集团综合办岗位责任制

集团综合办岗位责任制（通用14篇）

集团综合办岗位责任制 篇1

集团综合部网络管理岗

岗

位

职

责

2017年6月28

日

一、主要工作范围：

1、集团公司数据（部分）维护、电脑维护、网络维护；

2、负责集团公司网络及数据安全策略的实施；

3、负责集团公司网络安全进行设置、管理以及维护；

4、负责集团公司业务系统、办公系统的维护及业务数据的管理；

5、集团公司考勤时间管理；

6、服从上司的工作分配。

二、工作职责：

①、IT基础设施管理职责

主要职责描述：负责管理和保证公司网络、服务器、台式机等基础设施的安全性、稳定性运行，规划、设计、记录、日常管理、服务监控等工作，为公司信息方面的决策、采购提供所需信息，为确保公司工作流程制定相关网络使用规定和建议，并监督及确保相关人员对规定和制度的执行；必要时仍会兼顾公司分配的其他任务，但主要以IT基础设施管理为主。

②、网络维护管理职责

 总体方面，监测公司网络系统的运行状态，并进行维护，确保其正常运作，包括路由器、交换机，安全网关设备等；

 网络设备管理；建立拓扑图，设备维护文档，包括设备使用情况、升级记录等；

 网络安全管理；病毒公告、防御、检测、清除，网络反病毒软件统一部署、升级，网络防火墙的配置管理；

 网络运行管理；包括网络设备使用规划、配置、升级，网络使用、带宽监测；

③、系统维护管理职责

1、硬件方面；

 硬件设备（服务器、工作机、打印机、移动存储设备）安装、配置、运

行；

 常规故障处理；

 协助硬件资产登记，使用情况记录；

2、软件方面；

 根据需求规划、安装、配置、管理服务器；

 桌面系统支持（关键应用软件统一部署，统一版本控制、区域控制），必要时指导用户使用相关设备；

 常规服务器、用户账户以及密码管理（建立、更新、删除；按需分配）；  服务器、用户操作系统安全补丁部署升级管理；  关键服务/服务器运行、日志监控

 根据实际需求规划、实行数据备份/恢复策略。

④、常用设备管理职责

 硬件出现问题及时与经销商联系，根据情况进行修理或更换；  设备的其他情况。

集团综合办岗位责任制 篇2

一、按效益最大化,对经营者实行年薪制

针对经营者岗位具有决策性、风险性等特点,在兼顾企业整体收入水平的同时,建立经营者收入与经营效果、业绩紧密挂钩的分配机制。子公司班子成员作为企业经营者团队,年薪基数按照所管理的规模、幅度、经营难度等因素首先确定子公司总经理的年薪标准,副总根据其管理的幅度按照一定比例和总经理挂钩,一般比例掌握在50%~60%。

二、按照岗位价值不同,对管理、技术和生产操作人员实行岗位工资制

针对管理、技术和生产操作岗位层级多、岗位间差别大、劳动成果以集体形式体现等特点,将收入分配、岗位贡献与企业效益有机结合,实现效率与公平的统一。按照岗位责任、知识技能、创新要求等要素,对所有管理技术和生产操作岗位进行评价,建立员工收入与岗位、个人绩效、部门绩效和企业效益挂钩的分配机制,实行岗位绩效工资制。岗位薪酬设计实行与市场价值接轨和采用科学的岗位评价方法相结合的原则。中层管理人员及关键管理、技术岗位人员岗位工资标准综合考虑岗位价值和市场价值。岗位操作人员岗位工资标准综合考虑岗位价值和当地社会平均工资。

三、按技术市场化原则,对研发人员实行科研项目效益工资制

研发岗位技术含量高,具有风险性和不确定性。因此,要将研发人员收入与科研项目、成果效益挂钩,实行“岗位工资+成果奖励”的分配办法。岗位工资根据学历、专业相关性、科研工作年限(或本专业工作年限)、近五年科研工作经历(或其他工作经历)、近五年工作成绩、外语水平、信息调研能力、专业综合知识、计算机应用水平、职称等因素,由技术职务评审委员会评估确定出技术职称,按照资深专业人员、高级专业人员、中级专业人员、专业人员、实验员、技术工等六类,根据不同技术职称确定不同岗位的岗位工资。成果奖励根据项目类型的不同,分为立项奖励、项目奖励、项目引入及销售奖励、政府拨款奖励等。

四、按动态激励原则,销售人员实行销售提成效益工资制

销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而,这支队伍流动性最大,如何稳定优秀的销售人才,建立一个行之有效的薪酬制度是非常必要的。对销售人员实施“底薪提成制”,既能不断激励销售员工创造业绩,又能满足其工作成就感。

五、按长期激励的原则,对关键人员试行远期激励

集团综合办岗位责任制 篇3

关键词：组织架构；岗位职责

一、调研意义

在天津交通职业学院骨干校建设的过程中，学院把校企合作放在了首要的位置，寻求各种突破口，各取所需，打造校企“百年好合”。主要的方式是通过主动为行业、合作企业开展职业技能培训与鉴定、接受合作企业委托的项目研究与技术开发等，并且根据企业用人需要调整实践教学计划，让企业在校企合作中受益。在这个过程中，学院则在合作中得到了企业的支持，提升了高技能人才培养质量，强化了双方长期合作的动力，形成了校企利益互惠机制。

目前，天津某酒集团作为天津本土企业发展迅速，近期该酒业集团为了更好的拓展市场，提高企业竞争力，打算发展企业自己的直营连锁模式经营渠道，开设津酒集团直营连锁专卖店。在职业院校竞争日益激烈的今天，我们应该多多争取新的合作企业，开拓新的合作领域，本课题既可以帮助企业进行连锁直营模式的分析，为企业提供相应的参考依据，又能进一步明确连锁专业的人才培养目标，深化校企合作，为连锁经营管理专业拓展更多的合作企业。

二、连锁直营门店组织架构及岗位职责

（一）管理中心设置。管理中心部长/经理（1名）。工作职责：主持管理部的日常工作，带领部门实施有效的促销工作同时对销售工作进行督导。工作内容：协助品牌推广部制定有效的促销策略及促销规划；制定绩效考核标准和绩效考核方式；制定销售工作的工作标准及工作规范；对销售工作的各个环节进行监督；打击销售过程中的市场违规行为；组织有效培训，提升销售部门的专业知识及工作能力。

（二）品牌推广部。（1）品牌推广总监（1名）。工作职责：全面主持品牌推广部各项工作，有效提升“专卖店”品牌形象及产品品牌力，达成企业营销目标及利润目标。工作内容：协助事业部经营方针目标制定及策略规划。营销目标策略计划方案及预算；核准产品、专卖店的各项计划、策略和预算；管理协调沟通内部工作关系并配合支持其他部门工作；新品推广、市调、媒介等相关协作单位的管理；组织有效培训，提升部属专业知识及工作能力；总体控制预算经费的合理使用；建立并协调与相关部门的业务关系，举行营销管理相关会议，并督导会议决议事项执行；其他上级交办事项。需要接受培训：营销战略、经营战略、品牌运营。（2）专卖店品牌推广经理（2名）。工作职责：协助品牌推广总监制订产品发展策略和计划，实现年度营销目标。工作内容：市场信息收集整理分析；营销策略（4P）制订；推广活动规划，每月/季推广方案及策略进行修订；产品传播策略制订；年度预算费用制定、执行分析、修订；产品每月/季定期销售分析；新产品会议、广告会议筹备与执行；公关、事件行销等方案规划、督导执行；产品推广方案、市场调查、广告等工作协调跟进；新品上市的全程策划、推广事项。其他上级交办事项。需要接受培训：营销专业知识、自我管理、个人激励。

（三）团购部设置。（1）大客户VIP公关部/经理（2名）。工作职责：主持开展团购工作，建立核心消费群体，完成销售目标。工作内容：负责分类团购市场开发，销售目标及利润目标的完成；选择并管理团购客户，加强售后服务；制定并执行年、季、月销售计划，费用预算；协助制定团购的促销计划；负责向相关部门提出团购系统管理发展的建议及市场相关信息；负责完成总部分派的其它工作。需要接受培训：销售财务相关专业知识的培训、沟通知识、自我管理、团队管理、个人激励。

（四）专卖部设置。专卖部长（1名）。工作职责：主持开展专卖店的日常工作，完善专卖店体系，实现品牌展示和顾客服务，完成销售目标。工作内容：负责专卖店的正常运营，销售目标及利润目标的完成；完善专卖店的运营管理体系，加强消费者服务；制定并执行年、季、月销售计划，费用预算；协助制定专卖店的促销计划；负责向相关部门提出专卖店系统管理发展的建议及市场相关信息；负责完成总部分派的其它工作。需要接受培训：销售财务相关专业知识的培训、沟通知识、自我管理、团队管理、个人激励。

（五）流通部设置。传统网络部长（1名）。工作职责：主持开展传统渠道运作，市场完善空隙，完成销售目标。工作内容：负责其他渠道的开发，销售目标及利润目标的完成；选择并管理渠道终端；制定并执行年、季、月销售计划，费用预算；协助制定其他渠道的促销计划。需要接受培训：销售财务相关专业知识的培训、沟通知识、自我管理、团队管理、个人激励

（六）后勤部设置。（1）后勤部长（1名）。工作职责：保障事业部的各项工作有效进行，保证市场物流配送快捷及时，并跟进仓储管理。工作内容：负责事业部的各项工作的后勤保障；制定并实施采购方案，保障内部供应；规划采购的费用、预算等；制定并实施配送方案，保障市场供给；规划配送的费用、预算等；有效进行人员调度，灵活应变内部需求；负责完成总部分派的其它工作。需要接受培训：自我管理、团队管理、个人激励

（七）业务人员。（1）促销员要求：掌握扎实的产品知识和促销技巧；按照规定时间准时上、下班，保持良好的公司形象。（2）业务员要求：对所拜访、维护客户的详细信息进行了解、掌握；每周写周计划，每天写日报表；在规定时间内要对所辖客户全部拜访一遍，与终端各人员进行充分沟通，维护客情；协助终端促销活动的开展和进行；对竟品及公司其他员工的工作进行监督；完成其他工作。（3）采购员要求：进行促销品、宣传品等事业部所需物品的采购；及时，准确了解库存信息；了解相关生产厂家的信息；完成其他工作。（4）车队送货员要求：及时、准确的完成每日的送货工作，对终端库存进行动态把控；全面了解天津各条道路，充分发挥节能、快速；完成其他工作。

三、调研结论

集团财务总监岗位职责 篇4

2、建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制;

3、制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算，制定公司的会计核算方案和税收筹划方案;

4、参与对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制;

5、为企业生产经营、业务发展及对外投资等事项提供专业的财务分析和决策依据;

6、协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益;

万科集团综合财务分析 篇5

一、案例描述

(一) 万科集团行业背景

统计局数据表明, 2012年全国房地产开发投资额达到7.2万亿元, 投资总额再一次创造了高度。住房是刚性需求, 对国民消费来说, 住房依旧是最大的需求。温家宝总理曾提及要支持正常的居民住房需求。在“十二五”期间, 房地产行业的前景依旧存在市场, 该市场还会稳定持续地发展。

(二) 万科公司经营状况

1. 公司概括。

万科股份有限公司于1984年成立, 于1988年进入房地产行业, 公司进行了股份制改革, 公开募集资金, 1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。随着快速的发展, 当前经济业务已覆盖珠三角、长三角、环渤海经济圈和中西部地区, 共计53个大中城市。2003年以来, 万科集团连续九届获中国房地产百强企业综合实力第一名, 万科现在已是国内最大的住宅开发企业。

2. 经营状况。

万科在经营方面进行了多元化的资源整合, 在2002年就将除了设计和品牌等核心业务之外其余全部外包出去。万科为让整个业务更能抵抗风险, 力求建立庞大的产业航母。万科早已将部分业务外包给产业链上杰出的供应商, 同时在同一环节上和不少优异的公司合作愉快。作为内地首家上市房地产开发公司, 以城市居民住宅为主导产品, 走专业化发展道路。公司对主流市场进行了定位, 在销售方面积极进取。2012年公司取得了自1993年以来最好销售业绩, 销售1295.6万平方米面积, 获得营业收入1031.2亿元, 增幅为43.7%, 实现125.5亿元净利润, 全面摊薄净资产收益率为19.66%, 比去年高了1.49个百分点。

二、万科财务综合分析

(一) 杜邦分析法

从表1可知, 万科公司净资产收益率从2009年开始每年逐步增加, 截止2012年底为21.49%, 说明金融危机之后公司净资产获利水平不断提高, 且提高幅度稳定。净资产收益率的变动是由资产净利率和权益乘数两个方面共同影响的结果。公司2012年资产净利率是2011年的102.4%, 增长了2个百分点, 而权益乘数由2011年的4.37增长到2012年的4.61, 即2012年的权益乘数是2011年的105.5%, 增长了6个百分点。就影响程度而言, 举债经营所带来的杠杆收益要大于资产创利增加所产生的影响。

资产负债率由2011年的66%提高到2012年的68%, 公司的财务杠杆效益愈加明显, 但是财务风险略微有所提高。销售净利率的略微下降, 是因为净利润增加的幅度为35.03%, 营业收入增加的幅度为43.65%, 一定程度上说明成本费用的控制有待加强, 净利润有上升的空间。

(二) 经营业绩评价综合指数法

各项业绩指标的标准值取于同行业平均值, 采取指数不封顶的方法。资产负债率和速动比率既不是正指标也不是逆指标, 社会贡献率和社会积累率实际值由于受到资料的限制, 假设其为标准值, 其余都为正指标, 见表2。

资料来源:wind资讯终端

万科的综合经济指标为130.97%, 达到了100%, 说明企业经营业绩总体水平达到标准要求。

三、结语

万科的营运资金不断增加使得当期的偿债能力不断增强, 但是流动比率和现金到期债务比都是处于下降趋势。万科的财务结构倾向于高风险, 和高风险所具有的高报酬率, 万科长期偿债能力有所提高, 但居高不下的负债水平让短期偿债能力有所欠缺。

2007年到2011年整个房地产的总资产周转率都是下降的趋势, 但万科的总资产周转率高于行业水平, 固定资产的利用效率也相对较高。万科的存货周转率偏低, 说明存货的销售速度较为缓慢, 存在较高的库存风险, 资金流动性方面不高, 偿还和支付能力也较弱, 运用资本的效率不高。总体来说, 资本的运用效率有待提高。

德联集团:车用化学品综合供应商 篇6

1、2011年底，国内乘用车保有量超过6000万辆，车用化学品需求持续增长；

2、作为全球知名化工企业，与上下游客户深度合作，确立独立的市场地位；

3、与国际知名化工企业合作，获得上游化工独家授权，垄断销售渠道。

即将登陆中小板的车用化学品综合供应商德联集团（002666），主营汽车精细化学品的制造和销售，汽车精细化学品作为汽车底盘系统、车身系统、润滑系统、防护用品等必要配件，在汽车整车运行中起到关键作用。2009-2011年公司营业收入分别为6.54、9.26和11.21亿元，净利润分别为0.92、1和1.18亿元，净利润的复合增长率为13.1% 。

车用化学品需求持续增长

随着国内经济的发展和居民消费水平的提高，乘用车消费市场需求旺盛，销量连年增长，截至2011年底国内乘用车保有量超过6000万辆，未来还将保持快速增长，为汽车精细化学品的OES和AM市场提供巨大的需求空间。

2009年国内防冻液需求量大约为36.32万吨，其中乘用车防冻液需求量为8.90万吨，占防冻液需求总量的24.5%。随着国内经济水平的提高和汽车工业的快速发展，私人汽车拥有量将呈稳定增长趋势，预计到2013年，国内乘用车防冻液需求量将接近20万吨。

2009年，国内乘用车制动液需求量为1.41万吨，占制动液需求总量的30.2%，乘用车制动液的需求量将持续增长，特别是OES和AM市场的需求增长更大。预计到2013年，国内乘用车制动液的需求量将达到3万吨。

精耕上下游确立市场地位

德联集团作为全球知名化工企业与国内下游整车厂的桥梁，与上下游客户深度合作，形成了分工協作和优势互补的稳定配套关系，确立了独立的市场地位和较强的竞争优势。

公司与上下游企业分工合作，保障了公司与上下游之间能够形成相互依存、长期稳定的战略合作关系。公司与上游企业从最初的单一产品和简单经销模式，发展为目前11大类产品和配制生产及技术买断模式。公司与巴斯夫合作已达16年，与潘东兴的合作达13年，与陶氏化学、雅富顿的合作达7年；公司在一汽大众、上海大众、上海通用、长安福特、北京奔驰等下游整车厂的建厂之初就开始供货并合作至今，逐渐丰富的产品线也拓展了客户范围，已经与二十余家下游整车厂建立了战略合作。另外，德联集团通过“贴厂基地”与汽车产业集群内的众多整车厂形成紧密的相互依存关系，为发展本地化的延伸服务提供便利，最终形成对新进竞争者的进入壁垒。

独家授权垄断销售渠道

德联集团与巴斯夫、陶氏化学、潘东兴、雅富顿建立长期的战略合作关系，且为特定产品的国内长期、唯一合作方。公司在与上述国际知名化工企业的合作中，实际成为上述国外合作方同类产品在国内的唯一销售商，合作领域包括配制技术或经销的授权、原材料的采购及生产，与整车厂联合开发新产品、共同降低成本和提高国产化率等内容。

公司与众多国际化工企业合作，保证丰富的基础原材料供应，但不依赖于单一合作方或单一产品，同时满足不同整车厂对产品的不同标准、价格和质量要求，不断提高市场份额，增强盈利能力和抗风险能力。

集团总出纳岗位职责 篇7

2、正确编制现金、银行的记账凭证，及时传递给财务登帐;配合应收款的清算工作。

3、严格审核报销单据、发票等原始凭证，按照费用报销的有关规定，办理收支付业务，做到合法准确、手续完备、单据齐全。

4、按时准确发放公司员工的工资、奖金。

5、负责及时、准确解缴各种社会统筹保险、支付客户利息等工作。

6、负责妥善保管现金、有价证券、有关印章、空白支票和收据，做好有关单据、账册、报表等会计资料的整理、归档工作。

7、做好部门内务工作，并严守公司有关商业秘密。

苏宁电器集团及招聘岗位介绍 篇8

苏宁创立于1990年，历经20年创业历程，成为中国最大的商业零售企业，是商务部重点培育的15家大型企业集团之一，中国民营企业前三强，位列中国企业500强第51位，品牌价值逾720亿元。

产业涉及电器连锁零售、电子商务、综合地产开发、高星级酒店投资、高档购物中心连锁、高尔夫球场运营等多个领域。

网络覆盖中国300多个城市，并进入中国香港和日本东京、大阪地区，海内外员工17万人，年营业收入1560亿元。

未来十年，苏宁将坚持执着拼搏的企业精神，以国内市场为主导，逐步探索扩大国际市场开发，到2020年店面总数达到3500家，零售规模达到3500亿，网络销售达到3000亿，多元产业营业规模40000亿。苏宁将以亿万级的产业规模跻身世界一流企业行列！

（1）1990年12月26日苏宁电器创立于中国南京。目前是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售行业的领先者。

（2）2004年7月21日苏宁电器（002024）在深交所上市，目前是全球家电连锁零售业市值最高的企业之一，位列2010民营上市公司100强第一

（3）2004年8月国家商务部重点培育的15家大型商业企业集团之一

（4）2010年网络覆盖中国大陆300多个城市，中国香港和日本东京、大阪地区，拥有近1500家店面，2010年销售规模1560亿元，员工总数16万人

（5）2011年六月世界品牌实验室在京发布“2011年（第八届）《中国500最具价值品牌》”榜单，苏宁电器品牌价值由去年的508.31亿元升至728.16亿元，位居榜单第14位，继续蝉联中国商业零售第一。

（6）2011年9月位列中国企业500强第51位，中国民营企业第二。

（7）2020年目标电器连锁店面总数将到3500家，实体店销售规模达到3500亿元，苏宁易购网络销售规模3000亿元，跻身世界一流企业行列，成为“中国的沃尔玛”

招聘岗位：

连锁店销售储备（15人）

物流基地人员储备（20人）

实习工资：

实习工资=基本工资55元/天+餐补10元/天。

如果与学校建立实习基地每位实习生可获得200元/月的租房补贴。

实习期间表现优异者可获得一千至四千元奖学金！

工作时间：

每天八小时

工作地点：

岗位专家指导衡水综合试验站工作 篇9

考察完衡水站养殖基地的工作，专家组一行到冀州查看了异育银鲫、南美白对虾的养殖情况。经过打样查看后，岗位专家对衡水的工作很满意，要求把今年后期的工作做得更好。

8月21日，岗位专家和衡水站召集衡水各县市区主管水产的科站长举办了创新团队水产养殖新技术培训班。衡水有近两万亩的池塘养殖面积和依傍衡水湖这么优质的水源，肖国华所长鼓励衡水水产人更新观念、做好新的养殖品种、尽快掌握养殖的先进技术，高站位、谋发展，瞄准京津大水产市场，提供市场欢迎的水产品，取得更高的养殖效益。程明站长针对大宗淡水鱼养殖谈了衡水的发展方向，高才全高级工程师回答了各县市人员提出的养殖生产中的技术问题。

8月22日，岗位专家肖国华和衡水站领导李瑞达、薛建民组织衡水市冀州、滨湖新区、枣强、阜城、故城五个县市区的养殖户共计26人，乘车赴唐山唐海县考察学习南美白对虾养殖技术。在唐山市站和唐海县领导带领下参观了两家养虾场。养虾场的技术人员全方位介绍了他们的养殖经验，衡水的养殖户认真听、详细记，并且针对养殖过程中遇到的实际问题，向唐海的技术人员请教。通过参观学习，衡水的养殖户开阔了眼界，增长了见识，提高了技术，坚定了信心。

（衡水泥鳅和淡水虾养殖综合试验推广站）

集团综合办岗位责任制 篇10

2015年,国资委发布《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》,明确要立足国有资本的战略定位和发展目标,结合不同国有企业在经济社会发展中的作用、现状和需要,根据主营业务和核心业务范围对国有企业进行分类划分,并分类推进改革、分类促进发展、分类实施监管、分类定责考核。这拉开了国企分类改革的大幕。相应的企业集团内部的分类管控需求也日益增强。随着企业多元化业务发展,企业集团逐步建立,但集团内部业务板块、子公司特点多样性使集团管控越来越富有挑战性,集团分类管控成为一个需要研究的课题。

本文就从分类定责考核的角度出发,论述企业集团内部如何构建起合理有效的业绩考核体系,实现对各类子企业进行“既具有较强普遍适用性的要求体现各自经营特点、客观有效评价各子企业”的业绩考核,以此作为构建集团内部分类管控的重要实现途径。

一、相关概念

(一)企业综合绩效评价

企业综合绩效评价应当充分体现市场经济原则和资本运营特征,以投入产出分析为核心,运用定量分析与定性分析相结合、横向对比与纵向对比互为补充的方法,综合评价企业经营绩效和努力程度,促进企业提高市场竞争能力。

开展企业综合绩效评价应当制定既符合行业实际又具有标杆引导性质的评价标准,并运用科学的评价计分方法计量企业经营绩效水平,以充分体现行业之间的差异性,客观反映企业所在行业的盈利水平和经营环境,准确评判企业的经营成果。

(二)经营难度系数

经营难度系数根据影响企业经营情况的重要因素加权计算,分类确定。经营难度系数早已运用于国资委的经营业绩考核体系中。但是,国资委考核在体现激励的同时更要体现权衡,在经营难度系数的运用上与企业集团对下属子企业考核时的运用还要有一些区别,这成为集团管控的一个突出特点。

二、一般企业集团业绩考核存在的问题

(一)目前部分企业集团业绩考核现状

目前部分企业集团业绩考核一般会包括财务定量考核与管理定性考核,采取各自得分后加权,加总确定考核得分。

财务定量考核指标主要包括营业收入、利润总额、净资产收益率、资产负债率、国有资本保值增值率、成本费用类指标等。

管理定性考核指标主要包括基础管理、安全生产、党建与纪检工作三大类指标。基础管理又按照各职能部门相关内容进行划分。

确定得分后,对应考核奖金。实行年薪制的企业考核奖金直接与基薪挂钩,未实行年薪制的企业考核奖金按照一定标准测算。

(二)目前部分企业集团业绩考核存在的问题

定量考核与定性考核无法有效协调,或是以财务定量考核为主,管理定性考核所占比重较小,或是管理定性考核比重过大冲击了业绩考核的实质,定量与定性顾此失彼。企业集团对子企业的考核中,定量指标与定性指标的权重统一划定,无法反映子企业经营的实际状况,无法指导子企业提升的具体方向。

财务定量考核指标仍以营业收入挂帅,缺乏衡量企业盈利能力、研发能力、现金流控制能力以及企业发展对职工的惠及程度等相关指标,无法满足资产企业可持续发展的要求。管理定量考核指标以及权重由于各职能部门的自身利益最大化需求而处于不断需要平衡的局面。

由于指标完成的不可预见性,导致部分企业集团定量考核指标完成情况不可控,进而导致考核结果波动较大;同时,引起子企业进行生产经营预算时极力压低预报值,以获取更多的奖励空间,以致集团整体的生产经营预算与实际产生偏差。业绩考核奖励对应的基础奖金测算方式较为单一,无法兼顾企业自身发展水平与集团内部统一协调的关系,从而在集团内部产生分歧。

三、企业集团经营业绩评价体系设计

(一)确定综合业绩考核体系的框架

综合业绩考核体系包含定量考核与定性考核,应明确企业管理为业绩服务,定性考核补充定量考核这一基本原则,将定量考核作为综合业绩考核的核心部分,通过经营难度系数调节定量与定性指标得分。定量考核指标的基础得分要在原始比重的基础上,与经营难度系数相结合确定最终得分,定性管理指标在原始比重的基础上测算的得分即为最终得分,两者相加为考核总得分。

(二)以分类管理的理念对不同类型的企业设定不同的指标与权重

假定某集团将子企业分类为利润型、规模型、功能型三类企业,则各类企业的指标以及权重都应有所不同。利润型、规模型企业的定量指标原始比重应高于定性指标,功能性企业两者可以持平甚至定量指标原始比重可以略低于定性指标。不同企业的定量指标与定性指标包含的子指标也不同且占比不同。采用层次分析法中的层次总排序方法确定指标权重(引用),总体原则是,在可考虑的共性前提下充分反映个性,引导子企业的发展方向与重点。

(三)完成对定量指标体系与定性指标体系的构建

1. 从企业可持续发展角度以及企业发展惠及普通职工角度出发,设定定量指标体系。

引入EV A指标,并将其作为定量指标体系的核心,增加指标权重,依靠EV A管理体系实现价值的增长,并增加EV A驱动指标资本周转率、资本成本率等(引用);引入反映企业现金流控制能力类的指标,如应收账款占主营业务收入的比重等指标,缩小“账面与实际”的差距,贯彻“现金为王”的理念,增强企业抗风险能力;以科技与研发投入指标引导企业加大科技研发投入,增强企业的可持续发展能力;将职工人均收入作为一项考核指标,增强企业“将发展惠及普通职工”的主观动力;完善成本费用类指标体系的设定,以比率代替具体数值,体现配比原则,不以预算约束企业发展。

2. 从推动企业管理、定性不随性的原则出发设计定性考核指标体系:

定性考核要涵盖基础管理、安全生产、党建宣传与纪检三个大的方面,在指标选择中要以相关职能部门的考核意见为基础,结合集团管控的重点需求,综合研究确定内容及权重。同时,定性考核指标应该标准明确、打分量化,并提前下达至各子企业,引导其管理工作的努力方向。并且要注重考核评价,通过考核意见确实达到帮助子公司提升的根本目的。

3. 以上下限、超预算扣分实现综合业绩考核结果的可控性。

基于人性自身利益最大化的假设,当考核体系不完善时,各子企业有充分的动力压低预算,以更大的超额完成指标率换取更大考核奖励。这与集团管控相违背,并且容易导致业绩考核结果的不公平与不可控。除了集团总部硬性规定主要指标外,合理设定定量指标的计分方法,能够在主观上降低类似问题的发生。设定单项指标分数=(1+单项指标增减率)×100(单项指标增减率超过30%的按照30%计算)。以定量考核指标中的利润指标为例,高于利润指标预算数30%以上的完成率按照130%计算,低于利润指标预算数30%以下的完成率按照70%以上计算,这能够充分提升子企业预算的真实性,同时使定量考核指标的得分处于可控的范围内。对于超过预算一定百分比的主要指标要进行扣分处罚,如利润指标实际完成值超过预算值15%以上,每超过5%扣除该指标得分的0.25分,单项指标超比例扣分不超过2分,总体超比例扣分不超过5分,引导子企业逐步提升预算与实际的关联性。

4. 合理设计基薪计算模式,协调“多数公平”与“个别激励”。

基薪计算模式的设计需要考虑4个主要因素:集团内部的人均收入水平、基薪调节系数、子企业自身达到的人均收入水平、经营难度系数。前两者体现系统内部的“多数公平”,后者体现“个别激励”。基薪调节系数给予上级管理者在集团内部平衡差距的权利,经营难度系数则能充分反映不同企业的个体差异及集团贡献水平。四者的有机结合及合理设定,能够较好解决基薪计算模式设计问题。

5. 灵活设计、运用经营难度系数,激活整个综合业绩考核体系。

经营难度指标在整个综合业绩考核体系中可以起到很好的杠杆作用,它能够放大定量考核指标的实际权重保证其主导地位,它能够调节基薪计算使其更好的反应企业要业绩的本质。相交与国资委的经营难度指标设定,各企业集团可以根据自身的实际情况调整经营难度系数的构成要素、系数范围等。例如,集团内部规模、经营情况差异较大,集团更突出业绩考核激励效果的情况下,可以适当放大经营难度系数值的范围,反之亦然;以做大规模为主要目标的集团增加营业收入类、规模类指标在经营难度系数构成中的比重,以提升盈利能力为主要目标的集团则放大EV A、利润、净资产收益率等盈利能力指标在经营难度系数构成中的比重,侧重点不同构成要素不同、比重不同,依此类推。

6. 举例描述综合业绩考核体系。

第一步,假设根据集团管控要求及子企业基本情况,将子企业分为管理相对三类企业,确定综合业绩考核指标目标值。其中,以签订责任书的形式确定经营业绩考核指标(定量考核指标),三类企业分别占比45%、50%、55%;以安全生产目标责任书、党建纪检目标责任书、管理工作定性评价标准确定定性考核指标,两类企业分别占比55%、50%、45%。再根据各子企业的特性,确定不同指标及要求。

以第一类企业为例,假设其经营业绩指标中具有基础指标、分类指标共计17项,设{利润总额;EV A;营业收入;……报表上报率}={A 1;A 2;……;A 17},各指标实际完成={B1;B2;……;B17};对各指标完成率进行上下限处理得到调整后的指标完成率={C1;C2;……;C17};再设各指标权重={D 1;D 2;……;D 17},则可以求出各项指标得分情况,同时对基本指标超预报进行扣分设为E,即可计算出各单项指标得分及经营业绩基本得分。经营业绩基本得分设为F,则。

第二步,确定经营难度系数。经营难度系数是假定每个单位的经营难度都不同,影响经营难度的指标有若干,选取最主要的指标,如规模性指标、产值性指标、效益性指标等作为重要指标计算其难度,设为Y i,并赋予一定的权重,权重设为X i。按照每一项数据的最小值定义为n,最大值定义为m,把所有的企业涉及经营难度的重要指标数据按照n到m的区间进行幂指函数换算和排序,最后根据权重进行加权计算,各单位的综合经营难度系,Y值会在n到m之间。

第三步,确定基薪。基薪确定的原则是综合考虑各子公司职工收入水平,促进职工收入的同步增长,并用企业集团整体平均工资水平避免差距过大。同时,引入基薪调节系数,根据集团公司及企业生产经营情况、行业特点以及测评误差等因素综合确定。设基薪为Jq,集团内部人均工资为H,占比K%,各子企业人均工资为G q,占比(1-K%),基薪调节系数为Lq。则。

第四步,计算考核总得分并按照得分化档。设考核总得分为O,则。

我们对单项指标的完成率进行了限定,经营难度系数也有固定范围,因此总得分可控。我们根据年度综合考核得分确定A、B、C、D四个级别,各类的奖金与基薪之间有不同的倍数关系。

7. 对综合业绩评价结果进行分析。

对综合考核为A档的企业,基本判定该企业业绩优秀,在集团内部可作为先进标杆;考核为B档的企业,要对短板进行分析,有针对的进行提高,向A档方向努力;考核为C档的企业,需要对当前的经营状况进行认真分析,明确改进方向;对于考核为D档的企业,要对现有的战略决策及实施路径进行检讨和分析,进行全面提升。

8. 本企业实施综合业绩考核的经验总结。

综合业绩考核,作为一项重要管理工作,也是检验各子企业年度经营成果的重要举措。考核的目的不是为了简单的奖惩,而是为了找出发展中存在的问题,帮助子企业找准突破口,提升发展质量,增强发展能力。自2011年开展综合业绩考核以来,此项工作有效推动了各被考核单位管理水平以及公司本部管控能力的提升。

一方面,随着考核工作的不断深入、考核办法的不断完善,各子企业随之不断完善自身经营及管理水平。一是随着业绩考核指标的全面化,经营业绩考核指标从只注重收入,转变到收入利润并重,成本费用有效控制,增加科技与研发投入,经济增加值指标从无到有,子企业由“唯收入”转向追求企业整体盈利能力提升。二是随着管理类指标的不断丰富,企业基础管理工作得到加强,精细化、制度化管理不断深入。特别是原有管理模式中没有或者未加重视的内容,比如风险管控、科技管理、信息化管理、审计工作等随着考核要求的不断提升,从无人、无制度、无执行的状态,逐渐有人、有部门、有制度、有执行,逐年改善。三是各子企业也切实认识到综合考核对自身管理水平的检验与提升作用,无论从材料准备还是从自评自检的认真程度以及相互学习的热情方面都有了明显提升。

另一方面,公司本部对各子企业的管控能力也得到了有效提升。一是主要考核指标的设计由雷同转向个性化,不但目标责任书中分类指标的设定更切合各子企业的行业特点以及经营实际,同时也逐步按照分类管理的理念对各子企业考核得分的计分方式进行了分类,以便更好引导各单位的经营、管理活动。二是企业定性管理内容不断丰富,参与的部门基本涵盖了公司本部对下有密切业务联系的部门,同时部门得分占比也更加均衡,这能够较好地覆盖企业管理的主要方面,促进各子企业管理水平不断提升。三是考核过程更加规范化。能够做到在考核工作开始前印发考核文件,明确年度考核内容以及考核办法的改进内容以及整体考核安排,考核过程中严格按照考核评分标准打分,考核结果确定后,又将根据考核综评情况向子企业下发年度综合考核结果通报文件,包含相关企业考核结果及各部门对相关内容的评价。

9. 综合业绩考核体系的持续改进。

综合业绩考核体系主旨是有效评价企业经营绩效和努力程度,并促使企业实现持续改进,增强发展能力。随着经济形势变化、市场条件变化以及企业自身经营情况的变化,综合业绩考核体系也需要调整,小到具体指标及其权重,大到基薪、难度系数计算方法,再到整个体系设定的改变,是一个持续的过程。下一步,如何适应经济新常态、如何适应国有资产监管体系的变化,成为笔者研究的主要方向,要以开放的心态不断完善、调整考核体系,以达到与时俱进。

结语

随着国有企业改革、兼并重组的进一步推进,国企之间的兼并重组呈加剧之势,如何在新组建的企业集团中推行合理有效的综合业绩考核体系,从而实现分类管理,兼顾激励与平衡,是一个需要持续探索的过程。本文阐述了综合业绩考核体系构建的主要方法、影响分类考核的重要因素,特别从经营难度系数的有效运用出发,阐述了整个考核体系的要点,希望能够为企业集团实现有效的分类管控提供一种借鉴思路。

摘要：随着企业多元化业务发展,企业集团逐步建立。但集团内部业务板块、子公司特点多样性使集团管控越来越富有挑战性,集团分类管控成为一个需要研究的课题。经营难度系数充分调节的业绩考核,是经过实践证明了的增强业绩考核方法的重要适用性的方式,研究有效的业绩考核模型,是提升集团管控有效性的重要手段,是企业集团构建分类管控模式、增强集团管控有效性的重要途径。

集团招聘专员岗位职责范本 篇11

2、3年以上招聘工作经验，有房地产工作经验优先

3、工作积极、认真、细致，待人接物热情大方，良好的人力资源判断分析能力

4、行政、企业管理、人力资源管理等相关专业

5、协助部门经理建立和完善招聘体系，开拓人才引进渠道

6、在部门经理的领导和指导下，拟定和完善招聘相关体系

7、负责全公司的关键人才的统一、集中招聘工作

伊利集团公司产品经理岗位描述 篇12

1.相互关系：

A.直接上级：

营销中心副总裁

B.直接下级：

本部员工

C.其它内部关系（集团公司内部）：

营销中心其它职能部门

集团公司其它职能部门及各事业部销售经理

D.外部关系（集团公司外部）：

客户、竞争者、乳品行业机构等

2.工作职责：

A.负责本部的业务及人员管理；

B.组织实施营销中心副总裁下达的任务和计划；

C.D.E.F.G.H.负责制定部门内工作制度及岗位描述； 分析市场需求，提供产品改善和产品开发建议； 分析相关行业发展态势及对本行业产品发展的影响； 负责提交产品市场分析报告，向市场代表下达营销策略计划及月营销计划； 负责与区域销售经理的工作协调及信息沟通； 负责收集、提交新产品开发的市场信息，对产品结构及销售状况进行动态分析；并负责制定分解，下达新品推广方案；

I.负责监控市场价格体系，组织区域销售部共同举行价格讨论会，保证市场价格的稳定，或提供调价建议；

J.负责制定拜访客户的计划并实施；

K.L.M.N.O.P.负责调查、分析通路状况，提出维护或改善建议； 负责行业信息、竞争者信息的收集、分析、报告，并提交应对策略； 根据营销计划及市场情况，提交广促建议书及广促活动效果评估报告； 提交有关市场建设、市场投入的分析及预算报告； 根据公司培训计划，对本部人员实施培训。提议组建新市场调研小组；提交调研报告、新市场开发计划书。并负责推出新市场开发营销计划，落实相应的市场代表。

Q.负责对市场代表提交的建议报告进行分析整合，并有权参加重点客户资格讨

论会；

R.负责投诉事宜的传递；

S.负责向营销中心副总裁及战略研究室、综合中心提供客户投诉、客户档案、营销策略信息；

3.权限：

A.有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权；

B.营销中心副总裁授权范围内的费用审批权；

C.营销中心副总裁授予的其他权力。

4.工作要求：

A.不断研究市场动态，调整市场营销策略和竞争策略，提高伊利产品的品牌形

象、市场份额及覆盖率；

B.经常深入市场，对市场代表的工作进行检查，给予必要的指导和协助解决问

题；

C.保证各种信息的畅通，及时准确地为公司有关部门提供信息支持；

D.与事业部销售部门保持良好的沟通；

E.定期向营销中心副总裁汇报有关市场营销方面的信息（至关重大的信息必须

及时汇报）。

5.上岗基本条件：

A.B.C.D.E.F.具有大学本科以上文化程度，熟悉市场营销等知识； 年龄在25-50周岁之间； 从事乳品行业营销工作经验2年以上； 具有较强的决策、分析、公关、协调能力； 身体健康，能吃苦耐劳； 有较强的市场意识，并具良好的沟通能力。

6.检查与考核：

A.营销中心副总裁对市场营销状况进行检查；

B.营销中心副总裁将根据营销任务和计划完成情况对产品经理进行考核。

制定者：现任者：日期：

直接上级：日期：

附加说明:

本文件由集团公司人力资源部制定并解释

集团综合办岗位责任制 篇13

关键词：MSTP,MSAP,LCAS,虚级联,DCC

1 系统概况

义煤集团综合调度系统是一套智能化的综合管理信息系统,该系统是覆盖集团铁运处1个调度中心大楼、1个机调室、5个车站、1个调度所、1个工电段的综合性系统,其内容包括调度监督子系统、通信子系统、数字调度电话子系统、视频会议子系统、视频监控子系统及GPS机车定位子系统等六大项。该系统应能及时、准确地为调度指挥人员、车站值班员、货运人员及其他各级管理人员提供现代化的调度指挥、货运作业管理手段及平台。

2 通信系统方案设计

2.1 网络整体设计

(1)整体网络结构设计遵循以最少的资金投入,获得最高性价比的原则。(2)车站间使用8芯单模光纤通讯,利用原有线杆进行架空走线。单模光纤的无中继传输距离都在25公里以上,而此次施工站间最大光缆长度为9公里,因此无需进行中继。(3)新安矿机房—调度中心需要一条E1和一条以太网透传线路,以太网传输带宽要求不小于20m。耿村矿机房—调度中心需要一条E1和一条以太网透传线路,以太网传输带宽要求不小于34m。以上通道均需租用义煤集团通信公司的通道。(4)站间传输使用SDH光纤接入设备,提供155m/s光纤接口,供站间所有业务共享。

2.2 网络结构设计

在地理上,各站以铁运处调度中心为分界点,分为东西两线。根据这种铁路站点线形分布的特点,考虑使用链状的组网方式,按地址位置分成东、西两条通信链,并分别在新安矿机房、耿村矿机房汇聚,通过集团公司通信网接入调度中心。

2.3 通信技术的选择从以上情况可以看出,本系统需要视频、语音、数据等业务在同一光纤内混合传输。常用的解决方案有两种:

(1)使用路由器传输视频和数据业务,并增加语音模块传输语音信号。此种方案造价偏高、配置复杂、实现困难、对语音的支持有限,因此本次工程中不予采用。(2)使用近年来愈加成熟的MSTP技术。随着MSTP在城域网干线建设中的不断完善,网络的瓶颈已从城域干线转移到接入层,MSTP技术在接入层的应用———MSAP(Multi Service Access Platform)多服务接入平台得到了广泛的关注。本次工程拟采用MSTP/MSAP技术,下面将对其作详细介绍。

2.3.1 传送方式。在MSTP技术的发展演进过程中,针对业务的

应用情况,以太网业务在MSTP上的承载和传送目前大致存在以下几种方式:(1)以太网业务的透传方式。(2)对以太网业务进行第二层交换处理后进行封装,然后映射到SDH的VC中,再送入线路侧进行传送。(3)内嵌RPR功能和MPLS的MSTP。本次工程中,存在着大量以太网接口侧不同以太网端口和系统侧不同VC容器之间的任意包交换的情况,因此所选设备需具备二层交换功能.针对此次工程的规模、预算情况、用户需求情况,不考虑采用RPR和MPLS技术.

2.3.2 封装协议。MSTP在承载和传送以太网业务时首先要对以

太网信号以某种协议进行封装,最常用的封装协议有PPP、LAPS、GFP三种。本次工程中将采用GFP封装。

2.3.3 虚级联。通过虚级联技术可以实现对以太网业务带宽和

SDH虚容器之间的速率适配,可以将VC-12到VC-4等不同速率的小容器进行组合利用,能够做到很小颗粒的带宽调节,实现了带宽的动态调整。它比连续级联能更好地利用SDH的链路带宽,提高了传送效率,避免了带宽的浪费。本次工程中将采用虚级联。

2.3.4 链路容量调整机制LCAS。在ITU-TG.7042标准中,LCAS

是一种可以在不中断业务的情况下动态调整虚级联个数的技术,它可以灵活地改变虚级联信号的带宽以自动适应业务流量的变化,特别适用于以太网业务带宽动态变化的要求。它和虚级联是衡量MSTP带宽是否有效利用的重要指标。

2.4 网络带宽规划

本次工程中,调监信息、监控信息、视频会议信息都需要占用以太网带宽。按照设计,一个摄像头带宽需求以1.5m计算,一台调监主机以0.5m计算,一个视频会议主机以2m计算。新安矿一线共设计有4个摄像头、2台调监主机、2个视频会议节点,共需11m带宽,考虑到以后增加需求的可能性较大,因此扩展至20m。耿村矿一线共设计有10个摄像头、6台调监主机、1个视频会议节点,共需20m带宽,考虑到某些站以后增加带宽需求的可能性较大,因此扩展至34m。

2.5 安全规划

设计时采用如下措施加强系统安全性:(1)专网设计。除耿村矿机房-调度中心、新安矿机房-调度中心之间租用集团公司专用线路和带宽外,其它线路和设备都是此次工程铺设和增加,与其它网络和系统不存在任何接口。(2)中心配置专用的病毒服务器,安装诺顿网络版服务器端和监控中心,随时监控全网病毒感染情况,进行远程查杀;其它主机安装病毒客户端。由专人负责病毒的监控和查杀,并每周对病毒库进行一次升级。(3)对操作系统进行优化设置,并关闭不必要的系统服务。(4)调监主机使用经过裁减的XP操作系统,关闭了所有不必要的端口和服务,进一步杜绝了安全隐患。

2.6 时钟同步

调度监督系统对时间有着很高的要求,各车次的到发时间、行车计划下达时间都以本机时间为基准,如果时钟发生偏差,将会影响信息的准确性,干扰正常的操作流程,因此时钟保持同步是调度监督系统能够正常运行的必要条件之一。

参考文献

[1]佟卓,谢宇晶,尹斯星.宽带城域网与MSTP技术[M].第一版.北京:机械工业出版社,2007,9.

[2]张民,潘勇,徐荣.宽带城域网[M].第一版.北京:北京邮电大学出版社,2003,6.

集团综合办岗位责任制 篇14

关键词：职业岗位；模具开发综合实训；课程设计

中图分类号：G642.3文献标识码：A文章编号：1002-4107（2012）02-0040-02

模具开发综合实训课程是四川信息职业技术学院模具设计与制造专业的一门专业核心课程，它是针对本专业主要职业岗位群的具有综合性质的实训课程，是学生完成全部专业课程的理论学习和单项实训、专项实训、生产实训后，进入顶岗实习前的最后一门课程。课程以职业岗位为导向，以真实的模具开发生产任务为载体，将学生已经掌握的相对独立的知识、技术、技能有机整合在一起，进行一次综合性、系统化的职业岗位训练，促进学生模具开发生产基本能力的整合、迁移和综合职业能力的形成与发展，实现与模具设计和制造专业职业岗位群的无缝对接。

一、分析职业岗位，确定课程目标

（一）职业岗位分析

通过对面向区域IT、电子技术产品等制造业的模具生产企业、模具行业协会调研和毕业生跟踪调查，深入了解和分析模具行业的发展趋势、人才需求状况、职业岗位及岗位职业能力要求，与行业企业专家共同确定职业岗位和岗位职业能力。

模具设计员：能设计中等复杂的塑料模具和冲压模具。

模具工艺员：会模具加工工艺编制与实施。

模具现代加工设备操作员：会模具零件的加工程序编制，能熟练操作数控机床、模具特种加工设备，会使用常用的检测量具，能掌握模具质量控制方法。

模具装配调试工：会简单模具零件的手工制作，会模具组装、总检和试模以及评定检测结果。

模具生产管理员：会模具经济技术分析，会编制模具的生产作业计划。

关键能力：收集、分析、利用信息能力，交流思想与信息的能力，与他人合作的能力，执行任务的能力，使用技术手段的能力，计划与组织活动能力。

（二）确定课程教学目标

以职业岗位和岗位职业能力为依据，与行业企业专家共同确定课程教学目标。

专业能力：具有中等复杂塑料模具和冲压模具数字化设计能力，中等复杂模具零件加工工艺设计与程序编制能力，数控机床操作及机床保养能力，中等复杂模具装配与调试能力，质量分析能力以及生产计划编制与生产组织基本能力。

方法能力：具有收集、分析、利用信息的能力，计划与组织活动能力，分析、解决问题的能力，使用技术手段的能力，自我学习能力和创新能力。

社会能力：具有交流思想与信息的能力，与他人合作的能力，执行任务的能力，经济、质量、效率意识以及爱岗敬业工作作风。

二、根据课程目标，重构教学内容

（一）根据模具开发生产活动，设计学习情境

课程注重对学生职业岗位的训练、职业岗位能力的培养和职业素养的养成，强调与企业中从事模具开发生产相关职业岗位的无缝对接。因此，从模具开发生产过程出发，通过一系列的企业调研与分析，得到典型模具开发生产过程：订单→模具设计→工艺设计→模具零件加工→模具装配→模具试模与调试→模具移交，每一过程对接相应职业岗位，如模具设计对接模具设计员。按照工作过程的完整性和教学的需要，将典型模具开发生产过程加工成任务接受、模具设计、模具零件制造、模具装配、模具试模和资料整理6个主题学习单元，这6个主题学习单元既是模具开发生产过程相对独立的活动，又共同构成了完整的模具开发生产过程，故设计6个递进的学习情境。

（二）依据职业岗位，设计典型工作任务

典型工作任务是职业行动中的具体领域，是工作过程结构完整的综合性任务，反映了该职业典型的工作内容和方式，同时可以将教学内容与生产任务真正统一起来，从根本上满足职业岗位的要求。因此，从职业岗位出发，通过岗位分析获得典型工作任务，将典型工作任务提炼、加工成适宜的教学工作任务，以完成一个工作任务所需要的知识、技能和素质结构设计教学方案，按照完成一个任务的工作过程组织实施教学，学生在完成工作任务的过程中实现职业岗位的体验。

（三）以典型工作任务为基础，设计学习性工作任务

根据每一个典型工作任务的工作内容，安排教学内容，以完成工作任务的先后序化教学内容。学生在完成一个个工作任务的同时，既学会了知识，掌握了技术和技能，又可掌握岗位的工作职责和任务，以及完成任务的方法，并能深刻体会到实际工作规范和流程。

基于上述课程设计理念，模具开发综合实训课程学习情境设计如下。

学习情境1：任务接受，对接模具生产管理员、模具设计员。典型工作任务：报价方案编制。学习性工作任务：选取项目（产品零件图或产品零件样件）；收集、分析、消化原始资料；可行性分析；编制模具报价方案；客户（指导小组扮演）交流；完善模具报价方案；协议签订；下达模具开发任务书；编制模具整体开发计划。参考学时：18学时。

学习情境2：模具设计，对接模具设计员。典型工作任务：模具总装结构图和零件图设计。学习性工作任务：模具设计方案论证；模具结构总体方案评审；绘制模具总装结构图；绘制全套非标模具零件图；模具设计图评审。参考学时：48学时。

学习情境3：模具零件制造，对接模具工艺员、模具现代加工设备操作员。典型工作任务：非标模具零件加工工艺编制与加工。学习性工作任务：编制模具材料计划；模具零件加工工艺方案论证；编制模具零件加工工艺；编制模具零件加工程序；编制模具生产计划；模具零件加工与质量检验。参考学时：80学时。

学习情境4：模具装配，对接模具装配调试工。典型工作任务：模具装配。学习性工作任务：编制模具装配工艺；模具装配、调试与检验。参考学时：10学时。

学习情境5：模具试模，对接模具装配调试工。典型工作任务：模具试模。学习性工作任务：编制试模工艺；试模；产品检测；产品评估；确认不合格时，提出改善方案；修模；重新试模。参考学时：12学时。

学习情境6：资料整理，对接模具设计员、模具工艺员、模具生产管理员。典型工作任务：资料归档。学习性工作任务：模具设计图、加工工艺文件等修订；模具开发过程的资料整理；填写移交单并移交模具；按文件管理规范要求完成资料归档。参考学时：12学时。

三、以职业能力为本位，创新教学方式

（一）“以产带学”的教学模式

由7—9名学生组成一个模具开发生产小组，小组成员扮演不同的角色，成员既有分工又有协作，既发挥个性又精诚合作，共同完成一副模具的开发生产任务。按照6个递进的学习情境，在校内生产性实训基地工作场所中，以模具开发生产为核心带动学生学习，教师在生产中教，学生在生产中学习，在学习中生产。学生通过自主完成岗位工作任务和生产岗位体验，既锻炼了自我导向的学习能力、信息收集能力、团队合作和交流沟通的能力以及独立思考与创新能力，又在走上顶岗实习岗位前真正成为具有一定经验的模具人才。

（二）教学过程“六步法”

一副模具的开发生产本身是一个完整的工作过程，每一个学习情境也是一个完整的工作过程，因此，每个学习情境的实施都遵循资讯、决策、计划、实施、检查、评估这一完整的工作过程“六步法”进行，学生主动地获取信息、制订工作计划、协同实施计划。每个工作过程完成后，教师和学生共同检查和评估工作质量，总结经验。一个学习情境完成后，学生将获得一定的“工作产品”，教师和学生根据“工作产品”对小组工作业绩进行综合评价。“六步法”有效地培养了学生的专业能力、方法能力和社会能力。

（三）团队指导法

课程涵盖模具设计与制造专业的主要职业岗位，其教学的复杂程度和难度远远高于一般性课程。因此，建立由专任教师、企业技术人员及能工巧匠组成的3人专兼结合的指导团队，每个指导团队负责一个小组的教学。教师是整个行动过程中的组织者、咨询者、指导者、帮助者和评估者。

（四）课程考核方式

课程考核按照6个学习情境分别进行，强调工作过程和工作结果考核，其中：工作过程占40%，工作结果占60%。6个学习情境的成绩分别赋予不同的权重，课程总成绩为6个学习情境的成绩分别乘以相应的权重之和。工作过程考核主要依据学生在工作过程中的表现，采取学生自评、互评和教师评价相结合的方式；工作结果考核依据“工作产品”的技术标准考核。

四、开发教学资源，创设职业环境

课程充分利用校企合作平台，广泛收集企业生产案例和技术标准等课程开发资料，与模具行业企业专家开发配套教学资源。配套建立了模具开发生产案例资源库，供课程实施中学生参考；配套开发了技术标准、生产规范、操作流程等成套相关技术管理标准，用技术管理标准统一、规范、指导课程实践活动，创设了真实的模具开发生产技术管理标准环境；按照模具企业生产环境进行实训设施建设与改造，创建了真实的工业生产环境的校内生产性实训基地，使课程实施更加符合模具企业生产技术环境，让学生身临其境，得到职业环境体验，促成学生综合职业能力的提高和职业素养的形成。

实践证明，通过综合性、系统化的职业岗位训练，学生操作能力得到巩固和明显提高，综合运用知识、技术和方法去分析解决实际问题的能力得到明显提升，职业意识和职业素养得到培养，有效地提高了学生的岗位职业能力，促进了学生综合职业能力的形成和发展。企业普遍反映毕业生上岗快，动手能力强，职业素质高。

参考文献：

[1]姜大源.基于工作过程的课程观[J].中国职业技术教

育，2007，（1）.

[2]赵志群.对工作过程的认识[J].职教论坛，2008，（7）.

[3]姜大源.职业教育学研究新论[M].北京：教育科学出版

社，2007：225.

[4]许发樾.实用模具设计与制造手册[M].北京：机械工业

出版社，2005：1390-1417.