成任务的能力。执行的过程, 是在执行制度和组织架构的保证下, 完成目标的细节过程, 是全体人员 (包括高层领导者、中层执行者、基层实施者) 共同努力的过程。可以看出, 执行是介于目标和结果之间的环节。美国西点军校的一个重要准则——“没有任何借口”强调的就是执行力。

团队执行力是指整个工作群体贯彻执行目标并最终实现战略的能力。一个企业执行力的高低取决于执行团队的整体素质。团队执行力高, 表明团队目标清晰、团队成员协作性强、成员的责任感强、团队之间沟通良好并有优秀的领导者。团队之间相互协作、执行到位, 才会使企业运转高效。

二、中国企业执行团队存在的问题及改进

1. 制定切实可行的目标分解体系

目标是团队成员合作的愿景和努力的方向。有很多中国企业制定的目标不切实可行, 或者对战略目标没有进行有效细分, 这导致团队成员方向无法统一。

要使团队形成强大的执行力, 首先要建立共同的愿景, 使团队成员能为了共同的目标承担责任、一起奋斗。目标可以分解为战略目标、部门目标和员工个人目标。目标的有效性就是使团队成员为了共同愿景而参与执行的效力。团队的目标是员工个人目标的风向标, 这就需要把员工个人目标与团队目标有机结合起来, 从而促进团队执行力。所以, 制定好团队目标是保证团队执行力更加有效的首要条件。

2. 团队成员构成的互补性

执行团队需要的不仅仅是有胜任力的团队成员, 更需要优势互补的成员。在中国, 很多企业并没有明确这个道理, 团队中成员个人能力很强, 但是不能发挥1+1>2的作用, 反而使整体执行力下降。并且, 有些脱离团队去追求个人成功的行为对企业长期发展也是不利的。

在硅谷有这样一个规则:由两个M B A和M I T博士组成的创业团队几乎是获得风险投资的保证。这句话启示我们:一个优势互补的团队对团队执行力的影响是巨大的, 对于企业发展而言是举足轻重的。执行团队不仅需要技术型、决策型、公关型人员, 还需要人员在年龄、经验、创新性等方面优势互补。这样应对不同情况时, 成员之间相互协作、优势互补, 更利于整体规划和团队执行。

3. 领导者有效授权并监督

授权是需要掌握分存的。中国大部分企业的管理者是不懂授权的, 长期集权使领导者不愿意放手既得权利。还有小部分领导者在授权之后不闻不问, 这也不利于团队执行力的提高和组织灵活性的变动。

有效授权对领导者、员工和整个团队都是有利的。许多领导无法充分授权, 可能是缺乏计划, 没有充分指示或者是害怕被取代。领导者授权之后, 并不代表对此不闻不问, 也不代表失权, 要认识到这是提升领导者自身、团队成员积极性和团队整体执行力的有效方式。

领导者授权之前, 要明确工作任务与职责的关系, 分辨亲力亲为的关键任务和适合授权的任务, 然后找到适合该任务的团队成员, 在充分解释任务的情况下, 放手给员工, 确定好授权的方法、权限、内容等等。在放权后, 要定时监督追踪, 给予即使纠正。当然, 领导者既然放权, 就不应该进行太多的干预, 应以结果为导向进行监督。

4. 促进团队沟通

团队除了讲求分工之外, 更加重视合作。成员相互协作的基础是信任。以人为本是团队加强协作的准则。而团队成员相互协作最重要的就是做好沟通。联想集团初始11个层次的沟通渠道, 曾使其执行力大幅度下降, 在杨元庆将中间环节砍到4层后, 企业大大加快了沟通步伐, 也加强了团队整体执行力。

团队沟通既包括领导者与团队成员的沟通, 还包括团队成员的沟通。促进沟通最重要的路径是畅通渠道, 使团队成员能及时准确的了解组织任务、领导者指示、其它成员的见解等。这不仅利于消除误解, 也会促使成员提出更多宝贵的意见。

对领导者而言, 用在与团队成员交流的时间应该加大一些。走动式管理是加强领导者与其他成员关系的较好方式。通过走动式管理, 领导者不仅可以加强与成员的联系, 还能发现问题。对于加强团队成员之间的沟通, 通过非正式渠道会更好, 例如举行非正式会谈、举办趣味比赛、开展集体游戏等。

5. 恰当的激励

激励是促进团队凝聚力的最好方法, 而不应该成为团队的松懈剂。激励机制如果不能使团队成员的行动与团队目标相吻合, 就是无效的。不可否认, 胡萝卜加大棒式的管理在中国是普遍存在的。中国很多企业的激励手段虽然在不断改进, 但是却没有将员工的需要与团队目标有效结合。

对团队进行有效激励, 可以更好发挥团队的力量。团队激励的方法很多, 例如建立团队精神, 给予队员更大自主权, 使任务富有挑战性, 薪酬激励等。这里需要说明的是, 对团队的薪酬激励要将公平和差别待遇体现出来, 把员工的成绩与团队的业绩结合起来, 将短期激励和长期激励结合起来, 以结果为导向, 利用工作激励、薪酬激励等多种方式促进团队成员之间相互协作, 从而促进团队整体执行力的提高。

三、结束语

太多的中国企业不是缺少优秀的领导者, 而是缺乏优秀的工作团队;不是领导者执行不力, 而是团队执行力太差。执行团队的建立和优化是一个长期的过程。建立执行团队和加强执行力度, 对企业和个人而言都是有利的。利用团队的力量提升执行力相信会有更好的效力!

参考文献

[1]孟东妮牛崧:重在执行[M].北京:中国经济出版社, 2005年1月版

[2]谢文辉:赢在执行力[M].北京:北京科学技术出版社, 2005年5月版

提升团队执行力 篇3

一个团队中难免存在一些单打独斗的孤狼，管理者孜孜以求的却是希望整个团队能拧成一股绳，通力协作、共同发力，如此，才更能体现一个团队的要旨，才能提高团队的执行力，完成组织所赋予的使命和任务。

现实生活中，经常存在这样的情况：一个只有四五个人的小团队，都可能出现大家闷头做事、各干各事的情况，到最后，才发现彼此之间的事情不是干重复了、就是因为衔接度不够需要重头再来。这些重复、低效问题的存在，对团队执行力造成了极大的破坏性影响。

要解决这些问题，显然需要推倒这些横亘在团队成员间的协作障碍，才能提升整个团队的执行力。

典型的协作障碍问题

相互之间缺乏主动沟通。说到这里，不禁想起十几年前的事情。那时我曾是某企业战略发展部总监，这是一个只有12个人的部门。某天，就一个新产品上市，企划开完头脑风暴会，统一好思路之后，安排部门里的赖俊和兰斌两人完成这份新品上市的企划报告，分工是两者各写一部分。显然，这样的一份报告由两个人协同完成，一定需要他们二人间相互沟通、相互激发、统一思路。可是当我看到两者如期交上来的报告时，简直哭笑不得，因为两者的报告内容互不搭调，完全不是基于统一的思路梳理下来的，根本就无法融合成一个报告。

问题出在哪儿呢？在于赖俊和兰斌二人尽管位置仅是前后座，但两人赶企划的时候根本就没有沟通，而是闷着头各干各的。这是一个非常值得思考的问题。实际上，后来我还见过不少类似的情况。既没有什么矛盾，平常还挺融洽的团队伙伴，在做事的时候相互之间经常会缺乏互动与沟通，这种情况究竟是怎么发生的呢？

究其原因，是因为每个人都期待着对方能更加主动，所以你不跟我沟通，我就不跟你沟通，谁也懒得走出第一步。其中很大一部分原因在于，能力强的不屑于沟通——我自认能力比你强，你得来拜我的码头听我说；能力弱的怕沟通——大家平级，你连一个领导都不是，我如果做得差一点被你评头论足，岂不是既没有面子又显得自己无能。可以想见，这种情况在好面子的知识性员工之间更容易出现。

事不关己高高挂起。站在一个团队的立场来讲，团队中的每一个成员都在为完成共同的团队目标而努力工作着，团队会讲究分工，张三、李四、王五会各自负责一些事情，这意味着尽管分工有割裂，但赶工需协作。但现实的问题是，只要分好了工，明确了各自的主体责任，就意味着安排给张三的事情，在李四和王五看来，就不关他们的事了，他们要做的就是把自己分到的任务做好。这是再常见不过的现象了！许多企业的销售人员之所以会常听到客户说“你们怎么又来了？”就和这个现象有关。

长兴药业是中国医药工业企业中的前30强企业之一，该企业实行的是虚拟事业部制，主要分为新药公司、普药公司等四个业务单元，每个业务单元都有一套相对独立的人马。这種拆分的好处自不用讲，但资源难共享、协同较差等问题也是很明显的。比如，新药也好，普药也罢，在医药商业公司层面，面对着一个数目庞大的共同适用的渠道商群体。周一做新药的小张刚上门谈完新药的合作，周二做普药的小李就又上门谈普药的合作，面对同一家企业不同的销售人员轮番上门“轰炸”，客户问出一句“你们怎么又来了？”的问题，自然就是一件不难理解的事。

但是，如果各个分公司能够将已开发及拟开发客户进行备案，对新客户开发来讲，比如小张约同小李一起拜访，或者是增加各个分公司销售团队间的交际，尤其是负责同一个区域市场的销售人员之间的交际，他们之间的协同和共享就会有很大的改善。

推倒协作障碍

执行力不是管理者向下属卸责的借口。对管理者来讲，团队执行力不好，最大的责任一定就在管理者自己身上，因为管理者是这个团队的领头人。要想推倒团队成员间的协作隔阂提升团队执行力，管理者自己就需要做一个有执行力的人，承担起属于自己的责任。其中很重要的一点是，要着力于建立起两个机制。

为协作者建立沟通机制。其一是管理者与协作下属之间的沟通。许多管理者对下属安排好工作及分工之后就不管不问，到要结果或者是下次例会的时候，一听取汇报，才发现需要协作的下属还站在各自的山头，没有相互靠近，时间耽搁了，结果也缺乏保障。尽管管理者坚持结果导向并没有错，但良好的结果却是以良好的过程为保障的。管理者和协作下属之间应保持一定的沟通，对关键事项或关键事件节点进行过问和管控，以确保大家在正确的轨道上行进。

其二是团队协作者之间的沟通。大多数的管理者都在为团队成员之间的沟通不主动和协作不良着急上火，却没有意识到如何主动为分工协作的下属设计一些保持沟通和协作紧密性的机制。针对这个问题，可以采用以下两种方法：一是把主动性和能力稍强的下属设定为某项协作事件的组长，用荣誉与责任对这个人加码，去沟通和强化协作的积极性；二是将协作下属的沟通时点划定好，比如为协作下属设定好类似两天或三天一次的碰头会，确保他们的必须性沟通。

建立荣辱连坐机制。某个部门或者是某个团队成员，如果未能履好责做好事，部门负责人及具体的负责下属自会受到相应的责罚。但针对那些分工协作的下属，这些奖惩却又往往分割得过于粗暴与简单，比如在分工协作的四个人甲、乙、丙、丁之间，如果甲出问题拖后腿了，只会处罚甲，而不会对乙、丙、丁采取任何措施，然而甲的任务，可能最终还是需要他们中的某人或某几个人去完成。

这或许算是在责罚甲的过程中，对捂嘴偷笑、看热闹的另外三人的连坐处罚。实际上，有时候管理者需要有意识的打破这种常规，将连坐处罚或奖励机制进行前置设定，将分工协作的甲、乙、丙、丁进行紧密的捆绑。比如事先就设定好，分工协作之间的下属谁出问题了，其他的协作者也需承担相应的责任。这种机制有利于分工协作的下属保持主动沟通和自我协调的积极性，有利于获得更好的成效。

反复宣讲。在每一个下属看来，协调自己和另外一个或几个同事之间分工协作的关系是领导的事。而管理者除了着手建设以上两个机制之外，另外重要的一点就是需要反复宣讲和灌输团队协作的理念，让这种理念深入每个团队成员的心间。

在许多企业部门（即山头）、小组（即派系）、个人（即团队个体）的背景下，对牵涉到跨岗位、跨部门合作的协作者之间的成果与问题进行扫描、总结，而后表扬或警告与处分，从团队的运作来讲，应该成为一种常态，而不是偶尔下下的“阵雨”。

与此同时，还要提醒那些擅长分化制衡的管理者，你们所需围绕的是让自己团队的每个部门、每个小组以及团队中的每个成员保持你追我赶的竞争心理，而不是制造除此之外的内讧与窝里斗，要以提高团队的组织绩效和执行力为目标，铲平妨碍协作和执行效率的一个个“山头”！

锡恩4R执行力系统心得体会 篇4

首先，非常感谢公司给了我这一次阅读学习的机会，让我拥有一个与众不同的学习机会，为什么与众不同？因为它告诉我如何去开展自己的工作，如何对待工作，甚至如何做人，如何与人交往，这些都是在课本上无法接触到的，实用的工作经验总结与鲜活的生活经验总结，让我受益匪浅。

1、伟大的公司在于其拥有一套伟大的系统，让那些平凡的员工也能做出不平凡的贡献。

2、制度存在不叫法治，只有制度的真正应用才叫法治。法治的根本首先在于自觉，而自觉的前提是建立起每个人对自己行为结果负责的机制，即“谁做的结果，谁承担后果”，让员工自我对结果负责。有了这种机制，员工出于保护自己，才会有真正的自觉，成为遵守制度的第一动力。

在做一件事之前，清楚所要的最终结果。这里强调，任务不是结果，不要任务，要结果因为在绝大多数实际工作中，我们会把完成任务当成是一个结果，其实那只是在完成任务，而不是在执行，因为还没有结果。我懂得了一个基本道理：对结果负责，是对我工作的价值负责；而对任务负责，是对工作的程序负责，完成任务不等于结果。我想大家都明白一个企业的发展，他的商业底线是什么？要的是做结果（利润），而不是你把任务完成了。以后做每一年件事，我都会提问自己：这件事我提供了怎样一个

结果？为什么是结果而不是任务？因为员工与企业之间本质上是商业交换关系，作为一名员工，你就应该拿你的结果给企业来换取企业给你的薪酬。有了结果，我们才能对结果负责。

宽城盛隆建筑安装工程有限公司

团队执行力 篇5

团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。通俗地讲，就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。” 二.团队执行力的重要性

一个好的集体，一个具有竞争力的集体需要具备许多因素，包括有“集体文化”、“集体理念”等。此外，团队执行力也是一个非常重要的环节。

1.执行力是团队合作的基础。2.执行力是团队能够打胜仗的保障

3.执行力也是跨部门团队得以良性运作、持续发展的推动力。三.团队执行力的五个关键词（1）沟通

沟通是前提。

有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅！（2）协调

协调是手段。

协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果！（3）反馈

反馈是保障。

执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。（4）责任

责任是关键。

企业的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。具体奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。（5）决心

决心是基石。

狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面！

四.高效团队执行力的培养 1． 勇于改造团队。

当发现团队存在的问题时，要勇于解决问题。也许在改革中会受到许多阻力，比如下级会对你的方案提出质疑，或许方案的事实并没有短时间见效，但是都不应该阻挠你的改革措施。一个领导者应该勇于将团队向着高效团队改革。

另外要做到发现问题的同时立即解决问题，不要拖延时间。在管理学中有一个“秃头论证”理论在这里说明问题很恰当。众所周知，掉一根头发不会成为秃头，掉两根头发也不会成为秃头，即使掉一百根头发也不是秃头。可是我们并不可以就此安心，真正的秃头是一个人一早醒来发现自己的头发竟然全部没了。由此可见，当领导者发现问题却没有及时解决的时候，一个集体的优秀品质便会不知不觉的丧失，当你意识到问题的严重性时，问题已经到了不可解决的地步了。而且事实上，及时解决问题也是高效执行力的一种体现。2． 建立核心团队。

之前有所提及，所谓的核心团队，也就是一个团队的领导班子。那么相对来看，班级的核心团队也就是班委队伍，它是整个执行过程的第一层，上对最高领导负责，下领各位成员，因此在执行事务上显得尤其重要。一个团队的核心部分主要可分为4类人。

(1)． 有能力、态度好的人（类似唐僧）：这群人往往是优秀的领袖，管理这类人才，主张放心地将决策权交个他，让他靠自己的判断执行与决策。——放手

(2)． 有能力、态度差的人（类似孙悟空）：管理这类人，主张采用“一起商量，你来决定”的方法，在他决策前要求他与自己进行沟通。——引导

(3)． 没能力、态度好的人（类似沙和尚）：对于此类人，可以采用“一起商量，我来决定”的方法，自己掌握决策权，在决策之前也和他们商量。——劝说

(4)． 没能力、态度差的人（类似猪八戒）：这类人，作为领导者也不可以完全否定与放弃，掌握决策权的同时，交给他们一定的任务，让他们成为你布置任务的执行者。——告知

作为领导者也要明白，不可以放弃团队中的任何一个人，因为每一个人都是执行环节的一部分，缺一不可。著名的“木桶原理”告诉我们，桶盛水的多少不在于最长的木条有多长，而在于最短的木条有多短。

3． 制定并遵守统一规范。

很多人都会感叹德国公司执行力强，这显然是与德国人的严谨与健全的法律分不开的。在这方面应该学习德国人在遵守规定上一丝不苟的态度。

许多集体都会制定规则来提高团队的执行力，同时约束、惩罚那些低执行力的行为。但是作为领导者，在执行规则的时候，一定要注意公正。一不能因为犯错的人与自己的私交好而宽恕他；二不能随便“变通”，不遵守规则。

卡耐基有句名言：“对于一个上班迟到的人来说，你如果不惩处他，那么工厂里其他所有人也就都有了迟到的理由。” 一旦有一次“例外”发生，便会有接二连三，于是例外就会成为惯例，团队也就丧失了执行力。

只有一个拥有高效执行力的集体才会有机会成为一个优秀团队，只有一个注重培养团队执行力的领导者，才是一个优秀的领导者。

战争需要的是完美执行任务的将军和士兵 五.提高团队执行力要素

1、完善的培训：对项目要有深刻的认识，只有深入的了解，才能全体领会，提高凝聚力。

2、明确的目标/任务：完善的推广计划，告诉他们我们的工作任务是什么，为什么要这样做。

3、岗位描述：给每一个人一个做事的标准，每一条标准都可以量化工作任务，任务要达到什么样的效果。

4、跟进/控制：在任务过程中及时发现问题，及时帮助伙伴解决问题，同时进行管理约束。

团队执行力训练 篇6

主讲老师：高万忠简介

吉林大学民商法学硕士

澳门工商管理学院MBA

1996年加入中国共产党；同年七月起就职中国科学院

2000年步入培训业

国际注册职业培训师(CIPTT)

首先，通过这次培训希望在座的各位朋友能摆正心态即：

能够做到三个忘记：忘记职务 忘记性别 忘记年龄

Tips：点头、微笑、鼓掌作为给自己的鼓励

团队中的员工最希望跟随以身作则的领导

相对于别人说了什么我们更愿意相信别人做了什么

如何进行团队建设：1.统一目标

2.统一价值观

3.统一声音

4.统一行动

随即将现场6个座次方阵划分为6个组每队推选出一名队长通过抢旗子，喊口号

等一系列的热身来加强团队的凝聚力分别是《速度》《价值》《执行》《行动》《结果》《决心》

我们电子商务部隶属价值组

接下来进入理论知识内容：老师放了一段真实的案例请大家做诊断内容如下

一家生产汽车配件企业因高层联合考勤部职员打卡作弊；经很久被老总察觉通过

调查发现确认属实。作弊当事人曾经向上级领导提出过调整上班时间但并未被采纳；事发后该老总震惊万分并恼怒不已辞退了考勤员李某；参与的两位负责销售业务的高层各罚款500元并通报批评；销售方面负责人陈某跟随老总多年并帮公司拿下很多大客户订单，接到这一处理方法极为不满；随即提出辞职 老总经考虑后答应妥协并予以挽留 但陈某态度坚决与此同时带走了大批关键客户的资料和自己的团队。于此同时跳槽到同行竞争对手那里。而其余相关人员却连基本客户信息都没有掌握。另一研发部门主管士气低沉，使得研发进度一度停滞。面对人心涣散的内部。一天清晨，老总开车时因脑中急事太多在赶往单位的路上遭遇车祸„„

小组十分钟讨论围绕：“为什么会发生这样的事？”

各小组各抒己见总结不外乎如下几条：

1.在价值观上不统一没有共同的目标(虽然表面好像和老板一条心，但当利益受

损时便会出现分歧）

2.事情发生后在问题的处理方式简单粗暴（老板不必亲历其为可以交待底下的人去做）

3.经营建设方面：制度存在漏洞；人才复制不完善（由此可以看出这家私企处

于初步成长阶段中还不够正规）

4.企业文化培训没做到位高层职业素养不够（缺乏忠诚度）。

老师支招：1.充分沟通，落实查证，收集证据。

2.发动公司全体员工，进行职业化教育。

3.引入第三方咨询公司，通过重点培训情绪管理，沟通，中层领导力

等课程最终形成统一。

4.当众自我检讨，已失职为由自罚5000元按制度严肃处理并要求当事人检讨。

5.冷静、理性、有技巧的危机公关；做好反而是转机，调整完善考勤。

6.树立核心价值观。赏罚分明对维护公司制定的人员予以奖励。

7.实现团队正规化。具体情况，具体处理。

修炼

（一）契约精神

契约代表一种规则，一种进步的文明。早在周朝时代婚姻中的丈夫会给妻子一纸婚约。国人人治文化思想严重；迷信权利，蔑视规则。

面子文化 碍于情面 放弃原则习惯中庸 忽视量化 唤醒商人意识进行商业启蒙思维转换逻辑 投入→产出

修炼

（二）结果导向

当你提出困难时请你提出解决方法然后告诉我哪种解决方案最好

-------李嘉诚

要功劳不用苦劳 要结果不要借口

对于企业而言：执行——就是把商业目标变成商业结果的行动。

执行力——就是把商业目标变成可以满足客户需求的一种价值，就是客户愿意拿钱来交换的东西。对客户没有价值的结果，无论你多么辛苦，你的辛苦都一文不值！

团队执行力——就是实现公司战略目标的组织和学习能力。

修炼

（三）客户价值

客户价值——站在客户角度为客户提供满意和超值的结果是执行的方向！元素：产品物理特性/平台/粘性

判断工作结果是否有价值的原则：1.高价值2.低成本3.可体验4.能持续 修炼

（四）角色定位

1.目标落地——知道自己该管什么eg：老总的工作【做战略 做机制 做文化 做团队做营销工业化】

2..角色转换——分清九个两回事

Ⅰ.别人和自己是两回事（别人的错误不是我错误的理由）

Ⅱ.功劳与结果是两回事（很辛苦，不代表你有了结果）

Ⅲ.批评与表扬是两回事（批评与表扬不能相抵）

Ⅴ.过去和现在是两回事（过去只说明过去，我们是靠现在的价值评价你的。）Ⅵ.对人与对事是两回事（不能带个人情绪工作，要对事不对人）

Ⅶ.感情与原则是两回事（内部同事角色分清，班上是同事，班下是朋友）Ⅷ.友谊与商业是两回事（客户关系角色 讲利益时是商人讲感情时是朋友）Ⅸ.家与公司是两回事（家里的做事风格不能带到工作中）

Ⅹ.社会与职场是两回事（不能把江湖做事习惯当成职场做事的规则）修炼

（五）高效沟通

沟通的定义——为了设定的目标，把信息、思想、和情感在个人或群体间传递并达成共同协议的过程。

上下级平行部门客户沟通核心技巧 ★对上级：⑴调心情⑵给提前量 ⑶给依据⑷给方案⑸ 给选择题 ★对下级:授权清晰⑴给激励⑵给原则⑶给方法⑷给成长机会⑸给原则就是不给包办代替

★对平级：⑴推功劳⑵揽责任⑶给内部客户价值

锡恩团队执行力 篇7

一、通过体育游戏培养小学生的执行力

执行力, 是一个人为了达到一定的目标, 依据一定的行动计划, 严格和高效地采取的行动和措施, 最终达成目标的能力。简而言之, 就是指一个人实施计划的行动能力。执行力受到行动意愿和环境的影响。

(一) 提升行动意愿

意愿, 是人对事物发展方向的愿望。一个人只有对一件事情饱含做好的强烈愿望, 才有做好的可能。要想拥有强有力的执行能力, 首先要具备强烈的行动意愿。执行意愿的强烈程度受行动的目标、达成目标可获得的利益、达不到目标所面临的危机等因素的影响。可以说, 有目标才有愿望, 利益越大动力越强, 危机越深压力越大。因此, 小学生在体育游戏中, 要有明确的学习目标, 使学生产生功利意识, 如果达不到目标就要接受相应的惩罚, 从而提升学生对体育游戏的行动意愿。

例如, 在让学生玩“蜈蚣走”的游戏中, 两组学生下蹲排成纵队, 后面的学生抓住前面学生的脚腕, 同时往前走, 看哪条“蜈蚣”先走到终点。在这个游戏中为了使每条“蜈蚣”在每个环节做到不偷懒且尽最大努力, 就要为本条“蜈蚣”制定目标, 如果达不到目标, 让输掉比赛的一组成员背赢得比赛的一组成员行走20米。这样, 使每条“蜈蚣”都获得了尽最大努力的行动意愿, 进而通过体育游戏促进每个学生执行力的培养。

(二) 孕育行动环境

环境, 是人们进行活动的一个载体。从事一种活动应该有相应的环境与之相适应, 才能使从事活动主体的身体和心理获得舒适感, 进而促进活动的高效和顺利地进行。所以, 人们在达到某种目标进行计划实施的过程中, 也要保证行动环境与活动目标相适应, 这样才能促进从事者积极、努力和高效地实施计划。可见, 要使一个人有强有力的执行力, 还需要有行动环境来保障。因此, 在体育游戏中, 教师要孕育出适合小学生积极参与游戏的环境, 在组织小学生进行游戏时应加强环境的体现。从而在体育游戏中提升学生的执行力。

例如, 在小学生玩“瞎子背哑巴”的游戏中, 两人一组, 一人当瞎子、一个人当哑巴, 然后“瞎子”需要背着“哑巴”绕过规定路线的障碍物然后回到起始位置, 在此过程中, 瞎子不能看, 哑巴不能说, 哑巴要通过拍瞎子的左右肩来指挥其行动轨迹。在这个游戏中就要营造两个环境:瞎子环境和哑巴环境, 即要做到瞎子不能看和哑巴不能说的环境。在这游戏环境中教师可以用蒙眼和堵嘴工具, 激起学生认真执行游戏的兴趣, 这样才能保证游戏能够顺利进行和取得高效, 进而促进学生执行力的培养。

二、通过体育游戏培养小学生的团队意识

团队意识, 是一个团队中的成员为了达到团队的整体目标而具有的相互协助和促进的意识。团队意识表现为团体的一种集体力量, 即1+1>2的结合力的“系统效应”;团队意识表现为团队成员的向心力、凝聚力, 即“心往一处想, 劲往一处使”, 把自己作为团队的一部分。团队的归属感和安全感是促使人们形成团队意识的重要因素。

(一) 增强团队归属感

团队归属感, 是一个人以自己作为团队中一员而感到自豪, 并以此来作为自我价值的依托和归宿。增强团队成员的团队归属感, 可以增强团队成员对团队的热爱, 利于升华成员的团队意识。这就要促进团队的成功体验, 并使成员在团队中体会到自己担任角色的重要性, 认可自己在团队中的价值。因此, 在小学生的体育游戏中, 教师要注重游戏中小组成员的角色感和价值感的体验。

例如, 在“拔河”游戏中, 教师应该合理地进行分组, 使竞技的几组势均力敌, 都有获胜的机会, 使每个小组都能取得竞技成功的体验, 进而使每个学生体会到自己在团队中的重要角色和价值, 从而促进学生团队意识的形成。

(二) 体验团队安全感

团队安全感, 能使人感到自己远离了危险, 身处安详的境遇。人在一个环境中有安全感会使人不愿意脱离这个环境并且产生依赖感。同样, 如果想要让一个人对一个团队产生依赖感和爱上这个团队, 就要让他在团队中体会到安全感。因此, 在小学体育游戏中, 教师应该合理地设置游戏让学生体会团队的安全感。

例如, 为了让学生体会到团队的温暖和安全感, 教师可以为学生设置“双龙咬尾”类的游戏, 两组学生排成纵队, 后面的学生抱住前面学生的腰, 最前面的是“龙头”, 最后面的是“龙尾”, 两个“龙头”互相咬, 两条“龙尾”拼命躲, 形成两条“龙”的对攻之势, 只要被“龙头”摸到, 就要从被摸到的学生处断开, 最后哪一组的学生先被全部断开, 就意味着这条“龙”在斗争中失败。这个游戏过程可以让学生体会自己在团队护佑下的安全感, 从而促进学生团队意识的形成。

浅谈企业团队执行力?的建?设 篇8

【摘 要】“没有任何借口”是美国西点军校奉行的最重要的行为准则，是西点军校传授给每一位新生的第一个理念。它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务。不为做不到找借口，要为做得到找方法。其核心是敬业、责任、服从，诚实。这一理念是提升企业凝聚力，建设企业文化的最重要的准则。在一个团队里，执行力在很多时候甚至是决定这个团队成败的关键因素。执行力不仅是扎实落实团队的决策，也是及时有效地解决问题，更是能够在复杂情况下掌握原则性和灵活性的能力。本文将就什么是团队执行力、团队执行力的作用及团队执行力的建设进行探讨，并提出解决方案。

【关键词】企业；团队；执行力

一、团队执行力概述

（一） 什么是团队执行力

1.执行力。

执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力：对企业而言执行力就是经营能力。

简单来说，执行力就是行动力。

2.团队执行力。

团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力，就是"当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力。

（二） 团队执行力的基础

1.责任明确。

明确责任是团队提升执行力的前提，没有明确责任的企业是一个人人是领导的企业，及时大家都很努力，却不能劲往一处使，员工不知道自己的责任，也没有人指导员工怎么做，各做各的，干活不少，但企业整体业绩不理想。明确责任了，才能各司其职，各负其责，工作有条有理，扎实推进。

2.合理授权。

合理授权是保证团队执行力的关键所在，授权不仅是权利的分解，也是责任的划分，上级对下级的合理授权，能够使得企业形成一个自上而下的管理层级，下级对上级负责，明确权责，层层监督，才能有效推进工作。一个有序发展的团队首先是一个有着合理授权的团队。

3.应知应会。

这是一个最基本的问题，但往往也是最容易忽略的问题。必须保证在每一个人在团队中把基础工作做好，才能解决其他更多的问题。

（三） 团队执行力的要素

1.意愿。执行的意愿来自：目标、利益、危机。有目标才有愿望，有利益才有动力，有危机才有压力。

2.环境。企业文化环境影响行动，要建立良好的促进行动的企业环境。

3.能力。不断提升团队中个人的做事的方法、掌握的技能及综合的知识。

二、执行力在团队中所发挥的作用

（一） 执行力是团队合作的基础

团队是由一群不同工作经验、不同生活环境、不同学习背景、不同思想理念的个体为了达到一个共同的临时性的目标而组合在一起的。每个人在这个团队中有着自己的职责，这个职责是团队赋予个人的分工，只有每一个个体都扎实落实好自己工作，执行好团队的决策，才能把每一个人的不同与团队的大同结合起来，推进团队目标的实现。

（二） 执行力是团队实现目标的保障

一个团队在完成某项工作的过程中，在制定了明确的工作目标、工作机制和工作分工后，就要求团队中的个体能够按照团队的分工积极开展工作，“召之即来、来之能战、战之能胜”。在合理分工的基础上，每一个个体的工作完成了，团队了目标也就实现了。

（三） 执行力是推动团队发展的动力

著名的“木桶原理”告诉我们，桶盛水的多少不在于最长的木条有多长，而在于最短的木条有多短。在一个团队中，一个个体如果能够及时、有效地完成工作并反馈给团队中的其他人，那么工作流程中的每一个个体都会积极主动，在整个团队中形成一种积极的氛围和良性循环，团队也会更加的团结、高效、持续发展。

三、 如何提高团队执行力

（一）提高责任心

努力提高工作的事业心和责任感，要树立“敢于担当”的工作精神，在积极完成个体责任的同时，要使团队中的个体互相配合、互相支持、相互沟通，把工作当做事业来做。

（二）明确分工

要把团队的整体目标进行分解，做好分工，合理地把每一个部门、每一个人的权责明晰，让团队中的个体明确地知道自己的任务是什么、目标是什么、上下游是谁，只有这样才能使工作做到有的放矢。

（三）加强监督

监督是执行力的灵魂，监督能够保障个体按照团队的计划时间表去实现目标，一级对一级的监督也能够促使各项工作更加积极、有效地开展，同时，不断地发现实际工作与几乎目标的差距和问题，从而使管理者采取相应的对此来协调，以保证阶段性和整体性目标的完成。

（四）注重沟通

执行力不是死搬硬套，管理者要加强与各部门、各单元之间的沟通、协调，加强各部门之前的协调，加强人与人之间的沟通，加强资源的整合，做到人尽其才、物尽其用。

（五）及时反馈

信息反馈是落实执行力的桥梁，管理者要充分要求和重视各部门的信息反馈，在执行过程中，要随时监督、随时反馈、随时纠偏，要了解执行的能力如何，执行的效果如何，执行的困难在哪，以做到及时纠偏，及时调整。

（六）激励机制

激励机制是提高执行力的保障，完善晋升和激励机制建设，既要明确责任，更要奖罚分明，严格按制度执行并长期坚持，激发竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能，充分发挥执行的主观能动性，要积极鼓励团队的创新。通过评价考核来促进执行力的提高，形成一个良性循环。

（七）管理系统

执行力的有效落实，需要一整套科学的管理系统，其中应包括薪酬体系、绩效考核制度、行政管理体系等，在具体工作中要有贯彻、有落实、有检查、有监督，用制度说话。

（八）加强培训

提高团队执行力培训 篇9

陈馨娴老师提高团队执行力培训课程针对中层管理人员所开设的，执行力的衡量标准—— 按质按量完成自己的工作任务。战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行，团队的习惯、作风、工作方向都与“领头雁”密切相关。“人在做事，天在看；领导在做事，员工在学习”，管理干部时刻以身作则，是团队拥有执行力的关

键，只有这样，员工才能愿意跟随，才能尽全力。总裁王文先生曾说过：“影响力才是领导力”，这也充分说明了管理干部以身作则的重要性。

提高团队执行力培训课程方案介绍：

课程主题：提高团队执行力培训

主讲老师：陈馨娴老师

课程时间：1-2天

课程对象：中层管理人员

培训方式：讲师讲授、案例分析、经验分享、学员讨论、现场演练等使培训效果达到最好！

课程背景：

《团队建设与执行力培训》课程目的树立管理者的团队思想与沟通意识，切实提升管理团队的执行能力，锻炼决策团队理解战略、分解任务、确立目标、制定计划、改进绩效、提高效率、完成任务的能力。

课程收益：

了解高绩效团队的特征

掌握团队建设的原则、程序和方法

掌握管理风格与团队角色的匹配关系

掌握执行力与高效团队的标准

掌握有效提升团队执行力的技巧

学习团队激励的技巧

课程大纲：

引子案例：购买土豆的故事

讨论：小周为什么被升迁，小王却不能？

启示：员工的执行力水平导致成功

第一章 职业理念----有效执行之基石

从两则故事谈起：西点军校的故事

GE成功的故事

一．企业喜欢什么样的职业人士

做客人才栏目的启示：各大公司选才的相似之处

二．人才的真义

人才评价标准：一是能力，二是态度

人才坐标系：人才，人材，人财，人裁

四类人ＣＡＩ的待遇

案例故事：致加西亚的信

企业家名言：

三．一流职业理念的特点

1.拥有良好的心态和信念

2.做事先做人

3.工作目标导向，认真负责

目的意识和问题意识

4.注重潜能开发

职业理念和潜能开发

第二章 目标计划----有效执行之前提

一．以科学的方式进行工作

1.介绍ＰＤＣＡ法

2.科学工作方法之六大步骤

案例：假设你周六请两位朋友来家吃饭

二．员工的自我目标计划管理

1.设定目标的原则

1)目标的SMART原则

2)目标的Kiss原则

2.确定目标的行动计划

5W1H原则

制定目标工作单的步骤

范例：行动计划－目标工作单

练习：目标工作单制定练习

3.实践目标，解决问题

案例：电路板的质量为什么不合格?

4.目标执行的反馈方法

练习：选定一个虚拟目标，利用上述三个表单中的一个进行练习

第三章 沟通协作----有效执行之保障

一.掌握有效沟通的原理和技能

1.遵从有效沟通的五特性

1）双向性

沟通游戏：闭眼撕纸（第一回合）

2）明确性

案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事

3）谈行为不谈个性

案例：某女营销员失单

4）积极聆听

聆听的技巧

5）善用非语言沟通

非语言沟通的方式

例子：目光接触的沟通技巧

例子：语气与语调的练习

2.对有效沟通的深入认识

沟通无极限

沟通游戏：闭眼撕纸（第二回合）

二.怎样与上级沟通?

1.与上司沟通的总原则

2.与上司沟通的一般技巧

三.怎样与平级沟通?

1.坚持原则，维护权利

2.积极地提出要求，采取直接了当的态度

3.积极地拒绝

4.积极地表明不同意见

四.团队协作

引子案例：大雁群飞的故事-团队协作的重要性

案例：天堂和地狱的区别

1.应当克服的痼癖与习惯

2.员工协作执行的境界

中国员工差距在哪里？镜子哲学—走出“自我中心主义”

第四章 时间效率----有效执行之关键

引子：工作成功的模型公式

现场测试：你管理时间的能力如何？

一.时间管理的原因

1.时间计算练习

2.时间利用问题3.时间的独特性

案例：银行向你拨款

二.时间管理的原则

1.效率与效果

2.80/20法则

3.工作价值矩阵

工作价值矩阵事务分类表

三.时间管理的具体实用方法和技巧

第五章 创造性思维----有效执行之利器

引子案例：索尼发明随身听

一.提高员工创新思维的能力

1.系统思维

珍珠与项链

创意=A+B

案例：jiangjieshi的教训总结

2.逆向思维

案例：大禹治水的故事

案例：西方的注册制

案例：潘石义卖现代城3.九大简易创新思维路径

二.团队创造性思维的开发方法--头脑风暴法

1.什么是头脑风暴法

2.运用头脑风暴法的原则

3.头脑风暴法的优点

头脑风暴案例：如何提高销售业绩？

头脑风暴法实地练习：人生面对的主要风险是什么？

三.创造性思维是对传统思维的突破 案例：爱因斯坦发现相对论游戏演练：创新思维模式

创新思维游戏：解绳游戏

结束语：辉煌事业的起步从有效执行开始

如何提高团队执行力 篇10

执行力是任何企业当前面临的最大问题，无论是古今中外，还是国企民营企业。执行力是企业战略得以实现的关键，因此提升企业团队执行力是使公司制度得到更好的实施，战术得到有效的实施的关键。

步骤/方法

1.打造一个和谐融洽的工作环境

人一生中工作的时间是最长的，如何让员工在企业中有主人翁的感觉，直接影响到员工的工作热情，并且最终会影响到对工作的执行力。因此，必须重视“以人为本”，将员工的个人需求和企业发展相结合，打造一个和谐融洽的工作环境，让员工找到归属感——这是一个团队拥有执行力的前提，而“建立幸福的企业大家庭”也是锦程的企业追求。

2.管理干部要以身作则

执行是一个自上而下的任务传递和完成过程，也是执行能力的一个学习、模仿、传递的过程。分公司的经理人就是团队中的“领头

雁”，团队的习惯、作风、工作方向都与“领头雁”密切相关。“人在做事，天在看；领导在做事，员工在学习”，管理干部时刻以身作则，是团队拥有执行力的关

键，只有这样，员工才能愿意跟随，才能尽全力。总裁王文先生曾说过：“影响力才是领导力”，这也充分说明了管理干部以身作则的重要性。

3.重视细节管理

细节决定成败，良好的细节管理是工作成功的一半，由此可见细节的重要性。老子有句名言：“天下大事必作于细，天下难事必作于易”，也很好地诠释了细节管理的重要性。时代在发展，但“企业的管理能力就是处理细节的管理能力”是一条永恒不变的真理。

4.良好的沟通和明确的目标

目标是一个团队共同努力的方向。当一个个目标实现时，就能够给整个团队，以及团队中的每个成员带来工作的成就感，团队和成员在执行工作时的士气就会提高，团队的执行力也会随之提高。目标设定首先要合理，同时要明确，执行者才能够理解和执行下去。但人的能力和素质又有差异，因

此目标设定时，一定要和执行人员进行充分的交流和沟通，确认目标理解的同时，更要倾听执行者反映的执行过程中所存在的问题和困难，并协助执行者解决。切忌

“只传递目标，不注重过程”，这样可能导致最终的结果偏离预定目标。所以，良好的沟通和明确的目标是提高团队执行力的保障。

5.良好的激励和健全的监督

人的潜能是无限的，因此对人的激励，激发人的潜能和工作热情，奖励执行力优秀的员工是整体执行力提升的基石。在激励的同

时，监督体制也要健全，让员工养成良好的工作习惯。人是有惰性的，人也是有个体差异的，在没有激励和监督的前提下，要一个人始终如一地具有良好执行力，一

个团队每个人都有良好的执行力，是不现实的。所以，安排的每项任务都要明确监督者和汇报的时间，保证每个时间节点的任务都能够完成，从而保证整个任务的完

影响团队执行力的几个心理维度 篇11

企业和企业文化的发展离不开社会大环境。企业文化只有通过落实执行，才能从精神理念层面落实到具体实践层面，让企业员工对企业文化认同并渗透到日常行为中，使企业文化落地生根。一个企业能否在社会上树立良好的企业形象，赢得良好的口碑，进而促进企业取得良好的经济效益，实现企业的可持续发展，在很大程度上取决于企业的干部员工对企业文化落实执行的程度。

团队是企业生产和运营的基本单位，是实现企业宏观战略、落实具体计划和任务的实体，它由一群有着共同目标、担负不同工作角色、能力互补、紧密协作的人组成。团队文化会有团队自己的特色，虽然可能不像企业文化那么系统、完整、历史悠久，但也是对企业文化、企业的价值理念、管理哲学等的具体化体现。对一个企业而言，当企业拥有自己的文化理念和发展目标后，如何才能让这些理念在员工中内化于心，落实到员工的具体执行中，进而转化为推动企业发展的动力，让社会大众了解到企业独特的文化魅力，往往通过企业中的团队在执行中体现出来。

团队执行力的强弱取决于两个要素：一是员工的能力，二是员工的态度。也就是说除了团队成员工作能力的因素外，还有很重要的心理因素，需要我们从心理维度进行探析。

认知度：我接受并认真执行

企业文化的传播分为四个层面：第一是最容易达到的认知层面，比如企业通过宣传、新闻、网站等方式，使员工了解企业的理念、宗旨，知晓企业品牌、产品和服务等。第二是态度层面，即通过各种渠道使员工对企业有了满意度，或者对企业有了意见和建议。第三是情感层面，经过几年或十几年甚至更长时间的工作后，使员工对企业产生了忠诚度和认同感，进而增强了归属感，员工为自己是这个团队的一员而自豪。第四是行动层面，员工接受、喜爱企业的文化，尊重企业的社会形象，执行企业的理念制度。但是，对企业文化的认知并不一定直接导致行动，从第一层面到第四层面，是一个循序渐进的过程，效果的持续时间由短变长、程度由浅变深，实现效果的难度也不断增强。

由此可见，对所要执行的事情要理解和接受了之后才能认真对待，这是政策计划得以执行到位的前提和动力。

从价值观的角度讲，善于执行的员工，他的价值观与企业的理念、经营宗旨、企业文化应有一致性或趋同性。要让一个人的价值观改变，成本是非常大的。所以企业领导者应当首先选拔提升与企业有一致理念及价值观的员工，而把向员工灌输价值观作为其次的选择。

从对执行认知的角度讲，很多时候“认真”的态度胜于能力：我们的神五神六能上天，“嫦娥”能成功飞抵月球，“蛟龙”能潜到海底7 000多米，说明我们的能力绝对没有问题。但现实中仍存在着许多技术含量并不高的东西对我们的困扰：牛奶中有三聚氰胺、馒头被染色、豆芽有毒、山寨和假冒伪劣产品充斥市场，安全隐患随处可见，安全事件不断发生，很多违章违纪的事情屡禁不止，这主要是态度问题了。

在团队执行中，我们需要这样的干部和员工：无论素质高低，能力强弱，首先他们对执行的目标认可度非常高，态度极其认真，对于企业已经决定的战略、规划、任务，能够不讲借口、不谈条件地执行，并在执行中不折不扣、把要执行的目标落到实处，百分之一百执行到位。这是保证安全生产的第一步。

凝聚度：个人能力融入团队合力

“人”的结构就是相互支撑，“众”人的事业需要团队每个人的参与。一家公司和它的竞争对手之间的差别，往往不在于企业的高层战略，而在于执行的能力，这离不开一支高素质的执行团队。

木桶原理告诉我们：一只木桶的最大容量不是由最长的木板决定，除了取决于最短的木板之外，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果各块木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样也无法装满水，而且会将水漏个精光。同样，一个团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合，形成一个强大的整体。

“米格-25效应”也值得引起团队管理者的关注：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因为设计者考虑了飞机的整体性能，所以能成为当时世界一流的战斗机。同样道理，所谓最佳团队，其实就是团队个体的最佳组合。

企业文化的核心是以人为中心，尊重人、关心人、信任人，把人放在企业管理的主体地位上，强调文化认同和群体效用，摒弃单纯的个人英雄主义和刚性管理，注重在汲取传统文化精华和先进管理理念的基础上，把实现企业目标和个人目标有机结合，实现企业内部物质、制度、文化的最佳组合和动态平衡。团队执行必须靠整体，绝不能让执行员工认为自己只是一个单一的执行个体，团队一定要尽量形成一股合力，让员工在团结合作的环境中奋进和发挥，如联合铺货、新员工扶助制度、现场指导等。这些措施不仅使员工个体的执行力得到有效提升，使员工在执行中得到提高、发展和进步，更重要的是使整个团队的执行力得到了提升，这不仅保证了个体员工执行力的提高，还保证了整个组织执行力的提高。

影响度：领导者是最重要的执行者

很多企业的领导，一谈到执行的时候，总以为那是一线员工的事或是中层管理者的事，而自己作为高层只负责决策，执行不关自己的事，其实这是一个巨大的误区。

首先，领导者是最重要的执行者。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5%在战略，95%在执行。”每个人在团队中所处的位置就像三明治的夹心层——上面有上司，下面有下属——和下属在一起时，你的主要角色是管理者；和上司在一起时，你的角色又是执行者。管理者本身的角色，就是以教练的身份指导下属进行工作和达成目标，而管理者的执行力如果不到位，不能将管理思想与指导方法运用于实际管理当中，就会使下属和基层员工不能认真对待和落实管理者布置的执行目标与工作方案。即使是企业的一把手，首先也是执行者的角色：执行团队和组织的战略决策、发展方向、企业理念等；以身作则，带领团队实现工作目标。因此，你的工作管理水平将直接影响下属的执行力水平。

其次，在执行中管理者有着双重身份：既是执行者，又是管理者。作为最高管理者，从管理的角度来看，需要做分析决断、制订制度措施；从执行的角度来看，还要进行监督和绩效考核，并千方百计地推动执行。在执行过程中，细节管理的中心应该放在决策者、管理者身上。因为只有决策者和管理者的工作细化了，才能对下属有具体细致的指令、准确到位的要求、细致入微的考核。从这个角度看，执行者首先应该是决策者和管理者，而不是执行者和下属。

团队执行的过程，实际上又是决策者和管理者通过工作来带动下属执行的过程。在这个过程中，要求下属和员工做到的，决策者和管理者首先要做到，包括布置工作任务要细化，操作指导要领要细化，工作质量标准要细化，检查考核纠正落实等都要细化。也就是我们在管理当中常说的“横向要到边，纵向要到底，衔接到部门，责任到个人”等。

再次，管理者的职能要求推动执行。团队管理者有三项职能，即作出决策、制订制度、推动执行。作为最高管理者，如果不了解一线的情况，不了解工作的细节，不像钉子一样追踪团队的整个执行过程，那么你的下属又怎么可能去关注执行的过程？不同能力的人执行力是不同的，一个团队的执行力常常取决于管理者的执行力是否合格到位。如果管理者的执行力强，就会带动团队中的每个人，使他们的执行力随之增强；相反，如果管理者的执行力不强或者不坚定，将会导致整个团队的执行力下降。执行是一个管理过程，任何一项决策的完成，必须经过PDCA循环，有计划、有实施，还要有检查和修正。在整个过程中，员工主要是实施，而管理者却要关注全过程。因此，企业最高领导者必须制订好战略，挑选好队伍，在执行过程中落实各项计划，培育出执行力强的员工个体，推进各个部门和全体员工的团体协作，进而提升整个团队的执行力。

忠诚度：我乐于并坚决执行

雷锋是我们学习的榜样。不仅当今中国需要再提倡学习雷锋，连美国西点军校都把雷锋作为楷模。这位解放军大团队中的一名普通战士，不仅能完成组织交给他的分内工作，还经常利用节假日和休息时间做好事，帮助别人，做分外的工作，始终把“全心全意为人民服务”这个组织宗旨贯穿于自己的全部行为中，“把有限的生命，投入到无限的为人民服务之中去”，并全身心地身体力行。

雷锋一生做的都是一些身边小事，但他积少成多、长期一贯的行动为军队、为百姓树立了一个典型的形象——一个组织中普通一兵的形象，一个忠诚地践行组织宗旨的形象，一个处处、事事彰显组织使命的形象，一个为组织增光添彩的形象。雷锋的伟大，不在于他以身殉职，而在于他每次都能圆满完成自己的本职工作，还在本职工作之外践行解放军的宗旨，在于他不是一天、一个月、一年这样做，而是一直这样做。雷锋忠诚于组织，忠诚于组织的使命，忠诚于组织的事业，只要是符合组织宗旨的，对组织的事业发展有利的，即使组织没有要求自己去做，他都会有意识地、自觉地、快乐地去做。他的一切行为都紧紧围绕着完成组织的使命，所做的超出组织对自己的要求和期望。他以自己的行为成就了一个普通人的伟大：每一个人，都可以在平凡的岗位上，通过创造性地做好每一件小事，从平凡走向伟大。

所以，执行还是一种信念。当你高度认可组织的宗旨和愿景时，就会在自己的一言一行中践行，毫无疑义地执行，用自己的一生去孜孜以求；当你对企业的文化高度认同时，执行会变成一种行动的意向，它深入到团队每个人的骨髓中，融化到每个人的血液里，变成一种习惯，最终成为一种自然而然的行为。

持久度：我始终并创造性地执行

思辨能力、学习能力、创新能力、专注能力是构成现代人才体系的几大基本能力，但我觉得还要加上执行能力。因为如果缺乏执行能力，无论多么好的战略或者愿景，一切都将是画饼充饥，纸上谈兵。

如果两个企业都有正确的战略、决策，完善的规章制度和激励机制等，最终的结果不一样的话，往往在于两者不同的团队执行力。

假设到位的执行为“1”的话，很多员工觉得比企业要求的多做0.01和少做0.01差别很小，只差1%。殊不知，一个企业是基业长青还是关门大吉，往往就差在执行中是多做了0.01，还是少做了0.01。

我们先看在实际执行中如果每人每天多做0.01，结果是怎样的：

1.01×1.01=1.020 1

1.01×1.01×1.01=1.030 301

1.01×1.01×1.01×1.01=1.04 060 401

……

一个人一天多做0.01，一年365天之后就不是1.01了，而是1.01的365次方=37.78！

我们仍然假设一个企业制订的彻底执行的标准是“1”，而员工在实际执行中能达到“0.99”的水平，也就是相当“不错”的话，会出现怎样的情况呢？——企业的效益会越来越差，最后陷于倒闭。有这么严重吗？还是用数据说话吧：

0.99×0.99=0.980 1

0.99×0.99×0.99=0.970 299

0.99×0.99×0.99×0.99

=0.96 059 601

……

一个人一天少做0.01，一年365天之后就不是0.99了，而是0.99的365次方=0.03！

如此一直乘下去，结果会越来越小，无数个人的0.99相乘，将会接近于无限小。尽管“0.99”与“1”的差异不是很大，也就是0.01，但是无数个相当“不错”相乘的结果几乎等于“0”！

而每天多做0.01与每天少做0.01，一年之后的差距是1 260倍！

37.78÷0.03=1 260

执行中微小的改变将带来截然不同的结果——如果企业的员工在实际执行中只做到0.99的水平，最后将导致企业濒临倒闭或倒闭！如果每位员工每天比领导要求的多做一点点，不是做“1”就行了，而是做到“1.01”，每天进步一点点，日积月累，那么这个企业就会蒸蒸日上，越做越大，越做越强，基业长青，跨进成功的行列。换言之，成功和完美就来自执行力更强的这0.01！

所以在企业运行和团队建设中，要从文化的高度来强调执行力的重要性。管理者除了要营造好的团队文化氛围、优化执行环境之外，还要对执行者的心理做些研究、对执行者是否高度认可、忠诚与持之以恒地执行政策计划下点功夫，同时要注意管理者自身对执行的影响力、团队的凝聚力，才能力求每一件执行的工作都做得首先完成“规定动作”、进而超过“规定动作”的要求，精益求精，日臻卓越。

（作者系北京石油管理干部学院教授）