项目法律顾问服务工作实施细则

项目法律顾问服务工作实施细则（共8篇）

项目法律顾问服务工作实施细则 篇1

新乡宝龙项目法律顾问服务工作实施细则

第一条为了建立健全项目风险防范机制，有效控制项目法律风险，把项目法律顾问服务工作落到实处，根据《中建三局工程总承包公司项目法律顾问管理办法》特制定本实施细则。

第二条项目法律顾问一经公司任命，应代表公司履行项目法务管理服务工作。项目法律顾问应尽快进行项目法律顾问岗位设置，制定项目法律顾问流程，建立健全项目法律顾问服务体系。

第三条 项目法律顾问应接受公司法务室及项目经理部的领导，并履行下列职责：

1、就项目生产、经营、管理方面的重大决策提出法律意见，从法律上进行论证，提供法律依据；

2、参加项目重大经济合同谈判，审查或准备谈判所需的各类法律文件；

3、指导项目作好现场签证索赔、结算审计及工程款催索等工作的开展；

4、根据公司《合同、对外公文法律评审管理办法》规定的权限草拟、修改、审查项目在生产、经营、管理及对外联系活动中的合同、协议以及其它有关法律事务文书和往来函件；

5、根据公司《分包方及物资供方主体资格审查管理办法》的规定，开展项目分包方及物资供方主体资格合法性审查工作；

6、根据公司《法律联络员管理办法》和《项目法律联络员实施细则》的规定，发展项目法律联络员并指导其协助项目法律顾问开展日常法务工作；

7、根据公司《法律咨询服务管理办法》的规定，开展与项目生产经营有关的法律咨询，提供与项目生产经营有关的法律信息；

8、根据公司《非诉讼事务管理办法》的规定，协调处理项目日常及突发的非诉讼法律事务；

9、根据公司《诉讼事务管理办法》的规定，协调处理项目日常及突发的诉讼法律事务；

10、协助项目对项目管理人员进行法制宣传教育和法律培

训；

11、处理其它法律事务。

第四条 项目法律顾问享有下列权利：

1、对项目违反法律、法规的行为，提出纠正意见和建议；

2、根据工作需要查阅本项目有关文件、资料及财务报表、统计报表等；

3、了解项目的生产、经营、管理和对外联系活动中的有关情况；

4、办理项目法律事务时，向有关部门或者个人调查情况、收集证据；

5、列席项目召集的生产、经营、管理和对外活动中的有关会议；

6、获得履行项目法律顾问职责所必须的办公、交通、通讯等费用及其他工作条件和便利；

7、公司领导和项目经理授予的其它权利。

第五条 项目法律顾问应当履行下列义务：

一、遵守国家法律、法规，恪守职业道德；

二、忠于职守，维护项目合法权益，为项目提供优质法律服务；

三、对所提出的法律意见、起草的法律文书以及办理的其它法律事务的合法性负责。

第六条项目部应任命项目法务经理、项目法律联络员协助项目法律顾问开展法律顾问服务工作，全面督促、落实法律顾问的建议或意见，没有项目法务经理、项目法律联络员的应指定项目商务人员担任。

第七条项目法律顾问室工作具体内容应该按照如下方面进行：

1、调研与策划工作：确定法律服务工作方式和流程；分析项目合同文件，编写《合同风险提示书》；提出岗位法律规范及要求；完成标准和制度体系化建设。

2、签约与宣传工作：如需要，则签订项目法律顾问协议；将《合同风险提示书》及《标准和制度体系》向项目交底。

3、法律服务工作开展：开展定期和不定期的项目视察和服务；进行合同规范性合法性评审及管理；进行分包及物资方合法性审查；开展合同履约管理并提出法律意见和建议；进行债权债务调查；处理各类纠纷事务；资料建档保管。

4、法律服务工作总结：将项目法律服务资料整理归档；对经验和不足进行总结。

第八条项目法律顾问应实行法律服务工作计划管理，并按服务计划安排内容进行服务，若确因特殊原因，无法实施服务计划的，项目法律顾问应提前一天通知项目法律联络员。

第九条项目法律顾问应在对项目进行服务后，填写项目服务记录，将服务意见反馈至项目部，并跟踪落实有关风险防范措

施。

第十条项目法律顾问对在日常服务过程中发现比较重大的法律隐患或其他潜在的法律风险，应在3日内出具法律意见书并提交到项目部。

第十一条在法律顾问服务工作正式开展后，项目法律顾问应向项目出具符合项目实际的制度与标准体系，与项目有关业务人员共同编制项目标准及制度体系文件并下发执行。

第十二条项目法律顾问根据项目建设施工合同中约定的施工节点施工前，与项目有关人员共同编写阶段性风险调控计划书并下发执行。项目法律顾问在日常的服务过程中应督促风险调控书的落实。

第十三条项目部所有合同及对外往来函件由项目法律顾问进行法律评审，项目法律顾问需对送审文件在1天内出具合同评审意见，重大及复杂的可以延长1天。

第十四条项目法律顾问应根据项目实际情况定期对项目债权债务进行调查，并出具书面调查报告供项目部及时防范并化解债权债务风险。

第十五条未纳入公司合格分供方的供应商及分包商在签订合同前由项目法律顾问进行主体资格审查，未经审查合格不得参与项目招标活动，不得签订有关活动。

第十六条项目法律顾问对于项目上的咨询事宜应当场给予答复，情况复杂需要出具书面意见的，应当在2天内给予书面意见。

第十七条项目部发生非诉讼事务后，项目法律顾问须配合处理；发生诉讼事务，由项目法律顾问牵头，项目部应积极配合处理。

第十八条项目法律顾问根据项目经理部对培训的需求，应结合项目施工实际，以切实提高项目人员法律素质为目的，按照循序渐进的原则，制定法律培训方案并切实开展有关培训活动。

第十九条项目法律顾问应督促项目落实出具的法律意见。第二十条未尽到项目法律顾问职责给项目造成损失或者项目部未采纳法律顾问的法律意见给项目造成损失的，应根据有关规定给予处罚。化解或挽回损失的，依据顾问协议或有关规定给予适当奖励。

第二十一条项目法律顾问经公司及项目同意可以对外聘

请职业律师或其他法律专业人员协助项目法律顾问工作。

第二十二条项目部如需与项目法律顾问签署项目法律顾

问协议，则应包括以下主要内容：

一、项目名称、指派法律顾问姓名；

二、项目法律顾问的具体工作范围、工作方式；

三、双方的权利、义务；

四、项目法律顾问费用数额、支付办法；

五、合同的中止、变更和解除；

六、合同有效期限；

七、违约责任；

八、双方约定的其他事项。

聘用合同必须经双方签字、盖章，并由公司领导鉴证后生效。第二十三条本实施细则由项目法律顾问负责解释。

第二十四条本实施细则自发布之日起试行。

项目法律顾问服务工作实施细则 篇2

一、ERP实施顾问应该是一个管理问题专家

我们先来看两则新闻报道:

2000年5月29日, 浙江省电力公司与IBM公司咨询与实施SAP设备维护与物料管理模块项目, 项目中不仅包含ERP (企业资源规划) 的实施, 还包括BPR (业务流程重组) , 这也是浙江电力与IBM公司从IT基础架构到更高层次的企业管理咨询的全面合作的开始。据悉, 双方的这一合作项目, 首期金额超过150万美元。

2001年2月7日, 医药行业的大型跨国公司——罗氏公司的CRM项目正式启动, 该项目共分3期完成, 仅一期工程罗氏就投入了300多万美元。作为该项目的总集成商, 康柏公司为罗氏提供了包括硬件配置及服务等在内的整体解决方案。在整个方案中, 设备成本只占总成本的20%, 而本地化的专业服务, 包括咨询、项目管理、业务流程重组、软硬件配置等关键业务服务则占到总成本的80%。

由上述新闻所反映的现实, 我们可以得出这样的结论:ERP实施顾问应该是一个管理问题的专家。因为, 实施ERP软件系统, 对企业来说不是一个简单的购买、安装软件, 学习操作使用的工作, 不仅仅是一个使用计算机辅助管理这样一个管理工具的变革问题, 而是一个管理模式的变革。实施涉及企业诊断, 需要帮助企业分析企业现在的问题是什么, 症结在哪里, 如何改进, 如何进行管理变革, 包括管理的业务流程改造、组织机构调整、管理制度与方法变革等。就是说, ERP供应商派出的实施顾问需要帮助企业分析、找出企业的经营管理问题, 并分析出针对企业当前的问题应该采用什么样的ERP信息系统模型, 才能使实施后的ERP系统能帮助解决企业的经营管理问题。这本身是一个高难度的企业诊断和管理咨询服务。在很多大型的ERP实施项目中, 企业诊断和管理咨询的费用至少占整个ERP项目预算费用的50%以上。如果ERP供应商派出的实施顾问仅仅会用自己的软件产品而不懂管理, 就根本无法胜任这种高层次的企业诊断和管理咨询服务任务, 实施后的ERP系统当然会有这样或那样的问题。

当前的现实是, ERP软件供应商并没有那么多的管理专家, 很多刚毕业或毕业没几年的计算机专业或财会专业的大学生被派往企业实施ERP, 他们当然无法胜任复杂的企业管理诊断和管理咨询服务工作。

二、ERP实施顾问应该是一个ERP产品专家

商品化的ERP软件产品往往随着多年的功能积累和应用模式积累, 规模日益庞大, 包括庞大的功能模块以及数量众多且复杂的参数设置、流程模式设置等, 这使得软件能根据参数设置和流程设置适应不同类型企业用户的不同需求。包含了众多应用模式和参数设置的软件也使软件的学习、使用变得复杂。例如用友的ERP软件, 即使要掌握并通过其中的一两个模块的使用认证都需要较长时间的学习或培训, 而整个ERP软件所有模块多达上百个, 在大型的ERP项目实施中, 往往需要综合运用很多模块来有机组合、搭建企业的管理信息系统, 这就需要实施工程师熟知所有的模块功能、特点以及所有参数、流程设置, 可想而知, 没有几年的学习和项目积累, 这是很难达到的。笔者就亲眼见过, 因为人才缺乏或人才流动, 许多连自己的ERP软件产品功能或参数有哪些都没完全搞清楚的人被ERP供应商作为实施顾问派往企业实施ERP系统, 效果可想而知。

三、ERP实施顾问应该是一个计算机技术的熟练掌握者

ERP实施顾问应该是一个计算机技术的熟练掌握者, 这是因为ERP系统的实施涉及计算机网络的购买、安装、调试, 操作系统、数据库管理系统以及应用软件的安装、配置、使用。尤其是那些信息化水平很低的企业用户, 需要从购买计算机、安装局域网、安装基础软件平台开始做起, 需要实施顾问能够解决企业这方面的相关技术问题。目前计算机技术发展很快, 先进的计算机技术不断应用到ERP软件系统中去, 需要实施顾问不断学习、掌握新的计算机技术。比如随着Web版本的ERP软件的普及, 实施人员就需要了解Web系统的基本概念、技术, 掌握Web应用系统相对传统的、普通的C/S结构的Windows软件来说有什么优缺点, 如何安装、配置Web应用系统等。其实, 这在当前并不算难, 年轻的计算机技术能手倒是很多, 但问题是那些管理领域的专家、学者很多并不熟悉计算机在管理上的应用模式和特点, 以及最新的计算机软硬件技术对管理软件以致企业管理模式的影响。

四、结束语

综上所述, 真正合格的ERP实施顾问应该既是一个管理专家, 又是一个ERP产品专家和计算机技术的熟练掌握者, 是将三方面的能力集于一身的人。当然, 除此之外, 大家公认他们还应该具有良好的沟通能力、良好的人品等基本素质。这样的人是高级人才, 数量很少, 我们看到, ERP供应商对高级人才的报酬是相当高的, 例如一些地方的ERP供应商给普通实施顾问的报酬是月薪1 000~2 000元, 而给高级实施顾问的报酬则是日薪3 000~4 000元或以上, 然而, 即使高薪, 也难聘到。很多ERP供应商的顾问中没有一个能算得上是真正合格的高级顾问。于是我们看到的情况是, 一方面, 人才市场上人员拥挤不堪、人头攒动, 大量应届大学毕业生和其他求职人员找不到工作;另一方面, 企业找不到自己需要的高级人才。人们都说, 中国不是缺人才, 而是缺高级人才。尤其是像ERP实施这种知识、技术含量很高, 要求经验又很丰富的工作最需要、最缺高级人才。所以, 我国目前能力全面的高级实施顾问人才缺乏, 但大量的ERP项目实施又需要大量这样的高级人才, 这种矛盾导致ERP供应商不得不大量使用低水平的实施顾问, 这又进一步造成大量ERP项目实施质量不高, 延期、超预算、返工、系统不能满足企业需要等问题不断出现。

从企业用户的角度来说, ERP项目是一个投资大, 对企业影响大的项目, 实施ERP是企业管理上的一次重大变革。我们在选好ERP供应商后, 评估选择供应商派来的ERP实施顾问非常重要, 这关系到ERP项目能否在最短的时间内低成本、高质量地成功实施。

参考文献

[1]黄梯云.管理信息系统[M].北京:高等教育出版社, 2004.

项目法律顾问服务工作实施细则 篇3

当年，我在一家企业任职期间，公司曾聘请了一家著名的跨国咨询机构来参与公司的ITSP（信息技术战略规划）项目。

最初，作为公司项目组负责人，我更关心这一次请来的顾问将如何把ITSP做出来，会做成什么样子？做出的东西对我们是否有用？因为之前接触过不少国内外的咨询团队，顾问们大都是听从我们的指挥，而且往往工作没几天，我们的工程师就有能力挑战他们的弱点和错误。我担心这一次付出了超越以往的人力和财力，最后还得靠我们自己收拾“残局”。

“苛刻”的顾问

顾问们人还未到，声势就很大。公司总裁亲自批示，为他们准备专用的海景办公室，不但办公家具全部重新购置，连办公室如何布置都是按顾问从香港发过来的传真图来进行。我从未见过一家供应商能在我们公司受到如此礼遇，因此更加好奇他们到底有多大本事。

顾问团队主要由香港人组成，只有一个美国人。但他们无论内部交流还是与我们沟通，都不使用中文，而且对公司的安排也并不十分满意，这真的让我很生气。

没有正式开工会，顾问们在一个普通的周一入驻公司，项目就算启动了。

开展项目是从访谈开始的。第一天，我方项目组的全体成员就被拒绝参加，只有几个人作为翻译可以随行，但被要求“一言不发”。访谈回来，顾问们关起门开会，依旧把我们拒之门外。在我看来，访谈并没有获得什么有价值的信息，不知道顾问们有何收获。一连三天，我方的项目组成员一直在忙于打杂，没有承担一点儿有价值的工作，大家都忍受不住了。我去找顾问们协商，要求参加每天的会议。他们企图以语言障碍为由拒绝我，但最终还是勉强同意，不过只有我一个人可以以项目经理的身份来旁听他们讨论。

进入他们每天的讨论会，我的确有些“发怵”。不仅仅是语言的压力，更主要的是他们讨论问题的角度。跟着开了两天会后我发现，虽然大部分问题我们自己也经常讨论，但很少能够像顾问们分析得那么透彻，他们看问题的视角也比较新颖。

敬业赢得尊重

对照我们自己的访谈纪要，我发现他们对一些访谈对象的话理解有偏差，于是决定安排项目组成员每天加班整理会议录音。

一周后，一叠厚厚的会议记录交到了顾问们的手上。我们的初衷，是帮助他们纠正对一些问题的理解偏差，避免影响到后续工作。没想到，这让“挑剔”的顾问们看到我们对工作细致认真的态度，他们开始愿意要我们协助完成一部分工作。第二周开始的访谈和会议，顾问们不再那么排斥我们了，访谈纪要当然也全是由我们来写了。

临近提交第一阶段报告时，顾问们差不多每天加班到夜里十一点多，我方项目组成员也一样加班，学习他们的提案和方法论。

提交第一阶段报告时，按合同规定要使用中文，于是我主动带领我的同事们帮忙翻译。我是不希望公司高薪请来的顾问因为并不擅长的工作浪费时间。当然，一页页地翻译，让我们能够认真研读报告，学习顾问们在纷杂事务中缕顺条理和整理思路的本领。更重要的是，我们赢得了彼此的尊重，尤其作为客户方的我们，真正学习到了很多东西。

不怕“叫板”的决策者

为了准备第一阶段汇报会，我们有条不紊地依照顾问们的要求准备各项事宜，尽量把细节都想到、安排好。尽管顾问们已经把报告的大部分一一跟我方高层管理者沟通确认过，但他们仍然一丝不苟地一页页彩排，让我们纠正他们不太准确的中文发音和用词。

汇报会当天，包括总裁在内的公司高层管理人员悉数到场，偌大的会议室座无虚席。总裁听得非常投入，中场休息时，他要求立即通知公司总监以上的管理人员和IT部门的全体成员赶来参加会议。一下子增加了五十多个人，根本没地方坐，更不可能临时更换会议室。总裁干脆指挥大家把会议桌前移——简直快接近讲台了，腾出会议室后面一片空地，让新赶来的五十多人直接坐在地板上听报告。看那些平时在公司呼风换雨的管理者们席地而坐听报告，别是一番风景。

尽管当时会场一下子多了很多人，仍旧很安静。一位顾问不小心讲错了一个中文词汇，有位IT部门的员工很小声地纠正了一下，结果被总裁当场制止。在场的人都看得出，总裁十分在意顾问们的感受，非常希望大家能够尊重这班专家，他根本觉得自己的干将们坐在地上听报告是自然而然的。

报告陈述部分顺利结束后，会议进入Q&A环节。一开场，总裁和副总裁就先后质疑，报告中为什么把我们定位成一家量产型公司，我们每年在R&D上的投入巨大，自认为应该是一家创新型的公司。尽管彩排时顾问们也对这个问题探讨过，但问题被公司两个最高决策者提出，的确具有挑战性。连我都认为顾问们那么学术性的东西不可能说服总裁。

一位平时不讲中文的脾气很大的顾问，直接从她的坐位上站起来，用英语和总裁辩论。我能听得懂她讲的大部分内容，所以知道翻译已经很大程度上替换掉她犀利的措辞，缓解了语气的挑战性。不过她的论辩不但专业，而且逻辑严密，通过步步紧逼的一系列提问，把总裁拉进了我们是量产型公司的“圈套”，总裁竟也频频点头。

汇报会结束，总裁大加赞赏向他“叫板”的顾问，还跟大家说：就是要请这种敢骂我们、敢向我们叫板的顾问来做项目。看来，总裁也感觉到了那位顾问的咄咄逼人，但他说很庆幸这一次请对了老师。

摆正位置，取得双赢

第一阶段汇报会的成功，让顾问们和我方项目组成员都松了一口气。可是还没来得及放松，我们就遇上了新麻烦。公司的管理层认为，虽然项目叫ITSP，但需要团队的参与者非常了解业务，而当时公司项目组成员全部来自IT部门，根本跟不上顾问的思路，更不要说跟顾问学习了。

最高管理层的重视，加之这一次的顾问团队吸引力足够大，不少人主动要求加入项目组。最后，十名来自不同业务部门的副总监以上的管理人员入选，全职参与ITSP项目。以前的项目组成员只负责IT部分，这十名精干的业务成员到来后，个个摩拳擦掌，工作热情高涨。他们希望尽可能从顾问那里学到更多的东西，提出吃、住、办公都要跟顾问在一起。

十个与我平级的人联合起来，声势自然比我大，顾问们的“牛”我也领教过，一时间左右为难。但我更担心顾问们因此失去个人空间和时间。如今，我自己作为顾问感受颇深，其实顾问不怕客户贴身工作，而怕没有自己思考问题的时间和空间，技术交流固然重要，可更要为项目成功交付负起责任。

顾问代表并没有对此表态，只是告之会为我们准备一个关于团队合作经验分享的培训。

在等待顾问们最终答复的日子里，公司高层经常和项目组成员接触，而我则每次都被借口支开。实在忍不住，就去问我的秘书，才知道来自业务部门的同事一直在反映我工作不得力，对顾问团队太软弱，项目管理缺少章法，但我对此毫无办法。

没想到几天之后，公司做出决定，加入项目组的十个业务部门成员，除两个继续留下参与项目外，其余均返回原岗位。我原来的核心团队全部保留。

后来我才知道真相。原来，顾问们在听完项目组新成员的要求后，去找了公司的一些高层，从客户项目组的团队健康的角度反映了问题，并请求公司高层出面解决。而公司的高层们也是经过再三审视才决定了那些业务干将们的去留。

顾问们对项目风险的预见和控制能力远远超过我们自己，而公司的决策者们也意识到了我们的项目团队成员需要学习和培训，当即决定跟顾问们所在的公司签了一个培训合同。顾问们真可谓一举两得，解决了现有项目的障碍，又拿了另一单大合同。

项目实施顾问的岗位职责 篇4

1、制定项目计划、组织执行、跟踪项目进度;

2、现场实施、系统测试、系统部署、用户培训、问题跟踪协调处理等;

3、现场需求分析、编写项目相关文档;

4、内外部资源协调，客户关系维护;

5、协助开展售前等市场活动。

任职要求：

1、本科以上学历，具备一定的项目管理经验;

2、熟悉项目管理的基本知识和技能;

3、熟悉Java编程和J2EE架构，熟悉Mysql、Oracle或DB2等主流数据库系统;

项目法律顾问服务工作实施细则 篇5

一、BOT项目融资概述

（１）ＢＯＴ的概念

BOT是英文“BUILD--OPERATE—TRANSFER”的简称，即“建设--经营--移交”，是中国吸引外国直接投资的一种方式。典型的BOT形式，是政府同外商投资的项目公司签订合同，由项目公司筹资和建设基础设施项目。项目公司在协议期内拥有运营和维护这项设施，并通过收取使用费或服务费用，回收投资并取得合理的利润。协议期满后，这项设施的所有权无偿移交给政府。BOT方式主要用于发展收费公路、发电厂、铁路、废水处理设施和城市地铁等基础设施项目。

（２）BOT相对于其他融资方式的优势与限度

对政府来说，BOT方式和传统的直接投资方式相比有明显的优势： 其一，由于BOT中项目公司是债务的直接承担者，对政府无追索权，也没有直接的资产担保，因而不会加大政府的主权外债负担；

其二，BOT项目投资建设、运营与维护的效率要高于公共管理项目，其效益也较显著，减轻了政府运作管理和再投入的负担；

其三，由于BOT项目是采用竞标方式获得的，不但保证了公平竞争，而且可获得最优的解决方案；

其四，BOT以特许权协议为核心的结构，使得法律约束性强，责任分明，关系明确，可预测性强；

其五，以联合体方式组织项目公司发起人，充分利用多方经验与优势，保证了项目风险的最大限度分散化。

目前，按BOT方式进行融资也有一些局限性，如法律、法规不配套使得项目复杂性、风险加大，而高风险必然转化高成本，股本投资者及贷款人要求更高的收益；政府只能充当项目的基本目标制定与监督者，而不能参与项目各阶段的决策和管理，特别是在资金使用及管理上没有发言权，致使项目成本有扩大并转嫁到政府或消费者身上的倾向；政府要对一些合同的履约提供主权保证以及提供外汇汇兑保证；项目投资回收及回报完全来自于项目自身收入，使得项目经营难度增大，管理复杂，增加了政府及消费者的压力；现有环境下的BOT项目招标制度可能使得项目的前期工作复杂化并拉得很长。

二、BOT投资方式中的主要法律问题分析

关于BOT投资方式中的主要法律问题，理论界已对其有了相当深入和广泛的讨论。以下仅就BOT投资方式中几个有争议且比较重要的法律问题进行探讨，以加深对BOT的了解。

(一)BOT特许协议的性质问题

特许协议是指ＢＯＴ运作中，政府主管部门授权特许私人投资者进行ＢＯＴ项目建设和经营的协议，它不同于政府对建设和经营该项目给予必要的批准和同意。特许协议是ＢＯＴ方式赖以运行的基础，随后的贷款、工程承包、经营管理、担保等诸多合同均以此协议为依据，因此，从合同法的意义上说，特许协议是ＢＯＴ法律关系的主合同，其他合同均为从合同。BOT特许协议被誉为“BOT项目合同安排中的基石”。

除BOT 特许协议外，基于这一协议上的其他合同都是平等主体间的合同，可以通过有关的民商事法律规范予以调整。而对于BOT特许协议的法律性质争议则较大。有关 BOT特许协议的法律性质，从不同的角度出发，可以得出不同的定性。其争论主要存在于两方面：第一，BOT特许协议是国际契约还是国内契约（其中一方为外商投资者的情况下）；第二，假如是国内契约，该契约是行政合同还是民事合同。

1、BOT特许协议属于国内法契约

BOT特许协议的法律性质有分歧：有人认为特许协议应属国内法契约，有人认为特许协议是国际性协议，也有人认为特许协议属于“准国际协议”，还有人认为特许协议是“跨国契约”等。争论的焦点在于：特许协议是国内法契约还是国际协议。

特许协议应属于国内法契约。特许协议是根据东道国的立法确定其权利义务关系，并经东道国政府依法定程序审批而成立。协议的一方为东道国政府，另一方为外国私人投资者，并非两个国际法主体。而持国际协议论者认为主权国家与外国投资者签订专属于国家的某种权利，国家就已默认另一方外国公司上升到主权国家的地位。我们知道，任何一种法律关系的主体都由法律确定，而不是由缔约一方赋予；任何一种法律关系的主体都有其本身的法定要素，而不能由任何一方赋予或默认。因此，BOT特许协议不是国际法主体间订立的协议，不属国际协议，不受国际法支配。

2、BOT特许协议是经济合同

BOT特许协议是属于国内公法契约还是属于国内私法契约尚有争议。英国学者一般认为它是政府契约，适用普通法上的私法规范，但又根据其自身的特殊性创造了“契约不能束缚行政机关自由裁量权”的判例；美国学者将其当作“特许权”；而法国则将其视为政府执行经济计划的一种方式，因此称之为“行政合同”，并通过行政法院的判例,发展了一整套关于行政合同的法律规则和法律制度。在国内，有人认为它是民事合同，有人认为它是类似土地使用权转让的行政合同。

笔者认为，BOT特许协议是经济合同。在此，笔者认为有必要对民事合同（广义上包括商事合同）、行政合同及经济合同做一区分。首先应当明确的一点是，这三种合同是分别属于民商法、行政法和经济法的调整范围。具体言之，民事合同是平等主体之间的合意，那些为了明确上下级责任或将公权力具体化的合同，不属于民事合同；行政合同是指行政机关为了实现特定的行政管理目标和履行行政职能而与相对人经过协商，双方意思表示一致所达成的协议，其所侧重的是行政组织及其权利设置、行使、制约和监督；至于经济合同，此处其具有特定的含义，笔者认为其是指由经济法调整的、国家在调节社会经济过程中与相对人经过协商，双方意思表示一致所达成的协议，其包括三种具体的法律关系，即经济关系、维护公平竞争关系及组织管理性的流转和协作关系，“国家调节及参与”是其主要特征。经济合同所侧重的是有国家一方主体参与的、与国家整体经济运行有关的内容。从前面对BOT投资方式法律特征的分析中我们不难看出，BOT特许协议的主体——政府具有双重身份，其既是一个与外商地位平等的合作伙伴，又是一个政府特许权利先行获得者、承受者和具体实施的监督者，政府运用BOT特许协议是为了满足社会对公用事业的需求，而且，政府还可以基于公共政策的考虑单方面变更和中止合同，体现了“国家意志”和“经济”二者的统一。因此不难看出BOT不同于民事合同和行政合同，它具有经济合同的一般特征。

(二)BOT的法律保证问题

由于BOT项目涉及所在国的公众利益，而且是大规模的系统工程，因此它的成功在很大程度上取决于东道国政府是否给予强有力的支持。这种支持主要体现在如下几方面的法律保证：

第一，国家主权豁免问题。在BOT项目运作中，如果东道国政府违约，又不放弃主权豁免，会由于不能对其起诉而导致项目承办公司诸合同项下的权利不能享有。对这一问题的国际惯例是要求签约的政府就合同中的一切事项放弃司法豁免权，从而成为BOT运作中与其他当事人平等的法律主体。事实上，政府在BOT合同具有双重身份（如前所述），政府可以公益需要对项目进行征收或采取某些限制措施，而这对投资者是不利的。一般都在特许协议中订立相关的补偿条款，以弥补投资者的损失；同时也要求因投资者的不当行为造成的政府损失由投资者对政府进行补偿。

第二，给予BOT项目公司政策及法律上的优惠。以BOT方式进行的基础设施建设，建设周期长、投资回收慢、投资者对项目不能带走或实施法律强制保障措施，相对于有投入有产出的其他外商投资企业，外商承担的风险更大。所以应以法律的形式把对BOT投资者的优惠政策确定下来，以消除投资者的顾虑。但不能单纯依靠诸如税收优惠这样的手段来引导BOT的发展，因为这种以牺牲国家利益来吸收外资的行为不是长久之计，而且外商更注重的是东道国投资环境是否完善，其中最重要的就是法律环境，包括有关BOT法律的制定及实施。

此外，BOT的顺利实施还有赖于东道国政府完善的风险分担结构。政府承担的是政治风险和不可抗力风险；项目公司则承担相关经济风险，如价格波动、供求变化、市场竞争压力等，这是由BOT项目中风险由最有能力规避的一方来承担的原则来决定的。所以项目公司对东道国法制环境、风险分担机制的健全和完备状况是很重视的。

(三)BOT项目公司的经营权与政府的所有权问题

首先，可以从BOT的具体内涵解析。根据世界银行《1994年世界发展报告》定义,具体的ＢＯＴ投资方式主要包括三种方式：一是BOT；二是BOOT(build-own-operate-transfer)，意为建设—拥有—经营—转让；三是BOO(build-own-operate)，意为建设 —拥有—经营。现在国际上的BOT投资方式是指第一种，它与后两种方式的主要区别是项目公司只拥有基础设施经营权，而无所有权。

其次，从权利转移看。政府通过与项目公司签订“特许权”协议（授予专营权），转移基础设施的经营权，项目公司则在一定期限后将其转交给当地政府。所有权自始至终由政府掌握。

此外，我国目前的法律对外商投资基础设施有限制性规定，而国家政策对有关国计民生的基础设施业的经营权放开更持谨慎态度。事实上，ＢＯＴ投资项目与单纯的基础设施项目有所不同。在ＢＯＴ投资中，外商只拥有一定期限的项目使用权和经营权，期限届满后即将之转移给政府。因此，政府可在符合产业政策的前提下，根据不同的具体项目，允许外商独资经营或者控股经营。经营权是关系项目成败的关键。政府作为ＢＯＴ项目的最终受益人，应通过法律手段对外商经营ＢＯＴ项目进行有效监督，用立法形式允许外商采用委托经营、联合经营、独资经营等方式行使经营权，但不允许转让和出售经营权。在经营期限内要求外商接受定期调查，公开财务状况，维持项目扩大收入，为政府提供技术资料、培训管理人员。政府可通过以下途径控制项目经营权：（1）确定指标——设立相关资产经营状况指标；（2）限定数量——明确规定每一指标的上、下限；（3）法律途径——若发生私自更改或超过数量限定的诉之于法律。

(四)BOT投资方式引起的有关争议是适用国内法、国际法，还是采用意思自治原则问题

关于BOT投资方式引起的争议，发达国家主张采用意思自治原则或适用国际法，其主要理由是BOT方式为合同行为以及发展中国家法制不健全，若适用东道国法律，会导致不公平、不公正。发展中国家则认为，由于BOT投资方式涉及的项目均为东道国的基础设施，与国计民生息息相关，并且是在特许协议下进行经营的，因此应适用东道国的法律。

ＢＯＴ投资方式中涉及两类重要合同，即辅助性合同和ＢＯＴ特许协议（已如前述）。所以对该问题不能一概而论。因辅助性合同引起的争议可以依合同法律适用的一般原则来适用法律；至于ＢＯＴ特许协议，如前所述，BOT特许协议属于国内法契约，加上其所具有的特殊标的，则在合同的双方当事人没有明确约定的情况下，原则上适用东道国法律，虽然如此，这一实践与合同法律适用的一般原则仍然有着密切联系。

三、律师介入BOT项目融资的工作流程 １．接受当事人的委托，出具法律意见书 是指律师接受当事人的委托，对BOT项目中有关法律问题，进行分析、评估、比较，从而给当事人提供书面的咨询意见，供当事人决策和谈判时参考。可委托律师在ＢＯＴ项目中出具的法律意见书主要有以下几种：

1.1 投资方委托律师出具意见书

涉及BOT投资合同的签约主体，项目经营期限，特许权范围，法律冲突，争议解决等一系列投资方需理解的法律问题。

1.2 投资方或项目公司委托律师出具意见书

涉及项目公司设立的合法性，借款和还款的运作，司法环境，项目公司所在国是否承认所选择的法律，是否承认与执行境外仲裁机构或外国法院的裁判等。

1.3 债权人委托律师出具意见书

按照借款协议和所选择的准据法，借款的权利义务是否有效。２．参与并审查国际招标投标文件

2.1 招标文件：招标文件是招标者招标的法律文件，包括预审文件和正式招标文件。

2.2 投标文件：ＢＯＴ项目标书；意向书。３．参与起草，修改，评估BOT投资合同

ＢＯＴ项目的参与各方都希望尽可能分散风险、减少和消除风险，安全获得理想回报。这可以通过律师参与或主持设计严密完整的法律文件结构BOT投资主合同来实现。

４．参与各项协议、合同的谈判，包括如下内容。

4.1 特许协议，是由政府部门与投资方签订的具有法律约束力的文件，是ＢＯＴ项目的核心文件。

4.2 完工担保合同，是项目主办人与贷款人之间的一种法律文件。是项目主办人向债权人保证，为了使项目能够如期完成并投入运营，除原计划内的融资外，如果还需要额外资金，项目主办人将承担进一步追加资金的义务。

4.3 产品购买合同。产品购买合同是买方向项目公司提供的一种财务担保，实际上起着由项目产品的买方向项目的债权人提供担保的作用。

4.4 贷款合同。

实施顾问转正工作总结 篇6

一、 技术支持工作为主的工程师 年有幸进入某台资企业，并幸运地(至少当时应该是) 得以有机会参与，后来主导整个企业的 ERp 项目实施与后续的 技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作 ERp 实施，当时 行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的咨询顾问指导， 尽管如此，还是走了很多弯路，碰到了很多问题，其中很多问题 现在在项目实施过程中仍然时时会遇到， 几乎项目管理中的典型 问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的知识 (pMBOK)无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举 如下，算是对当时工作做一个小结了

1、项目范围问题首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给 整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。ERp 是一套管 理系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是 需要带来哪些价值?体现在哪些具体的职能部门?哪些作业流 程上?这个要界定清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到 每一个可以执行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标， 才有的放矢，才便于项目的最终验收。

2、项目时间管理问题 谈及时间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错，提前有计 划确认。但对于企业而言，配合实在是难以如愿。直至后来咨询 方提高了顾问人天费用后才予以重视， 这个对于我后来从事实施 工作的计划性有很大的助益。——没有计划，就难以分清工作之 轻重缓急，虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其 对于顾问方，一定要坚持与客户方确认，督促客户制定相应的考 核制度以作保证!

3、项目沟通问题 在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的就是：所 有项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业方确认，让当 时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。

4、项目经理授权问题 这里指的是企业方项目经理的授权，在项目开工之初一定切 记要跟企业方的高层沟通清楚，项目经理的人选很重要，对其做 出的授权是否到位更重要。一个企业的网络管理员很难相信能做 好各强势部门间的沟通协调， 在管理基础尚好的外资企业尚且如 此， 况私营企业乎?当时的我就是因授权不到位， 吃了不少苦头。最后还是靠顾问支招，才得以度过内部协调这道难关!

5、业务流程重组问题 要充分地调研，多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业 现有管理模式的冲击和影响，否则可能会埋下诸多项目失败的? 地雷?，或许说严重了些，但我确实遭遇了单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算， 给 ERp 的业务处理着实造成了不小的混乱，如果抗不住只能改回原来的模式。——早知如此， 何必当初呢?换言之， 若要改革， 何不坚持到底?孰优孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。

6、项目风险问题任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，ERp 项 目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估 计划和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行 事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。 费用超预算了、 组织人员变更了、 项目经理更换、 需求变更、 高层失察、顾问更替了…… 7。验收标准问题 这点是有教训的，当台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书 需要高管签字的时候，估计没有哪个领导会认真阅读，但正因如 此给验收工作埋下了隐患， 顾问方和企业方在验收标准问题上的 巨大分歧，导致项目验收整整延期了一年半!教训啊。

总体而言，在企业(甲方)4 年时间内，还是学到了很多很 多项目管理和 ERp 的基础知识， 对后来介入 ERp 咨询实施顾问 这一行当算是有了一些起码的认识和铺垫。前车之鉴，后事之师 嘛! 另外在企业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的人员深 入交流， 学习他们的管理技巧和在这个行业的通常管理规则和要 点。

二、 ERp 软件实施顾问 自 年进入金蝶软件(中国)有限公司，算是正式加入 了 ERp 软件实施顾问的行列。在金蝶的几年左右的时间里，接 受了良好的职业训练和项目历练， 对一个从甲方企业到乙方管理 软件公司的人来说，努力改变自身定位，适应新的工作模式是非 常重要的。概括来说

1、由甲方变乙方 这个主要是思维定位和工作定位的转变。俗语“屁股决定脑 袋”，甲方变乙方，一下子好像难以适应。记得最初实施项目的 时候，似乎老是在甲方还是乙方之间转换定位问题，有了换位思 考，最终还是要作乙方的。

2、快速适应多项目实施的工作环境 在企业做项目经理，面对的只是单个的项目，工作计划、时 间调度、 资源控制都是围绕一个项目展开的， 项目环境相对单一; 在管理软件公司，顾问必须学会同时面对多个不同的项目，模块 配置不同、项目基础不同、需求各异、项目实施与控制策略也必 须不同。好在有了一些之前工作的基础，后来总结出几点。

首先：要将手头的项目按照行业抓住共性，即行业性，归纳 总结出该行业共同的管理特点、业务需求、行业特色，同一行业 的项目即可基本套用了; 其次：重视同行业不同项目的个性化需求，没有完全相同的 人，也没有完全相同的项目，即使是同一个行业，做相同的产品 也有个性。个性化的需求通常是企业非常看重的部分，要采取措 施使之尽量满足; 再次：要善于运用公司的资源为项目提供尽可能多的支持， 比如总部的技术支持，同事间类似行业项目的交流、公司高层的 支持等。 实在点说，顾问的能力和可操控的资源有限，资源的不足往 往影响着项目的质量和进度， 做得好的顾问往往是善于限度 调动资源的人。

3、持续的学习和项目总结 ERp 行业的魅力和挑战在于永远有未知的项目状况在等待 着顾问，顾问不会预见未 来的项目环境是何情形?每个项目均要面对不同的客户实施 团队、不同的客户需求等等。故而要不断的充电，缺少的知识和 能力短板要迅速补上，?恶补?! 一般刚入行的顾问，视个人而定，要恶补多方面的知识和技能。

财务管理知识、 知识基础 IT (网络、 安全、 信息管理规范) 、 ERp 软件模块功能、沟通交流技能、企业业务管理知识等，所谓?恶补?，就是从一无所知到及格(最起码)、我当时缺乏的是财务管理、沟通交流技能这两部分，看书、向同事请教，更多的是向客户的高手请教，不过学习虽然累，倒也十分充实。

另外一点更重要：及时总结

新手顾问作项目一般毫无章法，虽然有项目经理带，也有标 准实施方法作指导。但基于经验的缺乏，往往手忙脚乱却不着要领。这时候我学会了每天记录工作日志，自己每天作总结，比如 遇到的困难、处理的策略和方法，其他人对此问题的处理意见和方法。如此一直坚持到现在， 我仍然习惯坚持每天记录工作日志。

时时翻看这些项目日志，真是受益匪浅，总结使人进步! 如此近3 年的时间里，每天重复着项目经理的工作，有规律 而又挑战不断，有困境当然也有不少出彩之处，重要的是使我从 一个单纯的技术人员转变成一个合格的管理软件实施顾问， 项目 经理。

三、 ERp 管理咨询顾问 ERp 实施顾问做了很长一段时间以来，一直在思考：ERp 实施顾问该向何处去? 即职业发展定位问题。一次偶然的项目实施过程中得以与 AMT 的咨询顾问们交流，“ERp 仅仅是一个工具，辅助提升管理 的工具而已”，重要的是管理+IT 的融合!一语道破心中长久以来 的困惑和思索。

1、咨询顾问，一个可以作终身的职业 定位于做一名名副其实的咨询顾问后，才发现现有的职业素 养和知识结构体系离合格的咨询顾问差距之大。“医生”是需要有 非常深厚的积淀的， ERp 管理咨询顾问就是企业的“医生”。“望、 闻、问、切”一切皆应有章法和依据，管理问题的准确诊断+切实 可行的实施方案+真正落地的企业管理咨询手段。

2、行走在 ERp 咨询顾问的艰辛道路上

a)首先是管理知识的吸纳和总结，并在此基础上的创新。从狭窄的 ERp 软件功能范畴过渡到与企业管理高度结合， 再 到以提升企业管理效率和效益为核心，遵循项目管理的原则，在 项目实施中，坚持从企业战略高度出发，从企业的战略规划—— 业务规划——IT 规划逐层展开， 最终的 ERp 仅仅是 IT 规划的实 现手段而已 。

b)借鉴行业内优秀企业的 ERp 管理实践 每个行业皆有优秀的标杆企业， 在不同行业的ERp管理领域也如此。通过实施行业内优秀企业的 ERp 项目或者交流学习、 研究这些优秀企业的 ERp 管理实践，将有助于顾问从管理前沿 角度获取行业先导性的实践， 用以指导行业内其它企业 ERp 项目的管理咨询， 这种方式确实给我后来项目的咨询实施起到了 事半功倍的作用 。

c)注重咨询顾问的横向交流 每个顾问都有不同的行业 ERp 管理咨询经验， 有些项目经历 是独特且有很好参考价值的，互通有无、交换观点和看法，不失 为拓展顾问更多咨询领域的很好的手段，事实证明，我的很多后续ERp管理咨询项目的成功都有其它顾问交流的经验借鉴。

教师工作坊研修项目的设计与实施 篇7

一、内涵与模式

教师工作坊这里指一种混合式的教师研修模式,在网络信息技术的支持下, 借助于网络研修平台,发挥学科专家和名师的专业引领作用,带动区域性骨干教师开展常态化的全员培训。本质上是由学科专家、培训者和骨干教师组成的异质化的学习共同体。名称上借鉴了传统手工作坊的意蕴,强调教师缄默性的教育智慧的凝练与分享。操作上它将短期集中培训、网络研修与在岗实践有机结合起来,有助于实现专家引领、同伴互助和自我反思提升。通过工作坊,可以开展相关主题的网络课程研修和基于问题解决的网络校本研修,还可以进行网络空间教学等活动。

教师工作坊的主体是研修的教师群体,由培训者和学员共同组成。对于工作坊的培训者,教育部有关文件中统称为 “主持人”,由高校专家、优秀教研员(培训者)和骨干教师组成“三人行”核心团队。湖南省在实施过程中为了加强分工与合作,将“主持人”细分为“学科专家” “坊主”和“坊主助手”三种角色。每个教师工作坊“学科专家”“坊主”各一人,“坊主助手”根据研修活动开展的需要可设多人。研修学员几十、上百甚至数千人不等,统称为“坊员”。工作坊成员登录网络研修平台,事先会被分配到预设的研修社区,赋予相应的角色,并自动拥有该网络平台的实名制“个人空间”。

教师工作坊一般基于单一的学科或领域开展研修,有些综合性的工作坊也是可以跨学科、跨领域的。工作坊研修模式突破了单一远程培训、集中面授或自主研修的局限性,将几者有机融合在一起,让传统的教师培训模式产生了结构性的变化。这种新型的混合式培训模式, 要力争做到以下“六个结合”:

(1)集中面授与网络研修相结合。教育部示范性教师工作坊集中面授时间一般为15天左右(可以分段进行),地方性的教师工作坊集中面授时间数天不等。 集中面授时要求理论讲授、案例学习和实践操作相结合,以提升“主持人”工作坊的主持能力。面授过程中,举办方要注意观测学员的学习态度、服务意识、团队合作能力和领导能力,遴选并确定坊主, 组建主持团队。网络研修以任务驱动为主线,将线上与线下研修相结合,重在专家引领、主题研修、反思实践、交流研讨和成果展示。网络研修要充分发挥“教师工作坊”课程学习、交流研讨和“个人空间”优质教育资源在线生成、推送分享功能,实现两者的优势互补。

(2)线上学习与线下实践相结合。建坊以后,主要由工作坊“主持人”组织学员在线上进行课程学习、活动参与、研讨交流等。推动学员及时将所学内容应用于实践,巩固学习效果,实现学用结合。 工作坊研修项目实施机构采用名师巡讲、主题论坛和现场交流等方式,定期组织学员开展线下集中研修活动。

(3)主题研修与自主选学相结合。工作坊研修项目实施机构应配合工作坊主持人,根据学员需求设定研修主题,优化研修内容,明确研修任务。将必修与选修相结合,提供丰富适用的课程资源,供学员选学,实现按需施训。

(4)专家引领与团队协作相结合。通过培训机构专家团队和工作坊主持人的规划设计、教学指导、组织协调和诊断评估等,引领研修持续高效开展。建立坊内学习小组,实现分层研修;建立学员相互指导和帮扶机制,满足学员个性化学习需求;建立坊间有效联结机制,实现协作研修。

(5)问题解决与案例研讨相结合。研修项目实施机构根据成人学习的特点, 探索利用测评工具进行诊断分析,帮助学员发现问题。针对重难点问题,依托典型案例,专家引领学员进行分析研讨,找到问题解决的方法和路径。

(6)行动研究与成果评价相结合。通过专家指导,基于学科大主题,设立行动研究小课题,采取小组合作或个体研究方式,将研究与实践相结合,驱动学员深度学习,形成系列研修成果。建立研修成果学员互评机制,将数量评价与质量评价相结合,激励学员分享研修成果,生成遴选高质量成果。

二、目标与任务

教师工作坊实行坊主负责制,坊主可由高校学科专家、优秀教研员或一线名师担任。坊主在学科专家的指导和助手的协助下,共同引领一定数量的区域骨干教师进行工作坊研修,打造信息技术环境下的教师学习共同体,探索建立骨干教师常态化培训模式。具体实现三大研修任务:

1. 培训工作坊主持人,分级组建教师工作坊

通过集中培训培养各学科(领域) “种子”教师,担任省级和县级教师工作坊主持人,分级组建省级和县级教师工作坊。省级教育行政部门和省级教师培训机构负责组建省级教师工作坊。采取工作坊研修方式,培养信息技术水平较高的项目县专职培训者和教研员成为工作坊主持人,并不断提升其培训能力。主要包括团队打造与引领能力、信息技术应用能力、提出主题并引领研修的能力、 突出的教育教学示范能力、工作坊线上和线下活动的组织设计与实施能力、评价能力、现场诊断与指导能力、资源汇聚与整合能力、教学研究能力等。

县级教育行政部门和县级教师培训机构负责分学科(领域)组建县级教师工作坊。依托工作坊主持人,利用县域教师网络研修社区,遴选具备网络学习条件的乡村教师进行工作坊研修,不断提升乡村教师教育教学能力。主要包括教材分析与使用能力、信息技术应用能力、教学方法与教学技能、学生学习方式与方法、教学评价、基于课堂教学的小课题研究等。

2. 发挥主持人引领作用,生成分享优质教育资源

工作坊研修项目实施过程中,要充分发挥工作坊主持人在本区域学科教学中的示范引领作用,推动其从优秀迈向卓越。建立和完善有利于主持人持续发挥影响力的工作机制,为乡村教师的可持续专业发展提供保障。

通过实施教师工作坊研修项目,为各地生成一批优质培训课程资源及服务于乡村教师一线教学需要的实用教学资源。将教师工作坊与教师“网络学习空间”对接,加强优质教育教学资源的遴选汇聚、智能推送和交流分享。

3. 整合教育信息化项目,提升教师信息技术应用能力

通过推行教师工作坊研修,有机整合全省中小学教师“能力提升工程”“优质空间课堂”“网络名师工作室”、教师信息化教学“示范性空间”等项目,提升全省中小学教师信息技术应用能力,促进信息技术与教育教学的深度融合,变革教育教学模式,提高教育教学质量。

三、规程与要求

教师工作坊研修应是有组织的活动。教育部印发的《“国培计划”———教师工作坊研修实施指南》对“种子”教师的遴选、培训提出了明确要求,对工作坊研修项目的实施流程提出了指导意见。为了保障湖南省“名师工作坊”和其他“教师工作坊”研修实效,便于相同学科(领域)实时交流分享,有助于研修成果的提炼汇聚,对研修平台、开坊流程以及工作坊主持人提出了相应要求。

1. 统一研修平台

湖南省中小学教师工作坊研修统一依托“湖南省中小学教师发展网”(http:// www.hnteacher.net)进行。通过“个人空间—教师工作坊—研修社区”一体化网络研修体系,开展网络研修与校本研修整合培训、教师工作坊研修。“研修社区” 和“教师工作坊”具备成员管理、计划发布、课程学习、资源推送、活动组织、成果汇聚、监测评价、行为记录与信息反馈等功能。

2. 规范开坊流程

湖南省中小学教师发展网规范了各类教师工作坊研修项目开坊的基本流程:报到确认→分班→开坊申请→提交坊管理成员→设置班级管理成员→通过开坊审核。每个环节的具体要求,在平台上均有公告说明。

3. 明确坊主责任

择优遴选高校学科专家、优秀教研员(专职培训者)和一线名优教师担任教师工作坊主持人,需符合以下条件:1教学(教研/ 科研)工作业绩优异,在全国或本省范围内具有一定影响力;2具有丰富培训经验,承担过省级以上教师培训任务;3能够为人师表,引领帮助其他教师成长的愿望强烈,团队合作能力和凝聚力强;4省级特级教师、“未来教育家”或“青年精英教师”培养对象,其他省级名师候选人或入选“国培计划”专家库的一线教师、教研员和高校专家优先。

教师工作坊主持人的专业水平、敬业精神和履职情况,直接影响到工作坊的研修效果。工作坊主持人肩负着组织管理、专业指导、监督评价、成果提升等四大方面的职责。1组织管理方面,主要是引导学员登录,发布通知公告,管理学员行为,学情统计反馈等;2专业指导方面,负责制订研修计划,组织研修活动, 提供研修资源,诊断关键问题等;3监督评价方面,点评学员作业,推荐优质资源,推荐优秀日志,监督研修进程等;4成果提升方面,主要是策划特色活动,总结研修经验,汇聚优秀成果,生成培训课程资源等。

在明确教师工作坊坊主(主持人)基本条件和主要职责的基础上,还应分别对学科指导专家、坊主助手的工作条件与职责提出相应要求。同时,对工作坊坊员的研修活动提出合适的、可操作的考评标准。

四、课程与资源

丰富、优质而实用的课程资源是吸引教师长久留在研修平台的关键因素, 因此,预设的适应教师专业发展的课程与动态生成的优质教育资源显得同等重要。教育部相关文件对教师工作坊研修项目的课程设计与资源提供分类提出了具体明确的要求。教师工作坊每次研修活动都要先确定一个主题,即教学中有待解决的某一具体问题,然后围绕这一主题,全员准备,各自阐发自己的理解认识,形成争鸣与碰撞,做到有理论思考、 有实例研讨、有反思总结。研修主题涉及六大领域,即师德素养、信息技术应用、 教学方法与技能、教学评价、教学研究、 工作坊研修指导等。

研修课程由教师培训机构按照教育部的有关要求,根据研修项目的目标任务和学员实际需求,围绕一个或若干研修主题,分阶段设计系列课程模块。每个模块应包括学习目标、专题内容、典型案例、研修活动、研修方式和成果要求等。 研修课程应标明必修与选修,明确线上与线下研修的学时任务。

由于工作坊研修倡导混合式研修, 不同的研修阶段(或环节),培训要求以及课程资源的侧重点也会有所不同。面授阶段侧重工作坊主持能力,包括工作坊研修规划和指导能力、线上及线下研修活动设计与组织能力、线上协作研修工具使用能力、课程资源设计与整合能力、研修效果评价能力等。网络研修阶段重在为坊主设定切合的研修内容,帮助其在指导学员的同时,总结自身教学经验,凝练教育思想,塑造教学风格,提升专项能力。

教师工作坊主持人培训的课程内容应该包括两个方面:一是提升教育教学能力,具体包括教学设计能力、教学组织实施能力、教学评价能力、信息技术与课堂教学整合能力、教学研究能力等。二是提升培训能力,具体包括培训教学能力、 教师工作坊主持能力、校本研修规划与指导能力、区域性教师培训设计与组织能力、网络研修指导能力等。

承担教师工作坊研修项目的培训机构须提供高质量资源,满足学员必修课程的学习需要。资源应针对教育教学重难点问题,聚焦学员的共性需求。教育部有关文件指出要参照MOOCs方式建设优质教育资源,进行碎片化加工,原则上每段课程不超过15分钟,能够通过即时问题测评和作业互评监控学员学习过程。“示范性项目”本类资源不少于线上学时的四分之一。资源应聚焦课堂教学前沿问题、核心问题、焦点问题,有效整合典型案例。“示范性项目”本类资源不少于线上学时的2倍。

教师工作坊推崇教育资源的“共建共享”,每个成员既是原创教育资源的建设者,又是优质教育资源的享用者。主持人在培训机构的支持下,结合研修主题, 通过自主开发与推荐使用相结合的方式,提供针对性的研修资源,包括课堂教学实录、专题讲座、典型案例、微课程等。 每位学员围绕研修主题,在学习小组帮助下,开发不少于2学时的生成性资源, 包括教学设计、教学实录、微课程和研修日志等。

五、组织与保障

教师工作坊研修虽然已经推行两年,但还是新生事物,要确保常态化、有效地开展,必须加强组织管理和监督考评,建立并完善一系列激励机制和长效机制。

1. 加强组织管理

建议实施分级管理,各级教育行政部门、教师培训机构、教师工作坊主持人各司其职。“国培计划”示范性教师工作坊研修项目由教育部负责总体规划和统筹管理,安排专项经费支持线上研修。省级项目办负责项目组织实施的具体管理和协调工作,组织专家进行方案评审,建立项目监测与管理平台,进行信息收集与发布,提供研修支持服务,开展过程监测和绩效评估等。

省教育厅要将工作坊研修纳入全省项目规划,为学员线下研修提供经费支持,做好学员选派管理、工作坊研修监管和绩效评价等。市县级教育行政部门要为本地学员学习提供必要的支持,将研修学分计入教师培训学分。

培训机构负责集中面授与网络研修组织实施工作。组建研修专家团队,做好平台支持与服务,提供课程资源;会同各地教育行政部门做好学员学习管理与评价;按要求做好项目总结评优等工作。

工作坊主持人负责主持工作坊研修活动,做好整体规划、研修指导、活动组织、资源提供和学员评价等工作。高校学科专家提供研修专题的理论指导,发挥教师专业发展的专家引领作用。坊主助手协助工作坊主持人组织学员进行日常研修,协助做好学员评价工作等。

2. 加强考评监督

“国培计划”教师工作坊研修项目由教育部负责绩效考核工作,省教育厅和省级教师培训机构加强项目管理,按照相关标准给予经费支持,加强对培训机构组织实施的指导工作。

省教育厅会同培训机构做好省级教师工作坊研修的过程监控和绩效考核工作,并根据工作和学习成效及时对工作坊主持人和学员进行动态调整。

培训机构负责教师工作坊、工作坊主持人和研修教师的考核评价工作。考核要坚持实效性和创新性相结合的原则,参照教育部颁发的相关标准,利用大数据做好监测工作,综合评价各工作坊及相关主体的行为,将相关结果定期反馈项目办及省级教育行政部门。在研修社区显要位置公布优秀名单,发布优秀成果,并向学员“个人空间”推送。

建立长效协作机制,在省教育厅规划指导下,建议由省中小学教师发展中心负责省级中小学教师工作坊研修项目的统筹管理;具体负责名师工作坊研修项目的组织实施;协同各教师培训院校(机构)组织实施工作坊研修环节;指导县级教师工作坊研修项目的开展。

建立监督反馈机制,教师工作坊研修项目组织实施机构安排专人在线全程跟踪,及时了解并反馈项目实施进展情况,定期召开学情分析会议,以研修简报、周报、月报等形式上报省教育厅。

3. 完善激励机制

(1)减轻工作坊主持人的日常工作量。担任“国培计划”示范性工作坊或省级名师工作坊研修项目的主持人,经县市级教育行政主管部门认定,建议在正常工作量的基础上,另外计算一定的标准工作量,或者按照此标准减轻日常工作量。

(2)为工作坊研修提供经费保障。工作坊研修经费应按照教师网络研修经费标准予以保障,目前,湖南省是按照3元/人学时的标准用于平台运行费、资源费、辅导费、管理费等。其中辅导费应不低于1元/人学时,用作坊主、专家和坊主助手的劳务费。建议对教师工作坊研修项目组织评估,评为优秀等级的省级名师工作坊、教育部示范性工作坊,由省教育厅给予一定的奖补经费。评为优秀等级的县市级教师工作坊,县市级教育行政部门可以酌情奖补。

(3)工作坊研修要为研修教师认定学时(学分)。教师参加工作坊研修,经考核合格,应根据研修方案为研修教师认定研修学时学分。此外,培训机构根据学员提供资源的数量、“种子”教师和学员对资源的认可度,在教师工作坊研修项目规定的学时基础上,可酌情奖励一定学时(学分)。

项目法律顾问服务工作实施细则 篇8

关键词： 城市雕塑；公共艺术；艺术监督与管理

一 当代我国城市雕塑的意义与问题

1. 城市雕塑的意义

随着我国社会经济的高速发展，人民的物质文化水平的日益提高，人们对所处的生活环境质量及精神需求高度重视，城市雕塑也越来越受到重视。文化部、建设部在2003年定义城市雕塑是“指在城市规划区范围内的道路、广场、绿地、居住区、风景名胜区、公共建筑物及其他活动场地建设的室外雕塑，属公共空间、公共环境当中的艺术形态。”在现代城市景观中，城市雕塑是最重要的艺术因素之一，在精神文明建设中有着不可代替的作用。城市雕塑凝聚着城市的文化与历史，是一个城市精神的表现。城市雕塑作为美化环境、陶冶情操、增进交流、扩大影响的艺术品，被广泛地应用于城市环境中，成为城市中一道道亮丽的风景。

孟德斯鸠在《论趣味》一文曾讲到：“人们总想扩大自己的眼界，愿意看到尽可能多的空间，精神总是想逃避界限。日常生活中很难达到这个目的，只能借助于艺术的帮助。”城市雕塑艺术是以立体的形式放在空间环境中，人们便可以获得一个自由欣赏的空间。人们可以选择任何的角度和距离，去观赏这样的雕塑，这种变化的视觉为城市增添了更多的魅力。

城市雕塑在融合了地域和民族风情后，也融合了历史的某种关联，给人们留下无限的想象。正如美国社会学家帕克所言：“城市，它是一种心理状态，是各种礼俗和传统构成的整体，是这些礼俗中所包含，并随传统而流传的那些统一思想和感情所构成的整体……城市已同其居民们的各种重要活动密切地联系在一起，它是自然的产物，而尤其是人类属性的产物”。城市雕塑往往成为一个国家或者一个城市的精神象征和标志，使人们对这个国家或城市文化、风情、历史及现实有着更为鲜明、深邃的认识。

2. 我国城市雕塑目前存在的问题

城市雕塑艺术是城市特色和城市文化的写照，是一个城市历史的缩影。由于行政手段往往在城市雕塑建设过程中占主导地位，城市雕塑建设显现出随意性和盲目性，甚至盲目追求高大的形象工程，不考虑城市的历史与空间环境因素，造成了大量选址不当、品位不高、造型粗俗、盲目效仿西方的城市雕塑等现象。在这些雕塑作品中还存在过度模仿西方抽象雕塑，一味地采用抽象形式，造就了诸多的视觉垃圾和毫无艺术感染力和文化价值的雕塑。在这些巨大而华丽的装饰性雕塑，纪念性雕塑、主题性雕塑中，我们感受到的是民族语言的缺失。模仿、抄袭的雕塑代替了本土文化、当代精神的作品。

国内城市雕塑的创作队伍而言，也是鱼龙混杂。常有一些人本不是雕塑专业出身，略知一些雕塑知识的皮毛，但是胆子大、关系硬、门路广，就到全国各地承揽雕塑业务。由此导致我国的城市雕塑面临良莠不齐的局面，我们也便很容易解释目前很多品味低下，与城市文化，周围环境不协调的雕塑产生。

为了城市雕塑的管理，我国也采取了诸多措施。2001年“雕塑家论坛期间”全国各地的专家、学者、教授编发了《中国雕塑家公约》、《城市雕塑招投标暂行条例》、《城市雕塑工程预算暂行定额》 等文件讨论稿，并于1993年由建设部文化部联合颁发了《城市雕塑管理办法》。但是即使这样，这些条例的很多条款与实际操作还是有些差距，在总体上也只起到现实的指导作用。我国的城市雕塑仍然面临着管理与监督的不健全，导致了我国雕塑艺术市场秩序混乱，品质伪劣，严重缺乏艺术市场的监督和管理。我国目前除了少数几个大城市以外，绝大多数城市缺少专门的城市雕塑管理机构。如果我国能够建立行之有效的艺术监督管理机制，城市雕塑规划、建造、维护等过程也就会少走弯路，也会提高我国雕塑的总体水平。

二 城市雕塑项目的规划与艺术监督的必要性

随着现代城市建设的兴起，我们今天的政府和全民比任何时候都关心城市公共环境的建设，城市雕塑建设也前所未有的得到政府的关注和重视，城市雕塑无论在数量和质量上都有了明显的进步。但是我们也必须看到，大量粗制滥造，品味不高，缺乏人文精神的雕塑映入我们的眼目。究其原因，还是我们的艺术规划和监督环节的缺失造成了今天雕塑乱想的根因。为此，我们必须建立一套较为完整的监督体制。

我们必须建立由地方民俗专家、教授、政府、民间协会，公众代表组成的城市雕塑委员会。只有摆脱行政化领导拍案定夺的方法，建立一套由雕塑委员会组成的委员会决策、管理、监督的体制，才能保证城市雕塑决策的正确性和实施的科学性。据笔者了解，到目前为止，很多城市尚未建立管理城市雕塑的体制的常设机构，这也就是今天我们看到城市雕塑随意性大，城市雕塑低下的一个重要原因。

国家持续的财政支持是保证城市雕塑质量的重要因素。这样的财政机制在我国城市雕塑建设中资金的不持续性，也是导致了大量城市雕塑品味低下的原因。国家财政的大力支持是一方面，国家还应该建立稳定的投资渠道，以确保良好的资金保证。我们应该从国外获得一些经验，例如法国每年将公共建筑的百分之一费用拨给艺术家作为设计专款，也就是有名的“1%政策”。因此，法国等西方国家对于城市公共建筑，雕塑的监督、保护对我们有着非常大的启发意义。

另外，为了获得更好的城市设计方案，我们的城市雕塑委员会要靠委托设计，邀请著名雕塑院、雕塑系和一些专业机构投标，通过媒体等手段发布投标信息，向一些雕塑艺术家公开征集作品，并将这些城市雕塑作品做成小模型，进行展示，征求意见稿。有了前期的大量设计稿件，还应组成一个公开公正的评审机制，将符合城市文化和艺术价值高的作品作为城市雕塑的预案。城市雕塑建造过程中应有资金保障和监督机制以及雕塑建造完成后的保护措施。明确城市雕塑建成后的维护职责、维修规范、损坏处罚制度是珍惜城市文明建设成果的重要手段。