内部考核管理制度

内部考核管理制度（通用9篇）

内部考核管理制度 篇1

第一章 总则

为加强协会自身建设，完善各项管理机制，更有效的开展各项工作，同时为了进一步增强协会内干部的自我管理、自我教育意识，充分发挥协会干部的积极性、主动性和创造性，促使本协会工作朝着制度化、规范化、系统化的方向发展，特制定协会内部考核制度。

协会人员的学习态度要端正，目的明确，勤奋刻苦，很好的处理学习与工作的关系。

协会对个人考勤实行量化积分制，初评分为60分，为积分浮动制。考核坚持公平、公正、公开的原则。

考核对象：协会全体成员

第二章 考核内容

第一条 思想品行考核

1、积极贯彻执行孝行协会的章程和决议，按时、保质、保量地完成台球协会交给的各项任务。

2、有不团结现象视情况原因扣3—5分。第二条 常规工作考核

1.每次例会、培训等活动都到场的加5分。2.及时发现工作中存在问题的加3分。3.主动解决问题的加4分。

4.主动要求负责人安排工作的加3分。

5.按时完成工作的加3分，优质完成工作的加5分。6.活动中有突出表现的加5分。7.协助其他部门完成工作的加4分。8.成功为活动筹集赞助经费的加5分。9.代表所在社团获得荣誉的加3分。10.工作大胆有创新精神的加3分。11.协会内部不和谐，造成工作难以进行，有恶劣影响的个人，在工作中出现包庇和隐瞒事实，造成损失的；扣10分。

减分条款（40分）

1.每次会议、培训等活动无故不到的一次扣5分。2.请假一次扣0.5分（请假次数超过五次，一次扣2分）迟到一次扣2分 早退扣2分。

3.忽视个人形象、不讲礼貌、影响学生社团整体形象的扣3分。

4.因个人原因拖欠工作扣2分，未完成工作扣5分。5.工作态度懒散，办事拖拉的扣4分。

6.平时说无事可做，安排工作后却找理由推脱的扣5分。7.对于工作中的失误，未能及时向团长或副团长反馈的扣2分，推卸责任的扣3分。

8.未经所在社团团长或副团长同意，擅自更改活动内容的扣5分。

9.不能协调所在社团内部关系，没有团结合作精神的扣4分。

10.集体活动中个人违反校纪校规的扣4分。11.损害协会形象，据情节扣10分

12.把孝行协会的内部或保密文件传出去，视情节轻重扣3—5分。

13.弄虚作假，乱报帐目的酌情扣5—10分，严重的予以劝退。

14.收到通知短信在30分钟之内没回复的扣1分。15.会议期间不专心，看其他无关书籍或者玩手机扣2分。16.会议期间在其他成员发言时不听或者与其他成员讲话扣1分。17.不交活动总结报告者扣3分，超过规定时间者扣1分。

考评说明：

1、考评组的相关人员必须遵守相关的考核条例，坚持公平、公正、公开的原则。不包庇，不徇私。

2、各部门干事考评由各部门部长进行考核，各部长由会长团进行考核。

3、如果各部门成员对考核成绩有疑问或是不满，可向相应部门的部长提出申请；如部长有异议可向会长团提出，各项加减分理由需要公示于被考核人员。

4、各部门例会时间及现有人员需及时向秘书部上报，以防止秘书部在签到人员时不对。

5、以上考核条例如遇特殊情况可按实际情况针对性处理。

6、如发现有包庇、隐瞒等现象，可向协会会长反映。会长需及时调查清楚事情的真相，按照相关条例进行处理。

7、以上考评针对的对象是大学生孝行协会的所有成员

第三条 绩效考核

（一）工作计划（20分）1.基本分（14分）

能根据活动策划制定合理的活动计划。在指定的时间按时交计划书。能计划出活动中各项工作的进度和时间表以及人员的安排。

2.奖励分（6分）

1）计划合理，各项工作分配到位，职权明确的酌情加1—2分。2）计划非常详细周密的酌情加1—2分。

3）在计划工作中其他方面工作突出的酌情加1—2分。3.扣分（5分）

1）迟交计划书的酌情扣 1—2分。

2）计划不合理的，计划书马虎了事的酌情扣2—3分。

（二）活动的筹备工作（15分）1.基本分（10分）

能协调好所在社团做好活动的筹备工作。能按计划的进度基本完成各项准备工作。

2.奖励分（5分）

1）能协调好所在社团的工作并充分发挥其作用，努力完成工作的酌情加1—2分。

2）能与所在社团的其他成员团结合作，能在活动中锻炼自己，提高自己的能力，营造和谐的社团气氛的酌情加1—2分。

3）筹备工作中有突出表现（如在宣传等方面）每方面加 1分。

3.扣分（10分）

1）在筹备工作中有违反学校规章制度和有关规定的每次酌情扣2—5分。

2）在筹备工作中由于主观原因没按计划进度完成的酌情扣1—5分。

（三）活动的进行（30分）

活动进行中，要团结合作，保证活动的顺利进行。1.基本分（20分）

能成功地完成活动，达到预期效果。活动中没有违反学校规章制度和各项规定。

2.奖励分（10分）1）工作有条不紊，能较好完成的酌情加1—2分。2）所策划活动圆满结束的酌情加1—4分

3）工作过程中与社团各成员通力合作，各尽其职的酌情加1—2分。

4）主动维持活动秩序的加1分。

5）在活动中其他方面表现突出的每方面加1分。3.扣分（15分）

1）活动因主观原因没能按计划完成的酌情扣1—5分。2）因为个人工作失误造成活动现场秩序混乱的酌情扣1—5分。

3）活动中有违反学校规章制度和各项规定的酌情扣1—5分。

（四）工作心得（15分）

按时（活动结束后的3天以内）递交工作体验，及时发现问题，总结工作中的优缺点。

1.基本分（10分）第4/5页

及时总结工作中的得失并提出解决方案,合理评价自己的在工作中的状态。

2.奖励分（5分）

1）总结全面的酌情加1—2分。

2）指出问题并提出解决方案，值得下次活动借鉴的的酌情加1—2分。

3）合理评价自己工作的酌情加1—2分。

（五）工作总结（20分）1.基本分（12分）

能认真写总结并按时（活动结束后 3天内）上交。2.奖励分（8分）

1）认真总结各项工作中的成功与失败，在发扬优点的同时，充分发现缺点，能为下学期的活动提供很好借鉴酌情加 2—4分。

2）提前为下学期的工作提出建设性意见的酌情加 2—4。3.扣分（3分）

1）因主观原因没能按时交总结的扣 1分。2）工作总结马虎了事的酌情扣1—2分。

备注：为了保证每次考核的准确性，考核前，个人可写书面申请，详细介绍自己的工作情况，经社团理事会调查情况属实者，可以依据考核细则按标准评定。

第三章 考核实施办法

第八条

部门例会由各部部长负责签到工作，会后将考勤情况交组织部备案。

第十一条

活动策划被采纳后办公室记录考核结果。

第十二条

批评建议需会长签字后有效。

第十五条

考核成绩由组织部负责每月归档一次，并将结果公布在台球协会活动中心内。

第十六条

每学期进行一次期末总评，考核成绩占总评的60%，部长考评占总评的40%。

内部考核管理制度 篇2

一、绩效考核管理的概念及具体作用分析

绩效考核管理工作作为人力资源管理工作中六大模块之一, 也是人力资源管理工作中的重难点。绩效考核管理主要是对员工的工作行为以及工作结果等进行综合的评价和反馈, 能够确保企业全面了解到员工的实际工作情况, 同时还能够帮助员工认识到自身的不足, 并经过企业和个人的共同努力, 以实现工作绩效改善的重要目的, 绩效管理的最终目的是改善员工工作中的不足之处, 以便于更好的推动企业的快速发展。由绩效考核管理的概念可知, 绩效考核管理的重要作用体现在以下几点:第一, 帮助员工认识到自身的不足并加以改善。第二, 绩效考核的结果和数据能够为员工的晋升、加薪等提供基础依据和参考。第三, 绩效考核管理工作还能够促使企业全面认识员工的工作行为, 以便于实现更好的人员和岗位的匹配, 确保发挥出员工的最大潜能。总之, 绩效考核管理对于全面推动企业的快速发展和提升企业的综合竞争力具有十分重要的积极作用。

二、企业绩效考核管理中存在的不足之处

纵然绩效考核管理的重要性如此显著, 但是在企业实践中, 绩效管理工作中依然存在诸多不足。

1. 考核的目标不够明确

在目前的企业绩效考核管理工作中, 大部分的企业依然将绩效考核和员工的薪酬体系作为考核的唯一目的。虽然绩效考核结果能够为薪酬体系提供一定的参考依据, 但是薪酬仅仅只是绩效考核的副产品, 其只是作为确保绩效管理效果实现的重要途径。绩效考核的终极目标应该是通过分析员工的实际工作行为, 以便于改善不足之处, 进而实现整个企业经济效益提升的。因此不明确的绩效考核目标势必导致绩效考核的成效不佳。

2. 绩效考核内容的设置与企业当期经营战略目标不够统一

从企业角度看, 员工绩效考核是对企业一定时期内经营目标或战略目标的分解与落实, 是企业实现最终盈利目标的重要手段。部分企业的绩效考核仅仅停留在了对员工个人工作结果、出勤情况和工作量的衡量或是作为员工薪酬发放、提升晋级的一个依据, 并没有很好地通过对企业经营目标或战略目标的分解, 设置相应的考核指标, 引导和激励员工通过多个个体努力以形成合力, 最终为企业整体目标的实现发挥应有作用。因此, 企业在制定员工绩效考核方案时必须确保所设置的考核目标严格服从于企业当期的经营目标或战略目标。

3. 绩效考核的时间不合理

目前大部分的企业都有着较为固定的绩效考核时间和周期, 大部分的企业选择在年末进行绩效考核, 也就是采取以一年为绩效考核周期, 对员工的工作行为进行全面的考核。然而一年一次的绩效考核方式显然难以满足当前员工的实际需求, 尤其对于部分工作节奏较快的员工来说, 一年一次的绩效考核方式显然难以发挥有效的激励作用。因此笔者建议可以适当增加绩效考核的频率, 以便于有效激发出员工的工作热情和积极性, 确保员工能够以一个饱满的精神和态度去高效高质的完成工作任务。当然了需把控好绩效考核的度, 也就是不能过于频繁的进行绩效考核。一方面会增加绩效考核工作人员的工作强度, 导致资源的浪费。另一方面也会对员工的工作情绪产生一定的影响, 进而影响到工作效率的提升。

4. 绩效管理人员的思想不正确

一方面, 企业绩效管理人员在进行绩效考核的时候, 容易夹带个人主观感受。加之部分管理人员碍于情面, 充当老好人的思想, 使得绩效考核流于形式, 难以真正反映出员工的实际工作行为, 更别说推动企业绩效的全面提升。另一方面, 受到绩效管理人员思想的影响, 企业员工也未能正确认识到绩效管理工作的重要性, 认为绩效考核仅仅只是一个形式, 可有可无, 并逐渐失去了工作的热情和动力。这些都是的绩效考核的目的难以有效实现。

三、提升企业内部绩效考核管理水平的主要措施

1. 树立以人为本的绩效考核管理思想意识

绩效考核管理的对象主要是企业内部的员工, 其最终目的是通过考核来对员工的工作行为进行正确的评价, 并帮助员工有效改善工作绩效。因此绩效考核管理工作不能单纯的以考核为中心, 而是应该树立起以人文本的管理理念, 确保企业和员工共同进步, 共同发展, 并给员工提供必要的帮助以促使其更好的改进工作绩效, 最终推动企业全面绩效的提升。同时以人为本的绩效考核管理理念还要求企业采取多种多样的管理措施, 逐步拉近企业和员工之间的关系。只有这样才能确保企业员工真正从内心里认同这种考核方式, 并积极配合绩效考核工作。

2. 建立科学的绩效考核制度

绩效考核工作是一项复杂的系统性的管理工作, 其主要的流程应包括资料的收集、资料的分析、员工的评价、结果的反馈以及下阶段工作目标的确立。因此为确保绩效考核工作的顺利开展, 企业必须建立明确的绩效考核制度, 明确绩效考核的具体流程。同时确保收集到的资料的真实可信, 能够正确反映员工的实际工作行为。再者对于资料的分析以及数据的计算等, 还应该积极引进先进的计算机分析软件, 以便于清晰直观的反映出绩效考核的结果, 并能够在结果反馈的时候和员工达成共识, 更好的帮助员工分析个人行为, 为员工的后期工作规划提供有益的帮助。

3. 加强对绩效考核管理人员的培训工作

科学合理的绩效管理制度能够确保绩效考核工作的顺利展开, 然而绩效考核管理人员的综合素质以及专业技能则会直接影响到绩效考核的具体结果。因此企业还应该定期对绩效考核管理人员进行相应的培训, 重点培训其关于考核的目标、考核的内容、尺度把握、偏差分析等, 确保绩效考核管理人员能够依据员工的实际状况, 合理选取考核的重点以及考核资料的分析手段等。同时, 企业还应该努力培养绩效管理人员高度负责、公平公正的工作态度, 确保绩效考核工作不掺杂个人主观情感, 能够真实的反映出员工的实际行为。

4. 注重绩效考核的反馈和效果

绩效考核管理工作应该是一个闭环的管理系统, 从起初考核目标的确定到最终考核结果的反馈, 然后进入到一个阶段的目标确定中去, 以此往复循环, 以便于更好的协助员工进行个人绩效的改善。因此绩效考核的结果并非简单的以书面的形式表达出来即可, 而是应该通过后期的沟通和反馈, 帮助员工认识到工作中的不足之处, 并明确后期的努力方向和改进措施, 以便于更好的实现个人绩效的提升。

总之, 伴随着经济水平的快速发展, 企业之间的竞争日趋加剧, 企业也在积极探寻提升竞争力的各种措施和办法。而如何做好企业内部员工绩效考核管理工作, 则是所有企业管理人员面临的重要难题。因此企业应首先从思想意识上高度重视企业绩效管理工作, 并树立“以人为本”的思想管理理念, 同时通过规范化的绩效考核制度流程来确保绩效考核真正落到实处。此外, 企业绩效管理人员还应该不断完善自身综合素质和专业技能, 并做后绩效考核后期的结果反馈和沟通工作, 确保真正实现企业员工个人绩效和企业整体绩效的全面改善, 最终全面提升企业的综合竞争力。

摘要：伴随着全球化进程的逐步推移, 企业之间的竞争日趋激烈。企业之间的竞争归根结底是核心人才的竞争, 而核心人才的培养离不开人力资源管理工作的重要作用。绩效管理工作作为企业人力资源管理工作中的重要组成部分, 也是人力资源管理中难度相对较大的管理活动, 其对于改善企业内部员工工作绩效, 提升员工工作积极性, 提升企业综合竞争力具有十分重要的作用。因此文章首先对绩效管理的概念及重要作用进行了详细的阐述, 然后分析了目前企业内部绩效管理工作中存在的不足之处, 最后提出了完善企业绩效管理工作水平的相关策略, 期望对于同行能够有所裨益。

关键词：企业,内部绩效考核,经营管理

参考文献

[1]王振亚.试论企业目标管理和绩效考核的研究与探讨[J].江西建材, 2015, (3) :300, 304.

[2]苟宏.中小型企业内部绩效管理水平的改进研究[J].中国商论, 2015, (17) :40-42.

[3]章菲艳.对企业开展人力资源绩效考核管理的研究[A].今日财富杂志社.2016年第一届今日财富论坛论文集[C].2016:1.

浅论煤矿企业内部考核机制 篇3

关键词：煤矿企业;绩效考核;问题;解决对策

在我国众多企业中，尤其是国有企业，由于自身管理方式本身与其他类型企业存在很大的不同，造成我国国有企业在绩效考核方面也与其他企业存在较大差异，这主要由我国国有企业的特点决定的。煤矿企业作为我国重要的国有企业之一，还没有建立完善的员工绩效考核机制，没有采取有效的考核措施，更没有进行日常考核记录工作。造成煤矿企业内部考核机制根本没有发挥其应有的作用，甚至还产生了对煤矿企业的阻碍作用。因此，进行煤矿企业内部考核机制的研究尤为重要。

1 煤矿企业绩效考核中存在的不足

我国经济的飞速发展，煤矿企业作为国民经济发展中重要一环，更是推动我国经济稳定前进的重要力量，但是由于煤矿企业

自身受传统思想的影响较深，在绩效考核工作上还存在很多的不足。

1.1 没有正确认识绩效考核机制

煤矿企业大部分管理者，对绩效考核的认识和了解还不够全面，很多煤矿企业管理者都将绩效考核单纯的认为是考核部门的事情，而实际上由于煤矿企业绩效考核工作较为复杂，一个部门不可能独立完成，加上煤矿企业的绩效考核工作除了要负责企业未来发展目标的制定外，更需要帮助企业中其他部门制定明确的绩效目标，这也就是再次说明了煤矿企业员工的参与度会直接影响煤矿企业绩效考核工作。所以目前煤矿企业管理者没有正确区分绩效考核和人力资源工作，更没有进行绩效沟通和绩效反馈工作，直接影响了煤矿企业管理水平的提升。

1.2 煤矿企业绩效考核的标准缺乏科学性

传统煤矿企业绩效评价和公职职责的不明确直接影响煤矿企业业绩指标和因素的模糊，最终影响了煤矿企业绩效评价标准和激励措施。同时，很多煤矿企业在进行绩效评价工作时，对于绩效评价的结果过于看重，从而忽视了煤矿企业评价的过程。这种现象会从根本上造成煤矿企业管理员工行为决策的短期性。除此之外，煤矿企业绩效考核体系缺乏科学性，还主要表现在煤矿企业对绩效考核结果的不重视，没有很好的处理煤矿企业职工的问题，造成了煤矿企业绩效设计指标的不规范。

1.3 煤矿企业受传统管理观念影响较严重

我国当前绝大部分煤矿企业受计划经济和国家的影响，都处于一种相对垄断的地位。这种形式下，降低了煤矿企业内部员工和管理人员的工作主动性和积极性，造成很多员工都不愿意创新煤矿企业管理方式，更没有开展煤矿企业绩效考核工作的意愿，这样会直接影响煤矿企业工作的开展。此外，煤矿企业内部中层的管理者中老员工相对较多，由于老员工自身过于保守，没有进行管理和考核方式的创新，更没有完善和更新内部考核机制的想法。而煤矿企业自身考核工作中受中层管理者影响较深，也就造成煤矿企业绩效考核工作实行的比较困难，难以制定出有效的内部绩效考核机制。

2 完善煤矿企业内部考核机制有效对策

通過分析了解我们发现，目前在煤矿企业内部考核过程中还存在很多的问题，我国针对煤矿企业自身的特点和实际情况，采取几方面的措施。

2.1 进行观念更新，强化内部管理

通过调查了解发现，在绩效考核过程中一个非常重要的问题就是管理理念的落后，目前我国很多企业都还是采用传统的人事管理方式，因此，想要做好煤矿企业管理工作，就需要树立正确的人力资源管理理念，将人作为一种重要的资源进行管理。

在我国煤矿企业中人更是占有非常重要的地位，目前我国煤

矿企业中过分重视产量忽略管理的情况严重制约着煤矿企业的发展，做好煤矿企业内部考核工作，就必须更新观念，完善内部考核机制。

2.2 制定明确的绩效考核标准

对于企业员工绩效考核工作来说，主要还是由煤矿各级领导者对他们下属员工的工作进行评价，做好对企业内部员工工作业绩的客观公正的评价，在整个评价考核的过程中，要制定一个完整和具体的考核评价标准，在指标体系上更是要做到量化，对于一个比较难确定考核标准的指标，例如企业员工的工作态度和工作能力，企业就要针对员工的工作性质进行科学合理的判断，将考核的最终目标进行分解，具体到每个员工和每个岗位上，提升考核标准的操作性。

2.3 建立绩效考核和薪酬、晋升、培训切实挂钩的机制

在整个煤矿企业生产经营过程中，科学有效的绩效管理体系固然重要，但是如果没有在生产和经营过程中得到有效的利用的话，没有将其考核工作与薪酬、晋升、培训等切实挂钩的话，最后也只是考核形式而已，达不到真正的考核目的。因此作为一名煤矿企业管理者来说，要全面的认识员工的工作状态，制定科学合理的绩效考核机制，如果企业制定的考核机制对员工的工作没有任何改善，在晋升和加薪方面没有任何作用的话，这样的考核机制对于员工来说是没有任何意义的，反而会造成企业员工积极性和主动性的降低。

3 小结

针对目前我国煤矿企业生产的状态来说，制定出科学有效的绩效考核机制，制定明确的绩效考核目标是非常重要的，对于企业来说，只有在绩效考核中将个体的目标和企业目标进行有效的融合，才能更好为企业的发展提供动力，达到企业经济效益的提升，更好的发挥企业绩效管理的作用，推动煤矿企业长远的发展。

参考文献：

[1]丁畅，诸克军.煤矿企业绩效考核的战略管理[J].理论月刊，2011（5）：163-165.

[2]张楠.关于国有煤矿企业绩效考核分析[J].经营者，2014（4）：80-80.

[3]余易生.煤矿企业绩效考核初探[J].中小企业管理与科技，2011（3）：39.

内部市场化管理考核办法 篇4

为充分发挥市场作用，变“发工资”为“挣工资”，增强“算中干，干中算，未干先算，边干边算”意识，有效提升管理水平，实现生产、安拆、销售、服务过程管理精细化、资源配置合理化、经济效益最大化。经研究,制定本办法。

一、总体思路

全面推进内部市场化建设，以任务、安全为核心考核要素，建立健全三、四级考核分配体系；实行分系统差异化测定单价；实行区务集中结算；鼓励单位创新思路，开展自营服务创收，个人承接业务增收。

二、基本原则

1、坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，工资分配向效率高、效益好的单位倾斜。

2、坚持按劳分配的原则。合理调整系统工资分配结构，向采掘一线、高技能、贡献大岗位倾斜。

3、坚持市场化结算原则。封存个人岗绩工资标准，以价格为导向，促进人力资源高效配置，实现高效率、高收入。

4、坚持优质增收原则。通过提高产品、工程、服务质量，增加收入。

三、任务市场化结算

（一）采掘系统

1、采煤、掘进

机电设备安拆、业务联系单等。

⑶ 职责范围 ①采煤

Ⅰ、属地管理范围内（风巷一部绞车下口至机巷一部绞车下口）所有工作量（含属地范围内钻机的搭接及拆除电源）。

Ⅱ、工作面铺网结束，必须符合集团公司规定的拆除要求。②掘进

Ⅰ、属地管理范围内（局扇位置至迎头）所有工作量（含属地范围内钻机的搭接及拆除电源）。

Ⅱ、掘进工程结束，必须符合集团公司规定的安装要求。

2、修护区 ⑴收入结算

任务市场化工资=工作量×单价＋单项工程收入+其它 ⑵职责范围

负责采掘单位属地管理范围之外所有修复工程，隐患检查及处理、密闭喷浆等工作。

（二）辅助系统

辅助系统按定员核定任务市场化工资，实行总体收购，工作职责范围外按单项工程或链式进行考核结算。

1、保运一区 ⑴收入结算

任务市场化工资＝核定工资×70%×采煤工资浮动系数+核定工资×30%×掘进工资浮动系数+单项工程收入+其它

采、掘工资浮动系数=1+(采、掘实际任务市场化人均收入-2450)

资×50%×掘进工资浮动系数+单项工程收入+其它

⑵职责范围

负责火工品、“一通三防”管理；瓦斯抽放泵站及管路的安拆维护；瓦斯动态监控，监测设备的安拆维护等；负责注浆站的运行、维护；负责瓦斯、防治水钻孔的施工。

4、运输区 ⑴收入结算

任务市场化工资=核定工资×40%×采煤工资浮动系数+核定工资×60%×掘进工资浮动系数+单项工程收入+其它

⑵职责范围

负责全矿车辆供应及物料运输；采掘等井下生产用料交接；负责主要大巷、采区斜巷、石门联络巷及地面属地范围内轨道、道岔、架线、机电设备（包括矿车、人行车）等安拆、维护、文明整治（包括主运大巷水沟清理）；负责选矸楼块煤及矸石、工广垃圾运输排放。

⑶其它

①负责各类专用车日常维修及管理。保障及时供应，满足使用需求，月度职工任务市场化工资增加8000元。影响生产按矿《生产调度管理办法》予以处罚。

②综采工作面安拆期间保障车辆安全运行，不影响工程进度，每面按10000元、2000元分别增加职工、管技人员任务市场化工资。否则，每影响1次按上述标准的20%扣减，同时按矿《生产调度管理办法》予以处罚。

（三）地面系统

⑶其它

①单体维修另行制定考核办法。

②负责综采掘单台设备的装卸，综采车间、场地及行车的日常管理。月度文明创建达标、行车规范使用，按6000元增加职工市场化工资，否则按相关管理规定扣减市场化工资。综采掘成套设备装卸按单项工程结算。

③负责升井杂物车分拣，按每车20元与责任单位进行链式结算，运管办负责监督考核。分拣物资分类交送接收单位，经管部按回收单价据实结算，纳入任务市场化收入。

4、物业管理科 ⑴收入结算

任务市场化工资＝核定工资×25%×采煤工资浮动系数+核定工资×25%×掘进工资浮动系数+核定工资×50%+物料装卸市场化工资+自营业务收入+其它

幼儿园：按承包协议考核。⑵职责范围

负责浴池、公管工作服管理；负责工广及办公楼文明卫生、绿化及餐厅管理；负责地面物料装卸。

5、社区服务中心（含武保）⑴收入结算

任务市场化工资＝核定工资×25%×采煤工资浮动系数+核定工资×25%×掘进工资浮动系数＋核定工资×50%＋自营业务收入＋其它

⑵职责范围

⑵其他人员

任务市场化工资=（核定工资×50%×采煤工资浮动系数+核定工资×50%×掘进工资浮动系数）+效能评价结果×定员人数+专项市场化工资+其它

效能评价结果：按《朱庄煤矿机关效能建设市场化考核办法》执行。

2、职责范围：按《朱庄煤矿机关效能建设市场化考核办法》执行。

四、专项市场化工资考核

为确保完成集团公司下达的各项目标任务，对安全、人力资源、盈亏、成本等主要指标，实行专项市场化工资考核。各单位必须强化举措，科学合理控制，确保指标闭合。完成指标，所有罚款全额返还，否则按增加的市场化工资50%扣回。

1、安全

当月杜绝轻微伤及以上事故，实现安全生产，安监处副处长、其余正科级、副科级、一般管技及相关人员分别增加市场化工资500元、450元、300元、260元；出现一起轻微伤，按上述标准的50%执行；出现二起轻微伤，不予兑现；出现三起轻微伤、一起轻伤按上述标准等额扣减市场化工资；出现一起重伤及以上、重大非人身事故、重大涉险事故，次月起取消专项市场化工资考核，原增加的市场化工资按50%扣回。

2、人力资源

月度完成集团公司下达在册职工减岗分流指标，财劳部正职、分管副职及相关人员市场化工资分别增加300元、260元、200元；

月度单体租赁费用低于26万元，技术科、井口机厂正职及分管副职、相关人员分别增加市场化收入300元、200元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

9、安拆费用

月度安拆费用低于59万元，技术科、安全生产信息中心正职,分管副职及相关人员分别增加市场化收入300元、200元、150元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

10、防治水费用

月度防治水费用低于252万元，地测科负责人及相关人员分别增加市场化收入300元、200元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

11、征迁费用

月度征迁费用低于57万元，社区服务中心分管（征迁）负责人及相关人员分别增加市场化收入300元、200元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

12、修理费

月度修理费用低于41万元，经管部正职、分管副职及相关人员分别增加市场化收入300元、200元、150元；合同小组成员每人增加150元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

13、“四项”费用

月度“四项”费用低于7.5万元，办公室、财劳部正职、副职及相关人员分别增加市场化收入260元、200元、150元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

人民币收付业务内部考核制度 篇5

为保障正常的人民币流通秩序，确保人民币流通领域各类券别结构合理搭配，进一步提高流通中的人民币整洁度，净化人民币流通市场，杜绝个别营业人员不履行法定职责，拒绝为客户调剂人民币券别、兑换残缺或污损的人民币；不按照人民银行规定的标准挑剔残缺、污损的人民币，致使不宜流通的人民币再次流入市场，损害群众利益和金融行业的形象，影响人民币的正常流通，现制定考核制度如下：

一、各营业人员要提高服务意识，认真贯彻执行《中华人民共和国人民币管理条例》、《中国人民银行残缺污损人民币兑换办法》等法规，根据合理需要的原则，为客户办理人民币券别调剂业务；按规定无偿为公众兑换残缺、污损的人民币。若发生一起客户有理由投诉，扣罚相关当事人200元；

二、各营业人员要重视人民币的整点工作，认真执行《不宜流通人民币挑剔标准》，将属于《不宜流通人民币挑剔标准》规定的人民币（包括纸币和硬币）及时进行挑剔整理，交存人民银行，防止将不宜流通的人民币对外支付。凡被人行或本行业务检查发现对外支付钱捆中夹带不宜流通人民币的，超过比例部分每张扣50元；

三、交存人民银行的人民币钱捆要严格把关，不符合“五好钱捆”（即点准、挑净、墩齐、捆紧、盖章清楚）标准的钱捆不得上交，出纳对差错率高的及时上报业务管理员进行通报批评。

四、各网点应由执《反假货币上岗资格证书》人员按规定进行假币的收缴工作，按月上交人民银行，未按规定执行的，每项扣50元。

常州产权交易所内部管理考核办法 篇6

（2008年3月31日）

第一条 为加强舟山市产权交易所有限责任公司内部管理，防范经营风险，提高人员素质，特制定本办法。

第二条 本考核办法的适用范围是在舟山市产权交易所有限责任公司工作的所有在职工作人员。

第三条 考核以个人为单位，按月、季、年进行考核。

第四条 产权交易应遵循公开、公平、公正的原则，严格执行国家的政策文件规定，严格按程序规范操作。

对在产权交易过程中违规操作的，一经发现，扣除直接责任人当月收入10%；造成不良影响的，扣除直接责任人当月收入20%；造成重大损失，响恶劣的，扣除直接责任人年终奖金的50%，直至除名。

第五条 加强财务管理，防范财务风险，严格执行财务审批制度。对在财务运作过程中违反规定的，一经发现，扣除直接责任人当月奖金；造成一般损失的，扣除直接责任人当季奖金；严重违反财经纪律，影响恶劣的，扣除直接责任人年终奖金，直至除名。

第六条 加强廉政建设，认真执行廉政建设方面的各种规定。对在各种业务活动中有不廉政行为的，一经发现，扣除当事人当季奖金；情节恶劣，影响极坏的，扣除当事人全年奖金。

第七条 严肃劳动纪律，提高人员素质，树立良好单位形象。严格执行请销假制度。事假必须有书面请假条。一般工作人员请事假，一天以内由部门经理批准，超过一天的由主管领导批准；病假 1

必须有医院证明。公休假必须有书面请假条，并报经主管领导同意。凡不按规定请销假的，一律按旷工处理。

旷工一天，扣奖金100元；旷工超过三天（含三天，下同），扣除当月奖金；每季度累计旷工超过五天，扣除当季奖金；全年累计旷工超过十五天，扣除年终奖50%；全年累计旷工超过二十天，扣除年终奖。

严格执行考勤制度。迟到或早退一次，扣奖金50元；每月累计迟到或早退超过五次，扣除当月奖金；每季累计迟到或早退超过十次，扣除当季奖金；全年累计迟到或早退超过二十次，扣除年终奖50%；全年累计迟到或早退超过三十次，扣除年终奖。

严肃办公纪律。上班时间不准玩电脑游戏，看与业务无关的报刊杂志。违反规定发现一次扣50元；每月累计超过五次，扣除当月奖金；每季累计超过十次，扣除当季度奖金；每年累计超过二十次，扣除年终奖50%；每年累计超过三十次，扣除年终奖。

第八条 对在工作中表现突出，成绩优异的个人，总经理将酌情奖励。

第九条 本办法由总经理负责解释。

内部考核管理制度 篇7

为了解各医院新的内部绩效考核和收入分配制度方案的制定、推进成效、主要难点以及不同群体对新方案的反应,课题组对24家市级医院各类员工开展相关调研。

1对象与方法

1.1研究对象

研究对象来自申康范围的24家市级医院,包括10家综合性医院、4家中医类医院和10家专科医院。调查对象包括24家市级医院领导、职能科室负责人、业务科室负责人及临床、医技、护理、行政、后勤等各类员工。

1.2研究方法

1.2.1问卷调查。采用自行编制的问卷进行匿名调查。调查问卷分为《绩效部门负责人问卷》和《医院职工问卷》。《绩效部门负责人问卷》用于全面了解新方案实施情况,由绩效部门负责 人填写 , 《 医院职工 问卷 》 则侧重了解员工对新方案的看法和反应,由医院各级各类员工填写。

1.2.2抽样方法。研究采取整群分层随机抽样方式进行调查,抽样时按照员工工号或姓氏笔画排序后等距抽样。 院领导必须包括院长、医疗分管院长和绩效 分管院长 ; 职能部门 负责人 (绩效部门负责人除外)不少于5位; 业务科室主任覆盖临床、医技和其他部门主任和副主任,不少于20位,或总数50%;对普通职工抽样:在职员工总数2000人以上的医院不少于70位,其中临床医生不少于35位、医技和护理人员不少于20位、行政和后勤人员不少于15位;在职员工总数2000人以下医院不少于50位,其中临床医生不少于25位、医技和护理人员不少于15位、行政和后勤人员不少于10位。

1.3资料收集

经课题组 统一培训 后 , 各调查员与医院联络人取得联系,向被抽中员工发放相应调查问卷,并采用统一明确的指导语说明调查目的及填写方法 。 问卷回收 后 , 进行随机 电话回访,以确保问卷填写的真实性。

《绩效部门负责人问卷》共发出24份,有效问卷24份,有效率100%; 《医院职工调查问卷》共发放2000份,有效问卷1816份,有效率91%。 1816名员工中,73%在30-50岁之间; 62%为临床医生和护士;56%为普通职工。院领导、职能科室负责人、业务科室主任和护士长等职务均有覆盖; 职称结构上,中高级职称人员较多, 分别占38%和39%;66%员工年收入在10万元-30万元之间。

1.4统计方法

数据分析软件采用Excel进行描述性统计分析,主要采用频数和百分比指标。

2结果

2.1市级医院内部绩效考核改革情况

24家医院均建立了全新内部绩效考核指标体系和收入分配制度。从医院组织机构设置来看,22家医院建立了绩效管理部门,其中20家医院成立了独立绩效管理部门。从方案制定来看,院领导(24家)、业务科室主任 (23家)、职能科室主任(24家)、 业务骨干(15家)、员工代表(21家)均参与了医院新方案的制定。从改革实施进展来看,新方案已经广泛运用于临床、医技、药剂和护理部门 (24家),对行政和后勤部门(21家)和科研专职人员(11家)也进行了考核和分配。

新方案中,指标与关键要素的结合方式主要有三种:一是设置量化考核指标,作为分配基数的构成部分;二是设置量化考核指标作为综合考核的构成部分,结果与分配挂钩;三是在综合考核外设置考核指标,考核、 分配相对独立。其中,19家医院将工作量作为分配基数的主要构成部分、 23家医院将服务质量纳入综合考核、 22家医院将患者满意度纳入综合考核、19家医院将成本和费用控制纳入综合考核、9家医院将学科人才作为单独考核指标。各家医院采取了灵活多样的内部绩效考核方法,关键绩效指标法(21家)、目标管理法(14家) 和平衡计分卡(11家)均有运用。

2.2市级医院分配制度改革情况

新方案下 收入分配 模式实现 了医务人员个人收入与医院或科室经济收入脱钩,与药品、检查检验、耗材收入等经济指标脱钩,改变了以收支结余为基数的分配模式。所有医院围绕核心要素建立绩效考核体系,具体表现为:岗位工作量(24家)、病种难度要素(21家)、患者满意度(21家)、医护质量(19家)、成本控制 (19家)和费用控制(17家)。

从收入构成来看,收入由工资、 奖金(以绩效为基础的薪酬分配)和福利性收入及其他构成,且不同医院之间的结构有明显差异。24家医院的工资收入占比在10%-30%之间;奖金占比在38%-85%之间;福利性收入占比在2%-42%之间。

从收入分配水平变化来看,60% 以上的临床和医技(含药剂)科室分配水平提高,13%分配水平无明显变化;68%的护理单元分配水平提高, 6%分配水平无明显变化;46%的职能部门分配水平提高,31%分配水平无明显变化。影响分配水平的主要因素包括考核办法、分配方案、工作量和病种难易度。

2.3员工对改革的知晓度和理解度

大多员工 能正确认 识新方案 落实公立 医院公益 性 、 保持医院 高效运行 和充分调 动医务人 员积极性 的目标(1289人,71%);同时能准确把握 “两切断,一转变”的重点 (1421人,78%)。1668人(92%) 认为新方案与原方案有本质区别,一半以上的人认为医院对科室的绩效考核与工作量、服务质量、费用控制、 成本控制、患者满意度、医德医风以及病种难度密切相关。新绩效薪酬分配方案紧扣改革要求,体现了“八个不一样”,即病人满意不满意不一样 (1114人,61%)、工作量做多做少不一样(1423人,78%)、岗位工作做难做易不一样(1112人,61%)、 医疗质量 高低不一 样 ( 1 0 8 3人 , 60%)、成本节约浪费不一样(1086人,60%)、病人医疗费用控制合理不合理不一样(917人,50%)、在临床工作的同时做不做临床科研和教学工作不一样(730人,40%)和医德医风优良与否不一样(694人,38%)。

2.4员工参与及对考核结果反馈的了解

1014人(56%)表示不同程度参与了 新方案的 制定 , 包括院内 讨论、框架设计、考核指标设计、分配方案设计、新方案测算、新方案意见征询、职代会审议等过程。1096人 (60%)反映医院在全院例会上对科室绩效进行了讲评;1069人(59%) 反映医院按考核周期向科室进行了书面反馈;469人(26%)反映医院要求管理人员与科室负责人进行面谈,并有书面记录;341人(19%)反映医院有反馈,但周期和方式不固定。

9 9 % 的被调查 者认为医 院已将绩效考核结果广泛运用于科室的床位 配置 、 人员配备 、 设备购置 、 奖金分配;98%的被调查者认为绩效考核结果已运用于员工个人的奖金分配、 职称晋升 、 职务升降 、 岗位调动 、 续聘解聘和培养培训等方面。1406人(77%)表示医院对科室分配有指导意见,且科室有成文的考核分配方案;1382人(76%)表示所在科室已实施新方案;1419人(78%)反映其所在科室的考核分配由科室考核分配小组组织开展或由科室员工共同商讨决定。

2.5新方案对科室和员工收入的影响

从科室分配总额来看,1061人 ( 5 8 % ) 认为新方 案下科室 分配总额 与收支结 余无关 , 而与工资 总额预算 、 绩效表现 密切相关 ; 7 0 5人 (39%)认为改革后科室分配总额有不同程度的增长,其中340人(19%) 认为涨幅 在5 % - 1 0 % 之间 ; 7 3 7人 ( 4 1 % ) 认为科室 分配总额 与改革前基本持平;282人(16%)认为改革后科室分配总额下降,其中100人 (6%)认为降幅在10%-20%之间。

从员工个人收入来看,1302人 (72%)认为个人收入与收支结余无关;701人(39%)表示个人收入水平有增长,认为涨幅在5%-10%和5% 以内的分别为264人(15%)和246人 (14%);677人(37%)认为改革前后个人收入基本持平;273人(15%) 认为个人 收入有下 降 , 1 2 5人 ( 占7%)认为降幅在5%-10%之间最多。 个人绩效薪酬变化的主要影响因素包括分配方案(1087人,60%)、考核方法(1038人,57%)、工作量(850人,47%)和病种难易度(409人, 23%)。

2.6员工对新方案实施效果的看法

841人(46%)支持改革,认为改革很有必要,对改革充满信心;355人(20%)比较支持改革,认为改革很有必要;557人(31%)比较支持改革,但对改革的效果没有把握;仅有49人(3%)表示不支持改革。1634人(90%)表示新方案的实施发挥了积极作用,更有利于体现公立医院公益性、推动医院内涵建设,更有利于提高医疗服务能力和医学科技创新能力,更有利于提升医院管理效能、调动医务人员积极性、规范医疗行为。

2.7员工对改革的满意度和建议

1239人(68%)对考核和分配的方案设计非常满意,1221人(67%)对过程非常满意,1250人(69%)对方法非常满意,1214人(67%)对结果反馈非常满意,1220人(67%)对基于考核的薪酬分配非常满意,1138人(63%)对目前的收入水平满意或比较满意。

医务人员认为内部绩效考核和薪酬分配制度的完善应重点关注工作量 (1323人,73%)、病种难度(1191人,66%)、服务质量(1190人, 66%)、病人满意(988人,54%)、 科技创新 ( 8 9 3人 , 4 9 % ) 、 教学 (757人,42%)和承担公益性任务 (693人,38%)。

3讨论

3.1绩效改革既有统一性又各具特色

24家医院大力推进内部绩效考核和分配制度改革,均建立了新内部绩效考核体系和收入分配制度。新的内部绩效考核制度下,绩效指标体系均围绕“八要素”设定,收入分配制度均以绩效为基础、以考核为依据。根据具体情况,各家医院制定的新方案又各具特色。由对绩效部门负责人调查可知:不同医院各级各类人员对方案制定的参与度不同;采用考核方法有所不同;指标与“八要素”结合方式和程度也有一定差异;收入分配的构成差异较大。

3.2绩效反馈与宣传有待进一步加强

从研究数 据来看 , 谈及改革 重点,仍有近30%的医务人员并没能掌握 “ 两切断 、 一转变 ” 改革重点 ; 42%医务人员不确定新方案下科室分配总额与收支结余无关;28%医务人员不认为个人收入与科室的收支结余无关。在医务人员对“两切断”的改革重点不了解情况下,医院难以激励医务人员更加注重工作量、工作质量和工作难易度等,医院对其医疗行为的规范作用很有限,这将称为医院运行机制转变的阻力。

因此医院应进一步加强对新方案的宣传,让医务人员都了解改革的目的和重点。绩效反馈[1]是新绩效方案实施改进的必然过程,通过考核者与被考核者的沟通,既要将考核结果清楚地告知被考核者,分析其绩效提高或降低的原因,帮助其制定绩效改进计划,转达医院的期望,从而正向引导和规范其医疗行为;同时重视双向反馈,收集被考核科者对新方案下的绩效考核的意见和建议,不断改进。

3.3分配公平性与分配水平均有所提高

公平理论认为一个人的工作动机不仅受到自己的获得和付出的绝对额的影响,而且受到自己获得和付出与别人相比较的影响[2]。医务人员收入分配的公平性对其工作意愿和积极性有较大影响,因此市级医院在注重保持服务效率的同时,收入分配更加注重公平。从分配公平性来看,新方案切断了科室收入与药品收入、检查检验等经济指标联系,与工作量、工作难易度等密切相关,这让风险较高、劳动强度较大、受不合理服务价格影响较大、原先分配水平较低的科室(如儿科、急诊、ICU等)的收入普遍提高,充分体现医务工作的价值。

内部考核管理制度 篇8

关键词：绩效考核；目标管理；指标体系

中图分类号： F270.3 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）19-10-2

0 引言

目前，我国经济社会发展进入新常态，对于地方国有企业来说，既面临机遇，又遇有挑战，在新常态下打造地方国有企业的新强态，是大部分企业面临的新问题。如何发动企业内人的主观能动性，是打赢挑战的关键，这就需要设计一套符合企业实际的绩效考核体系，管理和调动全部员工的积极性，提高创新能力，实现企业发展目标。

1 绩效考核的含义

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

有效的绩效考核会及时发现、解决工作中出现的问题，逐渐完善员工的工作行为，提高员工的积极性，提升企业团队的凝聚力、创新力，最终帮助企业实现既定目标。

2 目前地方国有企业内部绩效考核存在的问题

2.1 考核目的不明确，重视程度不够

企业制定的绩效考核制度没有很好的贯彻落实，大部分管理人员并没有重视绩效考核工作，对考核的目的、实际意义认识程度不够深，没有进行深入思考与掌握，只是将考核作为一项工作任务，重视程度不够。最终无法实现对考核结果的科学评价，缺乏充分的沟通和有效的激励，远未实现绩效考核的目的意义。

2.2 考核指标单一，设计不科学

目前，部分国有企业部门机构较多，经营范围亦并非单一主业，涉及面广。因此，现行关注生产、财务等指标的考核体系，指标单一，内容不全面，难以兼顾行业分类和不同企业的实际情况。而且由于企业层级较多，在逐级压实责任进行分解时，难以公平的层层分解到位，造成最终的考核结果很难准确、有效的体现出所属单位、个人的真实年度绩效。

2.3 考核执行不到位，对部门考核流于形式

由于企业各管理部门不涉及具体生产经营，因此很难对部门提出量化指标。虽然在考核办法中也对部门的考核做出了规定，但在执行时较难，无法准确确定对部门及个人的考核指标，或对部门的考核指标较少，比较宽泛，没有充分考虑不同岗位类别的差异性。导致无法相对准确的衡量出部门工作的业绩，造成部门及个人干多干少一个样，“大锅饭”现象严重。

2.4 考核反馈与沟通机制不完善

部分公司目前的考核结束后，仅运用到年度奖金指标的发放上，并未进行有效的反馈、沟通与回顾。大部分员工不知道以前做的工作，哪些做的不好，不好的原因是什么，因此无法进行改进与提升，无法实现应有的激励作用，使得绩效考核远未发挥出应有的功效。

3 绩效考核理论工具探讨

3.1 科学管理

科学管理也称为标准化管理，其创始人是美国古典管理学家泰勒。科学管理的核心是使用最标准化的动作、最少的时间、最低的资源消耗，完成最大化最优化的工作任务。泰勒的科学管理思想和相关做法为实行工作规范化、标准化提供了借鉴、参考和启发。

3.2 目标管理

目标管理理论是管理学大师彼得·德鲁克提出的。目标管理属于结果导向型的考核方法，以实际产出为基础，考核的重点是员工工作的成效和劳动的结果。该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

3.3 关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标考核法是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。即公司要实现战略目标，就要找到实现目标的关键成功因素，根据这些关键成功因素，确定部门和岗位关键绩效指标。关键绩效指标通俗地说，就是最能反映公司价值、最能体现部门和岗位绩效的东西。

3.4 平衡计分卡

平衡计分卡的创始人是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿。平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法。平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面来综合衡量绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注，而且揭示了如何才能保持长期的绩效水平。

4 完善地方国有企业内部绩效考核的措施

要科学地优化、完善企业内部考核体系，需要对企业的实际情况进行仔细地分析研究，探索出一套真正符合企业实际又高效可行的考核体系。在考核体系建立过程中，应该高度重视，强化组织保障；从战略角度出发，充分体现出目标导向，设计合理的绩效考核指标体系；建立并逐步完善对业务职能部门的考核系统；在反馈与沟通环节，形成正面的引导；科学应用考核结果。

4.1 组织保障，从上到下高度重视

公司应建立强有力的组织保障体系，成立一把手任组长的绩效考核领导小组，由分管副总经理和职能部门组成的考核机构负责对各单位、部门绩效完成情况进行日常检查、季度考核、年终总评。公司领导、考核办和纪检部门要组成的监督机构负责对各考核单位考核工作的及时性、公正性以及数据分析的合理性进行监督，形成自上而下高度重视的闭环管理流程。

4.2 设计合理的绩效考核指标体系

从公司实际出发，统筹兼顾，建立系统的、统一的绩效考核体系。在确定关键绩效考核指标时，要坚持目标导向，充分体现出公司的战略目标，并尽可能细化为多个可量化指标，然后再将企业关键绩效指标分解到公司各部门，最后具体到岗位。在设计关键绩效指标的同时，辅以其它指标进行考评。如企业已制定三年扭亏为赢战略，在制定年度绩效考核指标时，应充分考虑三年战略目标，将目标进行分解、细化：本年度减亏额度、主营业务收入及其他增收项目指标、成本及费用控制各项指标。根据年度关键绩效指标，分解到各单位、部门，形成各分项小指标，并辅以生产、安全、服务、效能建设等辅助指标。同时，在确定绩效考核指标时要有合理的权重设计和考核周期，由此构成整个公司的绩效指标体系。

4.3 建立并逐步完善对业务职能部门的考核系统

各职能部门的工作亦应为全面目标服务，在对职能部门进行考核时，可从机关部门的职能出发，建立部室考核模块，着重从业绩指标和素质指标两方面进行考核。其中，业绩指标可重点考核与部门职能相关的业绩、重点工作完成情况、部门费用控制以及从岗位说明书中提炼出的关键绩效指标等四个方面进行考核；素质指标可着重考核执行能力、大局意识、管控能力、创新提升、协作意识、服务意识等六个方面进行考核评价。通过有效对部门及员工的绩效评价，彻底解决部门“大锅饭”问题。

4.4 注重绩效的反馈与沟通，形成绩效反馈的正面引导，起到应有的激励作用

不管过去的绩效结果是好是坏，考核部门一定要形成正面引导，以激励为主，对优秀的员工要鼓励宣传，对存在问题的员工，通过经验交流，帮助其找清努力方向，使其把积极向上的态度带到工作中去。在反馈过程中要注意方式、方法，不要弄巧成拙。

4.5 科学应用考核结果

绩效考核的结果可以应用在众多方面，不仅要体现在年终奖金的分配上，还应该与岗位的晋升与变动、员工的选拔与培训结合起来、与员工最关心的切身利益结合起来，充分体现出公平、公正。这样才能促使员工对绩效考核的重视，使其自觉自愿地遵循考核规则，充分发挥出绩效管理的效益。

总之，企业实施绩效考核并不可能一步到位，总会随着企业的发展和业务的变化，对绩效考核体系的内容进行不断地完善与调整，各企业在实现操作中要选择适合自身特点的、突出与企业发展战略相适应的关键绩效指标，使其既适应当前企业发展需要，又符合公司战略发展规划，通过科学合理的绩效考核机制，激活员工工作热情，提高员工的工作效率，提升公司核心竞争力，为实现企业战略目标、促进企业健康可持续发展保驾护航。

参 考 文 献

[1] 百度百科.

内部考核管理制度 篇9

为规范我们协会的发展，充分调动会员的积极性、创造性，加强我们协会工作的制度化、规范化，使我们协会向高层次、高水平的方向发展，特制定河南工程学院青年志愿者协会内部成员考核制度。

一、考核的宗旨和目的按照“客观、公正、民主、公开 ”的原则，旨在规范地推动我们协会的发展，全面考核各成员在协会中的具体表现。

二、考核的执行

定期对协会内部成员进行考核。会长负责资料保管并在每学期末对常规考核分数和绩效考核分数的结果进行汇总（常规考核分60%+绩效考核分40%），作为评选“优秀社团干部”、“优秀团员”、优先推荐入党等提供主要依据。每次考核主要由会长、副会长负责审查，也可加派其他社团成员参与考核过程，对考核严格把关，以公平、公正、公开的原则,对于每位会员作出考核。

三、考核内容

常规考核：例会到会情况、工作的积极性、工作能力等细节。

绩效考核：工作的计划、活动的筹备工作、活动的进行、工作心得、工作总结。

四、考核结果的公布

常规考核：每开八次例会公布。

绩效考核：每学期的期末会议公布。

五、考核的标准和细则

第一部分：常规考核

基本分数为60分，在此基础上加减分后得出半月考核的分数。满分100分，90分及以上为优秀，80分及以上为良好，70分及以上为一般，60分及以上为合格，60分以下以为不合格;两次不合格者，开除出所在学生社团。

加分条款（40分）

1.每次例会、培训等活动都到场的加5分。

2.及时发现工作中存在问题的加3分。

3.主动解决问题的加4分。

4.主动要求负责人安排工作的加3分。

5.按时完成工作的加3分，优质完成工作的加5分。

6.活动中有突出表现的加5分。

7.协助其他部门完成工作的加4分。

8.成功为活动筹集赞助经费的加5分。

9.代表所在社团获得荣誉的加3分。

10.工作大胆有创新精神的加3分。

减分条款（40分）

1.每次会议、培训等活动无故不到的一次扣5分。

2.请假一次扣0.5分（请假次数超过五次，一次扣2分）迟到一次扣2分 早退扣2分。

3.忽视个人形象、不讲礼貌、影响学生社团整体形象的扣3分。

4.因个人原因拖欠工作扣2分，未完成工作扣5分。

5.工作态度懒散，办事拖拉的扣4分。

6.平时说无事可做，安排工作后却找理由推脱的扣5分。

7.对于工作中的失误，未能及时向团长或副团长反馈的扣2分，推卸责任的扣3分。

8.未经所在社团团长或副团长同意，擅自更改活动内容的扣5分。

9.不能协调所在社团内部关系，没有团结合作精神的扣4分。

10.集体活动中个人违反校纪校规的扣4分。

第二部分：绩效考核

（一）工作计划（20分）

1.基本分（14分）

能根据活动策划制定合理的活动计划。在指定的时间按时交计划书。能计划出活动中各项工作的进度和时间表以及人员的安排。

2.奖励分（6分）

1）计划合理，各项工作分配到位，职权明确的酌情加1—2分。

2）计划非常详细周密的酌情加1—2分。

3）在计划工作中其他方面工作突出的酌情加1—2分。

3.扣分（5分）

1）迟交计划书的酌情扣 1—2分。

2）计划不合理的，计划书马虎了事的酌情扣2—3分。

（二）活动的筹备工作（15分）

1.基本分（10分）

能协调好所在社团做好活动的筹备工作。能按计划的进度基本完成各项准备工作。

2.奖励分（5分）

1）能协调好所在社团的工作并充分发挥其作用，努力完成工作的酌情加1—2分。

2）能与所在社团的其他成员团结合作，能在活动中锻炼自己，提高自己的能力，营造和谐的社团气氛的酌情加1—2分。

3）筹备工作中有突出表现（如在宣传等方面）每方面加 1分。

3.扣分（10分）

1）在筹备工作中有违反学校规章制度和有关规定的每次酌情扣2—5分。

2）在筹备工作中由于主观原因没按计划进度完成的酌情扣1—5分。

（三）活动的进行（30分）

活动进行中，要团结合作，保证活动的顺利进行。

1.基本分（20分）

能成功地完成活动，达到预期效果。活动中没有违反学校规章制度和各项规定。

2.奖励分（10分）

1）工作有条不紊，能较好完成的酌情加1—2分。

2）所策划活动圆满结束的酌情加1—4分

3）工作过程中与社团各成员通力合作，各尽其职的酌情加1—2分。

4）主动维持活动秩序的加1分。

5）在活动中其他方面表现突出的每方面加1分。

3.扣分（15分）

1）活动因主观原因没能按计划完成的酌情扣1—5分。

2）因为个人工作失误造成活动现场秩序混乱的酌情扣1—5分。

3）活动中有违反学校规章制度和各项规定的酌情扣1—5分。

（四）工作心得（15分）

按时（活动结束后的3天以内）递交工作体验，及时发现问题，总结工作中的优缺点。

1.基本分（10分）

及时总结工作中的得失并提出解决方案,合理评价自己的在工作中的状态。

2.奖励分（5分）

1）总结全面的酌情加1—2分。

2）指出问题并提出解决方案，值得下次活动借鉴的的酌情加1—2分。

3）合理评价自己工作的酌情加1—2分。

（五）工作总结（20分）

1.基本分（12分）

能认真写总结并按时（活动结束后 3天内）上交。

2.奖励分（8分）

1）认真总结各项工作中的成功与失败，在发扬优点的同时，充分发现缺点，能为下学期的活动提供很好借鉴酌情加 2—4分。

2）提前为下学期的工作提出建设性意见的酌情加 2—4。

3.扣分（3分）

1）因主观原因没能按时交总结的扣 1分。

2）工作总结马虎了事的酌情扣1—2分。