战略分解（精选3篇）
战略分解 篇1
摘要：路线图的绘制管理方法最早出现于公司企业,其主要用于技术进化和技术定位及公司和商业单位战略。本文以某大型国有企业下属单位为背景,对战略目标的分解和实现目标路线图的制定过程进行了研究与分析。
关键词：战略分解,路线,企业
路线图最早出现在20世纪70年代后期和80年代早期的美国汽车行业,摩托罗拉和康宁公司先后采用了绘制路线图的管理方法。摩托罗拉主要用于技术进化和技术定位,康宁公司主要用于公司和商业单位战略。例如:装备供给板块是以特定产品、特定用户为对象含设计、生产、销售、售后服务等过程的完整生产体系,它描述了产品成本、利润的产生过程及产品质量特性的形成,它具备产业化的基本特征,即生产的连续性、标准化、集成化、组织化,整个装备供给体系并不意味着是一个经济实体,但体系必须具有向外扩张市场、向内降低成本、内外反映迅速的内在动力。装备供给板块是直接面向用户,它的存在的价值就是利用自主创新的成果与市场结合,追求投资回报的最大化;缩短研制周期、延长定货周期、老型号升级改造均应是装备供给板块要承担的主要责任;当它很好地履行了这种责任才能最终实现投资回报的最大化。
1 指导思想与发展目标
为了进一步深入学习实践科学发展观,贯彻我所“三步走”战略,在总结分析我部在过去7年发展的基础上,制定面向未来2015年发展路线图,以“坚持柔性发展、实施板块布局、坚定自主创新、实现精明增长”为指导思想,以我所2015年实现本所军品18.32亿为目标,以我部2009年产值69495.5为基准,现将目标初步分解如下。
1.1 保持每年完成业务产值高速增长
到2015年要实现18.32亿/年的军品业务收入,我部产值需年均增长17.6%,人均产值1250.7万元/年(以2009年产值69495.5为基准,150人计算),其中国内市场15.32亿/年,国际市场3亿/年。
1.2 延长批产型号寿命,全力推进“老产品”升级改造的技术进程与市场进程
在人力资源配置到位的前提下,深入、持续的开展批产老型号改进、延寿工作,面向一线部队用户、面向订货机关挖掘潜力市场,确保2015年产值目标实现。
1.3 突破几项关键技术,以解决阻碍精益发展问题
专/通用测试平台开发、非原理性测试、整机自动化测试、信息化售后服务。
1.4 打造一支精英队伍
以创新为牵引,到2012年引进20名硕士学历以上高级技术人才,打造一支完整的、专业的、门类齐全的、高中低档搭配的技术队伍。
1.5 在成本管理的基础上,实现利润中心的建立
以利润为中心,对上下游关系进行辐射管理,以利润指导成本,实现利润产出最大化。
2 发展途径
为了实现2015年18.32亿的目标,我们重点在技术发展与管理提升两方面保障目标的实现。
2.1 技术途径
2.1.1 专/通用测试平台开发
结合我所标准化、通用化的设计,充分依托现有资源,开发一整系列的专/通用测试平台,以解决部分插件功能调试需要依托整机才能实现的问题,提高独立调试覆盖率和调试效率,为模块化调试转移创造有利条件。
2.1.2 非原理性测试开发
以我部现有非原理性开发经验为基础,重点引进美国ASSET公司的Scanworks测试软件。Scanworks软件可以针对边界扫描芯片进行自身全部管脚的短路测试,大大提高了短路测试覆盖率,能够实现单一芯片的自我测试。
2.1.3 整机自动化测试系统
重点开展雷达自动化测试技术研究,并将自动化测试技术逐步拓展到整机故障判断、定位、维修,数据测量与分析领域,从而解决目前纯“手工操作”效率低下、误操作率高的等问题,力争满足业务产值高速增长的需要。
2.1.4 信息化售服
瞄准售后服务信息化建设,在未来的几年,我们的售后服务工作量仍然会持续增加,如何解决现场维修频繁、电话售服指导效果不明显的问题,是我们需要进一步解决的问题,构建信息化售服平台,以我所为平台中心,有权限的调用各站售服数据进行交互,部队自主保障能力将极大的提升,故障解决将更为快速及时,同时对于培训和实时沟通也会有极大促进,并且此系统可延伸性大,例如雷达的实时检测,在线故障检测等,如果能作为部队信息化建设一部分,将成为我们所一个新的经济增长点。
2.2 管理途径
2.2.1 以创新为牵引,打造一支完整的、专业的、门类齐全的、高中低档搭配的技术队伍
装备板块是一个需要创新的板块,与创新板块不同的是,我们的创新更侧重工作效率的提高、老型号的升级改造、现役装备“延寿”。一个设计师的培养至少要5年以上时间才能承担一定的设计工作,而我们拥有5年以上设计工作经验的人员仅28人,现有的人力资源连完成我们目前的任务都很困难,根本不能满足创新工作的需要,我们计划在2012年之前分批引进20名硕士学历以上的研究生,培养一只能“打硬仗、打胜仗”的技术队伍。
2.2.2 完善成本管理体制,追求利润最大化
现有的分布式成本管理存在较多问题,以现有管理人员很难能完成批产成本管理,为了解决管理人员与管理成本过高的问题,我们建议2010年能引进成熟的成本管理软件,构建统一的成本管理平台,由现有的分布式成本管理改进为集中式成本管理,以期追求利润最大化。
2.2.3 建立人力资源保障机制
如何能吸引创新人才,如何能保障创新人才的待遇,是我们能否取得更好发展的保障,由于我所薪酬体制等多方面问题,导致装备发展部人员迅速流失,不论正式员工还是聘用员工每年流失比例都在10%左右,流失人员中对我们影响最大的还是正式进所设计师,流失主要原因是与研究部相比薪酬的不均衡和个人未来发展不明朗,在研究部无论是薪酬上还是职称评定上都有装备发展部无法比拟的优势,如何保障这些人的待遇,是未来能稳步发展的必要条件。
2.2.4 完善供方质量控制,以安捷伦公司为标杆,实现BPR整合,降低风险成本
综合经济的角度考虑,提倡精益化管理,集约化发展。因此,对于集约化采购的供方,那些对产品影响程度高的供方,将其纳入“战略合作伙伴”的名录,这些供方不再是谈判桌上的“对头”,而成为组织合作的对象,与供方之间适宜建立一种长期互利的战略合作伙伴关系。
2.2.5 完善设计缺陷,检测方法前移,调试范围最小化
装备是制造出来而不应该是调试出来,但是由于各种制造缺陷及设计缺陷导致装备在转产后状态仍然不能固化下来,制造加工过后还需要调试工序,系统联试不能跨过插件级调试,计划以开发专/通平台为基础,将各种测试验证的手段前移至制造过程,以缩减后继调试、指标测试范围,提高工作效率、缩减流程。
2.2.6 整合板块构成框架
目前装备供给板块由装备发展部与博微长安公司两个组织构成,装备发展部相当于全所“大工艺”流程的批生产调试环节,主要负责技术状态控制及调试、质量改进、型号升级改造和延寿等,而0871是独立经济实体,公司运作机制,有完整的制造加工、调试生产流程。考虑到两个组织构成的体制不同。
3 结语
外部市场环境在不断的变化,导致企业的发展也在变化,不同时期要有不同的策略应对.路线图也不是一成不变,它也需要根据企业实际发展进行动态修订,只有找准自己的定位,辨识出自己的优缺点,理清客户的现有需求和潜在需求,才能制定出一个可用好用的路线图。
参考文献
[1]卢光松,卢平.技术路线图与颠覆性技术创新[J].科技进步与对策,2011(3).
[2]谈新敏,宋保林.哲学视阈中的企业技术创新[J].科技管理研究,2011(3).
战略分解 篇2
1）公司没有根据市场需要开发新产品，老产品在市场上的需求越来越小，造成销售萎缩；
2）公司没有关注客户服务质量，产品质量不稳定，客户投诉上升，有些老客户重新选择别的厂家的产品，并造成市场份额下降；
3）公司对员工没有提供必要的培训，使员工各种技能没有适应公司需要不断改进；
4）公司没有规范的业绩管理体系，员工没有得到有效的激励。而销售人员的有效激励问题也成了公司进一步发展的瓶颈。
基于诊断结果，公司提出根据每个部门的职能，以平衡计分卡的四个方面考核员工，为考核的岗位制定具体的考核方案，全面反映员工的工作结果以及导致工作结果所做出的工作努力。例如，根据平衡级分卡，对销售人员从下面四个方面考核：关键业绩指标（KPI，包括销售额、毛利率等，由公司总的经营指标向下分解）；管理制度建设（如内部销售报表管理制度）；客户管理（包括老客户维持和新客户的开发）；学习创新（大客户管理和如何提高销售技能）。四个方面中，关键业绩指标是结果，其他三个方面是导致这一重要结果所做的努力。这一方法，比较合理的衡量了员工之间的业绩差异，以此为依据对业绩优秀的销售人员进行的激励收到了良好的效果。
公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标、知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去做，
这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标，这也是业绩管理的前提的基础。平衡计分卡恰恰为我们提供了一个很好的方法，让我们从四个方面综合考虑，如何有效地分解战略目标以及如何有效地进行业绩管理。
现在很多公司花费巨资购买咨询公司提供“量身定做”的公司战略方案，但是方案如何执行是公司面临的最大问题和挑战。我们可以用平衡记分卡作为分解战略目标和进行业绩考核管理的手段，按平衡记分卡要求把战略目标分解为四个方面并制定公司总体目标和各部门目标。
◎财务目标
总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。目前主要的财务考核指标包括利润、销售额、成本、现金流等。在分解财务目标时，应考虑公司处于什么发展阶段，不同的发展阶段有不同的财务管理侧重点，多数公司在考核管理中，不同部门的财务指标只是权重上有些变化，没有明显差异。我们应该就公司所处的不同战略阶段，考虑公司的规模、行业背景，制定不同的财务目标，并按各部门职责的不同，分解财务目标到部门。
◎客户目标
是指为了完成财务指标，公司应该进行有效的市场细分，找到自己的目标客户群体，针对目标客户制定适当的市场目标，关键在于明确公司的现有客户群体和潜在客户群体。客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成公司财务目标的主要途径。
◎内部管理
为了实现公司财务目标和客户目标，公司要不断改进内部管理，使之能满足财务和客户目标的需求。在业绩管理中，通过内部管理改进考核，重点强调职能内部和部门内部，还没有提升到通过内部管理改进战略的角度。
◎学习和创新
战略分解 篇3
1认知过程:从核心能力到竞争优势
对企业竞争优势的理论研究,可以追溯到亚当·斯密的分工理论。在《国富论》当中,亚当·斯密论证了分工和专业化能提高劳动技能、缩短转换时间、促进机器革新和地点分工,最终使得规模以上的企业成本更低,获取更多的超额利润,并具备领先的竞争优势。后来大卫·李嘉图发展了亚当·斯密的分工理论,形成了系统的比较优势原理。大卫·李嘉图指出,不同的国家虽然存在着劳动生产率或成本差异,但通过贸易能在世界范围内节约劳动,因为国际分工能使国别价值增值。
但大卫·李嘉图并没有回答为什么不同的国家生产不同的产品有比较差异。赫克歇尔和俄林利用要素禀赋理论(即H-O理论)对此进行了解释。H-O理论认为,比较优势根源于生产要素禀赋的差异和不同商品生产要素使用密集性的差异,以及各国在要素禀赋基础上所获得的某些产业的比较优势等。与此同时,新古典经济学集大成者马歇尔指出,某一地区同类企业“扎堆”,能够产生知识溢出、劳动联合和要素共享的外部性,使得中间投入更加专业(吴福象,2005)[1]。就是说,基于企业内部的职能分工所产生的知识积累和组织协调,是企业持续发展的内在支撑力。
大约在马歇尔原理提出来的30年以后,彭罗斯(Penrose,1959)[2]研究发现,在企业成长过程中,知识积累具有重要的作用。她将知识分为“正式知识”和“非正式知识”两大类,并认为企业的成长是一个不断地将外部非正式知识转化为内部正式知识的过程。与彭罗斯的研究结论相反,在有关企业层面的竞争优势理论中,大约在同期即20世纪50年代以后出现的产业组织理论的“哈佛学派”,则更加关注企业所处的产业环境对竞争优势的影响。该学派认为,在相同产业环境中经营的企业,要获得相同的投入,必须采取相同的经营战略,即企业的成功取决于对特定产业环境威胁与机会的反应能力。也就是说,企业与其产业环境间的关系,决定着企业能否成功地获得市场地位和实施企业战略。从研究方法上讲,这时的“哈佛学派”就已相当重视SWOT分析方法在企业竞争优势中的运用(吴福象,2004)[3]。
不过,无论是新古典经济学,还是哈佛学派的产业组织理论,在研究企业时,都基于这样一个隐含的假定,即企业具有同质性。既然所有的企业都被抽象为在技术、市场和某些特定经济条件约束下做出利润最大化的选择,而且作为生产载体的企业被看成是一个“黑箱”,那么,在现实中为什么置身于相同的产业环境之中,有些企业可以具备领先于对手的竞争优势呢?对于此类问题,忽略了企业内部结构的传统理论,已经无法给予回答。因此,要研究企业的竞争优势,必须把没有内部结构差异的企业“黑箱”打开,透视不同的结构和行为特征的异质性实体的核心能力。
在此类问题上,迈克尔·波特(1997)[4]的研究最具有开拓性。波特认为,竞争战略的设计本身,就是要针对决定产业竞争的各个作用力确立一种有利而持久的地位。波特还认为,竞争战略的选择有两个中心问题:一个是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引能力;一个是决定产业内部相对竞争地位的因素。在波特看来,一个产业内部的竞争态势,取决于进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和与现有竞争对手的竞争等五种基本竞争力的相互作用,并且这五种作用力共同决定着产业竞争的强度以及产业利润率。对于企业来讲,为了在产业中维持进退有据的地位,成功地运用五种相互竞争的作用力,可以实现成本领先、标新立异和集中化等三种竞争战略。而在《竞争优势》一书中,波特(1997)突出了这样一个中心思想,即企业要在产业竞争当中创造并保持竞争优势,必须对企业参与分工的产品价值链进行分析和分解。这样,波特在企业竞争环境和竞争战略之间,终于成功地架起了一座桥梁,并从两个角度研究了企业的竞争优势的获得和保持方法:一是从企业外部环境即产业因素入手,注重产业吸引力的分析;二是从企业内部即企业自身的战略设计行为入手。因此,三种竞争战略与产品价值链的分析方法在逻辑构造上是一致的。
纵观竞争理论的发展历程可以看出,理论家对竞争力的研究视角,遵循了由宏观到微观逐层深入的次序。特别是最近几年来,有关企业的核心能力与竞争优势的研究文献大量涌现,可能与寻求企业经营的理论基础不无关系。遗憾的是,目前管理学与经济学在有关竞争问题上,尚存在较大的理论缝隙。事实上,对企业核心能力和竞争优势的研究,应当首先从经济理论上廓清其内涵,然后再从管理学视角构建适用的逻辑框架。
2中心环节:动态组织学习能力
能力要素的获得,是任何企业参与竞争的必要条件之一。但这并不是说,企业具备了一定的能力就能获得竞争优势,尤其是长期的领先优势。因为企业在长期的竞争当中胜出的关键要素,不是一般的能力,而是造就和增强公司的核心竞争能力,即孕育新一代产品的独特技巧。而在能力与核心能力成为企业取得优良业绩的关键因素的今天,有必要对这两个概念进行深入的剖析,探究其内涵与外延。只有这样,才能建立能力、核心能力和竞争优势之间的理论框架。
就能力的内涵而言,一种观点(Prahalad,1990)[5]认为,能力是组织中的积累性知识;另一种观点(Barton,1995;刘志彪、吴福象,2007)[6,7]认为,能力作为企业持续竞争优势的潜在来源,即一个公司比其他公司做得特别突出的一系列活动,可能出现在特定的职能中,也可能与特定技术或产品设计相联系,或存在于管理价值链各要素的联系之中。
其实,这两种观点在内涵上具有内在的互补性,第一种观点强调知识本身,后者强调人力资本的异质性如何导致知识利用活动效果的差异。这样,必然会有一些企业总是可以比其竞争对手做得更为出色和优秀。因此,强调通过学习效应的放大和正强化获得知识积累中的范围经济是至关重要的。可见,能力的内涵包括两个方面:一是活动过程本身;二是活动的效果。二者的传导机制是:能力增强,该环节活动的效率提高,随着企业内部职能分工的不断细化,显性知识和隐性知识不断依附于单个人力资本之上,专业化人力资本与相应的物质资源相匹配,经过长期的磨合与积累,个体隐性知识能够不断积累并在内部成员之间共享。随着隐性知识不断转化为系统的、新的显性知识,组织成员在学习新知识过程中,个体隐性知识在磨合的同时不断地被创造出来,团队学习效应不断被激活,范围经济得以实现。
这样,知识经验的积累,使得物质资源利用的效率不断提高,形成了不同企业资源配置活动中的效率差别,即能力的高低之分。这种效率体现在两个方面:一是生产过程的投入产出效率,即劳动生产率的高低;二是市场交易过程的效率,即企业产品市场占有率的高低,在外向型市场上,则表现为产品外向度差异(见图1)。
而企业经营活动的多样性,又决定了企业可以在各个环节活动上培养出新的能力。但企业间所拥有的物质资源和人力资源,在数量和质量上存在着很大的差别,资源的相对稀缺决定了每个企业不可能在所有的活动上都取得超越于对手的领先地位,企业竞争优势的获取只能依赖于少数能力。哈默和普拉哈拉德把它们称为核心竞争能力,它是组织中的集合知识,特别是如何协调整合不同的生产技能和工艺中的不同技术。企业可以在各种经营活动中培育能力,但只有那些把长期积累的知识,经过整合应用到开发更多的产品中去的能力,才使得企业在长期竞争中能比竞争者以更低的成本和更快的速度开发出新产品,从而保持竞争优势。
需要指出的是,每一种产品都有其生命周期,在经过创新、推广、成熟之后,逐渐进入衰退并退出市场,但其所处的行业却不然。一个行业之所以长期存在,不是因为它能供应某些具体产品,而是它能满足特定的需要。虽然长期来看,这种需求是稳定的,但满足需求的方法则千变万化。因此,企业要在一个行业中保持长期竞争优势,不是靠一种或少数目前盈利的产品,而是要靠在经营范围内涵盖一个行业中的多数产品线,要通过企业在各部门之间较强的技术关联和市场关联,以及在技术和营销上的共生来解决。从这个意义上讲,产品生命周期虽然不可避免,但企业可以通过技术、技能的扩展,利用产品组合创新,在某一产品生命周期到达成熟或衰退以前,快速推出市场尚未预料到的新产品。基于这样的产业分析,企业因势而动适时推出新产品,不但弥补了市场空白,引导了需求趋势,也巩固和扩大了企业在新产品上的市场份额,延长了产品的生命周期(吴福象、王新新,2011)[8]。此种情况下,企业具备了核心能力也就具备了进行市场开拓和产品多元化扩张的能力。
根据图1的分析框架,企业在参与国际分工时,作为其长期竞争优势基础的核心能力,应具备如下特征:一是拓展性,指核心能力是否有使得企业进入产品多样性市场的可能;二是价值性,指核心能力能否使得最终产品为客户带来重要的价值;三是不可模仿性,指企业隐性和非正式的知识能否使得竞争对手难以获得和模仿,并已固化为企业的专有资源或能力。这里,核心能力具有威廉姆森的“资产专用性”的特征,是积累性学习的成果,具有路径依赖的正强化效应,使竞争对手处于连续的劣势,企业自身则高居“微笑曲线”的两端。
核心能力的识别,首先应基于对各种活动的认识。企业是一个价值创造系统,活动的本身就是价值创造中资源有效利用的过程。不同的活动环节对企业最终利润的贡献是有差别的。企业在全部的经营活动中要寻找的是价值增值率最高的活动环节,波特称其为产品价值链,对应于“微笑曲线”纵轴上价值增值的距离。通过识别和发现对企业产品的价值增值起核心作用的活动,能够比对手在更低的成本下展开竞争,为企业带来超过行业平均利润水平的超额利润率,这是企业追求竞争优势的最终目标。
目前,我国企业参与国际垂直分工中的代工(OEM)活动,是对产品价值链的成功应用。然而,由于专利保护、转换成本、声誉或者规模经济等因素,我国企业几乎都被压制在价值链的低端环节,处于“微笑曲线”的中间地段,受两端挤压十分明显。事实上,在大多数情况下竞争优势形成的进入威胁往往并不存在于整个产业之中,而是存在于产业价值链上的某些环节。因此,要增强本土企业的竞争优势,通过产业融合和技术嵌入来延伸我国企业价值链就显得分外重要(吴福象、朱蕾,2011)[9]。在图1基于动态组织学习能力的价值链分解模型中,动态组织学习是模型的中心环节,是企业相对竞争优势的保持和创新能力促进的保证,它包括组织内学习和组织外学习两个方面。组织内学习包含单环学习和双环学习。单环学习是在保持组织战略不变的前提下,将组织绩效与策略行为对比进行反馈并不断修正使绩效保持在规范与目标规定的范围内,是在组织对环境能够有效控制之下的学习方式,员工不对组织的战略与目标本身产生任何置疑。双环学习是在学习过程中除了不断修正战术和行为外,组织中每一位员工应重新评价组织目标战略的本质、价值,不仅发现与绩效有关的策略和行为的不足,还应发现导致这些绩效规范的错误,包含组织行为规范和心智模式变革等。
在该模型框架中,动态组织学习之所以成为联结各部件的枢纽,是由其内在的作用机理决定的。组织学习首先从个人之间隐性知识的共享开始,经过整理转化为显性知识;然后通过组织成员共同将显性知识系统整理为新知识,并通过学习组织的新知识和新观念,将其转化为自身的隐性知识;最后通过拥有不同隐性知识的组织成员互相影响,完成组织学习的社会化过程,在本次知识学习的螺旋运动完成之后,下一轮的知识螺旋运动也由此开始,不断持续下去。
可见,按照价值链分解模型的原理,在一个产业中各个企业的价值链互不相同,反映了各自历史的和战略的异同。而企业价值链在竞争范围与竞争对手方面的差异,则是竞争优势的潜在来源。一个企业可以从其内部追求较大范围的好处,也可以与其他独立的厂商结成联盟。不同企业价值链中的合作与互补为横向联盟;而发生于纵向联系中的企业价值链与供应商、销售渠道的价值链之间的联盟为纵向联盟。不管怎样,两种形式、两种联系的结果都是通过协调合作,从而获得最大的竞争优势。正是因为任何一个企业都不可能在所有的活动或价值链条的所有环节都取得领先于竞争对手的优势,因此通过组织学习利用自己的优势与竞争对手结成战略联盟特别是知识联盟,可以实现企业竞争优势和核心能力的互补。目前发达国家的制造业和服务业跨国公司正是基于国际垂直分工的战略构想,利用垂直分离战略联盟重新塑造了公司的竞争战略。
3战略实施:垂直外包创造企业价值
根据前面的模型框架,可以得出如下结论与启示。
第一,价值链的分解过程是一个价值的再创造过程。价值链涵盖了商品或服务创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段,并由其基本活动和辅助活动构成。企业作为一个整体,其竞争优势可能来源于设计、生产和营销等基本的价值活动,也可能来源于辅助过程中许多相互分离的价值活动,但在企业众多的价值活动中,并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动环节,这些真正创造价值的战略活动是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势尤其是能够保持的长期优势,说到底是企业在价值链的某些特定战略环节上所具有的优势。
第二,随着科学技术的迅猛发展和消费需求的日益多样化,社会分工日益细化,使价值链的增值环节变得越来越多,结构也越来越复杂。一种产品或服务所形成的价值链过程很少能由一个企业来完成,除非企业具有非常充足的资金和十分全面的能力。于是价值链必然要发生分解,一些新的企业加入了价值链并在其中某个环节建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟而精湛的技术和较低的成本。他们的进入使得一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势,迫使他们不得不放弃某些价值环节。企业从自己的比较优势出发,选择若干环节集中有限的资源,投入到价值链创造增量收益最大的环节之中,价值链的垂直分解在所难免。
第三,价值链的不断分解,使得企业集中资源专注于某些战略环节,也使市场上出现了许多相对独立的、具有一定比较优势的增值环节,这为企业将某些价值环节进行战略外包提供了基础和条件。战略外包作为一种管理策略,它是某一公司通过与外部企业签订协约,将一些传统上由企业内部人员负责的业务或机能外包给专业的、高效的独立生产商或服务供应商来经营。
因此,战略外包被认为是一种有效地降低产品成本、扩大资源边界、提升核心竞争力的有效途径和手段。企业是否进行战略外包,主要基于成本考虑,即管理费用与交易费用的比较。当企业在生产过程中需要某种中间产品时,企业可以选择市场交易,或通过内部组织自行生产,或通过中间组织(介于市场和组织内部之间的各种混合形式,包括战略联盟、战略外包、虚拟组织等)三种途径获取。
企业究竟应当采取何种方式,关键取决于综合交易费用的高低。企业通过市场交易而获取所需的中间产品,必然付出交易费用;而当企业付出的交易费用高于自己扩大组织规模生产的管理费用时,企业就会选择自行生产。然而,企业一旦决定自行生产,就需要增加专用性资产的投资,必然带来企业规模的扩大及管理的复杂性,进而增加内部管理费用。更为致命的是,企业还必须具有与外部供应商相平衡的研发能力和生产规模,否则就会失去竞争力而给企业带来利润损失。而战略外包作为一种中间组织,因其不需要扩大企业规模,却实际上拓宽了企业的边界,既可以避免企业过于庞大,又可以通过分享市场获得的外部资源,克服市场交易的不确定性。因此它是一种兼有企业内部组织和外部市场有利因素、避免两者弊端的、使企业降低交易费用的有效途径。
从本质上讲,成本降低、利润增长是公司实施战略外包的根本目的之所在。而在降低成本这一强大动力的驱使下,客观上促进了公司的发展和竞争力的提升。战略外包不仅解放了公司的高层管理人员,使他们能集中精力从事公司战略环节和核心业务,同时企业专注于价值链的某些战略环节,有利于企业全力培育基于独特的技能和知识基础的核心竞争力,使企业获得持续的竞争优势。比如,耐克公司只负责研发与营销两个附加值最大的环节,将非关键技术部分的产品生产都交给外部供应商去完成。
总之,寻求并创造竞争优势是企业不断的话题。虽然资源的稀缺性决定了核心能力只能蕴含在企业的少数能力甚至某一特定的能力之中,但能力、核心能力与竞争优势这些范畴,经过垂直分工价值链分解模型的整合,使得众多中小企业通过动态组织学习能够找到适合其生存的最佳应对性战略(Niche strategy),并从制造业价值链垂直分离的国际化趋势当中将其核心能力成功地转化其竞争优势。
参考文献
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