提升团队执行力

提升团队执行力（通用9篇）

提升团队执行力篇1

近些年有关“执行力”的课题已经在大大小小的企业中得到了前所未有的关注和重视, 关于执行力的释义也有诸多说法, 比如:联想创始人柳传志说, 所谓执行力, 就是积极选拔合适的人到合适的岗位上来。前IBM的CEO郭士纳指出执行力是把战略转化为计划, 并对结果进行测量。那么到底什么是执行力?

所谓执行力就是将领导的战略意图、规划通过合适的人或团队转化为可以测量的成果的操作能力。简单的说就是把上级指令变成行动, 把行动变成结果, 并保质保量完成任务的能力。对个人而言执行力是办事能力, 对团队而言执行力是战斗力, 对企业而言执行力就是竞争力。

一、执行力的重要性

1.执行力是团队合作的基础。团队中的每一个成员就像一块机械手表上一个齿轮, 只有每个齿轮都高效无误的运转, 整块手表才能发挥精确计时的作用。现代团队是靠流程来运作的, 个体都是这个流程环节上不可或缺的一个节点, 如果某个人没有按照事先定义的流程来执行的话, 整个流程执行的效果就会大打折扣。

2.执行力是团队能够打胜仗的保障。团队不是穿着一样工作服的人聚在一起就可以简单形成的, 而是由操作层和管理层组成的一个共同体, 通过合理利用每一个成员的知识和技能协同工作, 解决问题, 达到共同的目标。优秀的团队一定是“言必行、行必果”、出去就能打胜仗的人所组成的。所以团队对每个成员做成事情的能力即执行力的要求就显得尤为重要。这种执行力不仅要求在业务上有很强的能力, 更要求在意愿上有很强的积极主动性。

二、执行力缺失的原因

1.缺乏“有效的”制度约束及制度建设的形式化。团队成员的执行力和团队的执行力是两个完全不同的概念, 团队成员的执行力是个人能力, 而团队的执行力是组织能力或制度性的能力。个人的执行力依靠的是“人治”, 主要是依靠“能人”去执行;而制度性执行力是“法制”, 主要是通过建立一套制度去规范和约束团队成员的行为。没有一套规范的、有章可循的“以制度管人, 而非人管人”的管理制度, 不能明确管理者的责、权、利, 就会出现“多头领导”, 就会让制度流于形式。目前很多企业制度是有的, 而且相当的“完整”, 一年可以出上几十项甚至上百项制度, 但制度的效力却没有真正发挥出来, 究其原因有两点:一是制度鱼目混杂。每个部门自立门户, 各发各的制度, 部门间没有有效的沟通, 制度的签发也没有相关法律部门的审定, 使制度本身存在矛盾和交叉, 不但没有起到制度影响人、约束人的目的, 反而使执行者摸不着头脑, 弱化了执行力。二是制度建设的形式化。作为制度归口管理部门, 很多时候是在领导的要求下起草了解决当前问题的制度, 等过了“风口浪尖”的时期, 大家对制度的执行便变成“也就那么回事”、“别太较真”, 领导者对制度没有一个长期、不折不扣执行的态度, 放任了游走在制度边缘的人和事, 基层员工当然也就觉得这些制度只是做给某部分人的, 或者只是用来表明领导政绩, 只限制那些“无能力”的人的。目前中石化全力推进的制度化、标准化、信息化建设, 将制度写入流程, 又用信息化手段将流程固化, 这正是看重制度的“法制”性, 从而弱化了人为因素的影响。

2.执行者责任感的缺乏和执行过程的拖沓。责任感是一个人能够立足社会、获得事业成功至关重要的人格品质。一位知名企业家将缺少责任感的员工形容为“企业蛀虫”, 认为他们不但不会为企业做出大的贡献, 而且很有可能成为公司的祸水。缺乏责任感的表现有“七不”:工作标准不高, 精神状态不佳, 工作落实不力, 小事不愿干、大事干不了, 不愿承担、能推则推, 不积极、不主动, 纪律观念不强。一个只知道指责、抱怨、发牢骚、埋怨上级、指责下级的人是很难为企业创造多少价值的, 消极态度也会感染周围的员工;一个得过且过, 不求上进, 对自己不能高标准严要求的员工, 企业也不会认为他有多大的培养价值。相反, 一个有责任感的人, 他们的服从意识和执行能力更强, 对事业的态度更端正, 更充满热情, 很多创造力也会在尽职尽责的基础上应运而生。个人的态度影响执行的效果, 别人的态度同样也会影响执行的效果。高质高效一直以来都是执行力追求的目标, 但是目前在众多单位部门中存在一种习惯性拖沓, 处理一个文件只需要几分钟, 但中间的环节可能需要拖上几天, 一件事本来一个部门就可以做决定, 但为了逃避风险、分担责任, 需要提交众多部门审批, 等待的过程和“踢皮球”的态度导致具体的执行人员失去耐心而影响了最终的执行效果。

3.缺乏“强有力”的绩效考核机制。绩效考核的目的概括起来主要有两点:一是判断功能, 即可以为制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策服务, 提供依据;二是发展功能, 即可以对被考评者做出反馈, 并据此结果制定与实施培训计划。目前, 各大型企业都会很注重薪酬体系和绩效考核体系的建立, 但到底发挥了多大的作用, 是不是发挥了反作用, 都没有一套监控体系和评估标准, 考核的细则过于冗繁势必会模糊掉核心指标的判定, 考核的目标过于定性势必会无法量化而失去考核的意义, 薪酬的分配只取决于岗位的层级势必会打消很多人的积极性, 所有的问题都长久的存在, 却一直也没有有效的解决方法。在“小富即安”的骄傲心态和与之相关的“大锅饭文化”的影响下, 绩效考核饱受“不患贫而患不均”思想的困扰, “和稀泥”式的好人主义, 个个满分或风水轮流转, 较上真了却又争个面红耳赤, 影响内部团结, 奖励不能大肆宣传, 因为这将会招致更多的攀比、不满和抱怨, 所有的这些使得奖惩制度这一基本又有效的管理工具不能有效利用, 导致组织运行的僵化、低效, 严重阻碍了执行力的提高。

4.缺乏形成向心力的执行力文化。企业文化是一种共有的价值观, 是力图通过影响执行者的意识进而改变他们的心态, 最终让他们自觉改变行为的一种有效的做法。因为企业文化的核心是企业成员的思想观念, 它决定着企业成员的思维方式和行为方式, 所以企业文化对一个企业的发展的最大价值在于它能统一员工的思想和行为规范。所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能, 激发出他们的士气和凝聚力, 同时企业文化作为一种精神力量, 是企业无形的约束与支柱。目前很多企业文化其实就是一句口号、一个目标或是一个希望。海尔员工对“真诚到永远”企业文化的认同, 会让员工在为消费者提供服务时觉得很应该, 也会自觉去执行公司的规章制度。

三、提升执行力的有效措施

提升执行力不仅关系到企业的长治久安, 更关系到企业的可持续发展。因此, 必须寻求有效的措施和途径, 以增强企业的执行力。

1.增强形式任务教育, 强化员工完成任务的意愿。俗话说态度决定高度, 执行力实际上体现的是一种工作态度。要端正员工的态度, 就要发挥思想政治工作的优势, 加大对员工形势任务教育力度, 让员工清醒地认识到企业发展所面临的形势、承担的责任, 提高危机感和紧迫感, 将员工自我发展和企业的发展紧密结合, 提升员工的归属感。这就要求员工意识到工作不仅是获取报酬、赖以谋生的手段, 更是关系企业长远发展的严肃使命, 任职就应当尽职, 干好工作是份内的责任, 从“企业能为我带来什么”到“我能为企业做些什么”的认识境界的转变。有了对企业的归属感, 更要有对企业战略目标的认同感, 员工不仅仅只满足于成为企业现状的知情者, 更要让他成为企业战略规划制定的参与者, 如果执行者不参与, 上下级之间缺乏彼此沟通, 那么执行者对管理者制定的计划势必缺少认同感, 由此将导致被动的执行, 员工也就没有完成任务的意愿, 消极怠工, 执行效果可想而知。

2.多种途径快速提升员工业务素质, 强化员工完成任务的能力。企业之间竞争最根本的是人才的竞争, 没有一流的人才就不会有一流的企业。要提高组织的执行力, 必须首先提高个人的执行力。个人素质参差不齐, 除了花大价钱将员工外送培训, 还有一些简单易行的方式可以尝试。 (1) 领导者率先垂范、身体力行。这也就是小范围内的标杆示范作用。在企业中领导的执行力将直接感染到员工, 领导雷厉风行、不折不扣的执行将会在员工中树立较高的威信, 员工也就乐意服从和跟随, 就能相对较好的从主观上愿意贯彻落实。 (2) 把握重点、有的放矢。在经济学中有一个“二八”效率原则, 即抓住20%的重点就可以发挥80%的效率, 或者说是80%的效率来自于20%的重点, 清晰了重点环节和轻重缓急, 有的放矢, 执行效率便能发挥出来。 (3) 将合适的人放在合适的岗位上。俗话说人尽其才、才尽其用, 每一个人都有各自的潜能, 能否充分发挥作用, 靠的就是因地制宜的配置人才, 中石化西北油田分公司塔河采油二厂通过搭建台子、早压担子、选准苗子、拓宽路子、夯实桩子、找准位子, 创新人才培养、选拔、任用模式, 就能最大限度的发掘个人的潜力, 这也就变相的增强了个人完成任务的能力。 (4) 通过“师带徒”, 迅速纠偏。作为熟悉岗位的老员工能迅速、直观的把握业务流程和重点, 通过有效的传授可以让新员工以最快的速度适应岗位, 但在此培养过程中要将重点放在“纠偏”上。如果发现偏离目标计划时应立即查找原因, 及早调整, 保证执行过程按照预定效果推进, 正所谓完美的执行只有通过在过程中不断的校正才能得到。

3.发挥薪酬体系和绩效考核等激励约束作用, 监督激励员工完成任务的程度。提高执行力, 能力是基础, 态度是关键, 但仅靠自觉是行不通的, 必须要有健全的激励约束机制, 从而形成持久的执行效力。很多企业都会用大战百日, 誓夺胜利等标语或动员大会来鼓舞员工士气, 这是必不可少的, 也可以达到一定的效果, 但接下来如何能将企业员工誓师会战的状态保持100天甚至200天?没有合理的激励约束机制, 企业员工得不到心理的满足感, 是很难达到甚至超过既定目标的。有效的绩效考核、丰厚的物质奖励、畅通的晋升渠道、培训的自我提升、和谐的人文环境甚至舒适的工作环境都会让员工产生满足感和成就感, 只有这样才能真正引导员工“思想同心、目标同向、工作同力”, 才能真正避免消极怠工的局面。从塔河采油二厂运行了五年的绩效考核体系, 可以总结出绩效考核的“六点原则”:一是公开, 即把考核项目标准、考核的程序和考核的责任置于民主监督之下, 做到公开、公平、公正;二是客观, 对被考核单位的任何评价要有事实根据, 避免主观臆断和个人感情色彩;三是整个过程要有确认、有申诉, 提高绩效管理水平并不是“考核”和“算分”两个动作, 保证高效的沟通和反馈才是提升绩效管理执行力的有效途径, 考核会的建立正是搭建了这样一个平台, 在确认中沟通, 在质疑中成长;四是力求实用, 简单有效, 采油二厂的绩效考核指标设置会根据年度总体安排及年度重点工作进行侧重与修改, 几年来经历了细则由粗放到细化又到归纳概括的变化, 这个变化是绩效考核体系深入人心、逐步推进的必然选择;五是差别化, 既考核的结果有明显差别, 将各单位、部门批分三档权重, 根据工作量及难度区分出不同的绩效水平;六是形成制度化, 将绩效考核纳入日常工作, 将考核变为常规性的管理工作, 与绩效兑现, 有效提升管理水平。

4.打造企业的执行力文化。企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力, 影响企业全体员工的行为, 创造共同信念, 引导执行者向一致的目标努力。企业有了能执行的“能人”和规范执行的“大环境”, 最高层次就是执行力文化的建设了, 这个过程也就是从“传统的执行”到“执行的传统”的蜕变。“没有任何借口”是美国西点军校建校200年来奉行的最重要的行为准则, 它强化的就是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务, 而不是为没有完成任务去寻找借口, 哪怕是合理的理由。它体现的就是一种完美的执行能力, 一种服从诚实的态度, 一种负责敬业的精神。正是这种作风, 造就了西点军校顶尖级的CEO。比如有些企业以行为促文化的形成, 以文化促行为的改变, 就是企业执行力文化的一种提升。

提升团队执行力篇2

一个国家、一个企业、一个团队的任何一项举措都需要有与之相适应的执行环境。环境影响人的行为。革命年代，英勇的革命战士为了取得战争的胜利，坚决执行党的决定和战术安排，去掉自己的私心杂念，上下同心协力，抛头颅、撒热血，最终战胜生与死的考验，取得战争的胜利。

相反，敌人之所以以失败告终，并不是因为他们的指挥官决策不高明，战术不灵活，很大程度上是由于他们内部没有形成良好的执行环境，打起仗来，军心动摇，阳奉阴违，将士不用力，甚至贻误战机，从而招致失败的命运。

二、打造学习型团队，不断提高团队素质是提高执行力的关键

知识是人类进步的阶梯，提高团队执行力也离不开知识的积累，一个可持续发展的企业，应该不断的为自己的团队输送新鲜血液和营养，永葆团队的青春活力，那么提高团队的执行力又要具备哪些素质呢?

(一) 要培养爱岗敬业的团队

人们常说，既来之，则安之。人的一生对于绝大多数人来讲不可能只从事一项工作，这就需要我们团队的每一位员工热爱本职工作，勤于钻研，熟练掌握工作流程，与公司、团队同呼吸共命运，形成团队的合力，提高团队整体工作效益。

(二) 要培养和建立有组织能力的团队

建立有组织能力的团队是提高执行力至为关键的一环。为什么这么说呢?因为公司的每一项决定或日常规章制度都要靠团队去组织实施，一个组织涣散，没有凝聚力和没有良好操作能力的团队又怎么能够去提高执行力呢?没有执行力或执行力不到位就会导致工作被动，完不成公司预定的目标，甚至给企业带来负面影响，产生巨大的无形损耗。理解和掌握制度的内涵是提高执行力的基础，周密计划，科学安排是提高执行力的关键。

提高团队组织能力还必须要求团队的每一个人在任务面前心往一处想，劲往一处使，团队合力越大，执行力越强;反之，合力越小，执行力越弱，斥力和内耗是影响执行力的天敌，我们在工作中要团结同事，以身作则，整体推进，这样才能众志成城，真正提高团队的执行力，把各项任务完成得有声有色。

(三) 要打造务实奋进的`团队

千里之行，始于足下。无论多么美好的愿望和周密细致的组织计划，归根到底都要落实到行动上。没有执行力就没有一切，执行对于公司来讲不仅仅是个人行为，它更是团队的共同行为。我们在工作中不能只当裁判，不当运动员，只有兢兢业业，勤勤恳恳，以身作则，务实奋进，整个团队才能更好的执行每项工作。光有务实的工作作风还不够，个人和团队还必须具有职业化素养，在工作中既坚持原则，又积极主动;既承担责任，又遵守制度，以开放的心态去执行好公司各项规章制度。

(四) 要有追求一流，积极创新的思维

追求一流是对工作精益求精的具体表现，执行任何一项工作都要力求做得最好，达到或超越预期目标。有了最好的“愿望”，就会激励自己更好的发挥自己与他人的潜能，形成创新的思维方式。诚然，提高执行力的行为又能反作用于我们的制度建设，任何制度都不是一经制度就完美不变，只有通过提高执行力的实践活动才能更好的完善公司的各项制度。

三、积累成功经验是提高执行力的动力源泉

我们做任何工作，要善于及时总结工作中的成功经验和失败的教训，为今后开展工作提供动力源泉。这种动力才能真正有益于执行力的不断提高。

丰富企业文化是不断提高团队执行力的根本保证

浅谈如何提升企业团队的执行力篇3

摘要：提升团队执行力，关键在于三大要因。执行力必须以人为本，明确三个重点，把握三个环节，强化系统控制中的三阶段的管理。通过建立企业执行力文化，提升企业团队执行力。

关键词：提升企业执行力企业执行力文化

0引言

执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素。对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么就可提高企业执行力。执行力是使企业达成计划和目标的必然途径，因而也是管理的一项重要任务。执行力对一个企业的发展而言，它是构成企业竞争力的重要组成部分，成为决定企业成败的一个重要因素。

下面结合实际，谈谈如何提升企业团队的执行力问题。

1提升团队执行力，关键在于三大要因

一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。美国保罗·托马斯、大卫·伯恩所著的《执行力》一书就一针见血地点出了执行力不强是造成当前一些企业悲剧收场的罪魁祸首。执行力是企业、组织在达成目标过程中对所有影响最终目标达成效果的因素，它是整个系统管理动态过程的一个集中反映，它体现在企业日常管理的计划、组织、领导、控制全过程中。

对一个企业来说，在企业这个系统管理的动态过程中，如何提升执行力，关键在于要着力把握其中的三大关键因素，即：“人”、“企业目标”、“系统控制”。

首先，是“人”。我们要使执行变得有力有效，就要找到执行的基石。现代企业强调“以人为本”，团队致胜。因此，执行的基石是人，人的问题是影响执行力的一个关键因素。

其次，三大关键因素之二是“企业目标”。动力源于目标，企业动力机制建设是建立在对目标的认识和把握基础之上的。企业的目标不是命运的指引，而是方向的指标；不是命令，而是承诺……。目标的性质和价值决定了目标责任人的内驱力必须与目标实现的价值及其实现过程的阻力(难度和风险)相匹配，才会产生实际的意义。企业的目标不能决定企业的将来，但它可以“动员”企业的资源和能力，从而创造企业的将来。

因素之三就是“系统控制”。执行是一个过程，它表现为企业贯彻落实领导决策，及时有效解决问题的能力，企业管理决策在实施过程中原则性与灵活性相互结合的能力，有效调动企业员工积极性、创造性的能力。因此，提高执行力，还必须抓好执行过程中的“系统控制”。

下面简要从影响执行力的三大关键因素着眼，来研究如何有效地提升企业团队的执行力问题。

2提升团队执行力，必须以人为本，明确三个重点

上面提到提升企业团队的执行力关键因素之一是“人”。企业的“企”字从造字的角度来看，“企”字以“人”当头，企业为人，企业靠人，企业无“人”“则”“止”，因此，现代企业的管理理念就是强调“以人为本”。就是说只有尊重人、激发人的热情，挖掘人的潜能，满足人的合理需求，才能人尽其才，更好地开展好各项工作。要坚持以人为本，必须明确把握三个重点。

2.1要明确把握角色分工。作为企业团队，其员工可分为三个层次：企业领导层、中层干部、普通员工。作为领导，角色就是科学决策和控制指挥；作为中层干部，角色就是理解和领会领导意图，模范带头，准确、顺利、有效地执行决策：作为员工的执行力，则更多地是体现一种责任、敬业精神，一种服从、诚实态度，一种团结、协作意识。

如果角色和责、权、利界定不明，就会出现团队相互抱怨和“责任缺位”等引起执行困难的系列障碍问题。因此，作为团队成员，就必须具备履行工作职责的胜任能力，清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序，只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员，如果做到了这点时，成员就能根据条件的需要迅速行动起来，而不须要有人下命令—换言之：团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。

2.2要牢固树立大局的观念。站得高方能看得远。要提升执行力，就必须融入大局。在一个企业、一个组织，执行力的必然基石是团队。“万丈高楼平地起”这句话说明了基石的重要，同样如果一个企业、一个组织是一盘散沙，没有形成一个团队，没有共同的目标，我想要谈执行那也是空中楼阁一场梦。执行也一样，如果要使执行变得有力有效，需要通过建立组织机构、明确目标、责任和任务来最大程度地造就组织的群体优势，凝聚团队每个成员为共同的发展目标而努力。

对领导者而言，就要把握着团队的基本面和方向，需要围绕共同的目标，突出领导力和决策力作用。对中层，就必须正确执行公司决策的能力，努力创造和培养一种亲密、合作、信任、开放的团队关系。对员工，企业的执行力，集中体现在员工对企业目标与环境的认知和业务运作及应变能力上，让他们从内心的感到努力工作是值得的。

2.3要提高团队中每个员工的向心力。“人心齐，泰山移”，执行力的提高必须体现在团队内部员工子目标与总目标的方向一致性。执行力更多地是反映企业团队的运作效率。只有挖掘人的潜能，满足人的合理需求，才能人尽其才，开展好各项工作。

“雁群飞行”的理论研究表明，大雁迁移总是以V字型的方式飞行，雁群这样的方式飞行比孤雁单飞增加了72％的飞行距离，并且所有尾随的同伴都可以借力飞行；无论任何时候，当一只大雁要脱离队伍，它马上就会感受到一种阻力，借助前一只伙伴的支撑，它很快就能回到自己的队伍：在雁群的队伍中，后面的大雁会以叫声来鼓励前面的伙伴继续前进；当有大雁生病或受伤时，其它的会从队伍中协助并保护它，始终伴随左右，就这样直到抵达迁移目标。这则案例告诉我们，单个人的高效率的叠加不等于就能保证整个团队效率的必然提高。执行力提高必须要创造一种强大的向心力和凝聚力，形成一种颇具群体意志和协同战斗力的斗志昂扬的工作团队。

3提升团队执行力，必须明确目标。把握三个环节

提升执行力的三大关键因素之二是“企业目标”。个人认为，提升团队执行力，还必须明确目标，把握好其中三个环节。

常言说“千斤重担大家挑，人人肩上有目标”，只有企业目标明确了，执行力才有了前进的方向。锁定目标是正确执行的关键一步。企业目标是理想(需要)与现实(自然实现)间的客观统一的存在，是同时基于对客观现实的认识和主观假设(方法的选择及其作用、效果的预期)基础之上的，无论是过分强调客观条件，还是一相情愿的主观需要的“目标”，都是无意义或难以实现的，起码是不经济的。

为了有效锁定目标，需要建立目标管理，并将目标计划细分为若干内容单一、跨越时间段的子目标，以形成目标体系。然后，再通过对各子目标的分散控制，确保企业目标的实现。这是对企业执行力的基础要求，需要一整套行之有效的目标分解架构体系，以明确企业目标的管理层次和内容。

这就要求在建立企业目标过程中，必须把控三个环节：一是只有公司的整体企业目标的发展，才有员工的真正发展。二是需要将部

门目标积极融入公司的战略目标中，正确处理整体利益与局部利益、长远利益与眼前利益、集体利益与个人利益的关系。三是所有员工的愿景和行动融入到公司、中心的发展大局上来，才能更好地促进目标的完成。

一群大雁，不断地克服阻力向前飞，但它们始终有一个方向。经历了磨难的并且能够继续前进的团队才有可能达到理想的彼岸。一个企业团队的奋斗目标是团队建设的旗帜，是共同远景，是企业团队未来发展的前进明灯。我们供电企业要成为一个高绩效、高执行力的团队，就应该要像一群大雁一样，相互依托、相互倚重，通过系统整合构筑整体优势，以事业为重，以企业为重，凝聚团队每个成员为共同的发展目标而努力。

4提升团队执行力，必须强化系统控制中三个阶段

提升执行力的三大关键因素之三是“系统控制”。作为执行力，它是整个系统管理动态过程的一个集中反映，它体现在企业日常管理的计划、组织、领导、控制全过程中。提升团队执行力，要对关键的流程进行简洁、实效、操作性强的控制。在系统控制的过程中必须突出强化其中的三个阶段的重点工作。

4.1在系统控制中的开始阶段，必须要建立民主决策、科学决策、科学合理的计划项目。不打无准备之仗是提高执行力的首要前提。确立目标的基础，前期需要我们做大量的分析工作。由于计划制定的过程是保证日后目标有效执行的重要方面，因此要坚持民主决策、科学决策，尽可能让各层次、各方面的员工参与计划目标的制定。这些人员的参与将使制定的目标更具有执行性，在目标执行前就获得了更多的感情支持和团队认同。事实上有些人往往忽视对计划项目的研究，往往在任务不清、职责不明的情况下就投入工作，这样不仅事倍功半，进而出现了执行不力或工作不到位的情况。因此，要“吃透上情，摸清下情”，根据个人岗位的特点和上级的要求，认真制定本岗位的目标和计划，其中计划要具有针对性和可操作性，否则与实际脱节很容易出现“两张皮”现象，往往会造成执行不到位。

4.2执行过程中，要建立一套科学的控制系统。科学的控制系统就是要对关键的流程进行有效、操作性强的控制。企业总是由多人组成，他们在企业中总是各自扮演着不同的角色，在企业的存在与运行过程中，彼此总会形成一定的合作和冲突，这些合作与冲突根本地决定了企业的能力及其作用，而制度就是对这些合作与冲突的调适与规范，因此制度的合理性和有效性实质上就决定了企业的能力及其作用。要做到这一点，我们就必须对企业的业务流程、规范、标准进行科学的设定与划分，从而建立现代企业管理的基础体系(也就是理论上的流程再造、工作分析、制度化建设)。

科学的控制系统必须建立在有一套确保公司各项制度贯彻落实的有效机制的基础上，这里应该包含三层意思：一层要全面清理、修订现有规章制度。第二层要建立制度执行的监督考核机制，包括测评、业绩考核、审计监察三个内容；第三层是完善制度执行效果的评价机制。为此，我们要根据实际，有的放矢，判断问题所在，并及时修正制度，并且控制工作进展，确保被受控者朝着目标前进。同时，要加强不定期的考核与检查督促，制定一套完善、合理的奖惩机制，构建发现、纠正、追究问题的机制，避免执行人员投机行为，防止“虎头蛇尾”。

4.3执行结果的反馈与评估。美国麻省理工学院教授道格拉斯，麦克里格写了一本《企业人性》的书，在这本书中，X理论明确指出除了要求管理者用严格的管理来使其达成目标，管理者还要在授权时一定要有一个完整的反馈监控机制，只有建成“上司对下属随时紧盯(监控)，下属随时向上司回报”的授权机制。这样，授权就会变的“有的放矢”，以确保被授权者朝着目标完成任务。

这就要求我们还必须要有一套科学的、客观的、可操作的激励和评估系统。首先是要引入有效的激励机制。激励的最大目的就是调动被激励者的积极性和创造性，从而使组织向既定目标前进。因为，对于管理者来说，在与员工的日常沟通中应该多运用软性激励，让员工在快乐中流汗，而不是在悠闲中流泪。员工在领导者激励中得到满足感，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，执行文化便会呈现出一种令人陶醉的人情味，而变得更加活泼、团结、高效、而且开放透明。对成功者进行奖励是理所当然的，但对失败者，也要给予肯定。要会用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这也是一种激励。另外，合理授权是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。

其次，评估结果是一个进一步分析不足、发现问题，同时，也是为了总结经验、提炼成果的过程，是为了承上启下和持续发展，是保证执行力在系统过程管理中的一个重要环节。因此，要根据评估结果及时对各项工作进行持续改进(也就是理论上的绩效考核、持续改进机制)，并且要针对各个关键岗位人员而建立合理的评估机制，对每个员工进行科学的评估，激发员工的潜能，激发员工的创造力和团队合作精神；调动他人的积极性，形成工作合力，减少不必要的工作阻力。

5建立企业执行力文化，为提升企业团队执行力创造良好氛围

企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终级目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为，最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。这种执行力文化，就是能影响员工行为，使企业员工形成自觉的执行习惯和行为认同的企业文化。为了能够更好地为提升企业团队执行力而创造良好氛围，我们应当以下三个方面入手，建立企业执行力文化。

5.1注重培养员工学习力。从行为主义来看，学习是行为的改变，行动是知识转化为成果的关键。孔子对学习有过精妙的论述：“学而不思则罔，思而不学则殆。”所以说，执行力是企业学习力与知识力的集中表现。因此，提高团队执行力素质的根本途径在学习和怎样学习，要通过不断学习，由内到外的全方位塑造自身形象，与时俱进地提升团队成员的能力，主动适应形势的转折与多变，认清自己所处的时代，提高团队成员的应变、创新和执行能力提高自身素质，从而不断提升执行力。

5.2要注重培养员工在日常工作中敬业、责任、忠诚、奉献的精神，努力实现供电公司所倡导“努力超越，追求卓越”的企业精神。企业精神是企业宗旨、观念、目标和行为的总和，体现了企业的精神面貌，是企业文化的概括。企业有远大的发展目标和企业精神，个人也要有自己的奋斗目标和精神动力。通过企业精神的建立和培养，能够激发员工的积极性、能动性和创造性，让他们有所作为，使整个企业尽显活力，从而有力地提升企业执行力。

5.3注重培养员工的团队协作精神。企业共性与员工个性的统一，是企业执行力文化建设的重要内容，是在尊重员工个性的前提下，使员工的个性融入到企业共性当中，共担风险与责任，形成坚忍不拔的团队。为此，要通过培育员工的强烈事业心和责任感，牢固树立一盘棋的观念，自觉从公司大局出发思考和解决问题，围绕共同的目标，最大程度地造就组织的群体优势，聚积团队每个成员的能量，创造和培养一种亲密、合作、信任、开放的团队关系，为共同的发展目标而努力。

参考文献：

[1]保罗·托马斯，大卫·伯恩.执行力.美国.

提升团队执行力篇4

鲶鱼效应的由来:挪威人喜欢吃沙丁鱼, 尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多, 所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力, 绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世, 谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后, 由于环境陌生, 便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张, 左冲右突, 四处躲避, 加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题迎刃而解, 也就不会死了。这就是著名的“鲶鱼效应”。

鲶鱼效应对于“渔夫”来说, 在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼来作为激励手段, 促使沙丁鱼不断游动, 以保证沙丁鱼活着, 以此来获得最大利益。在企业管理中, 管理者要实现管理的目标, 同样需要引入鲶鱼型人才, 以此来改变企业相对一潭死水的状况。

鲶鱼效应对于“鲶鱼”来说, 在于自我实现。鲶鱼型人才是企业管理必需的。鲶鱼型人才是出于获得生存空间的需要出现的, 而并非是一开始就有如此的良好动机。对于鲶鱼型人才来说, 自我实现始终是最根本的。

鲶鱼效应对于“沙丁鱼”来说, 在于缺乏忧患意识。沙丁鱼型员工的忧患意识太少, 一味地想追求稳定, 但现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁。“沙丁鱼”如果不想窒息而亡, 就应该也必须活跃起来, 积极寻找新的出路。以上四个方面都是探讨鲶鱼效应时必须考虑的问题。

鲶鱼效应的根本就是一个管理方法的问题, 而应用鲶鱼效应的关键就在于如何应用好鲶鱼型人才。如何对鲶鱼型人才或组织进行有效的利用和管理是管理者必须探讨的问题。由于鲶鱼型人才的特殊性, 管理者不可能用相同的方式来管理鲶鱼型人才, 已有的管理方式可能有相当部分已经过时。因此, 鲶鱼效应对管理者提出了新的要求, 不仅要求管理者掌握管理的常识, 而且还要求管理者在自身素质和修养方面有一番作为, 这样才能够让鲶鱼型人才心服口服, 才能够保证组织目标得以实现。因此, 企业管理在强调科学化的同时, 应更加人性化, 以保证管理目标的实现。

“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面, 一是企业要不断补充新鲜血液, 把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层, 给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力, 才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念, 这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪, 增强生存能力和适应能力。

2011年8月, 宁波光耀热电有限公司由宁波热电控股, 公司董事会领导者作为鲶鱼领导者到来, 整顿纪律, 规范制度, 改造流程, 合理配置岗位和人、财、物, 逐渐组织的经营有了起色, 成本减下来了, 臃肿的机构简化了, 无能的沙丁鱼被吃或被赶走了, 有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励, 这样整个机构呈现欣欣向荣的景象, 在鲶鱼领导者的带领下, 整个组织的活力逐渐被调动起来, 从而使集体的力量强大起来, 为开拓市场、保有市场奠定了坚实的基础。2012年企业扭亏为盈, 让员工看到了希望, 感受到企业从沉睡中苏醒过来了。为了使企业充满生命的活力, 公司从年初开始, 从管理的角度不断地进行着各方面的努力和探索:

第一, 针对生产运行部全员培训的计划如火如荼地展开, 由企管部策划、办公室执行、生产运行部等相关部门积极配合, 通过对机、电、炉化等各专业、分批次、分阶段的培训、考核等积极措施引导沙丁鱼员工进化成鲶鱼领导者, 优胜劣汰, 让鲶鱼领导者带领团队积极运动, 激发自身能量。

第二, 全国“安康杯”竞赛活动优胜班组创建工作由公司牵头策划, 拟订活动方案, 组建竞赛活动领导小组、竞赛活动办公室。公司生产运行部各值特别是丙值员工在动员会上各自明确表态, 一定不辜负领导和员工的期望, 坚决抓住这次千载难逢的机会, 为公司争光添彩。

在这次创建活动中, 作为值长要起到鲶鱼领导者的作用。既要把自己当作组织的一部分 (相对于渔夫, 鲶鱼领导者本身也是沙丁鱼, 渔夫才是领导者) , 又要把自己看成一个小系统中的领导者, 能够带动员工队伍打开局面、打破常规, 取得良好效益。同样, 对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的值里的员工而言, 如果领导者有鲶鱼特性, 那么要生存下去的方法就是运动起来, 激发自己的能量, 至少要和鲶鱼同步速度, 并且要保证同一方向 (活动目标) , 这样才不至于被鲶鱼追上吃掉, 或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死而淘汰出局。

生产运行部运行丙值作为一个鲶鱼团队, 在整个生产运行部中起到带头作用, 带动其他各值积极行动起来, 积极主动履行各自的岗位职责, 严格遵守公司的各项规章制度, 积极主动地学习专业知识、安全规程, 提高自身素质, 认真执行“二票三制”, 你争我赶, 在各项劳动竞赛中创造出骄人的业绩, 使更多的沙丁鱼进化成鲶鱼, 创造更多的、高绩效的业绩。最终把整个公司的沙丁鱼员工带动起来, 也使鲶鱼领导者有危机感, 积极主动地向上游动, 并与企业目标保持同方向。这样, 既提升了企业活力, 又增加了企业的效益。

第三, 以公司管理层为主的管理沙龙的建立又给鲶鱼领导者们搭建了一个学习交流的平台, 这里, 大家可以畅所欲言, 互相交流, 把工作中遇到的问题和企业的信息共享, 学习相关企业管理的知识, 做到知识共享, 共同学习提高, 把企业领导者的管理水平上升到一个更高的高度。

第四, 企业绩效考核管理办法的全面推开, 将有力地触动具有惰性的沙丁鱼员工的工作激情与欲望, 要生存下去就要不断运动, 在各自的岗位上多思考、多改进, 把各自的聪明才智淋漓尽致地发挥出来, 只有积极主动地游动, 充分面对各自的责、权、利, 积极主动地去应对和挑战, 使“鲶鱼效应”发挥出真正的作用。

此外, 在“鲶鱼效应”的应用中还应注意以下几个方面:

第一, 鲶鱼领导者应该具备如下特质:办事果断、雷厉风行、说话算数、强势作风、倡导创新、结果导向、成就需求、前瞻视野、系统视角、敢于变革。

第二, 作为鲶鱼代表团队中一员, 那么他就意味着新、奇、异, 包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异, 正因为不同, 才会激发智慧, 一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟, 如果都是清一色的员工, 那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天, 适当地吸引一些鲶鱼加入团队, 会给整个团队带来活泼的工作气氛, 带来创新, 带来多赢。但是鲶鱼的数量应当加以控制, 全是鲶鱼的话, 整个团队就会出现“个个是英雄、整体是狗熊”的现象, 因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点, 合作和沟通就不存在了, 整个团队就乌烟瘴气了, 从这个角度看, 团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、影响力的塑造, 其他员工对待团队中的鲶鱼, 也应该在工作的基础上与其加强合作。

如何提升团队执行力篇5

□文学正

释迦牟尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干涸?”弟子们面面相觑，不知如何作答。释迦牟尼告诉他们：“把它放到大海里。”一个人的潜质不管有多强，如果他不能融入到团队中来，那么，他就会像那滴没能溶于大海的水一样，很快“干涸”。一个人要想实现自身的价值，就务必让自己融入团队，成为团队的一部分。

一个企业成败的关键是团队。个人的力量相对于团队而言是渺小的，就像手掌一样，任何一根手指的作用都是有限的，但将5根手指组合起来，握成拳头，那么，它所构成的威力将是巨大的。作为管理者，如果把团队中的内部结构完美组合，他们所构成的整体力量要比个体力量之和大了不知多少倍。

企业要做大，需要有正确的方法，而要做强则要有很好的执行力。也就是说，一个是为团队指明方向，一个是让目标落到实处。再好的方法得不到好的执行力，也就成了“临渊羡鱼”。

团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的潜质”。在现实环境中，常有不少团队由于执行力不强，本来很好的方法成了镜中花、水中月，最终付诸东流，成为一纸空谈；团队出现执行力黑洞，就像仓库里的老鼠一样，即使你付诸百倍的心血，最终也难逃失败的结果；团队出现执行力危机，团队各个层级之间职责互推，团队建设进入恶性循环。

一、团队执行力差的现象

在实际工作中，团队执行力差的现象主要有：

1。分工不明

有的企业没有明确的能够落实的方法规划和策略，还有一些企业政策经常变，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的明白去做事。这就使员工的工作和企业脱节，企业的重要工作不能执行。

如果部门之间的分工不明，哪个部门该做哪些事分不清楚，没有白纸黑字写下来，往往出现不该自己部门做的事情坚决不做，是自己部门的事情也要等等看的状况，大大降低了团队的执行力，还有可能给企业造成巨大损失。

2。职责不清

团队内部，每个人每个岗位到底该做什么事，没有定位清楚，没有白纸黑字把它写下来。每个人只是大概知道我要做哪些事，但又都是可做可不做的事情，这样整个团队就没有执行力了。因此，管理者要让员工清晰:我到底该做哪些事?只有这样，员工才能把他该做的工作做好。

3。考核不严

有一句话大家都耳熟能详:员工不会做你期望做的事，只会做你要检查的事。这样经常出现两种状况，一是没人考核检查，工作只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，因此无法考核。二是考核检查的方法不对。监督检查原则的混乱和自相矛盾，在考核指标资料、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常体现出长官意志和个人好恶，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。这样在企业中常出现管理“真空”或者管理重叠现象，会导致事情无人负责的情形。

4。待遇不公

所谓待遇不公，就是企业薪酬的设计不科学，太过失衡，干多干少一个样，干好干坏一个样。有人认为平均就是公平，管理者如果发奋这样做的话，结果将变得一团糟。不管怎样做，回报都是相同的，那么每个人都缺乏用心性，就会导致企业的亏损。正因“平均主义”的所谓公平就是对用心工作的员工最大的不公平。

平均主义会犯众怒。正因每个人都不满意，要奖励最优秀的员工，透过对潜质与业绩的考核，体现出团队对业绩重视程度的高低。

二、提高团队执行力的办法

一个企业想要发展，靠的不是个人的英雄主义，而是团队。团队用方法获取胜利果实的时候，还要用执行力去打造无坚不摧的竞争力。因此只有执行到位，才能够应对多变的环境，为团队赢得先机。

通用前任总裁韦尔奇认为，所谓团队执行力就是企业奖惩制度的严格实施。而中国企业家柳传志认为，团队执行力就是“用适宜的人，干适宜的事”。提高团队执行力的办法有：

1。合理组建团队

团队是一个企业的支柱。要成就企业，先从打造团队开始。

团队中有各种不一样类型的人，如动力型、开拓型、保守型、外向型、内向型等。而每个人又有各自独特的，甚至他人无法替代的优势和长处。当然个人也都有弱点和短处。将每个人的长处，根据工作实际合理地搭配起来，优势互补，就能发挥最佳的整体组合效应。唯有找到最为适宜的人才，才能使团队的力量发挥得更好。

2。明确共同目标

“皮之不存，毛将焉附”。团队与员工是相互依存的关联。团队为员工施展才华、开创未来带给了一个平台，员工是团队的基础，也是团队发展的第一生产力，两者相互依存，缺一不可。

执行文化的核心是塑造团队成员的共同价值观。而共同价值观已经成为关乎企业生死存亡的`关键。有了共同的价值观，团队成员就会为了共同的目标团结协作，互相帮忙，互相支持。

众人同心，其利断金。当大家目标一致时，所有人都会为同一个目标而发奋。大家步调一致，团队的执行力就会提高，企业也将不断壮大。

3。提升领导潜质

一个团队的“领导力”决定了团队的执行力，反之，执行力又作为领导力的后续，支撑领导力继续向前。

结合实际工作，能够从以下几个方面培养管理者的领导力：作为管理者应具备较高的“四商”、“五能”。“四商”即德商、智商、情商、健商。德商(MQ)：指领导者道德的水平。包括尊重、容忍、诚实、正直、负责、忠心、礼貌等美德。智商（IQ）：领导本身就是一种仰仗智慧的工作，需要有精心的思考，要智慧。情商（EQ）：领导者处理情绪和处理人际关联的潜质。健商（HQ）：领导者健康水平和健康意识的高低。“五能”就是要有科学决定的潜质、按规定办事的潜质、驾驭团队的潜质、应急管理潜质、总揽全局的潜质。

4。建立业务流程

企业管理者不是企业长久发展的根本，完善的制度流程才是企业长久发展的“护身符”。

完善的制度流程让工作更简单。企业的制度流程是在不断发展过程中积累下来的宝贵财富，是无数人的经验总结，明确公司的制度流程，按照流程办事，能够使员工少走很多弯路，用最快最直接的方法到达最高的执行。各个部门都按照自己工作的职责和流程办事，团队的整体执行潜质就会增强，随之而来的是企业竞争力的增强，企业会发展得越来越好。

5。严格绩效考核。

企业的方法目标以及各项管理制度的成效就应透过绩效考核来实现，而不应仅仅只是单纯地对员工的行为进行道德上的约束。

要透过考核，透过抓事励人，不断进行员工行为和思想的纠偏，才能不断弱化员工不被监督时产生的惰性，真正将团队的意图贯彻下去，重点工作才能执行到位。对布置的工作要建立督办机制，要有跟踪、检查、监督和反馈，构成规范的管理制度，才能保证强势的“执行力度”。实施绩效考核时要掌握以下原则：

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时刻等事宜，提高考核的透明度。

客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

开放沟通原则：透过考核者与被考评者的沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

绩效考核有利于提高组织和员工的绩效潜质，实现团队目标，改善企业整体运营管理。透过整体绩效管理，及时了解发展方法实施过程中存在的问题，并透过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展方法的实现。

6。完善激励机制

所谓激励，即激发与鼓励。具体讲，就是激发员工的工作热情，挖掘员工的身心潜能，鼓励员工的工作干劲。员工是需要激励的，人的工作干劲来自激励。

激励员工要从结果均等转移到机会均等，并发奋创造公平竞争环境。激励要公平准确、奖罚分明。激励要有健全、完善的绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

管理上的一切问题都能够归结为“激励”和“分配”的问题。要把竞争机制引入激励员工的方案中，提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。像奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才的培养等，都能够作为激励的手段使用。同时，我们又务必实行必须比率的淘汰制。

7。勇于开拓创新

创新就应是始终伴随团队的发展历程的。只要这个团队没有灭亡、裁撤、消失或者被吞并，变革就就应一向存在。

团队在创新过程中，经常会遇到阻碍。认清阻力，也就是去认识变革中的守旧力量，是一个团队创新的基本前提。创新的阻力主要有:利益冲突方面的阻力和不确定性的心理阻力。

创新包括新技术应用、目标调整，制度创新，流程创新，激励机制创新等模式。如果不能理解创新思维，也就阻断了团队前进的引力，在这样竞争激烈的社会，别人都削尖了脑袋要挤到最前面，如果你不进步就意味着退步，也就意味着最终被淘汰的那一个就是你的团队。创新，能够提高团队执行力，不断向前，并源源不断地注入动力。

在团队中，常存在分工不明、职责不清、考核不严、待遇不公等原因，导致团队执行力低下，许多政策与策略贯彻不下去，团队无法发展、壮大。对于团队成员而言，没有你我，只有我们。我们需要合理组建团队、明确共同目标、提升领导潜质、建立业务流程、严格绩效考核、完善激励机制、勇于开拓创新，带领团队中所有的成员都向着一个目标发奋奋斗，才能提高团队执行力，实现企业的方法目标，在竞争激烈的环境中赢得胜利。

提升团队执行力篇6

一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱决定执行效果的好坏。

因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。

二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细，古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。

因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”

因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和办事效率意识，弘扬立即行动、马上就办的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干事利落的良好习惯。

四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推动发展的核心要素。

因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、深度更快、效果更好。養成勤于学习、善于思考的良好习惯。

加强团队执行力的建设篇7

团队最早在1960年提出, 是IBM为了研发360°系统而提出的。团队是指为了某一共同目标而由相互协作的个体组成的正式群体。

执行力, 是指企业实现战略目标、完成任务的能力。执行的过程, 是在执行制度和组织架构的保证下, 完成目标的细节过程, 是全体人员 (包括高层领导者、中层执行者、基层实施者) 共同努力的过程。可以看出, 执行是介于目标和结果之间的环节。美国西点军校的一个重要准则——“没有任何借口”强调的就是执行力。

团队执行力是指整个工作群体贯彻执行目标并最终实现战略的能力。一个企业执行力的高低取决于执行团队的整体素质。团队执行力高, 表明团队目标清晰、团队成员协作性强、成员的责任感强、团队之间沟通良好并有优秀的领导者。团队之间相互协作、执行到位, 才会使企业运转高效。

二、中国企业执行团队存在的问题及改进

1. 制定切实可行的目标分解体系

目标是团队成员合作的愿景和努力的方向。有很多中国企业制定的目标不切实可行, 或者对战略目标没有进行有效细分, 这导致团队成员方向无法统一。

要使团队形成强大的执行力, 首先要建立共同的愿景, 使团队成员能为了共同的目标承担责任、一起奋斗。目标可以分解为战略目标、部门目标和员工个人目标。目标的有效性就是使团队成员为了共同愿景而参与执行的效力。团队的目标是员工个人目标的风向标, 这就需要把员工个人目标与团队目标有机结合起来, 从而促进团队执行力。所以, 制定好团队目标是保证团队执行力更加有效的首要条件。

2. 团队成员构成的互补性

执行团队需要的不仅仅是有胜任力的团队成员, 更需要优势互补的成员。在中国, 很多企业并没有明确这个道理, 团队中成员个人能力很强, 但是不能发挥1+1>2的作用, 反而使整体执行力下降。并且, 有些脱离团队去追求个人成功的行为对企业长期发展也是不利的。

在硅谷有这样一个规则:由两个M B A和M I T博士组成的创业团队几乎是获得风险投资的保证。这句话启示我们:一个优势互补的团队对团队执行力的影响是巨大的, 对于企业发展而言是举足轻重的。执行团队不仅需要技术型、决策型、公关型人员, 还需要人员在年龄、经验、创新性等方面优势互补。这样应对不同情况时, 成员之间相互协作、优势互补, 更利于整体规划和团队执行。

3. 领导者有效授权并监督

授权是需要掌握分存的。中国大部分企业的管理者是不懂授权的, 长期集权使领导者不愿意放手既得权利。还有小部分领导者在授权之后不闻不问, 这也不利于团队执行力的提高和组织灵活性的变动。

有效授权对领导者、员工和整个团队都是有利的。许多领导无法充分授权, 可能是缺乏计划, 没有充分指示或者是害怕被取代。领导者授权之后, 并不代表对此不闻不问, 也不代表失权, 要认识到这是提升领导者自身、团队成员积极性和团队整体执行力的有效方式。

领导者授权之前, 要明确工作任务与职责的关系, 分辨亲力亲为的关键任务和适合授权的任务, 然后找到适合该任务的团队成员, 在充分解释任务的情况下, 放手给员工, 确定好授权的方法、权限、内容等等。在放权后, 要定时监督追踪, 给予即使纠正。当然, 领导者既然放权, 就不应该进行太多的干预, 应以结果为导向进行监督。

4. 促进团队沟通

团队除了讲求分工之外, 更加重视合作。成员相互协作的基础是信任。以人为本是团队加强协作的准则。而团队成员相互协作最重要的就是做好沟通。联想集团初始11个层次的沟通渠道, 曾使其执行力大幅度下降, 在杨元庆将中间环节砍到4层后, 企业大大加快了沟通步伐, 也加强了团队整体执行力。

团队沟通既包括领导者与团队成员的沟通, 还包括团队成员的沟通。促进沟通最重要的路径是畅通渠道, 使团队成员能及时准确的了解组织任务、领导者指示、其它成员的见解等。这不仅利于消除误解, 也会促使成员提出更多宝贵的意见。

对领导者而言, 用在与团队成员交流的时间应该加大一些。走动式管理是加强领导者与其他成员关系的较好方式。通过走动式管理, 领导者不仅可以加强与成员的联系, 还能发现问题。对于加强团队成员之间的沟通, 通过非正式渠道会更好, 例如举行非正式会谈、举办趣味比赛、开展集体游戏等。

5. 恰当的激励

激励是促进团队凝聚力的最好方法, 而不应该成为团队的松懈剂。激励机制如果不能使团队成员的行动与团队目标相吻合, 就是无效的。不可否认, 胡萝卜加大棒式的管理在中国是普遍存在的。中国很多企业的激励手段虽然在不断改进, 但是却没有将员工的需要与团队目标有效结合。

对团队进行有效激励, 可以更好发挥团队的力量。团队激励的方法很多, 例如建立团队精神, 给予队员更大自主权, 使任务富有挑战性, 薪酬激励等。这里需要说明的是, 对团队的薪酬激励要将公平和差别待遇体现出来, 把员工的成绩与团队的业绩结合起来, 将短期激励和长期激励结合起来, 以结果为导向, 利用工作激励、薪酬激励等多种方式促进团队成员之间相互协作, 从而促进团队整体执行力的提高。

三、结束语

太多的中国企业不是缺少优秀的领导者, 而是缺乏优秀的工作团队;不是领导者执行不力, 而是团队执行力太差。执行团队的建立和优化是一个长期的过程。建立执行团队和加强执行力度, 对企业和个人而言都是有利的。利用团队的力量提升执行力相信会有更好的效力!

参考文献

[1]孟东妮牛崧:重在执行[M].北京:中国经济出版社, 2005年1月版

[2]谢文辉:赢在执行力[M].北京:北京科学技术出版社, 2005年5月版

浅谈如何提高企业团队执行力篇8

关键词：企业团队,执行力

执行力是个人本身的能力和特点、专长和优点。团队执行是一个组织为了达成共同目标而表现出来的精神力量和气势。完美的团队执行力是将个人的特点和专长整合, 转化到团队的优点和专长中去。团队执行力的真谛在于成员的搭配, 运营、营销、技术相互完美的结合在一起。一句话:议而决, 决而行, 行必果。我们可以从两个不同的层面去理解执行力:一是个人执行力, 另一个就是企业团队执行力。个人执行力表现为执行并完成任务的能力, 体现了个人本身的能力和特点、专长和优点;企业团队执行力体现在企业执行并实现企业既定战略目标的能力。团队执行力的强弱反映了企业的管理水平, 是企业成败的重要因素, 也是区隔平庸与卓越的重要标记。

执行力是任何企业当前面临的最大问题, 不管是在中国还是国外, 不论是国企, 还是合资企业。企业的执行力是企业的战略得以实现, 战术得到有效实施的关键。一个企业执行力如何, 将决定企业的兴衰。企业的各个组织的执行力, 直接影响到企业各项目标的完成, 因此, 作为企业时刻要思考如何提高团队的执行力。

在团队建设中, 每个人都要使自己负责和相互负责相结合, 大家之间是互相补位、互相补台的关系, 相互之间需要更多的团结协作, 形成真正的共识。成功的企业需要依靠一个团队在运作, 细分下去, 团队由个人组成, 那么每一个个体都是创造团队的一个基础, 由此引出团队的执行力和个人的执行力。个人+个人+…=团队, 这是一个等式;但是个人执行力+个人执行力+…≠团队执行力, 这是一个不等式。个人执行力强固然是好事情, 但是团队的执行力不是单靠个人执行力的叠加就能产生的, 而是需要团队内部的协调和沟通才能产生。因此, 要提高企业的执行力, 不仅要从上到下提高每个人的执行力, 而且要提高每个单位、每个部门的整体执行力。作为一个企业, 再伟大的目标与构想、再完美的操作方案, 如果不能强有力地执行, 最终也只能是纸上谈兵。所以, 要加强企业的执行能力, 就要在组织设置、人员配备和操作流程上有效的结合企业现状, 将企业整合成为一个安全、有效、可控的整体, 并在目标上设定标准, 在落实上有效监督, 只有这样, 才会形成系统的企业执行力与竞争力, 企业执行力度自然会得到提高。

工作是大家共同完成的。如何培养员工的执行力?一要提升员工的工作意愿, 调动员工的积极性, 提高员工对企业的满意度, 让员工在一生的工作时间里, 从企业中找到家的感觉, 将直接影响到员工的工作热情, 最终会影响到工作的执行力。因此, 打造一个和谐融洽企业文化环境, 让员工找到归属感, 是一个团队拥有执行力的前提。

二要挖掘员工的悟性。悟性高的员工, 能够迅速领会领导的意图, 知道自己需要做些什么, 以及工作的标准和追求的效果。只有掌握了这些, 员工才会知道做什么、如何做, 才会在思想上引起重视, 追求执行的速度, 落实的力度, 完成的效果。

三要培养员工的判断能力和创新能力。人不仅要看到眼前和未来, 还要看到隐藏的问题和机会。要有预见性, 才能看到机会, 抓住机会, 把握机会, 才能看到隐忧和危机, 才能未雨绸缪, 有充足的时间和精力去化解危机;创新是企业发展动力的源泉。许多老字号企业的消亡, 正是一味地保守, 缺乏创新, 没有跟上时代的变化, 便落伍被淘汰, 因此, 要敢于创新、努力创新。

团队建设靠精神, 团队效能在执行。单打独斗的时代已经过去, 企业需要一个高效的团队。只有企业发展了, 我们才能依托企业这块平台, 实现个人价值, 这一切都需要我们树立团队意识, 全力打造团队的执行力, 企业才会走向卓越!

如何创建执行力的团队?一是加强团队内部的沟通。通过沟通, 可以促进彼此间的交流, 实现技能和能力的互补;可以统一思想, 增进协作和配合;可以了解情况, 反馈执行, 有效地发挥团队的作用, 提升团队执行力。

二是坚持“因能定岗、人尽其才”。每个人的能力和兴趣不是完全相同的, 所适合的岗位和工作也是由差异的。这就要求团队掌握每个人的能力和特长, 对人员进行科学、合理地配置, 既不能“大材小用”, 也不能“小马拉大车”, 要做到“人尽其才”。这样才能充分利用每个人的能力和兴趣, 发挥各自的特长, 调动工作热情和积极性, 帮助员工实现价值。

三是树立目标。目标是指引团队前进的旗帜, 是团队发展的动力。树立明确的、可实现的目标, 可以得到团队成员的认可, 激发他们努力去实现目标。目标还需要细化和量化, 尽量做到可衡量。量化的目标, 可以实现用数据说话, 让大家明确掌握工作的具体标准, 促使大家重视执行的力度和完成的效果, 提高整个团队的执行力。

四是强调执行速度。在激烈竞争的现代社会, 速度决定一切, 快慢决定成败。机会人人都能看见, 反应的速度、执行的速度决定了能否抓住和把握机会。因此, 执行, 就是要坚定决心, 毫不犹豫, 快速行动。

五是坚持“以身作则”。团队的执行力, 需要每个人都保证强大的执行力。团队犹如一个链条, 任何一个环节的薄弱, 都会直接影响到整个团队。因此, 团队的每个成员, 特别是领导, 必须“率人先律己”, 坚持“以身作则”。

六是打造团队执行力文化。团队文化, 对团队执行力的强弱有很大的影响。优秀的企业文化, 能统一员工的思想, 增强团队的凝聚力, 为实现团队目标奠定基础。

七是建立激励体系。实现目标, 需要团队建立完善的激励体系, 对员工进行及时奖励, 促使员工为实现团队的目标而努力拼搏。激励的方式有物质激励、精神激励、培训激励、职位晋升、情感激励等。

八是营造竞争氛围。竞争能激发活力, 调动员工的热情和积极性。科学的竞争, 能挖掘员工的潜能, 提高员工的能力, 树立双赢思维, 促进团队成员的彼此促进, 实现团队与成员的共同发展。

九是坚持“团结就是力量”的信念, 相信团队的力量。个人的执行力, 只有建立在团队执行力的基础上, 才有存在的意义和价值。团队的每个成员, 要相信团队的力量, 要坚持“团结就是力量”。实行捆绑式管理, 培养每个人的团队意识, 以团队为核心。企业的发展, 个人的成功, 都需要我们树立团队意识, 全力打造团队的执行力。个人的执行力再强, 没有强有力的团队执行力, 也没有意义, 也无法成功。而我们打造团队执行力的目标, 是每个人都能自觉主动地工作。在企业发展孰优孰劣的问题上, 人们谈论得越来越多的是执行力, 再好的决策必需要得到严格执行和组织实施。一个好的执行人能够弥补决策方案的不足, 而一个再完美的决策方案, 也会死在差劲的执行过程中。处于市场经济中的现代企业, 没有执行力, 就没有竞争力。

对于个人, 一个没有执行力的人, 在现今社会是根本无法立足的。一个团队的执行水平是由其中的每一分子的执行力所汇集而成的, 公司要发展, 要规范, 需要务实而不是务虚的人, 需要真正发挥每个岗位的作用, 每个员工都做到这点, 在实现自我价值的同时, 也能使公司业绩蒸蒸日上, 实现共赢。

“团队执行”决定成败篇9

在长期经济萧条的背景下，优衣库在2006年戏剧性地实现了V形复苏，由此大家开始关注柳井正先生的经营手段。

优衣库是一个非常重视效率，通过批量生产降低成本的快速时尚企业，也是一个以经营有方而闻名，拥有令人爱戴、具有出色经营手段的柳井正先生这样的经营者。但优衣库的经营更重要的，是公司每一位员工所具有的“执行力”在起作用。

这种“执行力”不是让员工一个人想方设法解决问题，而是发动周围的人，予以协作和配合，“团队共同思考，共同执行”，要让这种想法深入人心。而作为提速执行力的引擎，虽然有着各种各样的优衣库式DNA，但最能取得成绩的就是“连带式”工作法。

连带式

优衣库的前身是山口县的一家经营男性休闲服装公司，叫做“男服店小郡商事”。1984年，这家公司在广岛市开设了一家优衣库服装商店，这就是优衣库的起点。

开始时，优衣库只是一家小服装店；到了20世纪90年代后期，公司转型为制造型零售企业；到了1998年，由于摇粒绒的流行，公司得以快速崛起。为了应对公司的急速发展，管理部门已竭尽全力，而在提高工作效率的方法和PC管理系统方面，还没有顾及到。

有鉴于此，我调查了其他公司的成功案例、所需费用及对应效果，将其写成材料拿给柳井先生看。柳井先生翻阅后对我说：“你想让我做什么呢？”我对此问哑口无言，不知如何回答。

随后，我想到了优衣库式的跨越部门DNA，考虑发动大家靠团队进行工作的方法。虽然做过不少项目，但最初让我感到“连带式”工作法巨大成效的项目就是“寺子屋”了。

我在财务部的任务就是要解决财务工作让人疲惫不堪的问题，这是财务部的老大难问题。这时恰逢公布东证一部上市公司的第四季度预算，再加上公司对其他公司的兼并和收购以及向海外的不断扩展，对于财务部的工作，就有着更高的速度和专业水平的要求了。

然而，当时财务部的实际情况是，有些人没有簿记资格或相关的管理会计、综合会计技能，因此必须要马上提高这些员工的技能水平。然而，公司没有给员工提供教育经费，员工也没有进修的时间。

我费尽心思终于想到了一个办法，就是动员我能想到的人不花一分钱建立一个提高员工业务水平的平台——“寺子屋”。

这个项目的目标首先是通过簿记资格考试。公司设立了初级、中级、高级各种水平的学习班，由具有这些资格的员工授课。公司还建立了一个制度，就是教材和簿记资格考试的费用由员工自己负担，如果考试合格了，公司就给员工报销这笔费用。

几乎所有的人都表示愿意参加，他们都精神百倍地开始了簿记的学习。被选作讲师的人也显得兴致勃勃。这时，我感到所谓的“中层管理干部”，就是要“让自己的部下成为主角，让更多的人成为主人公”。

由于启动了“寺子屋”项目，手下的员工都能主动工作，所有的事情都能自然而然地运转起来。

做了讲师的员工虽然具有簿记资格，但是从未受到过关注，这次终于能够一展才华；参加学习的人随着公司的发展壮大，常常会感到自己的专业水平不够，通过学习，这种不安也烟消云散。对于大家来说，这成了一个提升自己的机会。而且，财务部以外的各个部门员工也来到“寺子屋”开始学习簿记，我感到又惊又喜。

这件事成为我领悟管理工作方法的契机。抱怨没有时间、没有人手、没有金钱，只能让自己筋疲力尽，根本于事无补。但是，如果能从无做起，就会向着好的方向发展，进入良性循环了。

中层核心

由于“寺子屋”项目的成功，我切实感到了“连带”的威力，开始考虑如何真正发挥这种创意的作用，思考如何进一步动员大家行动起来。

一般来说，人们都会认为部门经理是一个夹在上级和下级之间的中层管理干部。他们需要上传下达，很多人可能受夹板气。但是，在组织管理上，如果像这样从纵向进行基层划分的话，一个组织原本应有的活力就不会得到发挥。

我意识到，要想达到带动周围的人一起做的目的，不能只注视上级和部下，而是需要将目光投向各个方位，从而形成圆形辐射，自己则处在这个圆的中心位置。

有了“核心管理干部”这种认识，就要为“连带式”工作法的开展做必要的准备工作，也就是建立“人才数据库”。数据库是在考虑让什么人担任什么职位，让这个人在什么时候发挥特长，了解到员工的个人情况资料库。

这时一定要把个人的好恶放到一边，一定不能感情用事。自己不喜欢某人时，也要这么做。对于传言，一定要以自己所见所闻的信息为标准来搜集情报，这也是搜集信息的重要原则。还有，就是要相信自己的直觉，不要假装相信。

根据上述原则，我开始搜集对公司“有用的”信息。“虽然不擅长制作文档，但是打字速度却很快”、“英语说得虽然不太好，但是做口译却很好”、“感性敏锐”、“擅长做幻灯片”等这类和技能有关的信息都要搜集出来。同时，也要善于将负面信息转换为正面信息。相信只要人尽其才，他们就会成为有能力的人才，为你所用。即使是无可奈何的人，也不要放弃他们，应该把他们当作“劳动力”。

在我有意识地建立员工数据库的时候，别人也在建立包括我的信息数据库。作为“核心管理干部”，也需要让别人了解自己，不断刷新别人建立的数据库中关于自己的信息。

要想不断地增加自己对于别人的了解，“首先就要让人认识自己”，于是，我主动和别人打招呼，和别人一起去吃午饭。在吃饭中，不管是上司还是部下，好像都能互相理解对方隐藏的想法或苦恼。

实际上，为了达到全员经营、提高业绩的目的，团队成员之间就要互相信赖，如果没有这个基础，是不能取得任何成果的。

培养创新土壤

建立好人才数据库后，我们于是能够将注意力放到管理上来，关注所有的工作是否按时推进。总裁柳井先生的话经常在耳边萦绕，怎么办才能在优衣库这个“现实”中，做到他所说的“变革”呢？

环顾优衣库世界范围内的竞争对手，无论是GAP还是H&M，都已经采取了聘用不同人种、不同性别的人担任上层领导或干部的方式，由此产生了巨大的效益，成为世界公认的国际化企业。

为了实现国际化，优衣库也必须摆脱单一文化的思考方式，尽早以多元化视点实现多样性。然而，环顾团队内，从商品开发到销售战略，当时都是以男性为中心，以男性的视点来考虑的。

当时情况是，商品需求、设计、功能、穿着时的感觉、理想的价格等都没有体现出女性的真实需求，让我们感到“再这么下去的话，日子可不好过了”。我深深地体会到，为了实现V形复苏，就必须改善商品不能反映女性意见的状况，因此我们有必要对公司组织进行改革，改变人们的认识。

采用“连带式”的工作法，我开始一点点地向周围的人渗透我的想法，参加会议的时候，只要有机会，我就会和在座的人谈谈多样性为什么是必要的，希望他们能帮我说服柳井先生。只要有机会，我就会在公司里宣扬“女性商品应有女性参与”的想法。我用了半年时间，不停地讲述着多样性的必要。

终于，在一次经营会上提交提案的时候，已经被“卷进”这个项目的常务董事们也说“我们干吧”，于是决定了“下月初之前完成这个计划”。

“多样性项目”实际启动以后，还需要对项目进行管理。为此，我采取了各种各样的措施，其中之一就是计划请柳井先生做一次面向公司内外的演讲。这样做是因为有必要让公司内外都知道顶头上司的决心，从而带动公司上下去做好这件工作。

当然，这些商品之所以能够诞生，其背景是公司较早地进行了多样性经营。作为经营者，柳井先生表现出的加快公司变化发展的经营手段，以及优衣库所贯彻的全体员工参与经营等理念，都有助于催生这些热门商品。