工程项目管理目标分解

工程项目管理目标分解（精选8篇）

工程项目管理目标分解 篇1

项目目标管理分解责任书

1、项目经理：对项目部的质量目标、安全目标、文明施工及环境目标、工期目标、成本目标全面负责。确定、选用合格的劳动领包队伍和物资供应商。监督实施项目《施工组织设计》和《质量策划》。主持建立健全各项目质量管理制度，领导、组织相关人员定期质量检查评析活动。贯彻落实公司各项管理制度，监督实施集团公司适量管理强制性条文。贯彻落实“样板间制”、“质量挂牌制”、“三检制”、“交底制”。监督和检查项目管理人员质量责任的落实，并进行考核，奖优罚劣。

2、项目工程师，质量员：对项目部的质量目标直接负责；对项目部技术、质量资料的收集整理直接负责。严格按规范、及企业标准、设计文件、集团公司质量管理强制性条文组织施工验收。编制科学的《施工组织设计》和《质量策划》及专项施工方案，并监督检查其执行情况。监督、落实现场质量管理体系的正常运行。制定项目质量“样板间制”、“质量挂牌制”、“三检制”、“交底制”等各项质量管理制度。组织项目部有关人员进行定期质量检查、讲评活动，制定质量问题解决、预防、控制措施。收集整理项目工程质量资料，编制竣工图。做好隐蔽工程验收、沉降观测、技术符合工作并有记录。整理各种会议记录，并落实签字手续。按集团公司《管理手册》、《程序文件》的要求建立项目质量管理体系文件，并有记录。协助主施工员做好班组技术交底工作。

3、主施工员：对项目部的安全目标、文明施工及环境目标、工期目标直接负责。对工程施工的质量负直接责任。严格按规范及企业标准、设计文件、集团公司质量管理强制性条文组织施工验收。认真实行“样板间制”、“质量挂牌制”、“三检制”、“交底制”。按国家规范、标准、设计文件的要求及时进行各项施工委托试验。监督检查作业班组按规范施工，保证施工质量。贯彻落实成品保护工作。

4、材料员：对项目部的材料质量、材料成本直接负责。严格按材料验收标准对进场物资进行验收，杜绝不合格物资用于工程实体。及时收集、索要进场物资的保证文件，即使委托原材料的复试检验。合理安排、使用库存资料，科学储存，避免材料的过期失效、变质作废。按现场平面布置，整理堆放各种材料，杜绝原材料、成品、半成品的损坏、污染、变形等。

5、项目会计：对项目部的成本核算工程款的回收直接负责。

6、项目内业：负责项目部技术资料的收集、整理，各施工方案的编制等。

7、机械管理员：对项目部机械的协调、保养、维修直接负责。

8、现场专业电工：对项目部现场临时用电的拉接使用、管理直接负责。

工程项目管理目标分解 篇2

关键词：建筑工程,施工阶段,进度管理

一、建筑工程施工阶段进度管理目标分解和规划的前提

建筑工程施工阶段进度管理目标的分解和规划, 目的是为了科学地控制好进度计划, 促使在工期之内按时完成工程的任务, 在对进度管理目标分解和规划之前, 需要做好以下的基本工作。

1. 施工总进度计划的审批和审查

建筑工程承包单位提出施工总进度计划以后, 负责进度管理的工程师, 要结合施工组织设计、施工方案、施工合同, 以及进度计划的总目标和分解目标, 审查总进度是否和各目标的基本要求一致, 工程进度计划是否能够控制在施工合同规定开工日期和竣工日期的范围内, 在此基础上, 才能够对进度管理计划所体现的目标进行分解和规划。

2. 进度目标和工序的匹配程度检查

审批和审查施工总进度计划之后, 结合建筑工程的具体工序, 审查总进度计划目标的分解目标是否与各道工序相匹配, 譬如工程的试验桩、材料采购、工地平整、桩基施工、地基开挖、墙体砌筑、楼道施工等等, 都需要在总进度计划目标的基础上, 在具体的工序上面安放详细的分解目标。在审查分解目标和工序匹配程度的时候, 需要做好两点工作, 一是根据所有工序, 检查工序是否有对应进度目标, 如果不对应, 要进行相应调整;二是检查每道工序的目标是否合理, 是否能够满足工序开展的时间需求。

3. 审查施工进度计划的所有详细内容

首先是施工的顺序安排, 也就是工序的合理性, 每道工序都是环环相扣, 讲究的是“先来后到”, 在开挖地基和桩基之前, 需要先打试验桩, 才能够掌握地基地质的情况, 确定好开挖地基的具体方案;其次是审查具体工序劳动力、施工设备、施工材料等供应是否能够满足工序进度目标实现的需求, 尤其是材料和设备供应的高峰期, 要确定供应是否平衡, 否则可能导致施工进度计划的滞后;再次是检查场地的条件和配套工程到场的施工单位, 是否能够满足配套工程的进度目标要求。

二、建筑工程施工阶段进度管理目标分解与规划细节

在审批和审查施工总进度计划, 以及检查进度目标和工序的匹配程度和施工进度计划所有详细内容之后, 要对进度管理目标分解和规划的细节进行拟定, 其中包括技术组织措施的合理规划、经济措施与合同措施的合理规划、信息管理系统的合理规划。具体内容如下。

1. 技术组织措施的合理规划

工程进度目标分解后, 需要在技术组织措施方面进行合理规划, 一方面是组织措施的合理规划, 组织进度管理班子, 分配到每个分目标的工程任务当中, 明确分目标的管理任务和管理职责。进度管理的班子要根据进度计划审核制度和进度检查分析制度, 对分目标工程任务的管理做到事无巨细, 确保不会遗漏任何管理死角, 并且在管理的过程中, 定期召开进度协调会议, 各管理负责人汇报工程的进度开展情况, 以提高分目标进度任务之间的衔接程度, 譬如材料采购进度管理和材料加工进度管理, 后者只有在了解前者进度情况的前提下, 才能够调整好材料加工的工程细节, 继而满足材料加工后的下一道施工工序。另一方面是技术措施的合理规划, 这是进度管理人员实施进度控制的重点步骤, 挂历人员对施工单位提出的进度计划进行认真审查, 并结合施工过程中实际的进度情况, 就施工劳动力配置、材料设备供应等方面存在的矛盾问题, 给予适当的管理建议, 如遇可能影响进度计划的特殊的情况, 则可采用相应的技术措施, 加快施工的进度, 譬如雨季施工的技术措施。另外, 施工过程中分目标的作业, 工程进度要全天候管理, 并积极配合, 进行分段验收。

2. 经济措施与合同措施的合理规划

建筑工程的进度计划在施工合同中以开工日期和竣工日期体现出来, 两个日期之间的时间段, 工程的进度计划必须在确保工程成本合理化的前提下, 在这个时间段之内顺利完成工程任务。因此, 工程进度管理总目标分解之后, 要兼顾分解目标在经济方面和合同方面的规划合理性。一方面是经济措施的合理规划。首先是根据合同规定的工程进度计划, 检验和计量工程难易程度、工程量等, 分析工程的进度款是否合理, 工程的预付款是否充足。其次是针对工期内的工程任务完成效率和质量, 制定相应的奖惩措施, 对于按期保质完成工程任务者, 给予奖励, 而延误工期者给予处罚。这就要求施工合同在关键施工阶段的工期目标要明确, 尤其是难度比较大的施工任务和容易受到外界因素影响的施工任务, 譬如大范围的混凝土地面浇筑, 难度大, 而且容易受到温度等气候因素影响。另一方面是合同措施的合理规划。合同是工程施工进度管理总目标和分目标的标准依据, 无论是施工进度计划的执行, 还是进度计划的管理, 都必须根据合同中约定的工期执行。工程师根据合同分解后的进度目标, 根据施工现场情况、施工图纸等, 定期向业主提交进度的控制汇报, 并根据合同的进度总目标条款, 严格协调好分解目标的进度情况, 做好相关的索赔事宜, 如果合同条款对工程进度的要求与施工实际进度需求出入太大, 管理单位可与业主、施工单位进行协商, 对进度进行调整、纠偏和修改。

3. 进度信息管理系统的合理规划

建筑工程施工阶段进度管理总目标的分解和规划, 重在目标之前的合理协调, 而进度目标的协调离不开相关信息管理的合理规划。在工程当中, 很多工程师利用计算机等辅助手段, 对工程项目的进度情况进行控制, 这些软件系统能够协助工程师将复杂而分散的进度计划捋顺, 然后制作成网络的进度计划图, 这也就能够全面地对实际进度的动态情况进行比较, 向业务定期提交进度报告。关于进度信息管理系统的规划, 为了节约信息系统资源的浪费, 可以和其它管理系统结合起来, 譬如质量信息管理系统、成本信息管理系统等, 以便将进度管理工作和其它工程管理工作结合起来, 避免进度管理工作形成“信息”孤岛, 在提高进度的时候, 无法确保工程的质量水平和成本节约。

三、结语

综上所述, 建筑工程施工阶段进度管理总目标的分解和规划, 目的是为了科学地控制好进度计划, 通过对施工阶段进度的管理, 可以确保工程在质量过关、功能齐全、成本节约的情况下, 按时或者提前于工程工期完成工程任务。因此, 管理工程师一方面在分解施工进度管理总目标在之前, 要审批和审查施工总进度计划, 并结合工程的具体工序, 审查总进度计划目标的分解目标具体情况, 以及施工进度计划的所有详细内容, 另一方面要合理规划好实现进度管理总目标和分解目标实现的技术措施、组织措施、经济措施、合同措施、信息管理措施。

参考文献

[1]夏增明, 史云德.建设工程总承包进度管理与进度计划编制探讨[J].吉林电力, 2006 (02) .

[2]许立飞.建筑工程施工进度影响因素及管理方法研究[J].科学之友, 2010 (16) .

工程项目管理目标分解 篇3

工作分解结构（简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。

一、工作分解结构WBS(WorkBreakdownStructure)

在项目实施过程中，按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的相互关联和协调的层次分解，分解后的任务是可管理的，可定量检查的，可分配任务的、独立的，同时任务间的联系及管理分解后必须明晰，火电厂项目就是在P3软件管理基础上，对项目工作进行分解。

二、项目管理中使用工作分解结构的原因和作用

（一）、使用工作分解结构的原因

工作分解结构是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围：未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作。工作分解结构的每一个细分层次表示对项目可交付结果更细致的定义和描述。

通过工作分解结构，项目团队得到完成项目的工作清单，从而为日后制定项目计划时工期估计、成本预算、人员分工、风险分析、采购需要等工作奠定了基础。

（二）、工作分解结构的具体作用

(1)能够对项目进行有效的跟踪、控制和反馈。

(2)把复杂的事情简单化，使项目的任务执行起来更加容易；

(3)使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向；

(4)通过WBS得到完成项目的任务清单，从而界定出项目的工作范围；

(5)通过工作分解，可以确定完成项目所需要的技术、所需要的人力及其他资源；

(6)把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情以及需要项目组完成的任务；

(7)容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需成本、便于制定完善的进度、成本预算等项目计划；

(8)便于将任务落实到责任部门或个人，有利于界定职责和权限，也便于各方面就项目的工作进行沟通；

三、如何建立有效的WBS结构进行项目管理

在现在项目规划的过程中，火电厂项目管理均采用P3软件，P3软件要求进行项目工作内容的分解(WBS)。在此基础之上再进行资源的分配、进度计划并估计项目的成本。火电厂项目规模大，划分难度大，确定项目的WBS结构往往不可一蹴而就，需要经过多次反馈、修正，最后才能得到一个项目各方都能接受的WBS结构。划分项目的WBS结构有许多方法，如按照专业划分、按照子系统、子工程划分、按照项目不同的阶段划分等，以上每一种方法都有其优缺点。一般情况下，确定项目的WBS结构需要组合以上几种方法进行，在WBS的不同层次使用不同的方法。良好的项目管理必须具备以下因素：对项目的认知、为项目提供良好的协同环境和有效的控制。

（一）、火电厂项目WBS结构划分

现在火电厂施工管理过程中，WBS结构划分通常如下：首先是按照专业划分项目，应当说这是一种最自然的划分方法，优点是容易让人接受，缺点是不易协调；其次是按系统划分项目，系统是人们在长期实践中确定的一种分类方法，其特点是系统与系统之间的联系往往是比较简单的，这种联系通常被称为系统界面或接口。正由于系统之间的界面比较清楚，所以按照系统对项目进行划分更容易界定子项目或子工程的范围，在项目实施过程中更容易控制结果；再次是按照项目的不同阶段划分WBS结构，这样有利于项目管理者控制中间结果，对那些不确定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往是未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度和质量，当然阶段的划分应该是可测量的。按照阶段划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间成果同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。

（二）、项目认知的层次

WBS所起的作用如前所述。对火电厂项目的认知是协同和控制的基础，如果项目各方对项目本身如果没有一个清晰的无歧义认知的话，项目的成功几乎是不可想象的。WBS的层次结构为我们认识、把握复杂项目的逻辑关系提供了良好的工具；在共同认知的基础上，项目的成功还有赖于良好的协同环境。火电厂项目往往有许多参与者，参与者包括：电力主管部门、业主、设计单位、施工单位、设备采购供应商、施工监理单位等。项目的顺利进展有赖于这些不同角色的协同工作。由于这些参与者在项目过程中从事不同的工作，需要不同的信息。例如，项目遵循先自上而下后自下而上的计划制定过程。两种计划的粒度和范围都是不一样的，但二者需要有机地结合起来形成统一的计划，WBS结构为这些信息提供了一个结构框架。WBS结构还可以成为进度、资源等信息的标签，使不同层次的信息可以在预先规定的线路中漫游。认知和协同环境并不必然意味着项目的自动成功。项目管理者还必须对项目的进度、范围和资源进行有效的控制。为了进行有效的控制，必须对项目中的工作任务进行范围界定。清楚的范围界能有效防止出现纠纷时合同双方牵扯不清，同时还有助于业主对承包单位进行数量最少但最有效的控制。而WBS结构实际上有助于界定范围，当然，这实际上也是对W-BS结构的要求。

（三）、根据火电厂不同的单位工程确定WBS

各单位工程范围、性质可能都不一样，项目管理的目标和重点不尽相同，项目的WBS结构也并不一样。但无论对何种项目进行WBS划分，都必须兼顾WBS的不同层次的作用。

划分项目的WBS结构还必须遵循一定的方法论。具体说来，划分项目的WBS结构必须遵循以下步骤：①确定项目特性并确定WBS层次，比如项目的不确定有多大?项目的规模又是多大?②确定项目管理的重点，为项目管理目标划分优先级别，比如，项目质量是放在第一位的，还是项目进度居于首位?针对项目管理目标的优先级别确定每级WBS划分方法，从而，确定WBS结构。

火电厂项目管理过程中，项目规划和控制是非常重要的一个环节，良好的项目规划能同时对项目进度、质量和投资起到很好的控制作用，失败的项目规划则有可能带来混乱、失控甚至项目的最终失败。

四、实例应用

①召集核心的项目小组成员，这些人必须对项目的工作有直接的知识或经验；②按照项目的实施顺序确定项目生命期的各个阶段，或者按照交付产品结构的组成部分，或者按照项目工作的性质确定项目的主要交付成果，包括项目管理。由此形成工作分解结构的第一个层次。注意，从这一层就要开始检查不要漏掉了某些重要工作；③确定完成项目生命期各个阶段的主要工作的具体任务，或者实现产品各结构、实现项目交付结果的主要工作的具体任务，由此形成工作分解结构的第二个层次；④确定完成每项具体任务的子任务，形成工作分解结构的第三个层次；⑤确定完成每项子任务需要进行的具体活动，活动应当用动词来描述，每项活动完成后应当可以输出可验证的结果，以便于进行绩效测量。由此形成工作分解结构的第四个层次；⑥核实分解是否彻底、完整和正确。有没有遗漏的活动?每项活动的定义是否清晰、完整?下层的活动对分解项的完成来说是否必要和充分?每项任务是否可以很容易地分配责任和角色并落实到相应的部门、项目团队或个人?每项活动需要的资源是否很容易确定?每项任务的工期或成本是否很容易估計?每项任务完成的衡量标准是否十分清楚?如果答案是否定的，就需要进一步地修改、添加、删除或重新定义，直到上述答案完全肯定。

五、结束语

工程项目管理目标分解 篇4

为了认真贯彻落实“安全第一、预防为主“的方针，根据《建筑施工安全检查标准》以及重庆市建筑施工现场监督管理的相关要求，在结合本项目经理部生产的实际情况，将与公司签定的”安全生产综合目标管理责任书“中的目标责任按有关管理人员的安全责任制进行目标分解，以最大限度的在本工程施工中控制和减少各类伤亡事故，保证生产安全。

一、目标责任：对所管辖的工程（部门）的安全生产负直接责任。所管理的班组从工程开工至竣工期间内无伤亡重伤事故，轻伤事故率不超过0.5‰（年），并不得发生机械伤害、火灾事故。

二、组织实施安全技术措施，按分项分部工程及时对班组进行安全技术交底，并组织班组人员学习相关的安全操作堆积。

三、对所管理的分部分项工程危险部位、机械、电气等应采取有效防护，不违章指挥，教育工人不违章操作，制止违章作业。

四、经常进行安全检查，及时清除隐患，监督检查所属工人作业时正确使用防护用品。

五、对所属班组要求做到文明施工，工完料清，文明作业考评达到优良。工程竣工后，根据安全目标考核情况，按项目经理部奖惩制度与个人经济挂钩，并实行一票否决权。

本责任书自签字之日起生效。

建筑工程WBS工作分解结构P6 篇5

1.项目产品

1.办公楼单体工程

1.主体工程（含地下部分）

1.土建工程

1.结构工程

1.基础工程

1.土方工程

2.护坡工程

3.降水工程

2.混凝土结构工程

1.地下结构工程

2.地上结构工程

2.钢结构工程

1.钢结构制作

2.钢结构安装

3.建筑装修工程

1.外装修工程

1.玻璃幕墙工程

2.石材墙面工程

3.金属墙面工程

4.屋面工程

5.门工程

2.内装修工程

1.大厅和公共空间工程

2.业务和办公用房工程

3.设备和附属用房工程

4.地下车库工程

2.机电安装工程

1.给排水工程

1.生活给排水系统工程

2.直饮水系统工程

3.雨水系统工程

4.中水系统工程

2.采暖通风空调工程

1.采暖工程

2.公共部分通风空调

3.办公部分通风空调

4.地下车库通风

3.电气工程

1.变配电工程

1.EPS应急供电工程

2.动力照明工程

2.弱电工程

1.电话通信系统工程

2.公共广播和应急广播工程

3.卫星和有线电视系统工程

4.防盗及保安监控系统工程

5.楼宇自控系统工程

6.综合布线系统工程

7.数字会议系统工程

8.停车管理系统工程

9.门禁系统工程

10.计算机网络系统工程

11.系统集成工程

4.消防工程

1.火灾消防自动报警及联动系统工程

2.消火栓、喷淋消防工程

3.气体消防工程

5.电梯工程

1.客梯

2.货梯

2.锅炉房系统工程

1.原有系统拆改

2.地下锅炉房系统

3.室外配套工程

1.市政工程

2.园林绿化工程

3.通讯工程

4.工程调试

1.试车

2.联调

5.竣工移交

1.竣工验收

2.工程移交

3.维护人员培训

2.项目服务

1.可行性研究

1.工程咨询机构的采购

2.可行性研究成果审核

3.报批

4.批复备案

2.工程设计

1.设计单位的采购

1.勘察设计招标

2.工程设计招标

2.勘察设计

1.初勘

2.详勘

3.工程设计

1.概念设计

2.方案设计

1.方案设计图纸

2.方案设计估算

3.初步设计

1.初步设计图纸

2.初步设计概算

4.施工图设计

1.施工设计图纸

2.工程预算

5.专业分包设计

1.钢结构设计

2.机电设计

3.装饰装修设计

4.弱电总成设计

5.。。。。。。

4.勘察设计

1.初勘

2.详勘

5.设计后续服务

1.设计总控

2.专业分包配合3.施工阶段配合3.施工招标

1.建安工程施工总承包

2.土方、护坡、降水施工分包

3.施工监理

4.招标代理服务

1.施工招标策划

2.招标文件编制

1.文件编制（含招标公告、资格预审、招标文件、评标办法/报告）

2.标底编制

3.招标过程

1.开标

2.评标

3.授予合同

4.招标工作总结

4.拆迁

1.拆迁单位的采购

2.拆迁备案

3.入户调查

4.实施

5.施工期采购

1.建筑分包工程

1.预应力施工分包

2.钢结构施工分包

3.幕墙装修施工分包

2.EPC分包

1.防盗及保安监控工程EPC分包

2.楼宇自控系统工程EPC分包

3.综合布线系统工程EPC分包

4.数字会议系统工程EPC分包

5.停车管理系统工程EPC分包

6.门禁系统工程EPC分包

3.专业分包

1.电梯工程安装承包

2.锅炉房工程安装承包

3.变配电工程安装承包

4.应急供电工程安装分包

5.通风空调安装分包

6.燃气工程安装分包

4.主要设备采购

1.计算机网络设备采购

2.变配电系统设备采购

3.EPS应急供电设备采购

4.电梯设备采购

5.锅炉房设备采购

6.通风空调设备采购

7.直饮水设备采购

8.中水设备采购

9.给水设备采购

10.排水设备采购

5.主要材料采购

1.幕墙装修材料采购

2.外装修材料采购

3.内装修材料采购

4.锅炉房材料采购

5.通风空调材料采购

6.直饮水材料采购

7.中水材料采购

8.给水材料采购

9.排水材料采购

10.采暖材料采购

6.3.项目管理服务

1.PM工作

1.项目管理策略研究

2.举行顾客启动会议

3.编制项目管理计划

4.举行项目启动会议

5.编制项目估算与预算

2.设计综合管理

1.勘察设计采购管理

1.招标策划

2.沟通会议

3.合同谈判

2.工程勘察管理

1.勘察方案审批

2.勘察成果评审

3.备案/归档

3.工程设计管理

1.设计需求分析

2.设计启动会议

3.阶段性设计成果内部评审

4.设计方案优化

5.初步设计成果审查

1.人防审查

2.消防审查

3.计委初步设计概算审批

6.施工图成果审查

1.施工图强制性审查

2.施工图评审

7.设计过程报批手续

1.交通评价

2.环境评价

3.地震评价

4.热力申报

5.自来水申报

6.电力申报

7.电信申报

8.保密工程申报

9.建设工程规划许可证

目标分解术 篇6

目标分解术

今天，在开始讲话前，我给大家讲一个真实的故事。1 984年，在东京国际马拉松邀请赛上，爆出了一个大冷门，一位名不经传的选手出人意料地夺得了世界冠军。许多记者蜂拥而至，问他何以脱颖而出。只见他淡淡一笑，说道:“凭智慧战胜对手。”当时，许多人都不明白这句话的道理，甚至还有人认为，这个“矮个子”只不过是在故弄玄虚，因为大家都知道，马拉松比赛是体力和耐力的较量，速度与爆发力都还在其次，说用智慧取胜确实有点牵强。10年后，谜底终于解开。这名选手在他的自传中写道:“每次比赛之前，我都先乘车把比赛线路仔细看一遍，并把沿途醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我以百米冲刺的速度奋力向第一个目标冲去，到达第一个目标后，又以同样的速度冲向第二个目标……40多公里的路程被我分解成这么几个小目标，于是我就能轻松地跑完了。”当行动有了明确目标，动机就会得到维持和加强，每前进一步，达到一个小目标，就会体验到成功的喜悦。我们在学习和生活中也不妨将目标进行分解，即把大目标分解成小目标，把长远目标分解成短期目标，把虚幻、模糊的目标分解成具体、清晰的目标，然后轻装上阵，围绕目标随时调整自己的行动方式。当我们学会把目标进行分解：一个单词一个单词地背，一道难题一道难题的解，一单元一单元的学，一本书一本书的钻研……随着困难不断被攻克，障碍不断被扫平，我们很快就会发现，自己离成功又近了一步。毫毫厘厘向前，点点滴滴进步。相信在不久的将来，我们一定会抵达梦想的彼岸！

南水北调工程分解结构体系研究 篇7

1.1南水北调工程概况

南水北调工程根据长江与北方缺水区之间的地形、地质状况,分别在长江下游、中游和上游确定了3条调水线路,形成了南水北调东线、中线和西线的总体规划布局。工程调水总量448亿m3,静态投资5 000亿元,横穿4个流域带,涉及100多个城市。其中,东线工程从长江下游扬州附近抽引长江水,利用和扩建京杭大运河逐级提水北送,经洪泽湖、骆马湖、南四湖和东平湖,在位山附近穿过黄河后可自流,经位临运河、南运河到天津;中线工程从汉江丹江口水库引水,输水总干渠自陶岔渠首闸起,沿伏牛山和太行山山前平原,京广铁路西侧,跨江、淮、黄、海四大流域,自流输水到北京、天津;西线工程从长江上游干支流调水入黄河上游,引水工程拟定在通天河、雅砻江、大渡河上游筑坝建库,采用引水隧洞穿过长江与黄河的分水岭巴颜喀拉山入黄河。南水北调工程根据实际情况分期实施。

南水北调工程建设涉及政治、经济、社会、文化、环境、生态等多方面的复杂问题,而且工程项目类型繁多,包括水源工程、输水工程、蓄水工程等,因此南水北调工程必须建立一套科学、先进的管理方法和管理机制。

南水北调工程的工程类型复杂、工程数量繁多,既有主体工程,又有配套工程;既有水源工程,又有输水、蓄水工程。此外,根据南水北调工程建设特点及投资计划管理工作的需要,南水北调工程划分为单项工程、设计单元工程和单位工程3个层次。南水北调东线一期、中线一期工程共划分为34个单项工程、173个设计单元工程,其中东线一期工程17个单项工程,88个设计单元,中线一期工程17个单项工程,85个设计单元。南水北调工程是一个如此庞大的工程,为实现南水北调工程建设期不同层次的战略目标,需要对其进行集成与协调管理,而项目分解结构则是实现项目管理的基础。

1.2南水北调工程分解结构体系

传统的工程项目分解结构有工作分解结构WBS(work breakdown structure)与项目分解结构PBS(project breakdown structure)。其中,WBS是以工程项目的生产工艺或工种为依据对工程项目进行分解和编码;PBS是以工程项目的元素或构成部位为依据对工程项目进行分解和编码[1]。这两种分解结构都只是反映了工程项目建设的过程或其构成部位,而难以反映南水北调工程复杂的多重属性。若采用项目群管理的理论与方法对南水北调工程进行集成管理,就需要构建能反映南水北调工程多重属性的工程结构分解体系[2]。

2南水北调工程分解结构体系的构建

南水北调工程具有建设规模大、管理主体多的特点,笔者仅从工程建设的决策层面(国务院南水北调工程建设委员会及办公室)与管理层面(各项目法人)进行研究。南水北调工程的决策层与管理层分别面对不同的管理对象与管理内容,因此,南水北调工程为不同层级的管理体系,即南水北调工程为分层分级的管理体系,其示意图如图1所示。

南水北调工程建设期的工程管理属性极其复杂,包括地区属性、经济属性、管理属性等方面。在构建南水北调工程结构分解体系时,首先按照某一属性对项目进行结构分解,并设置特定的编码,得到具有某一属性的分解结构;然后在此基础上,根据不同的管理需求,按照所需要的项目属性,对分解结构进行组合,得到不同层面、不同管理需求的分解结构体系。

2.1按地区属性分解的结构体系

南水北调工程的地区属性包括项目所在的工程线、投资建设周期、所属的项目法人及其所在的标段,其中,南水北调工程的标段划分需要考虑合理标段的地域特征、工程特征(土方调配与施工场地优化)与投资额度。南水北调的地区属性按投资额度标段划分具体标准如下:枢纽建筑物单个施工标段招标概算一般控制在3亿元以上,招标概算3亿元以下的建筑物与渠道(河道、箱涵)组合分标;单个设计单元工程划分为1个施工标段,招标概算规模仍不能达到要求的,划分为1个施工标段[3]。可见,某施工标段既可能为一个单项工程的一部分,也可能为一个设计单元,还可能为一个设计单元下属的一个单位工程。

以南水北调东线工程为例,其结构分解及其编码示意如图2所示。

2.2按工程属性分解的结构体系

南水北调工程的工程属性包括工程项目的类型与工程项目的单位分解两大方面。其中,工程项目的类型主要按照其功能划分,分为水源工程、输水工程与蓄水工程;工程项目的单位分解根据南水北调工程建设特点及投资计划管理工作的需要,南水北调工程划分为单项工程、设计单元工程和单位工程3个层次。单项工程是南水北调主体工程的组成部分,是指可行性研究报告单独编制、单独批复的工程。设计单元工程是单项工程的组成部分,是指初步设计报告单独编制、单独批复的工程。单位工程是设计单元工程的组成部分,是指具有单独概算、可独立组织施工的工程。单位工程是管理层在工程建设管理阶段的基本核算单位。根据工程类型的相似性,对同类工程可以采用相近的管理方式,这也是南水北调工程项目群管理的一个重要特征[4]。南水北调东线工程按照工程属性进行结构分解及编码示意如图3所示。

2.3按管理属性分解的结构体系

南水北调工程的管理属性指项目建设管理所采取的方式,包括自主管理、委托管理与代建。同样,对于同一种管理方式的工程可以采用相近的管理方法。南水北调工程管理按管理属性分解的结构体系及其编码示意如图4所示。

在上述项目群分解的基础上,将按各属性分解的结果进行组合,得到南水北调工程项目群分解的结构体系,并得到其相应编码体系。如东线某一工程对应的编码体系如下:D01S001 DXH3 DYDHDWJZ Z。其中,前7位编码表示项目的地区属性,该工程为东线一期江苏水源公司第一标段中的工程;第8至第19位表示项目的工程属性,该工程为第三段河道工程中的倒虹吸工程的建筑工程;第20位表示项目的管理属性,该项目为自主管理项目。

在上述项目结构体系分解的基础上,再赋予工程建设参与方的信息(包括工程的设计单位、施工单位、材料供应单位与项目管理单位)、项目进展状况与项目管理的内容,最终得到南水北调工程项目管理的总体结构体系。

3结 语

传统工程项目的工作分解结构WBS与项目分解结构PBS是以工程项目的生产工艺、工种或工程项目的元素、构成部位为依据对工程项目进行分解和编码的一维体系,难以反映南水北调工程复杂的多重属性。本文根据南水北调工程的复杂属性构建的项目分解结构体系及其编码系反映南水北调工程多重属性的多维体系,可为南水北调工程的项目群管理提供借鉴和参考。

摘要：南水北调工程的投资建设规模大、工程类型复杂、管理主体与管理模式众多,为适应南水北调工程项目管理的需要,在分析南水北调工程各种属性的基础上,构建了南水北调分解结构体系,该结构体系可为南水北调工程的项目管理提供科学的方法和理论依据。

关键词：南水北调工程,分解结构,WBS,PBS

参考文献

[1]金维兴,丁大勇,李培.建设项目分解结构与编码体系的研究[J].土木工程学报,2003,36(9):8-11.

[2]江萍,成虎.施工项目结构分解(WBS)方法及准则研究[J].东南大学学报:自然科学版,2000,30(4):105-108.

[3]边立明,孙涛,杨建基.关于南水北调工程投资分摊问题的研究[J].河海大学学报:自然科学版,2003,31(6):710-714.

整体控制,目标分解 篇8

【关键词】目标分解;课程改革;评价制度

随着社会的发展,初中语文教学大纲也在不断变化,课程改革进行了一轮又一轮,似乎是越改越完善,但是对于教学任务的具体实施者——初中语文教师尤其是农村中学的语文教师来说,似乎是越改越糊涂了,正如有的学者指出的那样,“任何教育教学改革如果没有真正触动课堂的话,那么这种改革就不能说是彻底的,不能说是真正改变了学校生活和教师行为的”。笔者经过若干年的基层初中语文教学实践,发现了一些问题,并且做过一些尝试,在此谈谈自己的看法。

一、当前初中语文教学存在的问题

1.老马专吃回头草

新课程改革已经搞了好几个年头,素质教育更是倡导了多年,各级教育行政主管部门也一直高喊减轻学生课业负担,解放教师、解放学生。但是在竞争日益激烈的21世纪,谁又敢真正的解放呢?小学教师由于没有了升学压力,基本上解放了。于是广大的初中语文教师一面埋怨小学教师越来越不负责,一面羡慕小学教师的解放,一面只得把一度被扔进垃圾堆里的“题海战术”、“填鸭式教学”又捡起来,换上这样那样的包装,继续当做压箱底的看家本领。

2.“歧路亡羊”现象日益严重

新课程改革的概念“深人人耳”,各级教育行政主管部门大力倡导,各类教学科研部门潜心钻研,教育理论家们也不断研究创新,各种理论满眼望去,林林总总。然而,那些每年发表大量论文、出版若干专著的专家们又有几人真正仔细的思量过他们的理论的可行性呢?他们又有没有在基层真正调查、实践过呢?“当多样选择有了,而又不能对症时,病家会无所适从。这便是教学实践上‘歧路亡羊’现象”。就是理论和实践合一的那些初中语文教学大师、名师们也有那么多,诸如魏书生、于漪、钱梦龙者流,他们的方法确实出了光辉的成绩,但是俗话说适合自己的才是最好的,魏书生、于漪、钱梦龙们用他们的方法能出光辉业绩,其他的人呢?你让魏书生去使用于漪的教学方法,好使么?大师、名师们尚且如此,何况底下的“庸师”?

3.评价标准模糊

新课程改革不能说没有成效,新课标不能说不科学,但是,笔者认为,和历次课程改革一样,最关键的在于评价制度改革没有跟上,这就必然导致课程改革的具体实施者有些茫然、无所适从。一方面响应号召,搞改革,同时也想在一定程度上把自己和学生解放出来;另一方面迫于升学压力,又不得不尽量面面俱到,多次重复做所谓的“无用功”。

二、解决办法初探——整体控制、目标分解

基于以上问题,笔者在多年的初中语文教学实践中做了一些尝试,总结出一条路子——整体控制、目标分解,对解决课程改革和评价制度的矛盾略有成效。

1.整体控制

教师深入理解新课标要求,把握新课标,整体把握初中语文教材课程设置特点及各地中考考试要求,制定整个初中阶段的教学任务、教学计划,明确目标。总体目标确定了,这就确定了整个教学方向,为目标分解确定了“纲”。

2.目标分解

（1）在制定好总体目标的基础上,对总体目标进行分解,制定每一学年、每一学期的分项教学目标;

（2）根据教材和学生情况,再对每一学期的教学目标进行细化,细化落实到每一单元;

（3）最后对单元目标进行细化,落实到每一篇课文、每一课时。

总的来说,目标分解就是将教学目标细化到每一篇课文、每一课时,重点在每一篇课文,根据课文特点,确定这篇课文重点训练学生的某一个方面的能力,如:七年级上册第二课《走一步,再走一步》,这是初中语文的第一篇讲读课文,若按照传统的讲读课文教学,则可讲、必将的内容太多,学生一时难以接受,同时占用的课时量也过多,导致教学进度大大落后。我们完全可以只侧重于其中的某一个或某两个方面,比如说笔者在上这篇课文的时候用了整整一课时对学生复述故事情节的能力进行训练,一课时分析课文然后引导学生明白面对困难解决困难的方法。

再如:九年级课文《故乡》,这是一篇经典篇目,如果要上,讲10课时也不多,但是,初三的学生,学习任务本来就繁重,时间紧,况且现在各地的中考基本上都不会考查课内篇目,讲太多了,学生讲课内知识迁移到课外阅读的能力本来就比较差,又觉得考试不会考,这就很容易造成学生的疲劳、反感甚至厌烦,得不偿失。我们完全可以重点讲授小说中通过对比刻画人物形象,再通过分析人物形象来探究小说的主题。

3.整体控制、目标分解教学模式的特点

整体控制、目标分解教学模式首先不受各家教学模式的限制,可以博采众家之长,便于操作;其次可以完成一个由“教”到“不教”,由“授之以鱼”到“授之以渔”的渐变。

总体上说,笔者认为整体控制、目标分解教学模式非充分发挥了人的主体性,使教师和学生在一定程度上获得了解放,在一定程度上还原成了一个“人”,一个“自然的、肉体的、感性的、对象性的存在物”,使教育不在“目中无人”。

参考文献:

[1]郑金洲·重构课堂·华东师范大学学报,2001,(3)

[2]张诗亚·惑论·重庆:西南师范大学出版社,1993:42-51