制造任务分解

制造任务分解（共3篇）

制造任务分解 篇1

1 前言

在软件工程项目进行管理的过程中，WBS(WORK BREAKDOWN STRUATURE)工作(任务)分解结构作为项目管理的一种基本方法正在逐渐的走向成熟，因为无论在计划阶段还是在执行阶段，WBS都是一个有用的综合工具，而且其应用也越来越灵活广泛，目前已成为软件工程项目管理过程中一种必不可少的基本方法。

WBS工作(任务)分解结构简单来说就是将工程项目的各项目内容按其相关关系逐层进行分解，直到工作内容单一、便于组织管理的单项工作为止。合理的分解可以把各单项的工作在整个项目中的地位、相对关系用树形结构或锯齿列表的形式直观的表示出来。这样表示可以使项目的管理者与各参与者直观的从整体上了解工程项目中的各项工作(任务)，便于从整体上协调和管理，并使各参与者明确了解自己承担的工作与全局的关系。

WBS具有4个主要用途：

1)是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。

2)是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

3)是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

4)定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

通常情况下WBS总是处于软件项目计划过程的中心，是制定进度计划、了解资源需求、统计成本预算、控制可能风险和决定采购计划等工作的重要基础。

2 实际分解中遇到的问题

先来看一个常见的软件项目WBS，这个项目分解来源是Project软件中软件开发项目模板，如图1。

可以看到这个分解非常详尽的描述了一次软件项目开发过程中所包含的各个部分，应当说是一个相当好的分解。但这个分解在实际应用情况下却有它的局限性。下面来详细分析：

从这整个项目分解的结构中可以看出，其分解的核心思路是按照软件开发瀑布模型思想为基础，按开发的顺序(需求、设计、编程、测试)，并在前后增加了一些必要的相关工作。那么，这样一个建立在瀑布模型基础上的分解在实际工作中能够顺利执行么?当然可以!其前提是执行这套分解程序的软件公司拥有非常成熟的管理流程，并在各个岗位都存在经验丰富的人员，才可能顺利按这样的计划执行。但是目前中国的软件企业大多是中小型企业，有多少能拥有完善、灵活、标准的管理流程及各方面都完备的人才结构呢?

试想，要在这样一个详尽缜密、按部就班的项目分解流程下完成整个软件开发过程，首先，我们需要优秀的需求分析人员，如果没有，在项目开发过程中，就需要甲方更多的积极参与，才能得到相对准确的前期需求定义，从而减少后期的设计变更。其次，需要有优秀的开发团队，才能保质保量按时实现需求中提出的功能。再次，还需要出色的培训人员，让客户可以顺利的接受并使用软件产品。但现在的项目能有几个有这样理想的状态呢?在常见的开发过程中，我们经常会遇到的是甲方想法的反复无常，需求的不断变更，随之产生计划无休止调整，有时还会遇到人员无法预期的变动，而同时又有难以变化的交付日期，要在前期就去比较准确的完成这种情况下的一个工作分解，无疑难度很大。

3 解决方法

既然工作分解如此重要并且在实际中有效，那如何才能在项目的计划阶段就做出一个完善又可行的工作分解呢?

3.1 改变思考方法

上面的例子中，分解基本上是按时间的先后顺序，或工作实施顺序来分解的。但是WBS分解中并没有要求分解的工作之间需要有一定的时间关系，主要的分解的原则是：一横向到边即百分百原则，指WBS分解不能出现漏项，也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动;二纵向到底，指WBS分解要足够细，以满足任务分配、检测及控制的目的。根据这两个原则，没必要一定按照时间顺序或项目实施顺序来分解项目，完全可以按照其他的标准来分解，比如按照项目的最终交付成果来分就是一个不错的分解方式。

3.2 按目标分解

WBS(工作分解结构)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。具体来说，就是在总体上按目标分解，局部可以按成熟的工作流程分解。这样就让项目管理者能够更多的从宏观的角度来把握整个项目的进展情况，而不是注重局部的工作，最终忽略了部分细节，使项目开发成功。

一般来说，需要交付的成果可能会有下面几种：软件，相关硬件，文档，培训，服务。建议建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。

按目标分解的好处还有，在按交付成果分解的方式下，对项目中部分工作以外包方式组织，也提供了便捷的支持，可以很快明确外包部分的任务、目标、成果，为最终集成提供了方便，这点在做较大项目的时候尤其明显。因为分解出来的工作包本身就可以由惟一的一个部门或承包商负责。(用于在组织之外分包时，称为委托包(Commitment Package))。

3.3 其他有效可行的分解方式

WBS的分解还可以采用其他多种方式进行，包括：

1)按产品的物理结构分解。

2)按产品或项目的功能分解。

3)按照实施过程分解。

4)按照项目的地域分布分解。

5)按照项目的各个目标分解。

6)按部门分解。

7)按职能分解。

这些分解方式可按实际情况灵活运用、混合使用。

3.4 WBS的实践经验

最多使用20个层次，多于20层是过度的。对于一些较小的项目4-6层一般就足够了。

WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。

一个WBS分解中的局部范围可按工作的时间顺序分解，但最好计划人与实施者都能对这个局部工作有丰富的实践经验，或已经形成了针对这部分工作的成熟模型。

分解后应达到：1)活动结构清晰;2)逻辑上形成一个大的活动;3)集成了所有的关键因素;4)包含临时的里程碑和监控点;5所有活动全部定义清楚。

4 结束语

没有计划的项目是一种无法控制的项目。在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。例如对于较为大型的软件开发项目的工作分解结构WBS可采用二次WBS方法。即根据总体阶段划分的总体WBS和专门针对详细设计或编码阶段的二次WBS。

学会分解任务，只有将任务分解得科学、合理，才能心里有数、有条不紊地工作，才能统筹安排好时间。统一的、标准化的WBS分解体系对解决软件工程项目管理中存在的问题，对快速提高我们的项目管理水平具有重要意义。

参考文献

[1]Project Management Institute.Practice Standard for Work Breakdown Structures[M].Project Management Institute,2001.

[2]赖宇阳.中文Microsoft Project 2000教程[M].北京:北京希望电子出版社,2001.

[3]孙裕君,尤勤,刘玉国.现代项目管理学[M].北京:科学出版社,2005.

[4]屠梅曾.项目管理[M].上海:格致出版社,上海人民出版社,2008.

[5]赵继新,吴永林.管理学[M].北京:清华大学出版社,北京交通大学出版社,2006.

制造任务分解 篇2

鞭打快牛

“增加47％。大家怎么看这个任务？”销售目标分解会开场，陈伟发问。会场氛围紧张起来，仿佛气温瞬间升高，没人回答陈伟的问题。

“屏幕上是我做的各区域目标任务分解表，大家可以看看自己2010年的目标任务。”见大家没有反应，陈伟把表格打在了幻灯屏幕上，会场顿时炸开了锅。

上海区经理首先发话：“陈总，我先说两句，我不是抱怨，但是我这边市场一个大经销商刚刚跑路，这样的情况下我的目标增长竟然是今年实际销售的46.5％，这个任务量对上海区来说有些过高。”

“我们华东区整体的目标是增长47％，就是考虑到你那边有困难，所以你的增量比整体增量要少一些，而且相比于去年1～9月份上海区的实际销量，你觉得你的增量很大吗？”

浙中区域经理接着站了起来：“我知道我区域的市场基础相对好一些，但是陈总要求我区域2010年增量50％，比整个华东区增幅还要高3个百分点。陈总可以考虑一下我区的万人消费量，在华东区中基本上已经是最高的了，超过了其他区域很多，我希望在今年的任务制定中，陈总能给我区域减减压。”

已经很高的万人消费量，似乎是一个非常合理的减压借口，所以，苏南区的区域经理也开始发话表示增量太大，要求减压。

“各位，我们可以摆理由、说问题，但是华东区的销售目标不能变，我认为这是我们华东区作为全国重点市场应当承担的必然压力。鞭打快牛，这是确保市场稳定提升的关键。我们要给核心客户与人员适当加压，当然同时也要给予更多的销售激励，只有存在进取意愿才能更快增长。所以，浙中、苏南的市场好一些，承担更大压力是应当的。”陈伟看着浙中、苏南区域经理说。

看他们还是低着头，心中愤愤不平的样子，陈伟继续说：“营销人就要对销售目标负责：谁让我们是做销售的呢？这是作为一个职业营销人所应具备的基本素养。否则公司养我们这帮人干什么？”

分解的合理性何在

“陈总，您的销售目标分解结果依据的是什么呢？我想知道！”浙中区域经理显然怀疑陈伟分解结果掺杂了个人意志，有失偏颇。

“我知道，你们可能觉得我的分解结果有失公正。其实，以我的个人意愿分解销售任务，不仅无法让你们信服，更加不利于你们的发展。”接下来，陈伟给下属讲了一个以个人意志分解销售目标失败的案例：

Y区域是A品牌的战略市场，市场运作基础良好，无论从市场容量、网络、市场基础、终端消费者忠诚还是团队建设上，都与X和Z区域相差无几，企业X、Y、Z三区域2008年的实际达成也基本相当。

但在2009年的销售目标分解过程中，A品牌的销售总监为照顾自己的嫡系Y区域经理（他是跟着A销售总监一起跳槽过来的），将Y区域的目标定为2008年实际达成的1.1倍；而对X、Z两个区域则以企业战略发展为由，直接定为2008年实际达成的1.4倍。

2009年上半年，X、Z两个区域在企业随着销售目标加大而随之增加费用投入的情况下，市场获得了突破性发展；而Y区域却因为年初的市场定位，丧失了追加市场投入的机会，不但未能得到提升销量，反而略有下滑，目标达成不足90%！

由于2009年上半年X、Z与Y区域的销量相差甚远，Y区域经理被淘汰。

讲完这个例子，陈伟说：“在我的销售目标分解过程中，一，不会对那些叫急的人不调查就减压力、增费用投入；二，一定采用„扶优扶强‟策略，对能够做出贡献的区域给予重点的资源倾斜；三，对于那些不提要求的区域也不会不考虑其实际情况，盲目对其压量！我和你们都是销售战场上摸爬滚打多年的人，也深刻明白销售目标的分解一定要基于市场现状和科学的分解程序，现在我把我的分解过程打在幻灯屏幕上。” 屏幕上显示出陈伟的销售目标分解环节：

首先，摸清各区域2009年1～11月份的实际销售，计算出各区域销售占整个华东大区销售的比例。（如果不考虑市场潜质以及市场差异状况，各区域的销售占比直接乘以大区销售目标，即可得出各区域2010年的销售目标。）

其次，通过“2009年客户评估与投入产出分析”表格，衡量各区域2010年初始销售指标（详见表1）。

再次，依据各区万人消费量对2010年各区的目标规划进行调整，调整参数详见表2。陈伟对照屏幕，把自己分解销售目标的这些步骤和表格逐一向各区域经理讲解透彻。大伙开始窃窃私语，还是有些人对这次的目标任务分解有异议，但又不好意思说将本区域降低下来的目标分解到哪个区域去！

陈伟心里暗暗琢磨：看来，不采取点手段，这次的目标分解会很难结束，即便草草收场，也有很多人心里不痛快！

分解民意征求意见表

是时候使出杀手锏了。陈伟随即将自己早已准备好的销售目标分解民意征求意见表（详见表3）发给大家，让大家作为一个决策者，为华东9个区域做任务分解。任务分解表为不记名分解，分解后统一上交，这样来综合参考大家意见进行讨论，要求每个人必须填报。

这时，一直坐在前边不说话的皖中区域经理说话了：“陈总，给我增加150万元吧，我不填报了，可以吗？”

正在为陈伟突如其来的目标分解民意征求意见表悄悄议论的会议室顿时寂静了下来。

“鉴于皖中区域经理的态度，他可以不用填报目标任务分解表，至于是否给他增加任务，我们要看我们最终的投票与讨论结果！”陈伟适时做出了回应！

投票任务分解汇总表很快由内勤汇总出来了，陈伟审视了一下9位区域经理的整体任务划分，相对都比较客观，就没有采取“去头、去尾”的措施，同时将自己的任务分解也作为一个意见，与下面9位区域经理的分解意见进行相加，采取平均值，打到投影上进行公布。最终的数字略有调整，这是一个正常的现象，因为谁都不能保证陈伟的任务分解就绝对的客观；但是有意思的是，根据大家的意见，皖中区域经理的任务并未作出任何调整！

华东区各区域经理的眉头都舒展了，显然是对最后达成的分解结果不再有任何意见，陈伟的民主表格起到了抚平不平情绪、凝聚团队力量的重要作用。销售任务分解步骤全攻略 延伸阅读】

第文/高春利一步：

依据营销战略定位，确定销售任务结构

若企业处于高速增长期，则规模扩张是主要的；若处于成熟竞争期，则利润的获取是主要的。销售任务调整的重要指标有如下两点：

1.销售品项要有比例性规划，按照战斗机型、规模型、利润型和形象型产品分类考虑，既保障销售规模，又保证有利可图(参考表1)。

2.销售区域要有所针对性，考虑不同区域有不同市场状况，结合市场质地，分配不同的销售任务，平衡利润和规模(详见表2)。

第二步：确定当月销售任务指 标计划值

销售任务往往都是根据企业营销预算规划来的，但在具体执行的过程中，还不得不考虑近3年历史同期的销售数据、行业的增长率、同行业内标杆企业的增长速度这几个参考指标(参考比例见表3)。

第三步：销售计划的下达和认同

销售计划绝非是由上而下单线的下达，而是先由上而下下发到销售单位，紧接着由下而上意见反馈。此时要注意：

■下属大都会拼命叫嚷任务量高，领导要懂得权衡利弊，客观分析；

■上司要同销售人员仔细沟通，协助他们分析市场现状和客观状况，共同拟定可以完成的销售任务值；

■要让销售任务签署“军令状”，切忌口头承诺。

第四步：销售任务正式下达

销售任务经彼此确认后，销售经理下发销售指标。需要注意，产品品项要尽量分解到业务员身上，保证销售目标的清晰。

另外，倘若公司有电子系统支撑，可以将品项任务分解到每一个终端零售网点中去；若无该系统支撑，则至少区域的核心店要做有明确的品项指标要求。

第五步：明确销售费用和资源支持

很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上，忽视费用任务的下达。费用指标倘若不明确，容易造成三种不利影响：

1.市场费用投多了，公司利润下降；

2.销售费用控制得较为死板，单纯和销量挂钩，极易造成该培育的市场没有培育，区域市场疲软乏力；

3.费用由业务员掌控，造成不花白不花的结果，使得销售费用重复性投入，未能发挥最大的价值。

因此，销售经理在销售任务下达的同时，也要将费用指标同时下达，并知会业务人员。

第六步：建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制

督导是为了指导下属按照工作计划实施，协助其完成已经下达了的销售任务。在此过程中有两个重要控制机制，一是业务员的日常行为管控机制，二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。第七步：总结考核，绩效激励

考核激励因市场定位不同而有差异。

例如，针对开发性市场，以客户开发为主的考核激励方案示例如下：

其一，新网点开发激励：若成功开发一个新网点且出样在6款以上，首次打款超过（含）1.5万元，即可享受200元附加奖励（此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50%）；

督导组任务分解 篇3

为确保2013年度“一创双优”集中教育活动各项工作落到实处，县“一创双优”活动办公室根据《中共濮阳县委关于2013年度“一创双优”集中教育活动的意见》（濮县发„2013‟8号）、《关于印发<濮阳县2013年度“一创双优”集中教育活动实施方案>的通知》（濮县创优„2013‟8号）文件精神，按照县委书记郭奎立、县长孙栋在全县2013年度“一创双优”集中教育活动动员大会上的讲话要求，现对县派督导组集中教育活动中涉及的各项工作任务进行分解。

一、督导贯彻落实动员大会精神情况 1、10月22日前，制定本组“一创双优”集中教育活动督导工作方案。

2、督导所督导单位（乡镇）认真落实全县“一创双优”集中教育活动动员会精神，吃透精神，领会实质，把握重点，明确任务，制定乡（镇）、本单位科学具体、切实可行的实施方案，实施方案既要符合县里要求，又要符合自身实际。单位实施方案须提交县级主管领导和督导组审查把关，凡是不认真、不具体、与实际结合不紧密的，坚决推倒重来。10月25日前，督导组要将所督导单位的实施方案统一报送县活动办。3、10月25日前，督导所督导单位（乡镇）召开本单位（乡镇）2013年度“一创双优”集中教育活动动员大会，并上报对

织开展“看变化、转作风、助发展”活动。

5、注重发现和树立先进典型。督导组要积极参与所督导单位（乡镇）活动开展，定期听取所督导单位（乡镇）活动开展情况汇报，定期讲评督导，鼓励先进，鞭策落后，及时总结上报活动中的特色做法、典型经验，形成书面典型材料，报送县活动办。

三、督导查摆整改情况 1、10月下旬至11月中旬，督导所督导单位（乡镇）召开专题民主生活会和专题党组（党委）会议，组织党员干部对照思想观念、干部作风和发展环境方面存在的问题及中央提出的“四风”问题进行认真查摆，做到真正把问题找出来、把作风转过来、把效能提上来、把形象树起来。大致时间节点：11月10日前，乡（镇）党政正职及县直审批、收费、执法执纪等重点部门“一把手”、重点股室长、重点人员的的查摆整改报告，由县派督导组把关、县级分管领导审核签字后报县活动办。11月中旬，组织所督导单位（乡镇）干部群众和涉及审批、收费、执法执纪等重点部门、重点股室的服务对象积极参与公开评议和社会评议活动。具体要求：一是各级各单位每名党员干部要按照边学边查边改的要求，采取群众提、自己找、上级点、互相帮等方式，进行深刻查摆整改，撰写个人查摆整改报告。二是对筛选确定的涉及审批、收费、执法执纪等重点部门、重点股室、重点人员的查摆整改情况，实行挂牌督办，单位“一把手”作为第一责任人，报请县级主管领导审核把关。三是县派督导组要认真验收检查，切

县派各督导组督促所督导单位要继续深化干部素质能力大提升主题活动，采取有效措施进一步推进学习型机关建设，加强干部教育培训，大力提高领导班子科学决策水平，提高干部工作能力，特别是做群众工作的能力。打造一支政治强、业务精、纪律严、作风正、勇于开拓进取的铁军。

县派各督导组督促所督导单位要继续深化“讲良心、做好人”全民思想道德主题教育，持续举办道德讲堂、大论坛，进一步创新活动形式，坚持“濮阳县好人”日常推荐选拔制度，从中评选出最美教师、最美护士、最美医生、最美警察等各类道德模范人物，并大力宣传表彰。打造一大批好人群体，感召更多的人见贤思齐、择善而从，在全社会营造崇尚好人、尊重好人、争当好人的浓厚氛围。

五、督导提升服务水平情况 1、10月底前至11月10日前，督导所督导单位（乡镇）扎实开展行政审批事项专项治理。10月底前，督促各乡（镇）、县直审批、收费、执法执纪等有关单位减少审批事项、清理搭车收费、压缩审批环节、缩短审批时限、优化审批流程，并进行公开公示。11月10日前，督促各乡（镇）及县直审批、收费、执法执纪等有关单位将优化审批流程、公开公示等情况报县活动办。2、11月份，积极组织开展争当“服务发展大局，建设美好家园排头兵”活动和“守法诚信、明礼友善、勤俭致富、孝老爱

别是落后于时间节点进展缓慢的项目，要从新梳理工作台账。从2013年集中谋划项目和招商引资项目中筛选一批带动性强，科技含量高的项目，做到提前介入，确保明年2月底前集中开工建设。

2、督导各乡（镇）、县直有关单位强力推进中心城市综合提升。重点督导各乡（镇）、县直有关单位加快推进基础设施建设、“以拆促建”、城乡水系和绿化建设。

3、督导各乡（镇）、县直有关单位强力推进开放招商。重点督导各乡（镇）、县直有关单位继续绘制产业和招商图谱，突出龙头招商、集群招商，组建稳定的招商引资谈判团队，提高专业化招商水平；支持本地企业通过嫁接重组做大做强；加强招商项目台账管理，提高项目落地率。

4、督导各乡（镇）、县直有关单位抓好信访稳定工作。重点督导各乡（镇）、县直有关单位开展好信访稳定工作，化解社会矛盾，促进社会和谐。

5、督导各乡（镇）、县直有关单位努力做好农业农村五项重点工作。重点督导各乡（镇）、县直有关单位扎实做好今冬明春造林绿化、水利建设、土地整治、设施农业、美丽乡村建设等农业农村五项重点工作。

八、督导明年工作谋划情况