浅谈煤矿精细化管理

浅谈煤矿精细化管理（精选8篇）

浅谈煤矿精细化管理 篇1

浅谈地质构造复杂煤矿材料精细化管理

lsy 摘 要

地质构造复杂的煤矿，其材料消耗成本占煤炭产品成本比重很大。在现阶段市场经济条件下，降低成本是提高竞争力的重要手段，所以煤矿运用精细化管理手段，对材料消耗进行管理是必要的，更是迫切的。通过健全各项规章制度，重视材料成本计划的制定，加大考核力度，切实做到奖优罚劣；提升各级材料员“主人翁”意识，强化井区材料员成本意识教育，加强对材料员的管理，明确其职责，建好台账；充分发挥井区段队干部的领导、宣传、带头作用；加快信息化建设，应用材料管理系统软件，做到数据及时准确等方法，提升材料精细化管理水平，增强全体职工成本意识、竞争意识、节约意识，从而促进煤炭企业取得经济效益的最大化，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词：煤炭企业；材料精细化管理；材料管理系统； 随着市场经济的快速发展，煤炭企业经济增长方式由粗放型逐步向集约型转变，越来越多的煤炭企业开始意识到加强企业管理的深远意义，提出了以管理促发展、靠管理增实力、向管理要效益的目标，并将精细化管理工作提上议事日程，以适应激烈的市场竞争，实现新的跨越。

材料消耗精细化管理是精细化管理的重要内容之一，材料成本在煤炭企业总成本中占有非常显要的位置。如龙煤集团新富煤矿各井口地质条件属于大倾角、薄煤层，受条件影响，无法进行大规模机械化开采，材料和人工消耗投入很大。材料与人工成本使得吨煤成本居高不下，在煤炭市场化的今天，煤炭企业只有降低成本才能保证企业创效、员工增收，进而发展壮大。所以做好基层材料的成本控制管理和重视材料员配备及培训是材料精细化管理中不可小视的重要问题。

应对材料成本居高不下的问题的合理性措施

1、健全各项规章制度，加大考核力度，切实做到奖优罚劣 要提高成本指标管理的实效性，严格落实各项制度，根据各井区、部门的生产实际，对采、掘、机、运、通各个专业的设备材料等指标进行层层分解，从矿各系统领导到每一个部门负责人，每人肩上有担子和指标，并制定考核文件。防止“只打雷不下雨”现象，确保扎扎实实抓管理，对管理好的段队、管理好的材料员进行表扬，重奖，对工作管理差、不重视的，材料浪费严重、超支超耗、材料私用的坚决重罚。

1）重视材料成本计划的制定。材料成本指标的控制计划，除了要有考核井区段队的材料成本计划以外，还要制定考核材料消耗的标准依据计划（按地质构造的客观因素评估材料的消耗），一定要确保在安全生产及工程质量的前提下，结合现场实际及安全的质量进行要求规范制定，从而达到先进而合理。做到盯紧计划，从严管理，既满足安全生产的需要，又能合理规范的使用材料，减少材料投入，节约材料成本。如新富煤矿各井口所消耗的材料品种复杂繁多，即使是同一个段队，其消耗水平、设备状况、运量等因素不同，这给成本定额制定工作造成了极大的困难，为了保证材料消耗定额制度科学合理并便于实施，应定期召集各归口部门主要考核人员讨论，组织生产、物管定额等管理人员深入井下，对各种情况下的材料消耗进行分析，提供定额修正的有力依据，确保其可操作性。

2）严格材料实际消耗的考核。对井区生产段队的材料实际消耗考核可划分为机电归口材料和生产归口材料两部分，凡生产段队的材料消耗归属于生产归口材料，非生产人员领用材料归属于机电归口材料（主要为机电、运输相关材料）。保证责任明确，科学分工。为了便于对段队的管理考核，使段队和归口管理部门合理分担材料费，还可以把生产归口和机电归口材料进行细分，即大型材料和普通材料，大型材料费用由两大归口管理部门承担，普通材料费用归段队承担，这样更加便于分类控制考核。在材料消耗管理中，可提高责任意识，以技术优势促进材料管理。

3）落实奖罚兑现。段队小班实际工作量与质量的考核，直接影响着小班材料消耗的高低，在对小班材料实际消耗量进行严格考核的同时，段队材料员（可以由段队长兼任）每天将上一天班组材料成本考核情况进行统计并上报井区材料员，井区材料员再汇总报矿考核办，考核办对成本管理工作定期进行通报和分析。

对班组材料成本节超奖罚的考核实施，是做好班组材料成本指标控制的前提，如果不做好考核实施这一步，班组材料成本指标控制精细化管理就会沦于形式。为此，实施考核材料成本节超的奖惩，必须及时清算和公开，让职工及时了解掌握本小班材料成本的节超奖罚情况。

2、提升各级材料员“主人翁”意识，加强对材料员的管理 在材料成本指标管理上，往往对井区材料员的重视程度不够高，特别是在分析材料成本升高原因时，常常仅从材料采购上抓质量、生产消耗上找原因，但对段队材料核算的管理却重视不多。井区核算员主要注重工资的管理，大都不了解材料的采购及领用消耗，而井区的材料员只负责采购材料，发挥不出井区材料员真正的作用。因此，我们要提升井区材料员“主人翁”意识，加强对井区材料员的管理。

1）强化井区材料员成本意识教育。增强井区材料员自觉参与材料管理的主动性，杜绝材料人情化，使他们的的自觉性进一步提高，增强材料管理水平，增强抓好材料管理的自觉性。摒除过去那些只注重产量进尺，注重个人工作量，从不合计材料的消耗的坏习惯。

应当在每月都组织召开材料定额成本管理分析会（可与每月的考核会合开），及时进行分析总结。主要分析矿材料计划和归口管理部门计划的落实情况；对比分析原煤成本明细项目的消耗情况和升降原因；归口部门分析分管材料费的消耗情况，说明节超原因；总结节支降耗和材料考核的经验，提出合理化建议和意见，并在会后按照任务进行解决落实，保证定额成本管理的深化发展和存在问题得到及时解决。

2）明确职责，建好台账。井区材料员要确保材料台账能够反映当天情况，便于分析与核实计算，以便段队小班及时准确了解当天材料的消耗，从而便于及时发现、解决管理中存在的弊端。并且进一步开展材料管理的基础工作，如制定材料成本管理的制度和办法、建立健全各种原始记录、材料消耗定额管理台账和报表、将材料装订成册，以便备查与从中吸取经验教训。

3、充分发挥井区段队干部的领导、宣传、带头作用 井区段队干部领导是小班管理的直接委派者，他们和小班相处最多，还要负责小班的消耗事情，因此发挥非常重要的作用。段队干部做事的态度是松还是紧，效果在工作中都是很可以体现出来的，所以在奖励的时候都是根据责任的大小来定的。在段队干部管理当中，安全生产管理和成本指标管理同步进行、同等重要。要给职工做深刻的思想工作，要让职工精神态度端正，减少各种材料的乱丢乱放，就要从小事做起，把大家的积极性调动起来。做好自己的事情，最大的程度减少材料的消耗，提高全矿的经济效益。

4、加快信息化建设，做到数据及时准确

21世纪是信息化的时代，信息传递的及时性、精确性和全面性直接决定了企业的兴衰成败。材料精细化管理要加快材料管理信息化建设进程，充分利用计算机网络技术和先进的管理软件，对煤矿供应、财务、井区保管、井下材料消耗等系统进行资源整合，实现“数出一门、集中共享”。要通过建立、推广和完善企业的材料管理系统，实现财务流程和业务流程的完美结合，免除以往财务人员对各类材料成本数据的被动接受，使煤矿材料采购、仓储、使用等环节的各类业务信息在发生时即被材料管理系统提取并进行加工处理。要实现预算系统与材料管理系统的互联互通，使计算机系统自动控制预算执行。

通过以上措施的实施，使材料成本精细化管理上升一个新的台阶，提高企业经营管理水平，增强全体职工成本意识、竞争意识、节约意识，从而促进企业取得经济效益的最大化。

材料精细化管理是一项长期而艰巨的工作，它需要煤矿在实践中不断地摸索，在实践中创新、在实践中前进。同时材料的精细化管理还需要和企业其它管理体系相互衔接、相互配套，使之形成一个有机的整体，只有煤矿的整体管理水平提高，才能又好又快地发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

浅谈煤矿精细化管理 篇2

班组管理是企业安全生产的基础。现针对班组管理现状, 对煤矿企业班组管理问题进行阐述。

1.1 人力资源管理问题

煤矿企业的人力资源问题主要表现于三方面: (1) 作业人员年轻化.工作经验不足导致班组管理困难, 容易造成各种安全事故的发生。 (2) 班组员工学历低.尤其是班组长因自身素质低、学习能力差、专业知识匮乏等原因致使安全意识薄弱而造成安全生产管理措施未能彻底贯彻到位;或者班组长工作方法简单, 不能抓住、开展重点工作, 安排工作未能做到一环扣一环、出现脱节。 (3) 班组员工流动快.目前现行一线作业员工队伍因服务周期短、淘汰率高、身体限制等问题逐渐造成煤矿企业员工队伍建设不稳定;或者因为基层员工的流动问题, 致使煤矿员工间的工作水平不统一;新员工因安全意识、安全知识、工作经验等原因容易产生各种安全事故。

1.2 快速反应机制问题

煤矿企业现行班组管理中, 安全隐患或者违规事件的处理主要由相关安监人员和管理人员进行, 但是, 其并不能对作业现场的安全隐患或者违规事件进行及时有效的控制处理。 (1) 因为现场作业的班组员工不能积极参与到安全管理中发挥效用, 在出现危险问题或环境变化时因响应能力欠缺, 导致各种安全事故。如实际生产过程中挖掘机械的使用, 当使用人和外界特定背景变化后, 机械安全隐患问题常常不能及时发现并处理。 (2) 班组作业人员因赶生产目标而未能及时上报, 造成严重的后果。如某日综掘机在中晚班交接时间发生部件松动, 作业工人为发现机械异常情况而继续作业, 部件在连续碰撞下产生火花, 幸亏值日的安全管理人员及时发现, 并未造成严重的安全事故。但是, 侧面反映出煤矿企业作业现场人—机械—环境的协调能力不足问题。

1.3 班组培训模式问题

煤矿企业的班组员工因家庭条件和文化程度的限制, 他们为生存或养家糊口将全部精力置于多工作、多报酬的目标之上, 潜意识轻视甚至忽视安全问题, 这反映出煤矿企业班组管理中安全教育培训的重要性和必须性。但是, 部分煤矿企业安全教育培训只是采取传统“灌输式”模式, 班组员工草草完成培训程序以便应付检查, 安全技师也只是走走形式, 通过“我讲你记、我念你听”的简单方式进行安全教育培训, 使大部分班组员工被动接受安全知识, 整个培训过程班组员工与技师缺少应有的知识交流, 使安全教育流于形式而造成效果不佳。加之, 安全管理部门并未形成行之有效的安全教育培训评估机制, 无法查漏补缺或者检查, 并提高安全教育培训效果。

此外, 煤矿企业班组员工在班组安全管理中只是狭隘的考虑到自身的安全目标与生产目标, 轻视甚至忽视身边同事的安全状况, 加之协同作业意识差和彼此间合作不充分, 易导致安全事故频发;另外, 因为班组之间在井下情况、工作进度、是否存在安全隐患等方面信息交流、沟通不足, 没有明确的工作作业交接记录或者交接审核, 在安全事故发生时互相推诿, 不仅损害自身利益, 而且影响生产效益。

2 煤矿企业班组精细化管理的措施

2.1 人力资源管理精细化

人力资源管理精细化是班组精细化管理的关键内容, 其要求主要包括以下几方面: (1) 民主公平、公开管理, 即班组工作安排、方法、重点等事件应同班组员工多商量、多探讨、多沟通, 兼顾班委会和班组员工的意见建议, 而不是实施“一言堂”, 当班组出现工作上的问题时, 班组组长或者责任个人不仅要积极承担责任, 而且要在班组的共同帮助下分析原因、查找隐患、解决问题。 (2) 尊重职工、注重沟通, 即在工作过程中发生矛盾、分歧等问题时, 班组组长或员工应耐心、诚恳、认真地交流沟通, 不能回避班组范围内人际关系不和谐问题, 而是要积极团结班组中困难、不善言辞或者对自己有意见的员工。 (3) 挖掘优点、善于表扬, 即班组管理中要发现发掘班组员工的优点和长处, 帮助班组员工改善改正不良习惯和缺点, 并善于利用表扬的方式激励员工。 (4) 树立集体观、培养荣誉感, 即班组是一个不可分割的集体, 班组员工必须树立积极向上的团队意识和集体观念, 使班组员工的能量和潜力“拧成一股绳”共同为班组服务, 培养每个班组员工的荣誉感。 (5) 狠抓安全、耐心教育, 即贯彻安全制度的各项规定, 在班组管理中狠抓安全, 掌握员工的思想、精神动态, 发现问题及时、耐心解决, 以免出现不可预测的安全事故。通过上述五方面的人力资源管理措施, 使班组员工能完全融入到班组中, 让班组员工人人具备良好的安全思想意识, 成为保证企业安全工作的基础保障。

2.2 岗位技能培训精细化

企业安全工作不仅要依靠安全生产制度和安全生产目标, 而且要依靠生产素质过硬、安全意识强、反事故能力强的班组团队。因此, 必须将安全生产意识作为班组员工岗位技能培训的重要内容。

1) 岗位技能培训应从实际出发, 结合煤矿企业安全生产各项业务知识, 开展安全生产学习、运行操作规程学习等职业技能的培训训练, 提高班组员工技术素质。

2) 岗位技能培训应开展班组员工安全知识和操作技能的掌握性、熟练性、运用性学习, 使班组生产过程中操作指令的传达、执行正确化、规范化、安全化, 从源头杜绝“三违”现象和误操作等事故问题的发生。

3) 要灵活运用安全活动、事故预想、反事故演习、安全警示等多种方法, 针对性、规划性地对班组员工进行安全意识、知识、技能等各方面培训, 并根据生产形势和任务做出及时合理的短期调整, 在发生安全事故后, 要将其作为经验教训进行宣讲, 注重以班组为单位的岗位安全基本常识教学、安全技术交底教学、安全措施贯彻执行教学等培训。

2.3 安全目标与日常工作精细化

1) 要制定切合实际、符合指导的安全生产目标。

2) 要注重安全生产目标的制定、分解、实施、监管、考核等多个环节, 形成安全生产的层次管理。

3) 要激励班组员工安全生产的责任感、积极性和主动性, 实现安全生产目标规范化、内容化、制度化, 通过将安全生产考核与基础考核挂钩, 于班组管理中“防微杜渐、超前控制、坚决制止”, 提高安全生产目标精细化管理水平。

4) 煤矿企业班组精细化管理是一项系统性、长期性、持久性工程, 必须在班组日常工作中进行精细化管理, 其一要求班组员工求真务实、脚踏实地, 在保证安全生产的前提下, 采用各种节能措施以降低生产成本, 优化运行方式以降低生产损失, 从点滴做起以杜绝浪费;其二要求班组员工全面贯彻“安全第一、预防为主”的安全管理方针, 务必做到细之又细、严之又严的安全生产管理, 杜绝各种安全事故的发生, 并以最小的成本获取最大的经济利益。

3 结语

班组是煤矿企业最基本的组织单元和生产单位, 其安全生产管理直接影响着企业经济效益与战略目标的实现与否。班组精细化管理不仅仅强调关注细节和注重量化, 而是兼顾企业效益与员工效益, 因此, 班组精细化管理重点如下:其一是从班组建设与运作出发, 科学控制、优化引导、高效纠正, 使安全生产过程中的每个环节和流程均满足低耗高效、全员参与的生产经营目标。其二是使运行技术、工作方法、工具使用系统化、规则化、习惯化, 辅之程序化、数据化、标准化的管理理念和管理技术, 实现班组管理协同高效、持续精确的运行目标。其三是激发班组成员工作的积极性和能动性, 使各班组成员各司其职并参与到班组精细化管理之中, 推动班组建设和生产的安全、稳定、有序运行。

参考文献

[1]胡顺华.精细化管理工具—责任流程[J].经营管理者, 2008 (1) .

[2]陶晓宇.企业如何开展精细化管理浅谈[J].现代企业教育, 2011 (12) .

浅谈煤矿精细化管理 篇3

关键词：煤矿；精细化；管理

1 指导思想

以该矿全面预算管理为指导，推行“成本指标测算分解、规范流程、控制过程、落实责任、绩效考核”的闭合管理模式，严控材料消耗定额、费用定额、劳动定额，根据生产计划科学编制成本费用计划 ，把各项经济指标分解落实到各职能、业务部门-区（科）-队（班组）-职工，明确责任、联责奖罚，逐级分担成本压力。

2 精细化管理原则

①矿党政一把手亲自督战，其他副矿职领导围绕中心，服务大局，各职能、业务、生产部门落实措施履职尽责，全力推进精细化管理，确保实现精细化管理总体目标。②落实各管理、职能、业务部门职责，严格奖惩、行政通报，提高执行力。③以“全面预算三级目标成本责任管理”为核心，建立“三级精细化结算机制”激活该矿精细化管理体系。④构建“全面信息化管理平台”，促使该矿三级机构扁平化管理，快速公开运行。⑤严控工资、单项奖的构成比例，精算成本费用，细化全矿资金管理，使有限的资金运行科学有效、监控到位。⑥创新工资动态分配机制，调动职工参与精细化管理的积极性，建立精细化考核和内部精细化结算，各单位结合月度工资会结算板块重组内部结算程序。⑦突出“岗位作业价值”，提高职工劳动效率、降低成本的积极性，以链式考核、服务价值、绩效考核提高成本费用管理水平。⑧为统一奖罚尺度，避免重复考核，确定企管科为全矿考核主管部门，建立“一体化”绩效考核体系，组织有关职能、业务部门将各类考核纳入考核体系，各考核部门按照2014年《官地矿经营业绩考核评价办法》等三个管理办法要求制定分管部门的具体考核办法，报送精细化管理领导组办公室审核、备案。每月报送企管科考核结果，企管科在月度绩效工资考核会通报考核情况，生产矿长审核，矿长批准后，企管科按规定集中管控、分步执行。⑨构建全面预算与生产技术有效结合的管理体系，形成“边算边管、边干边算”的三级目标成本技术管理体系。⑩加大物资回收复（调）用、修旧利废、自制加工力度，联责奖惩再投入过程控制。

3 精细化管理体系

核心为“瞄准一个目标精细化管理、成立九个工作组、创新结算机制、夯实十三项基础保障工作、管控三个中心、坚持三项原则、强化五项措施、建立信息化管理平台”。

3.1 瞄准一个目标“精细化管理”

以“精细化”管理引领该矿由安全生产型向安全生产经营型全面转变。全矿井下、地面、后勤等单位逐步全面纳入精细化管理结算体系。

3.2 成立九个保障组织

①全面预算管理工作组。②工资考核工作组。③内部银行管理工作组。④经营联审管理工作组。⑤物资费用管理及考核工作组。⑥定额管理工作组。⑦成本工程管理工作组。⑧外委队组管理工作组。⑨区（科）队精细化管理工作组。

3.3 创新结算机制

工资精细化管理结算是对各职能、业务部门-区（科）-队（班组）-职工的收入、支出及工资指标进行核算。三级精细化结算是该矿精细化管理的一部分，是实现该矿各单位之间以内部各项测算指标价格计量的产品或服务进行结算的手段，关系着精细化管理能否正常运行及运行的效率效果问题。

内部精细化结算根据结算主体的不同特点，结算方式分为三种：采掘开直接结算、主导工序与辅助工序之间的链式结算和单项工程结算。

4 项目建设规划

4.1 制度化管理

项目建设标准：建立健全官地矿制度体系，以官地矿生产实际修订安全、生产、经营、质量等方面的管理制度。

安全管理制度由安监处负责组织建立健全；

工序影响管理制度由矿调度室负责组织建立健全；

经营管理制度由企管科负责组织建立健全；

生产、质量管理制度由生产科负责组织建立健全。

4.2 规范化管理

项目建设标准：建立官地矿标准体系，以具体生产工序为起点，制定工作标准、技术标准、管理标准和安全、生产、技术、质量、经营管理等业务流程。

①工作标准、技术标准由生产科负责组织建立健全；②管理标准由企管科负责组织建立健全；③安全、生产、质量和经营等主要岗位职责、业务流程由劳资科负责组织完成，各相关部门要积极予以配合。

4.3 定额管理

项目建设标准：建立健全定额（单价）管理制度及其发布程序，根据官地矿生产实际对现有的定额体系进行分析、修订、完善，覆盖所有的可控成本费用，实现精细化管理。

①劳动定额（定价）由劳资科负责测定、修订、发布。②物资定额（定价）由生产科、机电科、供应科负责测定、修订、发布。③能耗定额（定价）由机电科负责测定、修订、发布。④资金定额（定价）由财务科负责测定、修订、发布。

4.4 信息化改革

项目建设标准：构建涵盖生产、供应、机电、劳资、设备租赁、财务管理、内部精细化管理信息系统，系统具备统计、分析、核算、结算、等功能。由精细化办公室负责组织完成，其他相关单位要积极予以配合。

各项目负责人及责任单位负责人要切实负责按时间节点完成分配任务，以完成任务时间为标准，经验收达标的单位，按贡献大小进行考核、通报。各单位要成立精细化小组，明确精细化责任人，细化本单位各项指标，明确进度，落实责任，建章立制，确保生产任务的完成和精细化的良好运行。

参考文献：

[1]温鸿伟.增量增效 堵漏挖潜 深化改革[N].山西焦煤报，2015年7月8日.

[2]艾鹏飞.重点奋战全年目标[N].山西焦煤报，2015年8月14日.

煤矿精细化管理制度 篇4

为进一步搞好矿内内精细化管理水平，特制定以下精细化管理制度。

一、管理坚持“以人为本”的安全管理理念，大力推进精细化管理，着力打造“本质安全型”矿井，保证矿井安全、高效运行。

二、精细管理抓设计。职能部室每搞一个巷道、硐室、工作面等设计，设计人员在设计前要认真研究、分析所设计巷道所在位置、详细地质情况、煤层及岩性情况、所在位置压力、巷道布置情况等，然后综合考虑各种因素，认真科学进行设计，并由采掘、测量、地质、技术副矿长、安全副矿长、生产副矿长等相关人员认真进行核算审核，科学、合格后方可报送其他人员进行签字等，保证设计科学、合理、经济。三、四级精细化管理。以精细管理为手段，精细安全生产各个环节的管理，健全矿、队、班组、岗位四级安全生产责任制和每个岗位工作标准，使每个生产环节都有严格的施工标准，形成“人人讲精细，事事做精细”的安全管理机制。

四、推行关键环节细化管理制度。巷道贯通，初采初放，过老空老巷等关键环节做为重点调度头面，对安全隐患排查实行三级联动、闭合管理，安全小分队班班查，业务部门天天查，矿上每周一次拉网查，整改的责任、人员、时间、地点当场落实，现场安全管理权下放，对隐患的处理、“三违”的查处，实行连带责任。

五、抓好一点一面一线精细化安全管理。采、掘、机、运通、地、测等7个专业化技术质量小组及自身职责，要严格落实工程质量责任终身追究制，实现全方位整体强化、精细管理、上下联动的安全工作格局。

六、科技精细化监测管理保安全。以KJ-101n等各项矿井安全监测系统，提高瓦斯、设备、产品等检测监控水平，实现信息自动化管理，增强矿井的防灾、抗灾能力。

七、精细化钢性制度保安全。及时建立、调整矿井年度各种安全隐患排查机制，通过现场人员、班队长、安检员、调度员、科长五级隐患信息预警，及时监控工作面情况。

八、精细化井下跟班制度。各相关管理人员严格按已排定的时间，进行下井跟订班管理，实行安全、经济、效益于一身的人员“三个一”制度、隐患处理事故分级处理、安全抵押等各类制，实行安全一票否决制。

九、培育精细化文化促安全。积极营造安全文化氛围，建立井上下“立体安全文化”辐射网络，建成安全文化长廊，女工协管组织要经常到井口，下区队、班组表演节目、发放安全倡议书，冬送温暖，夏送清凉，感化职工，感受亲情。

十、促进职工安全工作精细化管理。安全在区队，要求职工下井前，要进行安全承诺、安全宣誓、家庭联保协管，时时刻刻敲响安全思想警钟，用安全文化、安全生产及作业筑起一道道安全生产的“钢铁长城”。

十一、工程质量精细化管理。安全、采、掘、地、测、机电、运输、一通三防等专业人员要勤于深入现场，精细测量、精细检查，精细研究询问，全面整体不断推进，不断提高精细化管理水平。

十二、精细化经营管理。科内、区队要建立严格的经营管理机制，严控成本，大力开展节资降耗，积极降低矿井各项成本。

十三、精细化桌面工作。各专业主管人员在深入一线的基础上，要严肃、认真对待每一样桌面工作，广泛汲取各门知识，大力提高技术技能素质，严谨细致制定每项措施，严格认真把好每道关，确保规程、措施万无一失，确保矿井安全生产。

十四、精细化现场管理。现场跟班队干、工（班）长、安全员及各岗位工、职工要全面抓好自己职责范围内的安全及工程质量管理，做到时时、处处、事事有人管，不留死角，不留真空。

十五、精细化设备管理。每一台设备，不论大小，都要建立详细的购买、验收、发放、使用、转用、回收、检修及大修、报废等详细台帐。

十六、精细化物资供应及发放、使用。物资从计划到采购，从发放到使用，都要建立详细的记录及台帐，做到物尽其用，不浪费，不流失。

十七、精细化电缆管理。每一根电缆，从计划到采购、发放、使用、回收等过程，都要详细建立台帐，科学使用，合理调用，做到帐清物明，管理职责明确。

十八、精细化一通三防管理。粉尘、管路、通风、防灭火、气体监测、、通风设施、局部通风、密闭、仪器仪表等所有工程及工作，做到事事有人管，人人有事管，各项工作开展严、细、实，帐、物、卡清，台帐详实，管理准确到位。

十九、精细化雨季三防管理。雨季三防工作要成立专门小组，责任到人，检查、防范、措施到位，确保矿井安全生产，确保矿井有足够的抗灾能力。

二十、精细化煤场管理。从放车、开票、装煤、过磅到放行，要道道有人管，道道有人监督，做到计量准，品种明，车辆清，确保产品不流失。

二

十一、精细化消防管理。地面及井下，从场地到机房、库房、车间，从车场到工作面、巷道，每一个地方及工作点，均有责任人，帐、物全，记录细，器物完好，消防各处有保障、有措施，确保矿井每一处安全不失火。

二

十二、精细化运输管理。每一条轨道，每一条皮带，每一台刮板机、每一台给煤机等，都包机到人，维护、检修、使用、检查、台帐等，每一项、每一处都有人管，做到帐清、物明、设备好，确保运输安全、畅通、完好。

二

十三、精细化保卫管理。门、院、楼、厂、井、人、柜、车、包、证等，都要严管细监细查，确保产品、设备、器件、材料、钱、人等的安全。

二

十四、精细化财务管理。精打细算，统畴兼顾，科学合理，专款专用，确保每一笔资金都用到合理地方，将有限的资金都用到刀刃上，不浪费，确保矿井效益最大化。

二

十五、精细化人力资源管理。知人善任，用人唯贤，科学组织，合理调用，做到人力资源不浪费，做到人力资源效能最大化。

二

十六、精细化材料、顶煤回收管理。材料回收、顶煤回收，要制定专门专项管理规定，责任到单位及人，细化、量化考核，从工作面设计、生产工艺到生产、运输、加工复用等全过程，均要进行考核，做到废旧材料回收复用最大化，顶煤回收率不断提高，达到国家要求规定标准。

二

十七、精细化生产、后勤服务管理。生产、后勤服务要责任到单位及人员，考核有标准，管理经营有方法，做到职工能吃上可口饭菜，专心生产，无后顾之忧。

二

十八、精细化水、电管理。用水、用电，要责任到具体单位，做到节约不浪费用水，计量准确，工业、生活用水量确切。合理布置供电系统及合理用电时间，提高供电质量，提高功率因数，达到科学合理用电。用水、用电，要量化考核，和责任单位工资挂钩。

二

十九、精细化顶板管理。从采煤工作面到掘进工作面，从井筒到大巷、上下山、石煤门等各条巷道，都要责任到单位及到人，做到班班、时时，有人检查，有人维修、有人支护，有人采取措施治理，做到每一处工作、行走放心，无顶板事故。

三

十、精细化测量、防治水管理。测量、防治水工作从内业到外业，均要责任到人，统畴安排，综合防治管理，精细化测量。精细化计算，精细化复核，做到测量、计算、防治无差错，无漏洞，确保矿井安全、量化生产。

三

十一、精细化调度管理。从生产安排到停产检修，从采煤到掘进，从运输到销售，从一通三防到设备使用、监测监控等，各个环节，各个方面，均要统畴安排，科学调度，合理调整，做到人、财、物安全、经济效益最大化。

三

十二、精细化办公用品管理。相关管理人员要深入实际调查，准确掌握各单位办公用品消耗构成及消耗量，做到精打细算，不浪费一张纸，不浪费一滴墨。

三

煤矿企业谈推行CCP精细化管理 篇5

精细化管理是一种先进的企业管理理念，是提升企业素质的必由之路。精细化管理的内涵就是精确定位、精益求精、细化目标、细化考核，宗旨是彻底杜绝浪费，永远追求效率，核心和灵魂是持续改进，不断创新，追求永无止境。根据煤炭行业性质和矿的实际，矿精细化管理采用ccp模式：c（clarifg)分析、明

辨精细化管理概念、内涵，c(course)精细运作过程，p(performance)精细考核绩效。ccp精细化管理模式的内涵就是通过向全矿员工宣传精细化管理理念，澄清员工对精细化管理的认识；强化对精细化管理过程的运作，对任务层层分解，指标落实到人；强化考核，做到事事都能量化考核，保证各项工作的完成质量和效果。

矿不断拓宽精细化管理模式，分析企业现状，慎重决策，强势推进独具特色的ccp精细化管理模式，取得了初步成效。矿以优化业务流程为突破口，对精细化管理工作进行了一些有益的探索和尝试，矿区精细化管理氛围日益浓厚，精细化管理理念日益深入人心,为实现集团公司“再进500强，再造新皖北”的战略目标打下了坚实的基础。

一、宣传精细化管理理念，澄清员工对精细化管理的认识，让精细化管理理念进一步深入人心

矿营造实施精细化管理的浓厚氛围。精细化是一种管理方法，是一种理念，一种认真的态度，一种精益求精的文化。矿充分利用广播、电视、《卓越》、网络等宣传平台开辟精细化管理专栏，在工广、办公楼、工人村等公共场所利用宣传牌板、标语等形式，不间断地宣传精细化管理的内容，全矿各级管理人员率先垂范，学习精细化管理的基本知识，肩负起精细化管理的传播者、实践者的义务，并利用班前、班后会等各种形式反复向本单位员工灌输精细化管理的基本理念，让精细化管理理念深入到井上井下，矿内矿外，做到家喻户晓，人人皆知，让全矿员工真正理解掌握精细化管理的宗旨、内涵、核心和灵魂。同时有针对性的介绍兄弟单位如阳煤集团rmo、平煤集团opm模式在精细化管理方面的经验、案例。矿召开推进精细化管理动员大会，发布体现煤矿特点的ccp精细化管理的实施意见，通过强有力的宣传和贯输，转变全体员工、特别是管理人员的工作作风和思想作风，引导全矿员工树立“不干则已，干就干出个样子来”的工作理念，强化“认真做事、能够把事情做对；用心做事，才能把事情做好”的思想观念。

矿强化员工、管理人员学习、培训,重点学习《细节决定成败》等四本精细化管理书籍。各单位充分利用班前、班后会、周六安全学习日等时间，组织员工开展学习。矿相关部门加强监督、检查，采取问卷调查，闭卷考试等方式分别对单位的管理人员、员工进行考核，考核不合格者，补考一次，补考不及格者，由组织部负责对其进行诫免谈话。同时，矿精细化管理推介委员会组织人员深入到基层单位，采取抽查的方式，检查员工的学习效果，将考核结果纳入到党支部工作目标考核中。通过学习与考核，做到全面动员、全员参与、全力以赴，将精细化管理工作引向深入。

二、矿精推运作过程，强化对精细化管理过程的运作

矿加强组织领导，健全保障制度。精细化管理是一项事关全矿的系统工程，为扎实推进此项工程的开展，矿成立ccp精细化管理推介委员会，负责指导、推进、协调、监督精细化管理工作的开展。各单位负责人为本单位实施精细化管理的第一责任人。精细化管理推介委员会每月召开一次精细化管理推进例会，检查、总结上月实施精细化管理的进展情况，安排本月推进精细化管理的重点工作，协调和处理在推进精细化管理中所遇到的问题。

优化业务流程，科学设置组织机构，实现定编定员。业务流程是企业管理制度中的基础，是衡量一个企业管理水平的重要标志。矿优化业务流程工作经过初始调研、编制、初审，目前已进入集中审核阶段，通过优化业务流程，对全矿岗位进行一次普查，在年底之前合理划分工作职责，清晰界定工作权限，杜绝单位职能的交叉、重叠：调整组织机构，对原有的组织机构能合并的合并，能撤除的撤除，通过机构的优化，减少管理层次，提高管理效能，减少管理成本。按照精干高效的原则，调配工作人员，优化劳动组合。同时，精细化管理推介会根据不同岗位要求，组织相关单位和人员分别制定具体的工作标准和规范的操作标准，落实到每个人、每个工种、每个岗位、每道工序、每项工作、每个动作，建立起科学合理、切实可行的评价体系和考核机制。

实现员工作业行为标准化，造就高素质员工。创新井下干部跟班质量管理，实现“控制全过程，班班达标准”。强化井下干部跟班质量管理，构建动态达标平台，提高工程质量，打牢安全基础。提高各系统的运行质量，保证安全生产的平稳运行。调度、安监等职能部门强化考核力度。在跟班过程中跟班干部没有发现的问题，被后续的跟班人员发现，按照未履行职责进行处罚，以提高干部跟班的责任心，提高干部跟班的质量和效果。设立“最佳

跟班奖”，奖励敢于管理、善于发现问题、善于解决问题的跟班干部。

矿建立工作日改进制度，全矿队长（包含队长）以上管理人员必须填写《工作改进记录》。《工作改进记录》的填写内容主要为当天完成的任务及反思需要改进的地方，需要畅通的环节和需要理清的关系。强化对改进记录的检查，检查采取抽查和定期检查相结合的方法，层层把关，狠抓落实。单位

负责人对本单位的工作改进记录填写人员每星期至少检查一次，认真填好检查记录，并制定措施，对不按要求填写的人员给予相应的处罚。分管矿领导随时抽查分管范围内的填写人员的记录以及单位负责人的检查记录，每月不少于2次。矿领导班子成员填写的记录由矿长、党委书记按集团公司要求检查考核。矿精细化管理推介会经常性地组织抽查，对分管领导或抽查人员检查中发现不符合要求的，第一次进行批评教育，限期责成整改，拒不整改的，一律交到组织部待岗学习。

矿管理人员以身作则，勤深入井下，现场解决问题，做到“三清、三明、三到位”：“三清”即工作任务清楚，安全重点清楚，工作环境清楚；“三明”即安全责任人明确、安全防范明确、标准化要求明确；“三到位”，即跟班人负责到位，安全措施到位，规程措施贯彻到位。让职工明确岗位责任，掌握作业中安全重点和环节，倡导“每天多干一点点就是敬业，每天改进一点点就是创新”的理念，做到“今天比昨天干得好，明天比今天做得好”。以优化业务流程为突破口，科学设置组织机构，实现定编定员。

矿在全矿各岗位推行“6s”管理“6s”标准即：整理（seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、安全(safety)、修养(shitsuke)。

第三，矿精细考核绩效，强化考核，提高了执行力，做到事事都能量化考核，保证各项工作的完成质量和效果

矿强化制度建设，对《管理制度》进行精细化改造，按照“以人为本，制度至上，规范运作，精细管理”的工作思路，由矿精细化管理推介会在对矿已经形成的制度进行调研，结合精细化管理要求提出修改意见，并组织人员逐步完善制度。经过精细化改造后的制度和《岗位工作标准》、《操作标准》同步施行。各单位要认真贯彻落实树立“制度面前人人平等”的理念，严格执行“按规矩办事、按程序办事”的两个办事原则，把制度贯穿到工作的全过程。强化对制度的实施检查考核，精细化管理推介会组成制度和标准检查考核小组，制定考核细则和奖惩措施。

推行全过程监督考核，走动式管理，强调全面、分层次考核，推动什么就考核什么。根据实际情况，在系统思考、科学管理、民主诊断的基础上，执行一系列精细化管理实现的管理制度，力求体现“精”、“细”二字，做到分工明确，责任主体清楚，事事有人管，事事有人问。矿还探索和创新跟班工作制，提高和保持跟班工作质量，设立“最佳跟班奖”，以奖励那些勤于跟班、敢于管理、善于发现问题、善于解决问题的跟班管理干部。

矿在推行ccp精细化管理时要求：各级管理人员要充分发挥示范表率作用，带头转变思想观念，彻底摒弃看惯了，干惯了、习惯了的“三惯”作风，改变图省事、怕麻烦、怕变革、怕担责任的思想，养成勤思考、敢负责、亲自干的良好习惯，做到深入现场，深入实际，走动式管理，积极探索精细化管理之路。

矿要求广大员工，特别是管理人员要克服畏难情绪，下定决心，坚定信心，付诸行动，做到认真对待，坚持下去，养成习惯。积极营造“紧张有序，快乐工作，团队协作，同甘共苦”的有利于实施精细化管理的内部环境。一是强化执行力，对既定的各项工作要不折不扣地贯彻执行，做到雷厉风行，讲求速度，注重效果，力戒坐而论道，形式主义；二是加强“交流、协调、沟通”，在企业内部创造一种宽松、和谐的工作氛围；三是大力营造一种敢于暴露问题，勇于承担责任，鼓励创新，允许失败，接纳失败的良好环境；四是创新思维，为实现高效率敢于打破旧的框框。

浅谈煤矿精细化管理 篇6

摘 要：企业管理在企业发展过程中有着重要的地位和作用，它是企业实现可持续发展的根本保障，在这个日益激烈的市场竞争中，各个企业为了能成为竞争中的佼佼者，纷纷对自己内部的管理进行了创新和改革，而精细化管理就是时代发展对企业管理的必然要求，煤矿企业的精细化管理作为企业文化中的重要组成部分，二者还有着相互制约、共同发展的关系。文章主要分析了精细化管理与煤矿企业文化建设之间的关系、精细化管理下煤矿企业文化建设原则，希望对促进煤矿企业的发展有所帮助，以供参考。

关键词：煤矿企业；精细化管理；企业文化建设

一、精细化管理与煤矿企业文化建设之间的关系

（一）煤矿企业文化对精细化管理的影响

1、煤矿企业文化是精细化管理的基础性建设

煤矿企业文化强调以人为本，注重对企业员工的人性化对待。精细化管理依托于科学的管理制度，强调对企业人员在制度上的严格要求。只有对企业员工有人性化的对待，才能有效的实现对员工在制度上的要求。精细化管理工作的有效开展依托于企业文化的培养。当精细化管理对于企业员工进行相应责任的严格要求和追究时，企业文化的人性化能够及时有效地进行内部沟通，避免矛盾的产生，也有利于强化员工责任意识和大局精神，最后实现对企业员工相应行为的规范。

2、煤矿企业文化是精细化管理的外部保障

煤矿企业文化的建设是以员工的职业素养和自主行动力为培养目标的，而且对于煤矿企业员工进行职业素养的培养，可以为企业精细化管理提供有利的外部保障；对于企业员工进行的自主行动力的培养，便于精细化管理工作的开展能够得到企业员工的积极响应和参与。由此可见，一定程度上企业文化的培养能够促进精细化管理逐渐的发展和进步，取得较为有效的效果，推动精细化管理的深入进行。

3、煤矿企业文化是精细化管理的有效铺垫

煤矿企业中精细化管理工作的开展，需要企业文化的内部推动作用，为精细化管理提供一个稳定和谐的内部环境。企业内部对于精细化管理的接纳不可避免会出现一定的排斥现象，在一定程度上，企业员工受制于思维的局限性和固有的工作模式，容易对精细化管理产生质疑，在工作上存在着不配合的状况，企业容易产生消极情绪，影响企业生产运行的正常开展。而对于企业文化的相应引导和氛围的建设，则能够有效促进精细化管理工作的开展。

（二）精细化管理对煤矿企业文化的影响

1、精细化管理是煤矿企业文化的保障基础

精细化管理制度的实施体现在管理的细节和制度的执行两方面，这是企业管理工作正常开展的有效保障。就以煤矿企业安全文化建设来说，安全生产永远是煤矿企业必须坚守的第一生?a原则，而安全事故的发生则是偶然性和必然性的结合，任何安全事故的发生都能在管理过程中有所发现，但是由于管理工作质量不合格，使得这些安全隐患没有被及时发现和处理，在后期的建设过程中，这些安全隐患必将酿成安全事故的发生，而精细化管理推崇细节管理，将此运用到煤矿企业安全生产管理中，可以使得管理人员形成良好的安全生产意识和习惯，进而形成煤矿企业安全生产文化。

2、精细化管理是煤矿企业文化的载体

煤矿企业文化的建设不是一朝一夕就有的，而是经过企业的发展，在煤矿企业管理制度的影响下，逐步形成的，所以说精细化管理是煤矿企业文化的载体。在精细化管理模式下，煤矿企业得到了快速的发展，实现了自身可持续发展的战略目标。煤矿企业的业务程序更趋向于规范化、产品趋向于质量化、操作过程趋向于数据化、工作内容趋向于信息化，这些主要是仰仗于煤矿企业的精细化管理，才使得各组织单元之间运行更加精确、高效和协同。精细化管理制度直接体现了企业的精神文化和物质文化对企业员工的要求。

3、精细化管理是煤矿企业文化的实施手段

目前，大部分的煤矿企业都认识到了企业文化的建设在企业管理中的重要作用，所以纷纷在企业文化的建设中投入了大量的人力、物力和财力，但是并没有取到可观的效果。没有精细化的企业管理，并不能将企业的文化有效的建设起来，例如，在绩效考核的建设中，绩效关系到企业工作的评价和员工的薪酬待遇，但在没有精细化管理的情况下，企业往往没有一种量化和细化的绩效考核体系，职工的综合评价不具备可行性，企业文化也就无从谈起。

二、精细化管理下煤矿企业文化建设的原则

首先，煤矿企业文化建设需要根据精细化管理的要求，深入开展管理活动的精细化和标准化。将煤矿生产工作进行精细化的管理，制定相应的流程、准则以及制度，推进业务的标准化和途径，对工作人员的行为进行有效的监督管理，进行规范化的生产；其次，煤矿企业文化建设需要培养员工的精细化管理意识，发挥员工的自主管理作用。根据有关统计，我国煤矿安全生产事故，九成以上是人为原因造成。人的不安全行为是安全隐患之根本。而精细化管理思想的本质就是以人为中心。在这种管理模式下，煤矿企业的每个员工都要参与到管理细节当中，岗位、职责、责任都要实行精细化和量化的制度，培养职工的精细化管理意识，增强员工的主人翁责任感，这本身就是一种良好的企业文化建设途径。

三、结语

精细化管理与煤矿企业文化建设是相辅相成的，它们互相影响、共同进步，精细化管理工作的实施离不开良好的企业文化，同时良好的企业文化建设是精细化管理制度执行力的保障。

参考文献：

煤矿机电的精细化管理探析 篇7

就煤矿机电管理现状来看, 虽然有越来越多的企业认识到管理工作在其中发挥的重要性, 但是能将管理工作落实到位的很少, 这些企业依然存在不同程度的管理问题, 且对生产工作的顺利进行产生一定影响。要想实现煤矿机电设备的精细化管理, 必须从计划、决策、控制及考核等方面着手, 进行详细研究, 通过管理提高生产效率。

1 煤矿机电管理现状分析

1.1 管理制度不完善

煤是中国经济发展的主要能源之一, 随着社会经济的快速发展, 中国煤矿生产行业也在不断发展。机电设备是保证煤矿顺利生产的基础, 只有保证设备的稳定运行才能将生产落实到位。但就现状来看, 中国煤矿机电设备管理还存在很多问题。其中, 管理制度不完善是表现尤为明显的一个方面, 针对煤矿机电管理的现存制度并不多, 并且很多煤矿企业在生产过程中也没有完全遵循已存制度。例如在原煤开采过程中, 相关规定要求每个矿井至少应遵循16种管理制度, 但是因为人员素质较低、工作环境较差, 执行度较低, 在管理制度上形成明显漏洞, 不能对生产活动的开展进行有效管理[1]。

1.2 设备选型不合理

煤矿生产环境比较特殊, 大部分机电设备需在潮湿甚至高温环境中运转, 这种环境对设备使用寿命和正常运转造成比较严重的影响。且煤矿生产机电设备具有种类少、质量差及性能差等特点。因此, 即便是性能优良的设备, 在特殊的生产环境中也会受到较大的影响, 于是越来越多的企业为降低生产成本, 选择老旧、不稳定的设备。另外, 煤矿机电设备的选型要求配套化, 能适用于不同地质条件、管理水平及使用人员。但是很多企业在选择设备时, 忽略了各个环节之间的协调性, 致使设备在投入使用后经常会需较长时间适应生产环境, 这段时间也是事故高发阶段, 所以在设备运行上埋伏了很大的安全隐患[2]。另外, 不重视对设备运行的正常检修, 现在煤矿开采采用了采煤机、运输机、支架及掘进机等一系列先进采掘设备, 实现了生产自动化, 但因为维护管理工作不到位, 设备的正常运行管理受到了严重影响。

1.3 监管力度较低

煤矿机电的管理具有很强的综合性与专业性, 对管理人员的要求相对较高, 要求管理人员不仅要具备专业管理知识, 同时需熟练煤矿生产专业技能, 了解机电设备运行特点等。现在很多煤矿的生产情况是, 机电设备操作标准上没有详细的操作说明, 有的甚至存在模棱两可的说明, 不具备明确的操作方法, 无论是在实际生产操作中, 还是设备管理中都存在很大隐患。另外, 受煤矿生产特点影响, 虽然煤矿开采行业在逐步发展, 各方面待遇也有了很大改善, 但管理人员及施工操作人员流失的现象并没有得到改善。尤其是煤矿机电操作所具有的高风险特点, 使其逐渐失去了对专业技术人员及熟练技术人员的吸引力, 使得原本并不富裕的机电人员更为稀少, 很大程度上影响了煤矿机电设备管理工作的正常进行。

2 煤矿设备精细化管理措施分析

2.1 设备选型

对于煤矿设备的精细化管理, 首先必须做好前期管理工作, 即做好设备选型。在生产活动中, 设备能否正常运行, 很大程度上与设备选型是否合理有关。煤矿生产具有明显特殊性, 煤矿应结合生产环境、具体生产需求及生产实际情况来选择设备。根据不同的生产环境与采田煤层的赋存条件, 在全面掌握井田地质资料的基础上, 结合生产需求确定设备型号、数量, 以确保设备投入使用的可靠性。市场上煤矿生产设备种类很多, 以满足煤层开采条件为首要条件, 同一矿井的不同工作面与生产系统, 应尽量选择相同类型设备。这样既方便操作人员的学习, 保证其在短时间内掌握设备的操作, 又能提高设备的通用性, 为机电备件管理提供了很大帮助。

2.2 现场管理

现场管理是煤矿机电设备精细化管理的中期管理, 在机电设备正式投入使用后, 为保证其能正常运行, 必须针对实际情况制定一系列严格的管理制度, 定期对设备进行检查与维护, 将一切可能影响设备正常运行的因素消除, 保证设备在正常运营的同时, 能量消耗最低。对于设备的检修与维护, 可组建专门的维修小组, 制定完整的维修计划, 在全面搜集设备运行数据信息的基础上, 通过全面分析确定症结所在, 提高设备现场管理的有效性[3]。另外, 还需制定相应的考核制度, 对管理标准进行优化, 做好设备的检查工作, 保证煤矿机电设备的正常运行。煤矿机电设备的管理, 首先应完善管理制度, 其次在日常生产过程中按照规定对设备进行检查与养护, 确保设备能持续、安全运行。

2.3 提高管理执行力

在对煤矿机电设备进行精细化管理时, 应建立完善检修维护制度, 做好设备的后期管理。为满足设备日常检修与养护需求, 应以提高管理执行力为目的, 建立学习制度, 要求所有员工全面进行技能学习, 确保每一个操作人员都能将精细化管理要求落实到位。通过技术培训, 使员工掌握操作、养护及维修设备的技术, 增强其保护设备的责任心, 使其明白设备管理的必要性。另外, 增强煤矿人员执行岗位考核标准的主动性与自觉性, 让员工将机电设备的精细化管理理念融入到生产过程的每一个环节中, 从细节入手, 消除一切可能对设备运行造成不良影响的因素。

3 煤矿机电设备精细化管理实例分析

3.1 机电事故概述

河北青花煤矿工程采煤一区119处工作面发生煤机滚筒伤人事故, 最终造成1人伤亡。119外工作面主要位于采区东翼, 开采工程即将完成, 整个工作面长度为150 m, 煤层倾角为23°~35°, 煤层平均厚度为4.6m, 开采过程选择ZFB2000-16/24轻型支架放顶煤回采工艺, 采高为2.1 m~2.3 m, 采放比为1∶1.15[4]。整个工作面安装2部SGB-630/220型运输机, 采用MG-200型可调高双滚筒采煤机, 端头斜切进刀, 双向割煤。员工在对设备进行检查时, 工作面刮板输送机司机在试运设备时发现有非正常声音, 随即听到链条断裂声音。另一员工在机尾检查情况, 发现有支架煤帮存有1盏灯亮, 经检查后在现场发现煤机司机倒在煤帮, 经抢救无效后死亡。整个事故的发生, 是因为煤机司机在煤帮处理煤机滚筒上缠绕的钢丝网, 煤机被掉入溜槽内单体支柱打支柱往下滑行10 m, 造成煤机司机被煤机滚筒压住胸部。煤机伤人事故示意图见图1。

3.2 事故分析

a) 煤机司机在进入煤机前煤帮处作业时, 并没有严格按照要求将刮板输送机关闭, 并将煤机闭锁;b) 刮板输送机司机无证上岗, 在操作刮板输送机前没有进行全面检查, 没有按照规定制度进行操作, 属于违章操作;c) 管理机构对机电设备管理不严, 没有对专业操作人员进行职前培训, 对无证上岗情况管理不严格;d) 施工人员在对铁料进行整理时, 没有按照施工要求进行, 将单体随便排放在电缆架上, 导致单体掉入溜槽, 然后煤机被掉入溜槽里的单体打支杆带动煤机往下滑行;e) 煤矿生产机电设备现场管理不到位, 煤机司机在进入煤矿对铁丝网进行处理时, 周围没有监护人员。

3.3 防范措施

a) 应加强煤矿生产机电设备安全思想教育, 将安全生产落实到位, 在事故中吸取教训, 加强对违章操作的管理, 严格遵循规章制度进行作业;b) 加强现场管理工作, 针对煤矿开采实际情况制定相应规章制度, 对员工行为进行规范与约束, 及时消除存在的安全隐患, 坚持在安全的基础上进行生产;c) 严格落实责任制度, 加强对无证上岗的严查, 做好核心员工的上岗前培训。

4 结语

机电设备是煤矿生产的重要保障, 为保证煤矿开采施工的顺利进行, 必须要针对实际需求, 查找影响管理工作有效进行的因素, 在制定完善管理制度的基础上, 积极寻找有效的解决措施, 不断提升机电设备管理的有效性。

参考文献

[1]王世强.浅析煤矿机电设备的管理与维护[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2011 (07) :45-46.

[2]张守军.煤矿井下机电设备的维护与维修研究[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2010 (02) :26-27.

[3]杨龙洋.煤矿机电设备的安全管理与维护研究[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2010 (12) :32-33.

浅谈煤矿精细化管理 篇8

一、开展班组精细化管理的重要意义

班组是企业中最基本的作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织。而煤矿企业班组是矿井安全生产和经营管理活动中最小作业单元，煤矿安全生产法律法规、规程、标准和相关规章制度的贯彻落实，以及先进生产安全技术的推广应用、经营指标的完成都是通过班组来实现的。同时，有关党建活动、企业文化宣贯等各类活动也都是通过班组来落实的。从这些方面来说，班组是煤矿企业生产经营、安全管理的落脚点，是实现科学管理的关键环节。将精细化管理理念引入到班组管理中，是实现矿井安全高效发展、提高核心竞争力的迫切需要，是实现科学管理和进行管理创新的重要前提，是不断夯实基础管理和提高职工队伍素质的有效途径，是建设和谐矿井，促进矿井又好又快发展的必然要求，更是矿井降低成本、提升经济效益的必然选择。

二、华亭煤矿班组精细化管理工作的现状

通过对近几年来班组管理进行科学深入分析，我们认为矿井班组管理存在以下不足：一是从矿井管理机制和管理流程来看，班组管理主要由区队负责，在班组监督考核、管理管控等方面过多地依靠区队，由于管理机制、管理流程的制约，使班组长的作用没有得到很好地发挥。二是从班组建设和班组运行来看，班组内部基础管理相对薄弱，班组基础资料如设备的技术资料、备品配件清册、设备台帐、技术报告等管理不尽规范，班组核算不尽科学，成本管理不尽严细，影响了矿井基础管理水平的整体提升。三是从班组长的综合素质来看。普遍存在学历低、综合协调能力欠缺，虽然从事煤矿安全生产管理经验丰富，但专业技能知识相对单一，接受新知识、新事物的能力不强，影响到煤矿安全生产技术的推广和应用。四是从现场管控来看，过程管理相对粗放，部分流程、细节没有实现动态达标，导致“三违”屡禁不止、工程质量不稳定等现象仍然存在，影响了现场管控的效果。针对这些问题和不足，近年来，我矿在班组管理过程中导入精细化管理理念，以班组建设为突破口，以班组基础管理为核心，以提升班组安全水平、管控能力为目标，通过科学设置班组、强化班组长培养、细化制度流程、强化现场标准化管理、严细绩效考核和扎实开展特色班组文化管理等一系列方法、措施，优化了班组管理流程，完善了班组制度体系，形成了“五精五细三无”示范班组，夯实了管理基础，提升了管理水平，促进了对过程科学细致的管控和人本素质的全面提升，基本实现了班组自身建设、制度规范、培养管理、安全生产、班组核算、文化建设工作的精细化。

三、进一步加强班组精细化管理的思考

近年来，在国内煤炭市场低迷的大环境下，我矿依然保持了较好的经营业绩，这大多得益于班组精细化管理工作的推动。由此我们可以看出：精细出生产力、精细出创造力、精细出竞争力。在今后的工作中，要进一步加强班组精细化管理工作，我们觉得应该抓好以下几点：

一是要牢牢树立班组精细化的观念。班组精细化管理，首先是一种观念。一个人如果没有强烈的“精细”观念，不能时时刻刻想到“精细”，那么他在工作中，就会忽视“精细”，就会毛手毛脚，粗粗拉拉，不管不顾，“精细”自然成了一句空话。我矿抓班组精细化管理，认定一个道理：观念决定思想，思想决定行为，行为决定结果。在落实一项工作或贯彻一项制度之前，都要广泛征求职工的意见，听听他们想什么盼什么，哪些做法符合实际，哪些做法不符合实际，使之有针对性和可操作性，从而不搞一刀切，不搞教条。围绕精细化管理，各级党组织要做好思想工作，把职工的思想和行为统一到“班组精细化管理”上来。

二是要人人勇担班组精细化的责任。在班组精细化管理工作的开展中，我们一直强调一句话，叫千斤重担大家挑，人人肩上有指标。也就是说，要让全矿职工把“精细化管理”当成一种责任。我们意识到，责任就是份内应该做的事，任何一名职工，都应该把企业所提出的光辉前景、理想目标当做自己的前景、目标来追求；都应该把企业所描绘的蓝图当做自己的蓝图来描绘；都应把企业所制定的计划、措施当做自己所负的责任来实施；都应该把企业所制定的规章制度当做对自己的严格要求来遵守，而不能事不关己，高高挂起，要通过班组精细化管理这个平台，把责任变成压力和动力，推动矿井科学发展。