项目分解结构

2024-06-23

项目分解结构（共10篇）

项目分解结构篇1

0引言

每一个开发房地产的项目工程都是很多细小的工作任务或者活动组成,要想编制房地产开发项目的进度计划,就要对该项目进行拆分,然后弄清楚每个细分工作任务或者活动间关系,这时就需要采用工作分解结构(WBS)方法。在编制JS项目进度计划前,需要先应用工作分解结构方法对JS项目拆分成不同的、有着内在联系的,又相互抗衡的不可分解的工作任务或者活动。

1JS项目工作分解结构原则

每项房地产开发项目并不相同,因而对房地产开发项目进行工作分解结构时并没有统一的方法,而是要为了实现项目进度控制的目标,以分解项目的实际状况,结合项目进度管理者的工作经验,完成对房地产开发项目的工作分解结构。具体到JS项目,可以按照以下几个原则进行工作分解结构。

(1)项目分解的结果组合起来应该是全部的项目内容,也就是应该系统化、完整化。(2)下层的子项目活动或者任务只能有一个上级,不会出现两个归属上级的现象。(3)同一个项目任务分解得到的下级子项目活动或者任务必须具备一样的属性和特质。(4)每一项细分项目任务或者活动的内容应该不同于其他,有其独立的负责人。但细分项目任务独立的同时,又与其他细分项目一起保证了整个项目的完整性。每个细分项目之间应该明确彼此的权责,以保证项目目标能够准确的划分到对应的项目,这样为后续的考核和奖惩奠定了基础。一旦某个细分项目的负责人没有办法找到单一的负责者,而是需要其他负责者一起承担任务,那么有必要提前明确双方在该细分项目中的权责。(5)在对JS项目进行工作分解结构时,要充分考虑整个项目的合同、招标承包方式等因素,因为这些因素对分解结果都会产生影响。(6)要科学合理地进行JS项目工作分解结构。第一,充分了解JS项目想要达到的目标,掌握该项目在实际实施过程中会使用的合同管理、质量管理、工期管理等方式;第二,结构分解前要综合考虑JS的资金等信息;第三,要充分了解各项细分工作任务的特质、特点,将其进行合理的属性划分;第四,最底的工作项目任务或者活动完成所需时间不易过长,成本也不易太高。(7)在项目实施的过程中存在变更的可能,所以在对项目内容进行结构分解时应该留有变更的空间,以及时服务于项目扩容。(8)JS项目分解层次不宜过少,也不宜过多,最好为4-6层。如果分解多于6层,不仅有超多的工作量,而且往往最终得到的细分项目很难适应项目扩容,不便于项目变更,最终项目实施的效果并不好;如果分解少于4层,每一层上的项目内容又过多,那并没有享受到项目分解带来的好处,也就无法实现工作分解结构原本的目标。

2 JS项目工作分解结构方法

通常情况下,可以分别根据实施过程、技术系统结构的差异可进行房地产开发项目的工作分解结构。对于JS房地产开发项目这两种分解方法分别有其适用的对象。

2.1按实施过程进行分解

每一个房地产开发项目的完成都需要一个实施过程,包含规划设计、施工、验收、完工、维修、准备几个阶段,因此根据实施过程可以对房地产开发项目进行工作分解结构。

2.2按技术系统的结构分解

(1)按功能区域分解。JS作为房地产开发项目,按照JS这一商品结构的不同,可以分解为10幢楼;根据JS这一商品的空间安排可以划分为东、西、南、北四个区域;将JS这一商品可以划分为室内、架空层等功能面;根据JS不同功能面上的要素不同,可以将其划分为空调、通讯等不同系统。(2)按要素进行分解。JS的安装项目根据其要素的不同可以划分为电梯、强电、暖通、消防、弱电、给排水等诸多工程项目。

3JS项目工作分解结构过程

JS是一项规模庞大的项目,涉及的项目内容繁杂,就仅仅制定一份项目进度计划就匆匆进入施工的做法是非常错误的。对于项目团队需要的是能反映项目全过程主要工作的整体实施计划,其他的分项计划是由各职能部门根据整体实施计划进行编制与执行的。

为了实现JS项目的整体目标,对JS项目进行工作分解结构应该以其总任务为参考标准,按照先粗略后细致、从上到下的思路实施。具体步骤如下:(1)将整个JS开发工程划分为独立的、内容与范围界定清晰的子工程;(2)对得到的所有子项目进行详细的分析,再结构细分至最底的细分工程;(3)对最终得到的结构进行每个层级逐一的审核、剖析;(4)将所得到的所有子项目任务或者活动按照系统化的标准进行分类,最终得到整个项目系统的分解结构图;(5)分析并讨论分解的完整性;(6)JS的项目负责人签署工作分解结构图确认文件;(7)建立工程项目的编码规则。

按照以上7个步骤,结合项目数据等基础资料,对JS项目进行工作分解结构。

首先,按照房地产开发过程将JS分解为:前期准备、设计管理、营销、工程建设、工程验收、交付等几个单项工作。

其次,对JS的上述单项工作再进行细分,最终得到最底层的项目活动。过程如下:(1)JS的前期准备可以化为勘探、可行性分析等项目活动;(2)JS的设计可以化为景观、方案、施工图、专项、市政等设计项目活动;(3)JS的市场营销可以化为开盘、策划等具体活动;(4)JS的工程建设按照工作程序分为招标与施工两大工作,由于是分期开发且销售示范区独立运行,同时因为设计是整体出图再考虑到分期时间较短,为了便于工程管理我们希望各工程由同一家承包商施工,因此将工程建设分解为:东、西、南、北四个施工及样品房施工、招标等项目活动。

进一步将招标按照工程范围分解为总包招标、景观招标、市政招标及单项招标等。

东、西、南、北四个区域的施工仅是位置不同,所需要的施工技术与进行的工作任务内容大多相同,而每个区域的施工项目活动都能够根据功能要素的不同划分为景观、主体、市政、安装等子项目活动。对于开发商而言,资金链是其生存的关键,而销售收入是保证其现金流的重要途径,所以在JS的工程建设项目中应该注重预销售这一里程碑。因而,对于主体项目活动而言,还可以再划分为开盘前、后两个子项目活动。

(1)JS验收是针对其建设而言的任务,相对而言其结构分解比较容易。根据工程建设的工作分解内容,第一,分解为东、西、南、北四个区域的验收项目活动;第二,对每一个区域的验收项目活动又可以划分为景观、主体、市政、安装等工程验收项目活动;第三,对于主体项目验收活动,可以划分为开盘前、后两个子项目验收活动。(2)交付分三批,因此分解为东区北区交付、南区交付和西区交付。至此C地块项目结构分解己完成,并以此为基础编制JS房地产开发项目WBS图。

4JS项目工作先后关系的确定

首先,需要确定工作先后关系具体工作有哪些,一般原则是各单项工作下的最底层工作。对JS房地产开发项目WBS图进行研究可得出需进行确定工作先后关系具体工作。

(1)前期准备工作中有:三通一平、勘探、可行性分析。(2)设计管理工作中有:景观、方案、施工、市政、扩初五项设计。(3)营销工作中有:销售蓄水和开盘销售。(4)由于工程建设中分了三期,而每一期的建设内容、建设过程均保持一致,因此只要选出首期建设的东区、北区中的具体工作即可,其余两期(南区和西区)通过类比即可得出。得出工程建设工作中有:市政、景观、总包三项招标和景观、安装、开盘前、后主体、市政、装修六项建设项目。(5)根据工程建设的工作可以得到对应的景观、安装等六项项目完工验收工作。(6)最后即为交付。

其次,分析上述分解得到的JS项目活动,找出每项活动有没有强制性依赖的工作。比如,扩初必须等到设计工作结束后方可以开始;只有完成了招标才能进行施工;只有完成验收才能进行交付。按照这种方式明确有强制性依赖关系的各项工作的顺序。

最终,将那些存在组织关系的项目工作进行先手顺序的明确。例如销售示范区开盘销售之间的关系就是典型的组织关系,公司要求在开盘销售时要有良好的展示形象,因此有目的的将销售示范区作为开盘销售的前置工作。按照这种方式来进行存在组织关系的项目工作先后顺序的明确。

参考文献

[1]岳军.高校工程项目进度管理研究[D].中国地质大学(北京),2013.

[2]王琼.A市紫金花园房地产建设项目进度管理研究[D].中国海洋大学,2014.

项目分解结构篇2

1、项目经理

⑴对本项目部的安全生产工作全面负责，全面完成分公司下达的各项安全生产工作部署和任务；

⑵贯彻落实安全生产法律法规、方针政策及公司有关规章制度； ⑶建立本项目部安全生产管理网络，建立健全安全生产管理制度，配备专职安全管理人员一名；

⑷组织、督促项目部相关人员对施工过程中存在的危险因素进行辨识、评价、更新，并建立项目部危险源清单及重大危险源清单；

⑸建立项目部应急救援组织或配备应急救援人员、器材、材料、设备等，并按项目部应急救援预案组织演练；

⑹负责项目部配属队伍的选用、机械设备等生产要素的配置和动态管理，并督促签定施工合同、安全合同及机械租赁合同；

⑺负责组织本项目部及劳务队伍进行安全教育，参加公司及分公司组织的安全活动，每周召开至少一次本项目部安全会议；

⑻组织项目部安全生产检查，落实隐患整改措施，保证生产设备、安全装备、消防设施、防护器材和急救器具等处于完好状态；

⑼督促施工现场安全防护设施和劳动防护用品的落实； ⑽发生事故后，积极组织抢救人员，注意保护现场，及时上报，积极配合事故的调查处理；

⑾对项目部违反安全技术规范、操作规程的行为及时予以制止和纠正； ⑿禁止“三违”作业；

2、项目总工

⑴对工程项目施工过程中的安全生产技术全面负责；

⑵贯彻落实安全生产法律法规、方针政策及公司、分公司有关规章制度，严格执行安全技术规程、规范、标准；

⑶负责项目部建立一体化管理保证体系，进行体系分配，对工程施工过程进行体系管理控制；编制安全技术方案，制定安全技术措施；编制临时用电组织设计；

⑷项目部工程应用新材料、新技术、新工艺、新设备，要制定相应的安全技术措施并及时上报，经批准后实施；负责对施工队伍进行安全技术交底；

⑸参加项目部组织的安全生产检查，对施工中存在的不安全因素，从技术上提出整改意见和办法；

⑹按工程实际情况做出安全防护用品、灭火器材、消防器材、急救器材等安全设施计划；

⑺参加项目部安全事故的调查，从技术上分析事故原因，提出技术鉴定意见和防范措施；

⑻禁止“三违”作业；

3、安全员

⑴对本项目部日常安全生产工作具体负责，熟悉有关法律法规、操作规程及专业知识；

⑵对项目部劳务队伍进行进场验收，配合项目经理与劳务队伍签订施工合同和安全合同；对劳务队伍进行入场教育并考试；

⑶每天进入现场检查，记录安全日志；每月填写三至四次业务检查记录，对发现的安全隐患及时整改，需采取技术措施整改的，报告项目经理及总工，按技术措施进行整改；

⑷参与项目部的危险源辨识、评价，编制应急救援预案，参与预案的演练；

⑸按计划配备安全防护用品、灭火器材、消防器材、急救器材等设施；并定期、不定期检查，发现有损坏、缺陷或过期的及时更换，数量不足时及时补充；

⑹项目部技术人员上岗证留存复印件，特种作业人员必须持证上岗，并留存上岗证复印机；

⑺负责项目部安全资料的填制与收集，安全管理基础资料要齐全、实用、及时、规范；

⑻危险部位坚持旁站监督，督促检查安全技术方案和安全技术交底的执行情况；

⑼禁止“三违”作业；

4、施工员

⑴对所负责的施工分部分项工程的安全生产负任；

⑵每天检查施工现场的安全生产情况，检查作业现场内的各项防护措施落实情况及设备的完好使用情况，监督检查作业人员正确使用劳动防护用品；发现不安全因素，及时报告项目经理或通知安全员；发现重大安全隐患，有权停止施工； ⑶严格执行安全生产各项规章制度，认真落实施安全技术交底，并督促劳务队伍严格按安全技术交底进行施工；

⑷在分部分项工程施工中，监督安全技术方案、安全技术措施及职业健康安全管理方案等的执行情况；

⑸发生事故时积极组织抢救，保护好现场，并立即上报项目经理； ⑹禁止“三违”作业；

5、技术、测量员

⑴对施工工程的安全生产技术负任；

⑵贯彻落实安全生产法律法规、方针政策及公司有关规章制度，严格执行安全技术规程、规范、标准；

⑶参加项目部组织的安全生产检查，对施工中存在的不安全因素，从技术上提出整改意见和办法；

⑷配合编制项目部安全技术方案及安全技术交底，并督促落实情况；

⑸禁止“三违”作业；

6、质检、试验员

⑴认真执行国家有关安全生产法律法规、规章制度及规范标准； ⑵严把质量关，杜绝因质量不合格而引发的安全事故； ⑶配合安全生产检查，对施工中存在的不安全因素，从技术上提出整改意见和办法；

⑷配合制度技术措施和季节性施工方案并督促执行； ⑸禁止“三违”作业；

7、材料设备员

⑴认真执行安全生产法律法规、规章制度及规范标准； ⑵负责现场材料、机械设备的进场验收；

⑶进场材料按规范堆放，避免因材料垮塌、滑落而发生安全事故； ⑷检查驾驶员持证上岗情况，对驾驶员进行岗前教育，配合项目总工对驾驶员进行安全技术交底；

⑸配合项目经理与租赁设备签订租赁合同；建立租赁设备和自由设备台帐；

⑹禁止“三违”作业；

8、环保员

⑴认真执行国家有关安全生产法律法规、规章制度及规范标准； ⑵具体负责项目部环境保护工作，杜绝因环境因素引发安全事故； ⑶发现施工现场存在不安全因素，及时报告项目经理或通知安全员；

⑷参加项目部组织的应急救援预案演练，配合项目部的安全生产检查；

⑸禁止“三违”作业；

9、电工

⑴认真执行安全生产法律法规、方针政策及公司有关规章制度； ⑵持证上岗，严格执行临电技术规范，严格按临电施工组织设计进行施工；

⑶配电箱重复接地每月至少复测一次；各用电设备每次使用前必须进行检查，状态良好方可使用，且每月至少检查一次；

⑷对现场的用电安全隐患要及时整改，整改率达100％； ⑸禁止“三违”作业；

10、配属队伍

⑴认真执行安全生产法律法规、方针政策，学习和遵守公司各项安全规章制度；

⑵严格执行与项目部签订的施工合同和安全合同；

⑶正确操作、使用及精心维护设备，保持作业环境整洁，搞好文明施工；

⑷妥善保管和正确使用各种安全防护器具和安全防护用品； ⑸积极配合、参加项目部组织的各项安全活动；

⑹施工过程中发现安全隐患或异常情况，有权停止作业，并及时报告项目部负责人或安全员；

邯钢—项目成本逆向分解篇3

“倒”出来的利润

对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本之间的差额，就是本分厂的销售毛利。销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。

如三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1649元，而市场价只能卖到1600元，每吨亏损49元。经过测算，这49元全部让三轧钢分厂一个生产单元消化根本做不到。如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标都优化达到历史最好水平——比如邯钢三轧钢厂发现，为使产品的包装质量符合公司要求，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，由此造成的损失超过6万元，为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%，吨材成本下降8元。其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯的二轧钢厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低24.12元/吨钢，原料外购生铁每吨由780元降到750元以下——这样环环相扣［8+5+24.12+（780—750）＞49］就可扭亏为盈。

当时，总厂分别对各生产单元下达了目标成本，其中对三轧钢分厂下达了吨材1329元的不赔钱成本指标。面对这一似乎高不可攀的指标，分厂领导班子对这个指标既感到有压力，但又提不出完不成的理由。因为这既是从市场“倒推”出来的，又是由自己的历史水平和比照先进水平测算出来的，再下调就意味着邯钢都要出现亏损时，压力就变成了动力。面对新的成本目标，只能扎实工作，努力实现。

三轧钢分厂组成专门班子，也将工段进行层层分解，按总厂下达的新成本“倒推”的办法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额。比如各种原燃料消耗，各项费用指标等，大到840多元（时价）1吨的铁水，小到仅0.03元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到科室，纵向分解落实到工段、班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。

为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，当然需要严格的奖惩机制保驾护航。在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“否决”奖金的依据，反之则“否决”奖金。实际内部利润大于目标利润的差额，通常也被当作计奖的依据。在现实中，有的公司以考核成本降低额为主，有的以考核内部利润为主。由于成本降低本身就是增加内部利润的因素，有的公司为了避免重复计奖，就将成本降低额从内部利润增加额中扣除，作为增加内部利润的计奖基数。在保证基本收入前提下，加大奖金在整个收入中的比例，奖金约占工资的40~50%；设立模拟市场核算效益奖，按年度成本降低总额的5％~10%和超创目标利润的3％~5%提取，仅1994年效益奖就发放了3800万元。结果，三轧钢分厂拼搏一年，不仅圆满实现了目标，而且扭亏为盈，当年为总厂创利润82.67万元。

协同的正向循环

这种用以市价为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系之中，给了成本中心更大的责任和压力，使分厂在有限的决策权之下，有了除降低成本以外的增利手段。可以使分厂了解假如自己是一个独立企业时的盈亏水平，增加“亏损”或微利单位的危机感和紧迫感，则公司推进降低成本目标时遇到的阻力比较小；由于实行优质优价的定价原则，可鼓励分厂提高产品质量以增加“销售收入”，也使他们有了寻求质量与成本最佳结合点的权利；利息作为内部利润的扣除项，有利于量化资金占用水平，鼓励分厂压缩资金占用；通过对不同品种的合理定价，可鼓励分厂结合市场需求调整产品结构。采用项目成本倒推分解这种方法，从根本上改变了各个流程成本控制与总成本控制之间的关系，使个人将自己对总成本控制的贡献直观相关联，个人的晋升与发展也与这些贡献相关联，从而形成了良性循环。

邯钢推行以项目成本分解制后，使它能够在1993年以来国内钢材价格每年降低的情况下保持利润基本不减，1994～1996年实现利润在行业中连续三年排列第三名，1997～1999年上升为第二名。1999年邯钢钢产量只占全国钢产量的2.43％，而实现的利润却占全行业利润总额的13.67％。冶金行业通过推广邯钢经验，也促使钢材成本大幅度降低，1997年以来全行业成本降低基本与钢材降价保持同步，1999年成本降低还超过了钢材降价的幅度，不仅使全行业经济效益呈现恢复性提高，而且为国民经济提供了廉价的钢材，缩小了高于国际钢价的价格差，增强了中国钢铁工业的国际竞争能力。

项目分解结构篇4

在此,笔者在对化工设备设计项目基于WBS和OBS的项目管理工作流程进行分析的基础上, 对化工设备设计项目管理系统中的核心部分,即WBS和OBS的双分解过程,基于双分解结构的权限管理,以及根据WBS与OBS相结合形成的责任矩阵进行工作安排和矩阵数据保存时数据库的设计方法进行研究。

1基于WBS和OBS的项目管理流程分析*

从化工设备设计工作流程分析可知,化工工艺设计人员基于WBS,对项目按照项目→装置→ 主项→次项→设备的顺序进行逐级分解,化工设备设计专业负责人又将设备分解为专业的多个不同类别的工作项［7］。工作项是指设备设计时所需完成的工作内容,一台设备一般对应多个工作项, 如与该设备相关的施工图、工程图及厂商资料等。最后形成的完整WBS为装置→主项→次项→设备→工作项。化工设备设计项目双分解结构如图1所示。

化工设备设计单位是多项目同时进行的生产组织部门,项目进行OBS分解时,首先由设备室将项目分配给各专业负责人,专业负责人在设备室领导和项目经理的共同领导下对项目的设备设计工作负责; 然后由专业负责人从本专业组中安排一个或多个设计人员充当不同的设计角色( 设计人、制图人、校核人、审核人和审定人) ,设计人员对WBS分解出的工作项负责。OBS分解的树形关系如图1所示的OBS部分。

工作项与设计人员对应形成的工作任务( 图1中的黑点) ,就是WBS和OBS分解结果相乘形成的责任矩阵。化工设备设计中不同设计角色的设计人员不能同时对一个工作项开展工作,要按设计、制图、校核、审核、审定的顺序依次进行,图1中责任矩阵中的箭头方向。

化工设备设计项目管理系统采用B/S模式架构,Struts + Spring + Hibernate的多层组合框架, 并结合MVC的Web实现模式,构建了将系统开发划分为表示层( 用户界面层) 、业务逻辑层和数据访问层的层式开发模式。编程语言选用JSP、 JAVA和PLSQL,数据库选用Oracle。

2项目双分解结构的实现

进行化工设备设计项目管理系统中双分解结构的实现时,由图1可知,WBS分解得到的装置、主项、次项、设备和工作项之间是逐级分解的树状关系,数据间存在紧密的联系,并且每个项目一般都有几十甚至上百台设备,WBS分解过程需要提交大量数据,因此如何设计WBS分解所得数据的数据库存储结构和方便快捷的WBS分解工作界面是研究重点。OBS分解的过程是由设备室负责人根据项目要求选择相应的专业组,并从专业组中选出专业负责人和适当的设计人员。OBS是逐级选择人员的过程,相对WBS,其实现过程较简单。现主要对双分解中WBS分解的数据库设计和界面设计进行分析研究。

2. 1 WBS分解数据库

项目WBS得到的装置、主项、次项、设备和工作项是树状分解关系,所以数据库也设计为树状关系表保存分解得到的各项数据。分解得到的各级数据之间存在密切联系,这些关系不仅会提高存储过程编程的难度,还会降低数据查询的效率。在考虑系统整体需求和简化开发复杂度的基础上,定义数据库中的数据表时增加了适当的冗余字段作为外键。

不采用数据冗余时,要实现从树状关系数据表中由设备找出其所在的项目,可利用数据表的主键和外键进行逐级查询,这样的检索效率对数据量较小的情况是可以采用的。但是,当数据表中数据记录增多时,数据遍历量就非常大,数据查询时间会变得很长。在项目管理中为了实时了解项目的进度,需要经常对大量的项目数据进行统计查询,这就需要在设计数据表时充分利用数据冗余提高查询效率。在装置、主项、次项、设备和工作项的数据表中,除了增加上一级ID作为外键,还加入其他上级ID作为冗余外键,见表1。查询时实现了跳跃式获取项目信息,极大地提高了数据查询的速度,并且简化了数据业务的逻辑、降低了数据存储过程的开发难度。要注意的是, 在使用数据冗余时,要仔细权衡查询效率和数据维护以及更新的难度。

2. 2 WBS分解界面

化工设备设计项目进行WBS分解时,一般有几十甚至上百台设备,需要频繁地向数据库提交数据。这些数据的量很大,但是每条数据的信息量却不大,并且提交的信息中有很多重复信息。实现化工设备设计项目管理系统框架下的分解过程有传统的Web技术和AJAX技术两种。传统的Web技术采用同步交互,用户从浏览器发送HTTP请求, 服务器返回结果,用户在接收到返回信息前处于等待状态。而AJAX则是异步交互方式,采用脚本实现请求的发送,所有内容都通过AJAX引擎实现, 不需要等待一次请求的完成,就可以再次发出新的请求。针对WBS数据的特点,使用AJAX技术能防止出现页面跳转过多、数据反复提交及界面响应时间长等问题,同时可以减少用户记忆负担并缩短操控路径。为使WBS分解过程更加直观,数据流更加清晰,将装置、主项、次项和设备的分解过程放在同一个页面上。最终AJAX技术实现的项目WBS分解界面如图2所示。

这种形式的WBS分解界面相当于一个化工设备设计项目WBS分解的应用程序,用户无需切换页面就可以完成数据的获取、保存、修改及删除等操作,操作时不会出现页面刷新或跳转,使用户交互变得更加流畅; 把部分用户交互转移到浏览器端处理,只有无法处理的交互才会发送请求给服务器,减轻了服务器的工作负荷; 只将服务端请求的数据发回给客户端,如要得到设备信息,点击该设备所在的行,就能动态地将其信息显示在信息栏,而不需要发送整个JSP文件,减小了数据传送量; 数据保存时也只需提交信息栏中的数据,避免了界面数据的重复提交。

3双分解模式下的权限管理

项目双分解结构下,为了实现化工设备设计项目管理系统中,OBS逐级分解得到的不同级别人员对项目信息的不同需求,采用基于角色的控制访问技术( Role Based Access Control,RBAC) 为基础的权限管理方式,对图1中各级别的人员分配不同的功能级权限,化工设备设计项目管理系统表现为菜单权限。获得了菜单权限后,根据项目双分解过程可知,项目OBS分解到的人员才能对该项目WBS分解产生的文件进行操作,并且不同级别的人员只能得到与他相关的项目文件,如专业负责人只能得到自己负责项目中与本专业相关的文件,所以系统除了功能级权限外,还设有数据级权限,即不同级别的人员从相同的菜单中加载得到的数据是不相同的。系统权限的实现过程如图3所示。

RBAC模型通过将用户与角色相联系,降低了授权管理的复杂性,解决了具有大量用户和权限分配的系统中管理复杂性的问题,但是权限分配的灵活性大大降低,当分工细化或职责改变时权限的准确分配和管理将出现困难。为了方便系统权限的分配和管理,化工设备设计项目管理系统的功能权限分为特殊权限和职务权限。特殊权限是对某个用户直接分配的个人菜单权限,与其职务无关,如指定某人为系统管理员,则必须单独给其分配系统管理的相关菜单权限; 职务权限是基于RBAC的控制权限,又分为静态权限和动态权限,主任、专业组长和一般组员都有静态权限, 专业负责人有动态权限,任命某人为项目的专业负责人后才拥有相关权限,项目完成后权限就被收回。具体实现过程如图3中的功能级权限部分所示。

功能级的菜单权限确定后,通过设定数据级权限使用户从相同的菜单中加载得到自己所参与项目的数据,即项目OBS分解到的人员才能操作项目WBS分解所产生的数据。数据级权限分为获取数据权限和提交数据权限两种。获取数据权限是为了方便各级用户进行项目管理,OBS分解得到的部室主任、专业组长、专业负责人都分别拥有不同的文件查看权限。提交数据权限是为了保证文件的安全,文件的创建者才对该文件有编辑和删除权。从项目双分解过程可知,专业负责人负责文件的创建工作,所以专业负责人拥有对自己创建文件的提交数据权。实现过程如图3中的数据级权限部分所示。

4责任矩阵———工作安排的实现

项目双分解结束后,WBS最底层的工作项与OBS最底层的设计人员相乘就得到项目的责任矩阵。责任矩阵中的元素节点( 图1中的黑点) 包含工作项的属性和人员安排信息,即对工作项进行工作安排。图1所示责任矩阵的每列对应一个工作项的工作安排,每个工作项对应多个人员的工作安排信息。工作安排时需要确定工作分类、难度系数、折减系数及图纸张数等工作项属性,同时还要确定各设计角色的工作分配比例及计划完成时间等人员安排信息。为了方便进行工作安排操作,操作界面设计为如图4所示。

项目的工作安排信息/责任矩阵数据保存时, 由于工作安排信息是工作项集合与所选择的设计人员集合的笛卡尔乘积,为了保持原来的数据逻辑,以及数据的一致性、准确性和完整性,将工作项属性和人员安排信息分别保存在工作项数据表和人员安排数据表中。人员安排数据表中分别增加了工作项的主键和人员的主键作为外键,从而保持了责任矩阵的笛卡尔乘积关系。在这种数据保存形式中,工作项属性只需要保存一条数据,节省了数据空间; 人员安排数据表保持笛卡尔乘积的矩阵式结构,方便进行个人和项目总体的统计查询操作; 工作项属性和人员安排信息修改方便, 由于工作项主键和人员主键不会改变,所以不需要考虑数据之间的同步修改问题,降低数据维护的难度。

5结束语

工程项目管理之WBS分解实例篇5

D/01 申请规划设计方案审查通知书 D/02 专项审批（人防、消防、交通、园林）D/03 开工计划转正式计划 D/04 申领建设工程规划许可证 E 办理工程开工证 E/01 领取开工审批表 E/02 市政配套签署意见 E/03 招标办领取申请表 E/04 招标办办理审批手续 E/05 施工总承包合同运作

G/12.02.04 精装修发标 G/12.02.05 精装修回标 G/12.02.06 精装修评标 G/12.02.07 编制评标报告 G/12.02.08 确定中标单位 G/12.02.09 签订施工合同 G/12.03 执行精装修施工合同 G/12.03.01 二次设计 G/12.03.02 二次设计确认 G/12.03.03 样板间施工 G/12.03.04 执行精装修施工计划 G/12.03.05 精装修成果验收 G/13 外装修

民用飞机产品结构分解方案的研究篇6

产品分解结构是一个组织和存储产品数据和相关技术信息的集合, 将一个产品按层次结构划分为一系列的元素, 是指在数据库中展现产品信息的产品层次分解。产品分解结构提高了数据的一致性, 并且更加有利于数据的交换, 为核心业务提供准确的数据。

对于民用飞机项目来说, 由于规模庞大、系统复杂、设计要求高等因素, 零组件数据集包含有二维图纸、三维模型、临时更改单、技术文件等大量文档且更改较频繁, 产品数据管理异常复杂和困难, 采用合理的产品结构分解方式, 是构型标识的基础, 飞机产品的二维图样、三维图样、EBOM、PL、属性信息等因素的结构组成和管理方法, 是构型管理方法的重要输入和管理对象。

目前民用飞机产品结构分解方式主要有两种: (1) 以某单一因素 (如装配层级或功能分解) 为主要依据的分解方式 (如麦道) , 通过树状结构体现产品的各类部件; (2) 以模块为基本单元, 结合产品通用化、系列化、模块化的多视图管理方式 (如欧直、A350、B737等) 。

1 缩略语说明

为了便于表述, 文章中使用了如下缩略语:

PBS Product Breakdown Structure产品分解结构

CI Configuration Item构型项

EBOM Engineering Bill of Material工程物料清单

PL Part List零组件细目表

PDM Product Data Management产品数据管理

2以单一因素为主要依据的分解方式

产品结构中的零件都会关联相关技术文件, 例如图纸。产品结构为不同业务组织 (销售/设计/制造/支援/维修...) 提供其相关的有效的产品信息。根据飞机的产品特点, 按照飞机的结构和系统分解制定PBS文件, 科学、完整表述C919飞机各级产品构成的主要特征。产品分解结构构建的思路是运用系统工程的思想, 将高度复杂集成的产品逐步分解为功能单一、结构独立的便于实现的简单产品。在产品不断分解的过程中, 还要考虑系统设计、产品实现、客户服务、技术管理等的编制合理性。产品结构在很多方面是很有用的, 如, 表现关联、决定提供构型管理的级别和评估建议的更改对产品的影响。

波音、空客、庞巴迪等各主要飞机制造商在二十世纪八十年代以前都是使用这种传统的基于图样结构树的产品结构管理方案, 这种树状结构分解方式是以某单一因素进行层层分解。比较典型的是以生产、装配和安装顺序为依据的分解, 也称之为面向工序的结构, 从最底层的零件、标准件一直装配到完整的飞机, 如图1所示。

这种分解方式, 可在设计之初规划好顶级装配图 (没有下一级装配的, 其下一级就是飞机) , 并以顶级装配图为单元进行架次有效性分配和更改控制。顶级装配件下及其下属的每一层都有具体的设计数据 (二维图纸、三维数模, 工程指令和EBOM表等) , 从飞机结构关系上能清晰表达装配顺序以及层级关系, 便于指导制造单位进行材料准备和生产安排;更改影响上受影响范围也比较清楚, 一旦发生工程更改, 可以通过产品结构树状关系层层追溯。

由于在飞机研制阶段工程更改频繁, 且民机客户选项的多样性, 在研制过程中也不断体现出这种产品分解结构的问题, 主要体现为:产品结构树层次过深, 更改影响范围大。大部分顶级装配图的层次都在6级或6级以上, 在不同的层级上都有构型项, 每一个装配件会说明其下安装的零件或组件, 而其下的每个零件或组件也要说明安装在那个装配件上, 这种层层嵌套的循环引用, 造成产品分解结构上各个节点之间的关系十分紧密, 也就是构型项数目多, 层次深, 考虑更改的追溯问题以及为了说明装配关系, 一旦一个零件的更改极端情况下会导致整个顶层装配件的更改。

飞机进入批生产后, 这种产品分解下, 数据分解的颗粒度较大, 飞机型号中与客户无关的不变部分, 和与客户有关的可变部分, 糅合在一起, 投产数据控制困难, 重用性不高。并且引入过多的构型项也影响了产品的可视性, 妨碍管理工作, 又增加成本。

为了减少更改工作量, 保证研制阶段的进度, 在更改管理上并没有严格执行构型不同, 更改构型号的要求, 而是采用换版+某些其他方式 (系列工程指令、先行更改、故障拒收等等) 说明, 这样造成了构型状态不清晰, 必须依靠人工统计, 滞后、耗时且数据准确性难以保证。

3 以模块为基本单元的分解方式

波音、空客、庞巴迪等各主要飞机制造商在二十世纪八十年代开始使用基于模块的产品结构管理方案, 通过多构型配置、小批量生产的模式, 结合产品通用化、系列化、模块化的多视图管理方式, 延伸出各种子型号的飞机, 从而丰富产品的类型并满足不同用户及更改的要求。降低产品复杂性、减少研发成本和提高管理效率, 也将极大的方便产品的配置和维护工作。

以空客某飞机型号为例, 使用了三层产品结构分解方式, 产品结构的顶层主要用来管理同型号飞机中共性、基本不变的部分。根据管理的需要, 可将顶层进一步分解。比如, 可将顶层先按空间再按专业划分层次:机型、系列、主部段、部段等, 如图2所示。

构型层是产品结构用于构型管理的核心层次, 通过对构型层进行合理配置, 便能实现多项管理目标, 如模块化管理、多构型管理、单架次管理等。构型项是一个管理容器, 它是对某一具体功能的抽象, 并不代表真实的零件或组件;与此对应, 设计模块才是真实的零组件。一个设计模块代表一种实现方式, 有多个设计模块就表示有多种实现方式。每个设计模块与构型项之间通过关联对象进行关联, 两者之间的关联关系 (架次有效性) 记录在关联对象上。

底层产品结构是对构型层设计模块的细化与分解, 由各种具体设计数据组成。该层次的产品结构直接面向各专业的设计员。

为了满足不同的用户和业务需求, 同一个产品需要多个不同信息组织方式, 可以采用“视图”的方式。不同视图表达了不同业务组 (如设计, 制造, 客服, 销售) 的需求。空客飞机项目根据业务需求建立不同的视图, 如设计视图、制造视图、试验视图、合同视图等等, 如图3所示, 设计视图如图4所示。通过各种视图把项目管理、构型管理和工程过程管理统一起来, 并描述了它们之间的联系, 也就构成了企业产品信息集成的框架。

很多高层管理者认为采用这类产品结构分解方式, 飞机产品的结构层次化不够, 对于制造组织生产, 尤其分包给不同机体供应商时, 按部段划分的概念, 各部段作为交付产品, 其产品信息的结构化不清晰。

4 欧直产品结构分解方式

以欧直某型号飞机为例, 其型号众多、系列产品发展较成熟, 产品之间重用性较高, 性能配置上需综合考虑客户需求进行选装选配。

在满足型号发展规划的需求同时, 又兼顾产品通用化、系列化、模块化设计以及构型项配置管理等要求。欧直从产品分类管理、主产品配置管理等主要因素进行了产品分解, 能够体现系列及多构型配置特点 (如图5所示) 。

其将飞机划分为顶层和下层两个部分, 其中顶层是CI层, 是由构型管理人员进行规划和控制的节点, 包括可变配置项和不可变配置项两种。下层是设计管控层, 由零件、组件及装配等数据组成。其CI与零组件之间的联接是通过有效性进行定义的, 其有效性包括选项有效性、批架次有效性、时间有效性, 这三种方式可按需进行组合定义, 通过有效性来配置各状态及生产架次的产品结构。

按照产品的系列化特点, 将其分解为基本不变部分、客户选项部分以及特殊更改部分, 是一种典型的以模块组织零部件、并以模块为基础配置分级的典型产品结构组织方式, 其优势在于可以迅速的建立客户选配与产品结构之间的对应关系;可以通过模块间的重组快速的配置出一架飞机, 以满足客户多样性的要求;可以有效的实行不同机型间模块的重用, 降低成本, 缩短研制周期;同时, 其在更改控制方面, 也减少了更改范围的无限扩散。

5 分析和结论

随着管理方法的进步、研制模式的改进, 在具体的飞机型号的实践和应用也对不同的产品结构模型进行了探索和尝试。对于新研制的型号, 可以根据型号的特定情况, 参考借鉴和加以剪裁地制定适合型号发展的产品结构分解方式。而根据产品结构分解方式制定构型更改控制方法, 是飞机产品数据管理的核心部分。

文章所述两种方案的有效实施还有赖于全三维设计规范的跟进、PDM管理系统的实现, 也是未来数字化产品数据管理的一种发展方向和趋势, 希望可以为我国民用飞机或其他大型复杂产品的研发提供一定的技术参考作用。

摘要：产品分解结构 (PBS) 是数据和信息组织的核心, 是飞机产品数据管理系统建立的依据, 也是飞机所有构型信息输出的基础和源头。产品分解结构是以产品为对象, 结合工作分解结构, 按一定的分类法, 根据相应的原则、特征或结构隶属关系, 从上往下、逐级展开进行分解直到最底层, 每一层都与相关的构型文件 (例如:工程图纸、零组件细目表、物料清单、规范、软件需求及设计文件、工艺/生产文件等) 相关联, 从而形成的一个产品结构体系。产品分解结构覆盖了产品设计、制造、配置、维护直到报废的整个完整的产品生命周期。文章从分析民机产品结构分解方案出发, 研究了国际主流飞机制造商经验, 提出了两种产品结构管理方式, 从理论结合实践提出了民用飞机产品结构分解方式的优缺点以及应考虑的因素和条件。

关键词：产品分解结构,模块,构型项

参考文献

[1]EIA-649A National Consensus Standard for Configuration Management, 2004, 4.

[2]GJB3206A-2010.技术状态管理[S].2010-9-16.

[3]于勇, 范玉青.飞机构型管理研究与应用[J].北京航空航天大学学报, 2005, 31 (3) :278-283.

[4]邹冀华, 范玉青, 蒋建军.欧洲空客飞机构型控制与更改技术[J].航空制造技术, 2006 (8) :62-67.

南水北调工程分解结构体系研究篇7

1.1南水北调工程概况

南水北调工程根据长江与北方缺水区之间的地形、地质状况,分别在长江下游、中游和上游确定了3条调水线路,形成了南水北调东线、中线和西线的总体规划布局。工程调水总量448亿m3,静态投资5 000亿元,横穿4个流域带,涉及100多个城市。其中,东线工程从长江下游扬州附近抽引长江水,利用和扩建京杭大运河逐级提水北送,经洪泽湖、骆马湖、南四湖和东平湖,在位山附近穿过黄河后可自流,经位临运河、南运河到天津;中线工程从汉江丹江口水库引水,输水总干渠自陶岔渠首闸起,沿伏牛山和太行山山前平原,京广铁路西侧,跨江、淮、黄、海四大流域,自流输水到北京、天津;西线工程从长江上游干支流调水入黄河上游,引水工程拟定在通天河、雅砻江、大渡河上游筑坝建库,采用引水隧洞穿过长江与黄河的分水岭巴颜喀拉山入黄河。南水北调工程根据实际情况分期实施。

南水北调工程建设涉及政治、经济、社会、文化、环境、生态等多方面的复杂问题,而且工程项目类型繁多,包括水源工程、输水工程、蓄水工程等,因此南水北调工程必须建立一套科学、先进的管理方法和管理机制。

南水北调工程的工程类型复杂、工程数量繁多,既有主体工程,又有配套工程;既有水源工程,又有输水、蓄水工程。此外,根据南水北调工程建设特点及投资计划管理工作的需要,南水北调工程划分为单项工程、设计单元工程和单位工程3个层次。南水北调东线一期、中线一期工程共划分为34个单项工程、173个设计单元工程,其中东线一期工程17个单项工程,88个设计单元,中线一期工程17个单项工程,85个设计单元。南水北调工程是一个如此庞大的工程,为实现南水北调工程建设期不同层次的战略目标,需要对其进行集成与协调管理,而项目分解结构则是实现项目管理的基础。

1.2南水北调工程分解结构体系

传统的工程项目分解结构有工作分解结构WBS(work breakdown structure)与项目分解结构PBS(project breakdown structure)。其中,WBS是以工程项目的生产工艺或工种为依据对工程项目进行分解和编码;PBS是以工程项目的元素或构成部位为依据对工程项目进行分解和编码[1]。这两种分解结构都只是反映了工程项目建设的过程或其构成部位,而难以反映南水北调工程复杂的多重属性。若采用项目群管理的理论与方法对南水北调工程进行集成管理,就需要构建能反映南水北调工程多重属性的工程结构分解体系[2]。

2南水北调工程分解结构体系的构建

南水北调工程具有建设规模大、管理主体多的特点,笔者仅从工程建设的决策层面(国务院南水北调工程建设委员会及办公室)与管理层面(各项目法人)进行研究。南水北调工程的决策层与管理层分别面对不同的管理对象与管理内容,因此,南水北调工程为不同层级的管理体系,即南水北调工程为分层分级的管理体系,其示意图如图1所示。

南水北调工程建设期的工程管理属性极其复杂,包括地区属性、经济属性、管理属性等方面。在构建南水北调工程结构分解体系时,首先按照某一属性对项目进行结构分解,并设置特定的编码,得到具有某一属性的分解结构;然后在此基础上,根据不同的管理需求,按照所需要的项目属性,对分解结构进行组合,得到不同层面、不同管理需求的分解结构体系。

2.1按地区属性分解的结构体系

南水北调工程的地区属性包括项目所在的工程线、投资建设周期、所属的项目法人及其所在的标段,其中,南水北调工程的标段划分需要考虑合理标段的地域特征、工程特征(土方调配与施工场地优化)与投资额度。南水北调的地区属性按投资额度标段划分具体标准如下:枢纽建筑物单个施工标段招标概算一般控制在3亿元以上,招标概算3亿元以下的建筑物与渠道(河道、箱涵)组合分标;单个设计单元工程划分为1个施工标段,招标概算规模仍不能达到要求的,划分为1个施工标段[3]。可见,某施工标段既可能为一个单项工程的一部分,也可能为一个设计单元,还可能为一个设计单元下属的一个单位工程。

以南水北调东线工程为例,其结构分解及其编码示意如图2所示。

2.2按工程属性分解的结构体系

南水北调工程的工程属性包括工程项目的类型与工程项目的单位分解两大方面。其中,工程项目的类型主要按照其功能划分,分为水源工程、输水工程与蓄水工程;工程项目的单位分解根据南水北调工程建设特点及投资计划管理工作的需要,南水北调工程划分为单项工程、设计单元工程和单位工程3个层次。单项工程是南水北调主体工程的组成部分,是指可行性研究报告单独编制、单独批复的工程。设计单元工程是单项工程的组成部分,是指初步设计报告单独编制、单独批复的工程。单位工程是设计单元工程的组成部分,是指具有单独概算、可独立组织施工的工程。单位工程是管理层在工程建设管理阶段的基本核算单位。根据工程类型的相似性,对同类工程可以采用相近的管理方式,这也是南水北调工程项目群管理的一个重要特征[4]。南水北调东线工程按照工程属性进行结构分解及编码示意如图3所示。

2.3按管理属性分解的结构体系

南水北调工程的管理属性指项目建设管理所采取的方式,包括自主管理、委托管理与代建。同样,对于同一种管理方式的工程可以采用相近的管理方法。南水北调工程管理按管理属性分解的结构体系及其编码示意如图4所示。

在上述项目群分解的基础上,将按各属性分解的结果进行组合,得到南水北调工程项目群分解的结构体系,并得到其相应编码体系。如东线某一工程对应的编码体系如下:D01S001 DXH3 DYDHDWJZ Z。其中,前7位编码表示项目的地区属性,该工程为东线一期江苏水源公司第一标段中的工程;第8至第19位表示项目的工程属性,该工程为第三段河道工程中的倒虹吸工程的建筑工程;第20位表示项目的管理属性,该项目为自主管理项目。

在上述项目结构体系分解的基础上,再赋予工程建设参与方的信息(包括工程的设计单位、施工单位、材料供应单位与项目管理单位)、项目进展状况与项目管理的内容,最终得到南水北调工程项目管理的总体结构体系。

3结语

传统工程项目的工作分解结构WBS与项目分解结构PBS是以工程项目的生产工艺、工种或工程项目的元素、构成部位为依据对工程项目进行分解和编码的一维体系,难以反映南水北调工程复杂的多重属性。本文根据南水北调工程的复杂属性构建的项目分解结构体系及其编码系反映南水北调工程多重属性的多维体系,可为南水北调工程的项目群管理提供借鉴和参考。

摘要：南水北调工程的投资建设规模大、工程类型复杂、管理主体与管理模式众多,为适应南水北调工程项目管理的需要,在分析南水北调工程各种属性的基础上,构建了南水北调分解结构体系,该结构体系可为南水北调工程的项目管理提供科学的方法和理论依据。

关键词：南水北调工程,分解结构,WBS,PBS

参考文献

[1]金维兴,丁大勇,李培.建设项目分解结构与编码体系的研究[J].土木工程学报,2003,36(9):8-11.

[2]江萍,成虎.施工项目结构分解(WBS)方法及准则研究[J].东南大学学报:自然科学版,2000,30(4):105-108.

[3]边立明,孙涛,杨建基.关于南水北调工程投资分摊问题的研究[J].河海大学学报:自然科学版,2003,31(6):710-714.

软件项目任务分解的思考篇8

在软件工程项目进行管理的过程中，WBS(WORK BREAKDOWN STRUATURE)工作(任务)分解结构作为项目管理的一种基本方法正在逐渐的走向成熟，因为无论在计划阶段还是在执行阶段，WBS都是一个有用的综合工具，而且其应用也越来越灵活广泛，目前已成为软件工程项目管理过程中一种必不可少的基本方法。

WBS工作(任务)分解结构简单来说就是将工程项目的各项目内容按其相关关系逐层进行分解，直到工作内容单一、便于组织管理的单项工作为止。合理的分解可以把各单项的工作在整个项目中的地位、相对关系用树形结构或锯齿列表的形式直观的表示出来。这样表示可以使项目的管理者与各参与者直观的从整体上了解工程项目中的各项工作(任务)，便于从整体上协调和管理，并使各参与者明确了解自己承担的工作与全局的关系。

WBS具有4个主要用途：

1)是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。

2)是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

3)是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

4)定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

通常情况下WBS总是处于软件项目计划过程的中心，是制定进度计划、了解资源需求、统计成本预算、控制可能风险和决定采购计划等工作的重要基础。

2 实际分解中遇到的问题

先来看一个常见的软件项目WBS，这个项目分解来源是Project软件中软件开发项目模板，如图1。

可以看到这个分解非常详尽的描述了一次软件项目开发过程中所包含的各个部分，应当说是一个相当好的分解。但这个分解在实际应用情况下却有它的局限性。下面来详细分析：

从这整个项目分解的结构中可以看出，其分解的核心思路是按照软件开发瀑布模型思想为基础，按开发的顺序(需求、设计、编程、测试)，并在前后增加了一些必要的相关工作。那么，这样一个建立在瀑布模型基础上的分解在实际工作中能够顺利执行么?当然可以!其前提是执行这套分解程序的软件公司拥有非常成熟的管理流程，并在各个岗位都存在经验丰富的人员，才可能顺利按这样的计划执行。但是目前中国的软件企业大多是中小型企业，有多少能拥有完善、灵活、标准的管理流程及各方面都完备的人才结构呢?

试想，要在这样一个详尽缜密、按部就班的项目分解流程下完成整个软件开发过程，首先，我们需要优秀的需求分析人员，如果没有，在项目开发过程中，就需要甲方更多的积极参与，才能得到相对准确的前期需求定义，从而减少后期的设计变更。其次，需要有优秀的开发团队，才能保质保量按时实现需求中提出的功能。再次，还需要出色的培训人员，让客户可以顺利的接受并使用软件产品。但现在的项目能有几个有这样理想的状态呢?在常见的开发过程中，我们经常会遇到的是甲方想法的反复无常，需求的不断变更，随之产生计划无休止调整，有时还会遇到人员无法预期的变动，而同时又有难以变化的交付日期，要在前期就去比较准确的完成这种情况下的一个工作分解，无疑难度很大。

3 解决方法

既然工作分解如此重要并且在实际中有效，那如何才能在项目的计划阶段就做出一个完善又可行的工作分解呢?

3.1 改变思考方法

上面的例子中，分解基本上是按时间的先后顺序，或工作实施顺序来分解的。但是WBS分解中并没有要求分解的工作之间需要有一定的时间关系，主要的分解的原则是：一横向到边即百分百原则，指WBS分解不能出现漏项，也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动;二纵向到底，指WBS分解要足够细，以满足任务分配、检测及控制的目的。根据这两个原则，没必要一定按照时间顺序或项目实施顺序来分解项目，完全可以按照其他的标准来分解，比如按照项目的最终交付成果来分就是一个不错的分解方式。

3.2 按目标分解

WBS(工作分解结构)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。具体来说，就是在总体上按目标分解，局部可以按成熟的工作流程分解。这样就让项目管理者能够更多的从宏观的角度来把握整个项目的进展情况，而不是注重局部的工作，最终忽略了部分细节，使项目开发成功。

一般来说，需要交付的成果可能会有下面几种：软件，相关硬件，文档，培训，服务。建议建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。

按目标分解的好处还有，在按交付成果分解的方式下，对项目中部分工作以外包方式组织，也提供了便捷的支持，可以很快明确外包部分的任务、目标、成果，为最终集成提供了方便，这点在做较大项目的时候尤其明显。因为分解出来的工作包本身就可以由惟一的一个部门或承包商负责。(用于在组织之外分包时，称为委托包(Commitment Package))。

3.3 其他有效可行的分解方式

WBS的分解还可以采用其他多种方式进行，包括：

1)按产品的物理结构分解。

2)按产品或项目的功能分解。

3)按照实施过程分解。

4)按照项目的地域分布分解。

5)按照项目的各个目标分解。

6)按部门分解。

7)按职能分解。

这些分解方式可按实际情况灵活运用、混合使用。

3.4 WBS的实践经验

最多使用20个层次，多于20层是过度的。对于一些较小的项目4-6层一般就足够了。

WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。

一个WBS分解中的局部范围可按工作的时间顺序分解，但最好计划人与实施者都能对这个局部工作有丰富的实践经验，或已经形成了针对这部分工作的成熟模型。

分解后应达到：1)活动结构清晰;2)逻辑上形成一个大的活动;3)集成了所有的关键因素;4)包含临时的里程碑和监控点;5所有活动全部定义清楚。

4 结束语

没有计划的项目是一种无法控制的项目。在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。例如对于较为大型的软件开发项目的工作分解结构WBS可采用二次WBS方法。即根据总体阶段划分的总体WBS和专门针对详细设计或编码阶段的二次WBS。

学会分解任务，只有将任务分解得科学、合理，才能心里有数、有条不紊地工作，才能统筹安排好时间。统一的、标准化的WBS分解体系对解决软件工程项目管理中存在的问题，对快速提高我们的项目管理水平具有重要意义。

参考文献

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[2]赖宇阳.中文Microsoft Project 2000教程[M].北京:北京希望电子出版社,2001.

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[4]屠梅曾.项目管理[M].上海:格致出版社,上海人民出版社,2008.

项目分解结构篇9

对于复杂结构在进行有限元分析时常常因为单元过多造成计算时间过长,尤其进行优化计算时这种现象更为突出,本文针对对称结构给出了一种利用对称和反对称原理的载荷分解方法,即将一般性载荷分解为对称载荷和反对称载荷两部分,然后利用结构对称性取一半模型进行对称和反对称计算,最后将两部分结果进行叠加,得到全模型的计算结果。该方法大大缩减了计算规模,节省了计算时间。

2 结构对称性的利用

设待分析的某空间结构具有面对称性。不失一般性,可以假定它是具有XOY为对称面的左右对称结构。显然,对于其它对称面,可以类推。

2.1 对称载荷情况

当载荷相对于对称面是对称的,如图1,则在结构的对应节点上,对称载荷大小相等,方向相同(XR=XL、YR=YL、MZR=MZL,见图1中A和A′点);反对称载荷则大小相等,方向相反(ZR=-ZL、MXR=-MXL、MYR=-MYL,见图1中B和B′点)。根据对称性原理,受载后结构的变形必然也是对称的,即对称位移大小相等,方向相同(uR=uL、vR=vL、θZR=θZL);反对称位移则大小相等,方向相反(wR=-wL,θYR=-θYL、θXR=-θXL)。基于变形协调,在对称面上,必然有反对称位移为0(w=θY=θZ=0),这就是对称载荷作用下,在对称面上应施加的对称位移边界条件。据此,在有限元计算中,可取半模进行计算,在对称面上的各节点,取上述对称位移边界条件,即可得到全部计算结果。

注意,当对称载荷作用点正好处于对称面上,则应将该载荷分作左右各半(如图2),仍然构成对称载荷。

2.2 反对称载荷情况

当载荷相对于对称面是反对称的(以上标′表示),如图3,则在结构的对应节点上,对称载荷大小相等,方向相反(XR′=-XL′、YR′=-YL′、MZR′=MZL′,见图3中A和A′点);反对称载荷则大小相等,方向相同(ZR′=ZL′、MXR′=MXL′、MYR′=MYL′,见图3中B和B′点)。显然,受载后结构的变形必然也是反对称的,即对称位移大小相等,方向相反(uR′=-uL′、vR′=-vL′、θZR′=-θZL′);反对称位移则大小相等,方向相同(wR′=wL′,θYR′=θYL′、θXR′=θXL′)。因此,在这种情况下,对称面上的对称位移必然为0(u′=v′=θx′=0),这就是反对称载荷作用下,在对称面上应施加的反对称位移边界条件。据此,在有限元计算中,也可取半模进行计算,在对称面上的各节点取上述反对称载荷的位移边界条件,即可得到全部计算结果。

当反对称载荷作用点正好处于对称面上,则应将该反对称载荷分作左右各半(如图4),仍然构成反对称载荷。

3 一般性载荷的对称分解方法

在一般情况下,外载荷是不具备上述的对称性或反对称性的非对称载荷。可以利用线弹性范围内力的可叠加性原理,将一般性载荷化作对称载荷和反对称载荷,然后分别按对称性进行计算,再进行叠加,即可求得全结构在一般性载荷作用下的位移及应力分布。

设上述对称结构在对应点作用有一般性载荷PXR、PXL、PYR、PYL、PZR、PZL(3个力矩分量原理相同,为简明一些,这里暂时略去,见图5)。

可以将一般性载荷按以下方式分解为对称和反对称载荷两个部分。

其中,对称载荷左、右两侧的各分量见图6(a):

反对称载荷左、右两侧的各分量见图6(b):

显然,上述对称载荷与反对称载荷相叠加,即是原来的一般性载荷。即:

总和则有:

4 载荷对称分解后计算结果的叠加方法

按力的可叠加原理,将图6所示分解后的两组载荷分别进行有限元计算,然后将计算结果(位移及应力)进行叠加,即可得到原结构在一般性载荷作用下的最终结果。

由于分解后的载荷分别具有对称性和反对称性,因此可按对称结构取半模进行计算(注意,应在半模的对称边界上分别施加对称和非对称位移边界条件)。

按通常的惯例,半模的计算模型选在右侧,则将分别按对称及非对称载荷的两次计算结果进行叠加,即可直接求得原结构右侧半边的位移和应力计算结果。

左侧半边的位移和应力值计算方法如下:

由于按对称性,只取了右侧半边进行计算,另一半的位移和应力,按对称性原理,已知为:

对于对称载荷uR=uL、vR=vL、wR=-wL、θXR=-θXL、θYR=-θYL、θZR=θZL;

对于反对称载荷uR=-uL、vR=-vL、wR=wL、θXR=θXL、θYR=θYL、θZR=-θZL。

于是,当上述对称结果加上反对称结果,即可得到右侧的位移结果,对称结果减去反对称结果便可得到左侧半模的位移结果。但是,应注意,这里给出的左侧结果是按对称性原理给出的,即其对称性位移u、v、θZ则与其真实方向相差一个负号。

由于对称及反对称位移具有上述性质,从而使左侧半边的内力也具有上述性质,即对称内力Nx、Ny、Mz是真实的,反对称内力Nz、Mx、My均相差一个负号。

由于应变是由位移对坐标的导数求得,所以,左侧半边的应变和应力中,3个正应变εx、εy、εz,正应力σx、σy、σz均为其真实结果,3个剪应变和γxy、γyz、γzx和3个剪应力τxy、τyz、τzx中,只有γxy、τxy是真实结果,其余均相差一个负号。

5 结语

机载导弹发射装置的大梁是一种左右对称的零件,具有特征多、传力复杂、截面形状复杂且变化多的特点,为了计算准确,在强度计算时运用多种形式的单元,如八节点任意六面体等参元、六节点任意三棱柱单元、平面应力元、薄壳类单元、虚杆元、钉元以及螺栓杆元等,因此单元数目巨大且计算复杂。为了提高计算效率,我们运用了以上的载荷分解方法在半模上施加载荷进行计算,然后用程序将有限元计算后的结果进行叠加处理,得到了比较理想的计算结果,节省了时间,保证了计算任务的按时完成。

摘要：介绍了一种对称结构中载荷的对称分解方法。即将一般性载荷分解为对称载荷和反对称载荷两部分,施加于对称结构的一半模型上进行有限元计算,得出对称载荷和反对称载荷的计算结果,然后用程序将计算结果按一定的方法进行叠加,得出真实载荷的计算结果。该载荷处理方法对于结构复杂、传力复杂、单元类型多和数目多的对称结构的有限元计算可以缩短其计算时间,提高计算效率。

关键词：有限元,对称,载荷

参考文献

[1]姜晋庆,张铎.结构弹塑性有限元分析法[M].北京:宇航出版社出版,1990.

[2]陆明万,张雄,葛东云.工程弹性力学与有限元法[M].北京:清华大学出版社,2005.

项目分解结构篇10

开饭店最烦恼的是洗盘子刷碗，跟餐具洗刷配送公司合作成本又高。居家过日子，洗盘子刷碗同样让人头痛。这个麻烦事现在有了解决办法，新型超级纳米油污分解剂研制成功，由富含超强洁净的纳米材料和多种表面活性剂组成，是一种优良的水基净洁剂，它能迅速的分解油污及顽固污渍、茶垢，低泡配方，使用时只需在水中加入少量超级纳米油污分解剂，把需要洗刷的盘子、碗放进去浸泡几分钟，油污茶垢瞬间去无踪，去油污，杀毒灭菌漂白，一次搞定。

二、产品特点

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三、产品用途

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3. 用于自动洗碗机使用。

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