国内重点房企土地储备模式研究

国内重点房企土地储备模式研究（共2篇）

国内重点房企土地储备模式研究 篇1

国内重点房企土地储备模式研究

■ 单晓东 段洲鸿

土地获取是房地产开发的起点，获取优质地块不仅可以获得高于行业的平均回报还 可以运用土地进行资本运作充分利用财务杠杆支持土地获取方的发展和扩张从而达到战略目标的实现。本文通过对我国部分重点房企（万达、华润、绿城、万科、龙湖）的取地模式进行研究，清晰地找出这些房企成功的关键所在，为行业房地产项目投资提供可惜鉴之处以及新的发展思路。

一、万达模式

低成本土地 ＋ 产品复制 ＋ 订单模式 ＋ 万达广场

万达以万达广场综台体为核心竞争力，以销售住宅公寓式酒店部分商业街的回笼资金来平衡项目的建设成本反过来持有物业在经营阶段获得的持续稳定增长的租金流可确保万达模式的扩张。

1、取地方式及管控体系

以招拍挂为主，并购合作比例较少。万达项目投资实行集团集权管理形式所有最终获取的项目基本上都经过万达董事长王健林的实地考察。

2、取地区域及选址标准

万达广场目前已进人我国四十多个城市但在珠三角只新开了广州白云山万达广场一个项目。

万达第二代的纯商业项目选址基本都位于城市最核心商圈。2003年之后的第三代产品在选址上更多位于城市副中心或新区的中心，万达选地标准的改变主要有以下几方面的原因：（1）老城区土地成本高商业竞争激烈；（2）第三代产品是大体量城市综合体需要的土地面积很大在老城区的核心地段难以觅得这种条件的地块；（3）在城市副中心或者新区的中心开发城市综台体可以获得较好的优惠政策；（4）新城副中心或新区的中心规划起点高适合营造高品质的项目。

3、取地优势及操作方法

万达主要凭借其城市综合体模式获得政府优惠政策优惠的措施主要有以下几方面：一是地价优惠，据统计万达取地的成本是周边土地市场价格的一半左右；二是地价可以分期付款；三是在城市配套和项目建设上，政府会予以支持；四是在土地出让时设置条件。

万达拥有较强的取地议价能力主要建立在万达拥有的以下五点优势资源：一是就业工程；二是税收工程；三是提升城市商业水准；四是能为当地增加一个城市标志性建筑，提升城市形象；五是带动周边土地价格的上涨。

4、盈利模式及扩张要点

万达盈利模式主要来自现金流的运用，销售住宅公寓式酒店部分商业物业来平衡项目周期内资金压力，而持有的物业在经营阶段获得的持续，稳定增长的租金流可确保万达模式的扩张。

（1）销售类物业减轻城市综合体建造的资金流压力。万达在第三代产品上充分利用住宅公寓式酒店可售商业街等销售类物业平衡现金流。

（2）取地时与政府签订台同时约定分期支付土地款签订土地出让合同时约定分期支付土地款可以减小万达启动资金投入规模充分利用预收款支付后期土地款及工程建设成本。

（3）产品具有复制功能快速达到预售及出租条件。产品无论在设计、建设、招商装修等环境均有复制功能，缩短建设周期，尤其是可以快速达到预售条件厦出租条件时间节点，减少资金占用成本。

（4）“订单模式”使得快速达到较高的销售、出租率万达订单模式以及与租户签订战略协同，可以在最短时间内达到较高的出租率。无论在怎样的市场形势下万达可以做到快速销售、快速出租，因为万达项目的地价相比周边低，房价可下行空间大。

（5）避免上交高额的土地增值税、营业税等流转类税。一方面持有类物业给万达带来持续的现金流可以避免“中国式房地产调控“的影响；另一方面持有类物业可以避免上交高额的土地增值税、营业税等流转税。

二、华润模式

“集团资金孵化” ＋ 万象城 ＋ 低成本土地 ＋ 大盘开发(二十四城、橡树湾)华润集团（华润置地大股东）负责资金筹集运用，保证华润置地项目开发的资金流及控制资金成本，利用国企资源、万象城综台体等低价拿地，进行大盘开发坐享土地升值。

1、取地方式及管控体系。主要以项目收购华润集团土地注入、城中村改造为主，招拍挂项目获取比例逐渐提高。华润置地的土地储备策略为：通过不同方式扩大优质土地储备来源，加大土地储备。华润置地的投资决策权属于集团层面，区域公司提供相关信息。

2、取地区域及选址标准。华润置地的土地储备主要分布于三大经济圈的中心城市和中西部的35个热点城市。大部分项目位于沿海、沿长江城市，尤其是长三角、环渤海、中部省会城市，而在珠三角目前只在深圳开发过项目。

华润置地选地标准明确，主要发展近郊中低密度产品市区高密度产品以及以大型购物中心为核心的城市综合体。在资源相对倾斜于中型土地和一线、相对发达城市的基础上有机会有战昭指导有区别进入二三线城市。

3、取地优势及操作方法。华润置地的土地储备策略为，通过不同方式扩大优质土地储备来源。加大土地储备。其中的重要手段之一是借助集团资源，通过非公开方式取得优质地价土地。侧重对“合作、并购、旧城改造”等拿地方式，同时，积极参与优质地块的招拍挂。华润置地的取地优势主要有以下几点：

（1）华润集团下属企业的土地资源优势。华润置地充分利用大股东华润集团分布在全国各地下属企业的土地资源优势，在有关企业根据政府要求“退城进园”工业用地变为开发用地时，借助集团的协同优势，争取获得原厂区地块。

（2）华润集团“资金孵化器”为华润置地取地提供保证。招拍挂市场的土地都是需要真金实银的投入，对开发商的资本金、融资能力及融资成本都有很高的要求。华润置地有华润集团“资金孵化器”这一坚强后盾,在土地一级市场上屡有表现,储备了大量的优质地块。

（3）华润置地核心物业模式——万象城与政府议价能力。与万达地产相似，华润置地也拥有自己的综合体品牌并且更加高端——万象城。已建成的深圳万象城已经取得优异的品牌效应，万象城产品开始在全国复制。

4、盈利模式及扩张要点

（1）较低价格的土地成本。华润置地获取低价格的土地主要有三种方式，一是以华润万象城综台体为模板与政府谈判获取低成本的土地，例如杭州华润万象城。二是华润集团厂区退二进三时争取获得土地开发权，例如成都华润二十四城。三是华润置地低价格收购华润集团的土地，例如2009年8月华润置地以35 7亿港元从母公司收购240万㎡土地。

（2）华润集团“资金孵化器”降低华润置地资金成本及财务风险。华润集团充当资金孵化能力，充分利用集团其他企业的沉淀资金既可以为其他企业创造利润，又为华润置地的低资金成本提供平台，也降低了华润置地的财务风险。

（3）大盘分期开发，坐享土地升值盈利。华润置地产品线下的百万平方米城中城系列开发周期长，项目获取时土地成本低廉，而经过几个周期的开发土地增值空间巨大。

三、绿城模式

产品品质 ＋ 合作（代建）＋ 区域性资源 ＋ 高负债

绿城凭借产品品质获取美誉度从而形成产品溢价在我国房地产高速发展初期绿城依赖高负债合作（代建）模式以及浙江区域性资源取得了快速的发展。

1、取地方式及管控模式

绿城集团的房地产项目主要包括绿城房产及绿城建设两个公司。例如，2008年绿城利用品牌和管理输出获得土地占比50％；利用合作单位资源获得土地占40％；利用政府支持获得土地占比10％。绿城房产主要以独立或者合作方式参与招拍挂。绿城建设主要提供开发管理，品牌输出。

绿城房产在取地时也实行集权管理，区域公司和项目公司收集相关信息，决策权在绿城房产集团总部。

2、取地区域及选址标准

绿城经过15年的发展，开发足迹遍及浙江省内的各大城市以及全国内的北京、上海等30多个城市。

按绿城计划，今后土地储备拓展方式将向“战略选择型”转变，土地扩张将主要集中在浙江、以上海为中心的长三角区域和以北京为中心的环渤海区域，并确保其所在进入区域内可持续发展及盈利成长性。

3、取地优势及操作方法

（1）绿城产品的美誉度使得产品溢价高，吸引众多合作伙伴。项目获取上绿城凭借产品品质过硬，吸引了很多财力雄厚的台作伙伴，在这些合资项目公司中，绿城甚至不出钱就可以占有股权。

（2）区域性各种资源为绿城取地提供良好的平台。浙江经济实力强劲，居民购买力、房价、流动资金投资、信贷融资等都为绿城的发展提供了良好的平台。

4、盈利模式及扩张要点

（1）产品溢价使得绿城单个项目利润高于房企平均利润。绿城凭借其产品口碑使其产品具有很大的溢价空间。虽然绿城项目的成本高于其他房企产品的成本，但溢价的幅度大于项目成本的增加，这使得绿城项目利润空间高于同行水平。

（2）台作（代建）使得绿城以较低的成本获取较高的回报。绿城充分利用其产品溢价加强与其它开发商或非房地产开发商之间的台作利用较低的资金撬动大规模项目的开发。例如绿城与浙能集团合作出资比例为22.5％，分配比例却高达45％；海尔绿城济南项目绿城出资比例为20％，分配比例也高达45％。此外绿城还以低于土地成本的价格或者合作方支付土地出让金的形式取得许多项目。

（3）绿城通过高负债在我国房地产市场初期获得高速扩张。在建立良好的产品品质、保证现金流不断的情况下，绿城模式取得成功的另外一个重要因素是绿城高负债模式——尽可能的实现资本金杠杆效应。虽然高负债使得其资金成本非常高，但是在我国房地产市场疯狂的初期，绿城通过资本金杠杆效应所取得的盈利仍远大于资金成本，这使得绿城快速扩张的模式得以维持。

四、万科模式

住宅产业化 ＋ “宁可错过，绝不错拿” ＋ 各种软硬实力

万科作为行业公认的领军房企一直秉承着“宁可错过，绝不错拿”的取地策略。万科的强大不仅在于局部的强大而在于其拥有的各种软硬实力。

1、取地方式及管控体系

万科的取地方式多种多样，包括收购、合并、招拍挂等，并不偏重某一种特定形式。万科每个区域都有项目发展部，区域项目发展部跟踪土地市场信息提供项目信息通报表供集团决策项目最终的取地决策权在集团。

2、取地区域及选址标准

万科的布局已深入中国大部分大中城市。从区域分布来看，万科已经基本覆盖了经济发达地区的省会城市，从省会城市自上而下地建立起的社会关系，有助于万科未来能够相对顺利地进入这些省的其他城市，从区域选择来看万科一般以人口超过百万的城市作为标的因为这些城市刚性需求基数较大。

万科一直秉承“宁可错过，绝不错拿”的取地策略，万科的土地成本一般较低，地段大部分属于城郊结合部，王石也多次公开声明绝不拿地王。

3、取地优势及操作方法

（1）万科覆盖多个城市，资源丰富。万科是中国覆盖面最广的房企，各地区的土地信息资源丰富。（2）万科品牌优势吸引众多台作者。强大的资金、人力、品牌等吸引了众多有地无资金、有地无人力、有地无品牌的房企与万科的强烈合作欲望。（3）万科相对较低的融资成本提供取地优势。

4、盈利模式及扩张要点

（1）超强的融资能力及较低的融资成本。据估算，自2001年以来，万科利用授信融资达到900亿元；同时通过发行可转换债券、增发A股、发行公司债券等形式获得了巨大的融资额度，为万科的扩张奠定了坚实的基础。

（2）快速开发、快速销售策略。万科快速的土地储备根基还在于自身的造血功能，实行快速开发快速销售的策略。2004年后，万科的土地储备一直是销售面积的3～5倍，快速销售模式是高速土地储备的基础。

（3）收购其它房产公司间接实现扩张。2005年万科，收购13家公司；2006年，万科收购22家公司；2007年万科收购27家公司；2008年万科收购18家公司；2009年万科收购27家公司；2010年万科平均每10天收购一家公司。

（4）其它各种软硬实力的体现。万科的高速发展不仅仅在于上述三方面的因素，还有许多万科内在软硬实力的体现，包括万科的住宅产业化定位、万科产品系列开发、万科的管控模式、用人理念等。

五、龙湖模式

产品溢价 ＋ 企业文化 ＋ 营销 ＋ “城市占比”领先战略

宋卫平曾在评价龙湖时称“做品质全国比我们做得好的地产公司最多只有一家半家，这一家呢就是龙湖，另外半家是星河湾。”万科研究龙湖时，归结其成功在于“强大的品牌号召力，众口称赞的产品，一流的客户体验，人性化的物业服务，铸就龙湖在所进入城市领先的市场地位”。

1、取地方式及管控体系

龙湖的土地获取主要是从一级市场招拍挂而来同时有少量项目为收购合作开发。龙湖总部有投资发展部，主要信息收集，组织投资论证，设定项目基准收益指标。区域公司负责跟踪区域土地市场，提供项目信息表供集团上会决策。

2、取地区域及选址标准

龙湖目前在中国13个城市进行布局，分别是重庆、成都、北京、上海、沈阳、大连、青岛、烟台、常州、无锡、杭州、西安、玉溪。龙湖通过中心城市，进行区域深耕。利用重庆、成都向西南地区辐射，利用北京向渤海辐射，利用上海向长三角地区辐射，而西安是西北地区的辐射点。同时在新城市的进入标准上，兼备资源禀赋与政策支持，是目标城市选择的核心标准。

在区域布局上，龙湖地产的战略思路是：运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不平衡和区域周期不平衡带来的风险；在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模；在原已进入城市领先于新城市进入产生冲突时，原已进入城市优先于新城市进入。

龙湖在具体地块选择上集中于城市主要发展区域、城市中心、优质资源区域的高成长性、稀缺性土地，分享区域发展和升值的红利，这些是龙湖的投资重点。

3、取地优势及操作方法

龙湖在产品设计上，一般采用低层 ＋ 高层组台，充分利用土地经济效益最高最佳原则，加上成本的良好控制，使得其投资决策的指标可以优于其他房地产公司，在招拍挂市场上具有更强的竞争性。

此外龙湖充分利用与政府的关系以低价获得多幅优质地块，例如，2010年其在烟台储备了几百万平方米建筑面积的地块。

4、盈利模式及扩张要点

龙湖专做改善型和豪宅客户，重视物业管理、小区绿化、用材品牌，使得其产品价格高于周边20％左右。龙湖在保证项目品质的基础上通过全国标准成本优化，尽可能的降低成本。例如：龙湖内部有成熟产品库（内部标杆项目），要求项目90％采用标准化产品，10％自行创新。全集团售楼处（未来的会所）只有五种标准，在风格、立面等方面不允许随意改变。风格统一，延续性好，能保证整体风格的实现，可实现快速复制。

龙湖的扩张也离不开融资的支持，与绿城高负债激进式扩张不一样，龙湖采取稳健的扩张。2008年龙湖才在香港IP0以及后来的企业债等融资，解决了其扩张的最大制约因素。

六、小结

通过对上述我国部分重点房企的取地模式及其扩张的过程分析，可以发现这些房企取得成功都有各自的特点。但是归结起来主要有以下几点原因：

1、城市综合体是房企议价取地的杀手锏

依靠城市综合体建设是多客房企与政府议价获取低价土地的有力杀手锏。土地成本占房地产开发成本的比例很大，由于建安成本变化较小，税费为义务承担，所以土地成本对项目效益的敏感性最为关键。在同一区域如果通过与政府议价取得较低成本的土地，可以为企业赢得超出行业平均水平的利润，从而为这些房企的快速扩张提供有力的保证。

2、资金流与低融资成本是房企的制胜法宝

无论是绿城房产高负债型的激进扩张，或是华润置地母公司“集团资金孵化器”功能还是万达销售住宅、公寓式酒店等可售物业维持持有型物业，又或万科强大的融资能力，维持这些房企的资金流安全是快速扩张的制胜法宝。较低的融资成本又是这些房企内生增长的主要因素。

3、其它各种软硬实力是房企取地的有力武器

绿城依靠品质及其产生的溢价获取了众多企业的合作开发；万科凭惜其管控体系、产品系列等软硬实力也在项目收购、合作上处于有利地位；龙湖依靠营销、产品溢价、融资等也取得较快扩张；万达、华润等房企城市综合体的招商能力也是其与政府谈判获取土地的关键因素。归结起来都是这些房企的软硬实力的体现。

（作者单位浙江名城房地产羹团有限公司）

编辑：郭俊萍

摘自《中国地产》2011年第05期 总第279期 P20-23

国内重点房企土地储备模式研究 篇2

本文从地产企业自身出发, 从微观角度研究企业土地储备模式, 为我国地产企业自觉控制土地储备规模、理性选择适合自身特点的土地储备方式提供有益探索。

一、企业土地储备定义

目前, 国内外关于土地储备模式的研究主要集中在宏观意义上的城市土地储备制度上, 而本文研究的企业土地储备是从微观的角度反映的作为一种经济范畴内的企业行为, 是房地产开发企业为了在经济波动中增强自身的抗风险能力和对未来土地增值的预期, 通过政府土地协议或公开出让、公司收购、投资参股或置换、合作开发等方式获取土地并作为储备用地的一种行为。

与房地产产品可分为自住需求和投资/投机需求一样, 企业土地储备也可以分为自身发展需求储备和投资/投机需求储备两部分。前者包括房企开发周期的需要、发展战略要求、规避土地市场的不确定性需要的储备, 这一部分土地基本是为了满足房地产开发企业未来几年自身持续发展需求所考虑的;后者则基于土地升值预期的储备, 包括企业获取位置优越、稀缺性很强的大城市中心地块或经济欠发达但升值潜力较大的城市郊区或二、三级城市土地资源作为投资的土地。

二、企业土地储备模式构成

根据国内外目前的研究, 本文归纳我国房地产开发企业土地储备模式的组成部分主要包括了土地储备总量、土地性质结构、土地储备区域结构、土地取得方式、单一地块规模五个方面。

1. 土地储备总量

企业土地储备总量即一个房地产开发企业目前已经获取土地使用权, 但尚未开发的土地资源的总规模。地产开发公司土地储备总量选择主要考虑的利弊权衡因素包括:公司现有销售资源情况及实现未来销售目标对土地资源的需求状况, 资本市场融资对公司土地储备量的要求, 房地产市场未来发展形势预计以及可能产生的巨大土地增值效益, 公司资金周转速度要求和资金链压力以及连续2年闲置的土地政府可无偿收回以及土地增值税清算等政策风险因素等。目前我国在内地A股和香港H股上市的主业为房地产开发的企业共有约80余家, 根据上市房企2006年年报或2007年中报公布的土地储备量发现, 土地储备总量在10平方公里以上的企业不下10家。其中目前土地储备总量最多的为广东碧桂园地产, 其2007年截至8月15日土地储备总量已经达到5400万平方米, 比2006年底1253万平方米增加约4147万平方米, 增长幅度330%以上。另外万科、中海、富力和世茂等地产企业的目前土地总量也都在1800万平方米以上。

2. 土地性质结构

房地产开发投资按照房屋用途的不同, 可以分为商业房产开发投资、住宅开发投资、工业房产开发投资和特殊物业开发投资等。与之对应的, 在地产企业的土地储备中也可以划分为商业 (或公建) 用地、住宅用地、工业用地和特殊性质用地 (如高尔夫球场、赛马场、港口码头等) 。公司储备土地的用地性质构成直接决定了房地产开发企业未来的产品类型结构, 对于企业未来的战略选择和发展方向具有决定性的作用。住宅类用地目前依然是我国大部分房企土地储备用地性质构成中的主要部分, 但由于商业地产所能带来的高盈利水平以及稳定的现金流对很多企业具有巨大的吸引力, 目前国内大部分房企都加大了商业 (或公建) 用地在储备土地用地性质构成中的比例。

3. 土地储备区域结构

房地产开发企业的土地储备区域结构是反映某一地产公司发展阶段最直接的表现。一般而言, 房地产开发公司的成长轨迹基本上都可以划分为三个阶段, 第一阶段是城市或区域聚集性发展时期, 这一阶段企业的土地储备基本位于同一个城市或同一经济区 (如某省) 内;第二阶段是全国性扩散时期, 目前国内以万科、中海、远洋等为代表的地产开发企业已经进入这一阶段, 在土地储备上已经基本完成以珠三角、环渤海和长三角为核心的“3+X”区域布局;第三阶段是全球性扩散时期, 目前国内没有真正意义上的跨国性的地产集团, 国外以道乃戴 (Da wna y Da y) 、汉斯 (Hi ne s) 、铁狮门 (Ti s hma n Spe ye r Pr ope r t i e s) 以及嘉德置地 (Ca pi t a La nd) 等为代表的跨国地产集团已经进入这一阶段。

4. 土地取得方式

根据土地所有权和使用权分离的理论, 城市土地所有权归国家所有, 土地使用权则可依法有偿、有限期地通过市场出让、转让。总的来说, 目前, 房地产开发企业除了从政府土地管理部门直接以行政划拨和招拍挂等出让方式取得土地使用权以外, 还可通过联营、联建、参建等合作开发的方式以及公司收购、股权转让等方式获取土地资源储备, 土地取得方式的选择间接影响到了地产开发企业土地储备的获取成本和获取量。近期, 城市土地交易招拍挂市场普遍存在的价高者得的规则导致“地王”频现, 大部分公司开始选择土地收购、投资参股、置换等资本运作的方式来以相对较低的价格获取土地。但该种方式目前也存在着行政成本和法律风险较高等缺点, 对公司管理团队素质、公司风险消化能力和品牌凝聚力有着较高的要求。

5. 单一地块规模

目前对于单一地块规模大小没有严格的界限划分, 业内较为普遍的观点是建设用地面积1万平方米以上的地块即可称为大地块 (根据用地性质和所在城市规模不同可适当调整) 。大地块开发对于地方政府而言, 其出让土地时可以快速回收大额土地出让金, 且省去了大量市政配套建设费用。单一地块规模大小选择一方面由企业实力决定, 另一方面也反映了企业对于不同的土地储备价值观的判断。

大地块储备对于房地产开发商而言, 项目规模较大, 销售周期较长, 销售均价提升空间大, 有利于提高销售净利润, 获得巨大土地增值效益;可以在局部区域发挥规模效应, 扩大品牌影响力, 形成市场垄断定价;还可以在短时间内迅速扩大公司土地资源储备总量, 提升资本市场融资能力, 获取地产运营融资收益。但其也存在着一些劣势前期一次性投入资金量较大;开发周期较长, 资金周转速度较慢;受土地政策和城市房地产市场发展形势波动影响大;另外还有可能需要投入大量资金完成地块内部和周边市政基础设施配套建设等。目前国内大地块储备以上世纪90年代末期广州大盘时代成长起来的星河湾、碧桂园地产等为代表。未来大地块分割成小地块出让的国家政策进一步明确, 将对该类企业的土地储备模式产生重大影响。

小地块储备对于房地产开发商而言, 其优势在于前期一次性投入资金量较小;小规模、多项目开发, 能实现较高的总资产周转率;通过多项目差异化运营, 实现产品细分市场和水平多元化。其劣势在于要求通过产品创新、设计标准化和基于客户细分基础上的产品品类化, 实现成熟产品复制以降低小规模、多项目开发的开发周期;对公司产品营销能力和成本控制能力有极高的要求。目前, 万科地产、中海地产等国内居于领先地位的地产开发企业土地储备模式正朝这一方向发生改变。

三、企业土地储备模式案例研究

万科地产作为中国地产界的领跑者和标杆, 其营业规模2006年便已突破200亿元。为进一步反映土地储备模式的五大构成部分在企业实际操作中的体现, 本文选择万科地产作为企业土地储备模式的典型案例进行研究。

根据前文土地储备模式的五个构成部分, 万科地产土地储备模式的主要特点为:

1.在土地储备总量上, 根据《万科企业股份有限公司2007年半年度报告》, 万科集团计划2007年增加1000万平方米左右的项目资源。截至报告披露日 (2007年8月28日) , 2007年万科集团新增项目规划建筑面积合计707万平方米;新增项目按万科权益计算的规划建筑面积562万平方米。万科集团目前储备规划中项目建筑面积合计2157万平方米, 按万科权益计算建筑面积为1818万平方米。目前万科拥有的规划中项目资源, 可以基本满足未来两到三年新开工的需要。一方面, 基本保障公司的持续经营和增长;另一方面, 为防止占压资金、降低周转效率, 不主张过多的项目资源保有量。

2.在土地性质构成上, 目前万科地产只做住宅开发, 不做商业地产, 也不做持有型物业, 储备土地的性质基本全部为住宅用地。究其原因, 一方面是万科近20年的单一住宅地产开发模式和体系, 对商业用地开发相对陌生;另一方面是与万科在2004年初选定的标杆企业美国帕尔迪公司的战略有关。成立于1956年的帕尔迪在创立初期, 也做过少量的商业地产, 但很快就把住宅开发作为了企业的专业化发展方向。目前, 万科正通过学习帕尔迪公司的“生命周期与支付能力矩阵”模式, 对应的在土地储备用地性质构成上有进一步专业化细分单一住宅产品市场的倾向。

3.在土地储备区域结构上, 区域分布非常均衡, 且基本位于一、二线中心城市。2006年和2007年上半年万科土地储备主要集中在珠三角的深圳、广州, 长三角的上海以及环渤海的京、津等核心城市以及杭州、苏州、武汉、沈阳和成都等区域中心城市。土地储备面积最多为上海, 但也仅只占12%左右。目前万科地产已经完成全国性的“3+X”区域布局, 处于全国性扩散时期。

4.在土地取得方式上, 重视运用土地收购和企业股权转让等合作方式获得土地资源。如2006年万科新增土地储备中有60%是通过各种合作方式获取。2007年上半年进一步受让上海中桥基建 (集团) 股份有限公司持有的剩余20%的浙江万科南都房地产有限公司股权;和上海恒大集团有限公司及上海吉鑫置业发展有限公司签署协议, 获得上海浦东成山路项目、济阳路项目、五街坊项目、七街坊项目及中林项目等项目;和中国航空工业第一集团公司签署战略合作协议, 拟共同组建综合性房地产开发公司开发房地产项目;通过公开拍卖方式获取了杭州钢铁集团公司下属之富春有限公司在浙江产权交易所转让的股权等。

5.在单个项目地块大小上, 总体来说, 万科的项目规模不大, 从2006年底的土地储备来看, 项目规划建筑面积小于20万平方米的占57.12%, 20万至50万平方米的占34.45%, 大于50万平方米的仅占8.43%。这反映了万科地产土地储备模式单一地块规模小型化, 住宅产品市场细分深入化的转变。