部门内部管理制度（共7篇）
部门内部管理制度 篇1
部门内部管理体系：
5.1、部门管理体系建立的依据
5.1.1、公司总经理组织进行公司组织设计，通过《组织结构及职责设计》管理标准，对各部门组织关系和职能、责权分工进行明确。
5.1.2、经管部将公司经营计划目标和管理体系要求、临时任务和要求，按照部门职能、责权分工进行分解，展开到对口执行部门，形成部门任务指标及管理效果要求，作为部门工作和管理的核心重点。
5.1.3、接受任务，编制计划：各部门通过公司经营计划、管理标准和例会部署，接受工作/管理任务及指标，展开编制部门必要的管理规范，进行部门方针目标及计划分解，阶段性和月份工作计划编制，以上规范、计划经部门经理、总经理审批后报送经管部，作为部门管理的依据。
5.2、部门管理体系策划及建立
5.2.1、公司经管部通过本标准提出部门管理体系要求，制定如下规范：
A、《部门管理手册》结构构成：
部门职能、责权说明
部门（岗位）绩效目标
部门组织结构图
分部/班组职能分工及定编表
所有岗位的《岗位说明书》
分解预算计划
岗位制度执行责任矩阵表
内部工作流程图 部门、项目必要管理细则 附件：部门相关制度、规范、流程；相关法律、法规 B、《岗位说明书》岗位职能和任职资格参照《组织结构及职责设计》相关内容填写，保证与以上部门职能、责权要求对应，无错漏。
C、岗位绩效考核指标
任务绩效（岗位计划、任务指标完成率及完成质量、专业水平、效率评价）；
管理绩效（相关管理制度贯彻执行率、岗位职责履行率、出勤/组织纪律和办公5S等例行检查得分率、员工流失率/满意度、成本费用指标完成率及经济效果评价符合率等）；周边绩效（外部流程客户内部同事的支持配合满意度评价得分率、直接上级的执行力或直接下级的领导力评价等）。执行力从服从性、责任心和执行效果三方面来评价。领导力（对员工促进力）从业务能力、分配工作技巧、培训指导能力、领导风格、沟通技巧、管理方法和艺术等四方面来评价。
5.2.2、在公司经管部指导下，各部门经理按照本管理标准要求，建立完善部门管理体系，确保部门管理体系严谨性、管理规范性，形成《部门管理手册》，明确内部管理体系要求。
5.3、部门内部管理
其重点是岗位计划/指标确认、内部平衡协调、岗位职责履行、绩效追踪和员工素质表现测评。
5.3.1、分解、编制岗位工作计划：
各岗位根据部门计划/指标、岗位职能责权规定、领导临时安排，编制“月、周岗位工作计划”，交部门领导确认。保证计划可实现性和岗位工作充实度，完成事项在范围、数量、质量、时间进度上与部门计划要求相对应，职能和工作目标与部门要求相一致。
5.3.2、计划落实，检查考核：
部门经理、主管定期检查所直接管理岗位计划/指标落实情况，进行业务指导，工作量及难度大事项内部平衡，出现问题及时协调处理，确保计划/指标实现。对岗位职能履行情况及素质表现、各项指标完成情况进行总结，分析，进行岗位绩效考评，填写考评表报公司经管部。
5.3.3、岗位设计确认、岗位考评落实
A、部门三定确认：部门领导对部门定岗定编定人及岗位设计效果进行论证，确认职能设置及目标要求、任职资格要求、现有岗位员工素质对应性、数量适应性、岗位工作充实度和任务负荷率。进行对应性、适应性整合，以发挥各岗位最大效能，保证部门及岗位职责完整深入履行、部门计划/目标实现。
B、岗位考评落实：对月综合绩效考评得分85分以下者，部门经理组织绩效面谈和绩效改进，查找原因，提出并实施有效措施改善。岗位绩效考核及其结果运用，具体按照公司《绩效考核管理》规定进行。
部门内部管理制度 篇2
关键词：内部审计,绩效,评价,管理
一、内部审计部门绩效评价管理的必要性和难点
(一) 必要性分析
1. 国有企业普遍推行目标管理绩效考核, 内部审计部门
作为国有企业内部部门, 需要实行目标管理绩效考核, 与国有企业管理保持同步运作, 实现整体效能的提高。内部审计部门不应把审计业务开展的相对独立性推理为不被考核和评价。
2. 国有企业内部审计部门需要实行目标管理与绩效考核, 以进一步落实内部审计部门职能。
3. 国有企业内部审计部门需要通过目标管理绩效考核, 落
实内部审计部门和人员的责任, 进一步提高职能和工作质量, 提高监察人员的工作素质。
4. 与任何一项管理工作或部门工作一样, 内部审计部门的工作质量只有经过质疑、评价, 才能体现出其工作价值。
5. 内部审计部门是企业的职能部门, 应把部门目标融入
企业目标, 把内部审计工作融入企业管理工作, 以更有效地支持企业目标的实现。
(二) 难点分析
针对国有企业内部审计的工作目标, 迫切需要一套科学的绩效评估体系, 来客观地评价内部审计在多大程度上实现了对组织价值的增值作用。由于内部审计的特殊性, 对内部审计的目标管理绩效考核需要考虑的因素有:
1. 内部审计的产品是内部审计报告、内部审计建议书、决
定书、内部审计汇总报告和管理建议书, 它对企业目标的实现、企业风险控制都是间接发挥作用的, 较难准确量化内部审计工作在“促进组织目标的实现”和“降低风险水平”中发挥的作用。况且内部审计质量的高低关键取决于企业的内部控制架构和内部审计在企业中的地位, 以及业务部门是否采取内部审计建议并整改落实。
2. 不能简单设置考核指标, 考核面也须与内部审计工作
相适应。评价指标的选择上, 企业一般会简单地使用内部审计项目计划完成情况, 内部审计的及时性、时效性等指标。
3. 目标体体系缺乏应变性, 不能及时反映内部审计在
不同时期因企业战略目标、经营策略的调整而适时转换工作重心。
4. 考核关系不够合理。内部审计部门的工作实际上是一
种面向企业内部提供的监督和管理服务, 对于服务质量的认定缺乏统一的方法和一致的标准, 如采取360度打分原则, 被审计部门作为质量评价主体, 易影响到内部审计工作的独立性和客观性。
5. 许多内部审计项目内容具有不确定性, 而不同的内部
审计内容、内部审计对象和内部审计目的等, 都决定了每次内部审计有不同的特征, 所心及时性、时效性等指标就缺乏涵盖度。且内部审计的贡献一般都具有长期性, 而绩效考核一般是以不超过一年的时间段为周期, 考核时很难兼顾各周期之间的联系, 无法全面评估长期性业绩。
二、内部审计绩效评价管理的理论依据
如何对国有企业内部审计工作进行评价, 首先要解决的是从什么角度来进行评价。本文从“目标论”、“过程控制论”和“发展论”对内部审计目标的实现程度、内部审计工作质量过程控制和促进企业效能发展三个方面的作用来评价内部审计工作。
1.目标论。“目标论”包括了三方面的目标:一是内部审计机构负责人对内部审计的目标, 二是内部审计部门负责人对内部审计的目标, 三是审计对象对内部审计的认可程度目标。对具体的被审计单位和内部审计项目的目标管理工作, 内部审计相关方的评价既有不同的目标要求, 也有重合的目标要求。
2.“过程控制”论。“过程控制”论也包含着三方面的过程控制:一是内部审计机构和部门制订的过程控制管理制度;二是内部审计人员对过程管理控制制度的执行质量;三是被审计单位和个人对内部审计过程管理控制的质量感知。采用过程管理控制保证企业产品质量和工作质量, 是企业加强管理最主要的管理办法, 是对目标管理的完善, 也是目标管理的措施, 但目标管理和过程控制管理还是有着显著区别的。一是制定过程控制管理制度和考核制度;二是内部审计人员对过程管理控制制度的执行质量。
3.“发展论”。“发展论”也包含着三方面内容:一是被审计单位对内部审计建议在多大程度上进行了整改, 二是被审计单位在多大程度上以内部审计建议为动力, 举一反三地、全面地对其企业管理制度和活动进行反思和整改, 三是国有企业管理层在多大程度上认可内部审计工作, 以内部审计结果为基础信息, 对全公司企业管理进行规范和提高, 并提升了全公司的企业管理效能。一是被审计单位对内部审计建议在多大程度上进行了整改。二是内部审计部门在企业管理活动中的角色对内部审计部门来说, 在企业管理活动中, 应该既是“规则专家”, 也是“效能专家”;既要加强制度管理, 也不能迷信制度管理。三是国有企业管理层对内部审计工作的认可程度。
以内部审计结果为基础信息, 对全公司企业管理进行规范和提高, 并提升了全公司的企业管理效能, 是内部审计机构、部门和人员共同追求的工作目标。
三、国有企业内部审计部门绩效评价管理的途径
(一) 工作标准模板和评价模板设计
就工作内容来说, 内部审计工作机关工作一般有事务管理、专业行政管理和专业业务管理, 都可制作规范的工作标准模板, 对工作目标进行细化和分解, 既要求体现出完成目标的工作步骤, 也能反映出对工作目标的认识理解水平, 还能反映出实现目标的过程。
1. 制订事务管理工作标准模板, 明确工作范围、内容、量化指标、责任人和落实途径。
2. 制订专业行政管理工作专项工作标准模板, 在制订绩
效目标、绩效要点、完成时间、责任分工等内容时, 清晰地反映出可评价的内容。
3. 制订非专业工作的专项工作标准模板, 从组织工作、学
习情况和后勤保障三方面设计工作标准模板, 分别落实责任部门和责任人。
(二) 内部审计全面绩效考评内容体系设计
绩效考核内容设计一般要回答六个问题:考核什么、谁来考核、何时考核、为何考核、怎么考核和何地考核。按这六大主题来设计业绩考评体系。
(三) 目标管理、绩效考核的主要内容
内部审计部门一般承担以下几类工作:一是专业工作;二是行政组织工作;三是机关事务管理工作。明确各类工作绩效目标和要点, 设立目标值, 并依据年度计划, 进行月度分解, 保证内部审计工作职能的发挥。
按照内部审计年度工作绩效管理分布表确定的工作类型、内容、绩效目标、目标值、分数权重和考评分。
(四) 对内部审计工作进行量化的主要方法
一般采用工作分析法、刻度值法、瑕疵法等对内部审计部门工作进行量化。
(五) 目标管理和绩效考核管理
1.“三书” (岗位责任书、年度计划书、月度任务书) 目标管
理。 (1) 岗位责任书。岗位是组织为完成某项任务而确立的, 由工种、职务、职称和等级内容组成。职责是职务与责任的统一, 由授权范围和相应的责任两部分组成, 一般按处长、项目组组长、项目组成员制订。岗位责任书是进行目标分解和落实个人绩效考核的依据。 (2) 年度计划书和月度计划书。年度计划书与年初公司工作安排基本相同;月度计划书基本上是按年度计划书进行月度分解。
2.“三表” (个人自评表、单位自评表和组织评价表) 绩
高校内部管理部门协同机制研究 篇3
【关键词】 高校管理部门 部门合作 协同机制
【基金项目】 本文系教育部人文社会科学研究基金项目“高校年度发展自我评估及持续改进研究”（项目编号：12YJC880027）的阶段性研究成果。
【作者简介】 侯志军，教育学博士，中国地质大学发展研究中心副主任，高教所副所长，副教授，研究方向为高等教育管理；耿加加，中国地质大学高等教育研究所硕士研究生。
全面提高教育质量是高等教育发展的核心任务，大众化高等教育阶段，高等学校必须提供高质量的人才培养、科学研究和社会服务。毋庸置疑，高校内部管理机构构成了高校运行和发展的公共管理环境和基础性平台。随着高校规模的不断扩大，高校内部管理部门之间的关联度和依赖性不断增强，高校发展所面临的许多问题，都需要管理部门间开展合作与协同来共同解决，部门之间的合作与协同已经成为提升高校内部管理效能的重要突破口。
一、高校内部管理部门的协同困境
结构决定功能。我国高校目前的行政组织结构为小部门制，强调专业分工。通常可以分为学院机构、科研机构、管理部门和直属单位等几种形式。学院机构和科研机构的设置、运行和发展与高校的学科专业结构、科研方向以及社会服务密切相关。管理部门和直属单位可以笼统地概括为内部管理机构，包括组织部、宣传部、统战部、学工部、党委办公室等党委系统管理部门；人事处、教务处、科技处、财务处、校长办公室等行政系统管理部门；学校直属的政研室或发展研究中心、附属医院、附属学校等直属单位，还包括共青团、工会等群团组织，基金会、校友会、董事会等对外联络部门等。看似建制完备、责任清晰，但与建设现代大学的要求相比，内部管理仍存在很多问题。
1. 部门职能不明确，部门权限缺乏平衡。高校内部管理部门存在设置过多过细、管理幅度不适当、管理对象与事务重叠的现象，导致高校常常出现政出多门、协调困难等问题。各管理部门常常各自为政，仅关注其决策在某个具体领域的实施效果，而忽略对学校整体发展的影响。同时，在评价决策的合理性时，由于很难得到全面的信息反馈，又受制于视野的局限性，导致无法对学校的整体发展作出准确评价。过细的部门划分使得管理部门之间的权责严重不均衡，出现了“越位”、“缺位”、“错位”的现象。
2. 部门问责困难，管理质量难以提高。高校管理部门的组织结构是责任分配与划分的载体，通过这种责任划分，组织责任更为明确具体。然而，在目前的行政管理体制下，高校多个部门之间在职责上存在交叉，同一任务往往受到多个部门的多重管理，表面上看，似乎是加强了管理力度，但实际上却造成了部门之间对责任的推诿。因此，高校管理部门会本能地回避、推诿甚至拒绝不确定性环境下提出的新任务，只完成本部门目标所规定的确定性任务。各管理部门看似都能够较好地完成本部门的工作，能够提高局部的效率，但实际却无助于整体效率的提高和整体目标的完成。
3. 部门工作效率低、协调难、成本高。高校开展的各项活动往涉及多个部门，管理部门过细过多致使各个部门相互推诿，学校的管理效能耗损于各部门之间。在当前情况下，解决管理部门之间的合作困难，主要依靠向更高的管理层寻找交汇点，由能够控制相关部门的领导者出面协调。有时交汇点就在上一层次，这种情况下的协调比较容易；有时交汇点需要上行几个层次才能找到，这种情况下的协调比较困难。学校高层决策者的精力常浪费在部门间的沟通上，几个校领导分管几个管理部门，一件事情要由几个校领导进行沟通协商才能够达成一致。更有甚者，几个校领导也无法达成一致，只能提交到校长、书记乃至党委会层面进行沟通协调。这种现状严重影响了高校管理效能的实现。
二、管理部门协同困境产生的原因分析
1. 高校内部管理的行政化。依据政府的组织方式与管理模式，我国高校内部的行政结构是条块分割的直线管理模式，学术组织结构以“校—院—系”三级结构为基本类别，带有浓重的经验性、行政性特征。尽管从上世纪80年代开始，高等教育管理模式历经多次变革，学校的办学自主权得以扩大，学术权力有所增强，行政色彩不断弱化，办学水平得到提高，但由于宏观政治体制和现行资源配置方式的影响，目前的高校组织模式仍然带有浓重的行政化色彩。
2. 高校组织结构的线性化。任何组织的运行都有成本，因此需要选择最佳的组织模式以实现组织成本最小。层级繁多、结构复杂的高校组织结构无形中增加了学校的管理成本。一方面，管理部门众多增加了管理成本，庞大的行政机构造成管理交叉、多头指挥、效率低下等问题，学校对管理部门的控制与问责能力下降；另一方面，科层制的组织结构使得层级繁多，增加了信息沟通成本，高校内部信息传递不畅、学校领导越来越难以全面掌控决策关键信息，从而影响了决策的民主化和科学化。
3. 高校管理过程的程式化。现代大学发展所面临的内外部环境越来越需要高校做出及时而有效的回应。然而，高校现有的科层管理模式倾向于把组织发展的内外部环境看成是稳定的系统，忽视了环境的变化和差异，高校组织结构缺乏在动态环境中发展所需要的开放性、适应性和回应性。
三、促进高校内部管理部门开展合作协同的策略
“大部制”是近年来我国行政体制改革和发展的趋势，对高校内部管理体制改革有着很好的启示和示范意义。但是，就我国高校的实际情况而言，仅仅通过部门合并尚不能有效提升管理效能。即便是建设了大部门体制，部门间的合作仍不可避免。因此，建立有效的合作协同机制，是高校管理体制改革和发展的方向。
1. 明确部门职能，强调公共服务和协调合作。一般说来，高校内部管理部门的职能体现在四个方面，即基本事务管理、信息与政策服务、评估与决策服务、协调与保障服务。基本事务管理是管理部门的常规业务工作，必须做到业务的流程化、可操作化，为师生提供高效便捷的服务。信息与政策服务是管理部门的对外业务工作，必须做到充分掌握与本部门相关的信息资源和政策法规，并及时加以消化、吸收、整合，为师生提供公共信息与政策服务。评估与决策服务要求管理部门必须在职责范围内对高校的发展状况进行科学评估和有效判断，帮助校领导进行合理决策。协调与保障服务是对管理部门的基本要求，各部门不仅要关注内部事务，还需要和其他部门一起形成合力，推动学校的整体发展。
2. 转换部门价值，强调公共性、整体性和责任性。管理部门是高校内部管理的公共平台，其工作必须体现公共性、整体性和责任性。整体性的本质就在于合作和协同，既包括高校内部不同管理部门间的协同合作，也包括管理部门和各学院的协同合作。强调整体性，需要不同管理部门间加强合作，遵照学校的核心价值理念，采用协同的工作方式，从而做到以服务师生和学术发展为导向，提供高校内部公共管理的无缝服务。强调整体性，仍需要落实责任制，完善监督问责机制，理顺部门职责关系，实现权责统一，科学构建高校内部的制度问责体系。
3. 重组组织结构，强调结构的分权和制衡。高校必须根据内外部环境的变化，及时调整组织结构，加强部际协调，既可以将职权相近的部门合并重组为大部门，以优化管理，也可以通过明晰机构权责，规范部门工作流程，使其易于与其他部门接洽渗透，实现流程优化。分权归责是部门间合作的前提，要解决好权力和职责的“越位”、“错位”、“缺位”等问题，要不断完善权责运转中的咨询、审议及监督等机制，实现部门之间的权力均衡，不断提高高校内部管理效能，为全面提高高等教育质量保驾护航。
参考文献：
[1] 范广垠.大部制的理论基础与实践风险[J].同济大学学报（社会科学版），2009，（1）.
[2] 董石桃.大部制视域中的高等教育行政体制改革[J].中国高教研究，2011，（7）.
[3] 全力.高校组织模式存在的问题及其重构[J].教育发展研究，2011，（3）.
部门内部管理制度 篇4
一个员工在部门业绩低迷之际要求转调其他部门，是否放行？公司内部的人才市场如何有效运作？
2014年1月8日凌晨1点，于浩东的电话急促地响起，电话那头公司总裁办行政助理Tina简短的话语顷刻驱走了他的浓浓睡意，接公司CEO陶涛通知，所有总监级以上高管马上到公司召开紧急会议。于是像往常一样，于浩东利索地穿衣，驱车，直奔中关村方向。
自2007年秋天担任北京高通国际交通信息集团公司分管内部运营和人力资源的副总裁以来，于浩东已经习惯了凌晨被紧急请回公司开会。高通国际是国内动态交通信息服务领域最大的供应商，客户涵盖欧美、日本等国家和地区的主流汽车制造厂商。
凌晨1∶30，灯火通明。总裁助理唐萌、客户部总监李浩、丰田专项客户经理高原、宝马专项客户经理曹拓、通用电装专项客户部经理马改等相关人员全部到齐。
CEO习惯性地掐灭烟头，开始了他的讲话：“这么晚叫大家来，主要是两件事，一个小时时间，然后大家回家休息。”CEO精力充沛，没有半点刚下飞机的倦意。说完，他利索地打开视讯系统，将他这一周在丰田、本田和日产总部考察交流的文本以及工作备忘一一说明，就车载终端以及动态导航设计的耦合拓扑架构的商务谈判进度以及接下来一周接待客户来访的安排做了部署。25分钟的商务差旅总结，与平常一样顺利。言毕，他喝了口Tina贴心准备的Espresso，看了总裁助理唐萌一眼。
唐挑出了会议的第二个主题：“公司2013年11月份重金从竞争对手永嘉科
技招聘的大客户经理陈坚，因不满所在丰田专项组绩效下滑和收入锐减的境况，坚决要求调配至宝马专项组，否则将考虑离职。鉴于陈坚本人在过去一段时间以来出色的工作业绩以及客户丰田公司对他服务的高度认可，加上现在正处于丰田公司客户维护的关键关头，关键的技术资讯和项目管理进度安排都是由陈坚掌控，公司和陶总本人还是很希望陈坚能够留下来继续为公司效力。现在就这个问题，大家谈谈解决办法？”
话音刚落，高原便诉说了自己的想法：“丰田专项虽然近期由于丰田汽车‘召回门’事件的影响，在智能交通信号系统方面的投资有所压缩，但毕竟仍然是公司的第一大客户，再加上接下来的三个月，丰田公司的技术专家就要来公司测试新一代产品，这个专案是由陈坚在主持跟进，如果他离开，短期内很难找到合适的人选来对接，因此，建议公司从长远角度出发，增加陈坚的薪水至和宝马持平的水平，以继续留住陈坚在丰田专案任职。”
说到这，通用电装专项经理马改也马上接过来：“其实在我们电装专项也有这样的情况，因为金融危机、美国汽车产业重组等因素的影响，通用专项的业务量也在压缩，很多项目的验收推迟，导致项目收益因为非主观因素而降低，员工收入也普遍有所减少，员工不满情绪蔓延，人心思变，很多都在另谋下家，或者考虑找机会流动到影响相对较小的德系专案去，给管理带来很大的难度。”
这不禁让于浩东想起了一个人，奔驰专项的王菁。这个聪明伶俐的小女孩，2008年毕业后就加入了高通国际，实习时由于表现优秀，被高原看中并邀请到了丰田专案。前段时间，由于机构调整和工作需要，再加上她本人善于沟通和富于亲和力的特点，人力资源中心本着优化人力资源配置、合理调配内部人力资源的初衷，安排她到了新成立的奔驰专项综合管理岗位。虽然奖金有所减少，但是，在当前丰田专项遇到困难和收入减少的时候，她反而成为了公司内部的谈论对象，好多人羡慕她运气好，换了个工作压力小，收入高的岗位。看来，内部流动对于组织的积极影响未必如MBA教科书中的那么单纯，于浩东若有所思。
看了看手表，客户部总监李浩做了简短总结：“目前公司的7个专项客户群中，由于各自面临的内外部环境变迁，带来一部分员工的收入减少，一部分员工的收入增加，这种增加或者减少可能短期看与员工一段时间的工作努力程度不是完全匹配的；但是从长远看，只要我们以客户为导向，关注每一个客户的需求，市场效应逐步改善，相信每一个人都会受益。我建议，先推迟考虑陈坚内部流动的要求，以避免一个个体引发一种现象的发生。”
CEO一直注意着与会人员的表情与发言，他注意到了从会议开始，宝马专案经理曹拓坐在角落里，一直没有发言，很多时候欲言又止；分管人力资源的副总裁于浩东也在认真听，在思考。陶涛摸了摸他夹克里的烟盒，香烟只剩最后一根。“现在很累了，不想说太多，总的一个原则，要优化公司的人力资源。陈坚们的去留我希望你们在48小时后，给我一个明确的意见。于浩东，你牵头制定一个基于人性和规则统一的解决系统方案。散会！”
夜色中，回家的道路一路畅通，于浩东却陷入沉思当中。
他对这个问题的看法是，陈坚事件反映了公司目前在人力资源的科学调配和内部流动上存在的问题。公司的力量主要在于两个流动，对外是资本的流动，即盈利；对内，是人才的流动，即活力。人才的内部流动是公司激活人才活力，拓宽员工职业发展通道的重要方式，应当鼓励。但是，有一个前提，就是员工绩效与组织绩效的良性互动，组织战略与个人发展的互动。公司目前人力资源遇到的问题是：部分员工有向薪水和职业平台境况稍好的部门流动的倾向，而这些员工
部门内部竞聘演讲稿 篇5
大家好！
不管等待我的将是怎样的结果，但我能够参加这次竞聘的时候，就已经感到了十分的荣幸和幸福了，我应该感谢单位的各位领导，他们以一颗宽容而严厉的心和一双宽厚而有力的手扶我走上了干事业的征程，应该感谢在座的各位领导和评委，你们的鼓励和帮助使我从有勇气到有一定实力，充满信心地参与竞聘。
第一，我有充沛的激情和自信。今年25岁的我，不仅有健全的体魄、充沛的精力，而且有青年人特有的朝气与工作激情。同时，我还有勤奋，朴实无华的品格。更重要的一点，就是我虚心好学，富有责任心、上进心，我能全身心地，投入我所热爱的农行事业、关心农行发展。这些，都使我对工作始终充满着激情与自信、对未来充满了憧憬和希望。
第二，我有较强的文字能力。我从小爱好文学，在学生时代，我就十分喜欢阅读、写作。进入农行，在做好本职工作的同时，充分发挥自己的特长，作为一名支行信息报道员和兰江导报通讯员，我立足本所，心系农行，通过大量的通讯报道反映我行的时事动态，去年获得了支行信息宣传报导第二名，多次在报纸上宣传我们农行，去年还荣获支行工会积极分子荣誉。
第三，多年的综合柜员岗位锻炼了我的能力，健全了我的品格，提高了我的专业工作能力。在实践历练中，我深知作为一名合格的金融工作者，不仅要有较强的政治素质、过硬的业务工作能力，而且要有积极健康的心态、良好的品德和品格。做事必须先学会做人。参加工作后，我时常告诫自己：对农行要忠诚、做人要重德、为人要坦荡、待人要诚恳、处事要谨慎、工作要勤奋。并把忠于事业化作不懈追求的实际行动。坦诚地说，通过几年的磨练，我真切的感受到综合柜员确实是一个锻炼和提高综合素质的岗位，真正做好这项工作，必须付出艰辛的努力。俗话说“板凳座得十年冷，文章不写半句空”，做人、做事业都如此，因此在工作中，我能主动应对，热情服务，受到客户的好评。
第四，我有丰富的成长历程。从高中到大学，我非常注重自己的能力锻炼，通过勤工俭学，丰富自己的实践经验，增强了组织能力、社交能力和适应能力。从参加农行工作的那天起，我便深深地爱上了农行这份工作。我坚持干一行、爱一行、钻一行、精一行。在基层营业所工作，每一点进步，对我来说受益匪浅、终身难忘。我经常这样想，组织的培养、领导的关爱以及同事们的关心与帮助，使我一步一步走到了今天。我只有将心中这份感念之情常存于心，不懈地追求、努力地工作，才能报答多年来领导和同事们的教育、培养和关爱。
“好风凭借力，送我上青云”。我愿意借这次竞聘的东风，扬起达到胜利彼岸的风帆，但我又深深知道，竞争就有风险，如果我不能被聘用，将保持一颗平常心，一如既往，干好本职工作，在平凡的岗位上干出业绩，为银行事业的壮大发展做出贡献。
谢谢大家！
内部竞聘演讲稿篇2尊敬的各位领导、各位同仁：
大家好！
首先感谢领导提供了这样一个机会，也感谢同事们在工作中对我的信任和支持。（个人简介）。每一次竞聘不仅是一次展示自我、认识自己的机遇，更是一次相互学习、相互交流的机会。
今天我竞聘的岗位是XX分公司经理。我清楚地认识到，要成为一名合格的经理不容易，做为一个单位的负责人，不仅要有实干精神，还要善于谋略；不仅要熟悉本单位的业务，还需要有广博的知识；不仅要有高超的组织管理水平，而且还需要有良好的人际沟通能力。我之所以要竞聘这个岗位，是因为我觉得我完全有能力胜任这项工作。因为我认为自己具备以下几个方面的有利条件：
1、本人具有正直的人品、良好的修养以及完善的工作作风。做为领导，必须先做好人。一个领导无能，最多是件次品，而一个品德不好的领导，则是危险品。
2、目前的市场营销其实主要就是关系营销。我出生在XX，家住在XX，对XX的地理环境及政府机关的领导、工作人员都比较熟悉，我坚信在我和全体职工的共同努力之下，肯定能协调好与各级政府机关之间的关系，把联通公司的业务向纵深方向发展。
3、我有饱满的工作热情。我将用百分之百的热情投入到工作当中去，让公司的业绩更上一层楼。
目前，我认为XX分公司的工作主要有以下几点不足：
1、营销渠道开发的比较窄，与县委、县政府及各部、委、办、局、场、乡、镇沟通得不够理想，没有形成网络，与竞争对手相比没有绝对优势。
2、合作营业厅的积极性和主动性还没有完全发挥出来。
3、工作人员的业务知识、服务意识和服务态度还有待于提高。
如果能够得到领导和同志们的信任，在这次竞聘中我能有幸当选的话，我将会从以下三个方面着手工作：
第一开拓发展。小平同志曾经说过：“发展才是硬道理。”我们要从发展入手，拓宽销售渠道，加大宣传力度。首先，XX分公司有一个自有营业厅和十四家合作营业厅及六家核心代理商。由于他们分别座落在每个乡镇的中心位置，地理位置非常优越，所以要通过他们加大对各乡镇及周边农村的宣传，逐步完成各合作厅的村级代办，使我们联通公司的业务真正的进入到每一村、每一户，真正做到家喻户晓。其次，通过本人在XX当地的人际关系网，汇同代理商一起同各级政府机关搞好关系，逐个沟通、逐个推进、逐个攻破，争取使大部分机关单位都成为我们公司的集团用户。使XX分公司在完成明年移动GSM业务收入1350万元和CDMA业务收入450万元基础上，更上一个台阶。
第二提升服务。树立以客户为中心，全心全意为客户服务的经营理念。对自有营业厅和合作营业厅的工作人员定期进行培训，通过培训提高营业人员的服务意识，改变服务观念，提升公司形象，力争让每一个客户高兴而来，满意而归。另外，要处理好重大投诉事件。每一次投诉，都是对我们工作的监督和鞭策，一定要按照公司的制度，在规定的时间内处理完毕，不躲避、不推诿。给客户一个满意的答复。
第三加强管理。没有科学的管理企业就不会有生机，不会有活力。因此，要切实加强公司内部管理，进一步完善规章制度和培训计划，加强纪律监督，定期组织学习和培训，提高所有工作人员的业务水平，加大考核力度。使每个员工都做到纪律严明，形象良好，谈吐适度，为联通公司创造更加完美的形象，使XX分公司成为一个更加团结，更具战斗力的一个集体。
空谈误事，实干兴邦。我虽然没有什么豪言壮语，也没有什么搏大精深的施政纲领。但我深知事业如山，同时我也清楚自己还有不适应这个职位的另一面。但我相信有在座的各位领导、各位同事的帮助、支持和配合，我有信心、有能力出色地做好这项工作，当好一名称职的分公司经理。
坦诚地说，我关注竞聘结果，渴望参与成功。但我更重视参与的过程，因为对于我来说，参与的过程有时可能比结果更为重要。我想无论竞聘成功与否，都不会改变我对事业的执著，更不会改变我对在座各位的尊重与热爱。
“给我一次机会，我将还您十分精彩！”这就是我永恒不变的信念和这次竞聘的诺言。最后，祝大家身体康健、万事顺随！祝愿我们联通公司明天会更好！
谢谢大家！
内部竞聘演讲稿篇3各位领导、同志们：
大家好！
今天我怀着激动的心情，参加市分公司领导班子职位竞聘，不管是否成功，我觉得都是我最大的幸运和机遇，这充分表明了各位领导、各位同志对我的期望、支持和关心，这种机会对我来说是第一次也是最后一次，我想努力吧！
一、我的基本情况
本人叫xxx，20xx年x月出生在一个贫苦的农民家庭，大学本科文化程度，中共党员，20xx年x月在地方组织推荐下到部队服兵役，在部队期间由于个人努力、组织关心，我从一名普通士兵成长起来，历任班长、排长、连长、副营长，成为一名合格的军事指挥员，20xx年转业分配到中国人民保险公司县支公司，在组织的信任和同志们的关心支持下，先后担任股长、经理助理、副经理，20xx年x月任支公司经理、党组书记，年选任县政协。
二、我的竞聘优势
1、自身综合素质的优势。我有一颗忠于人保事业激情燃烧的心，鼓舞着我始终保持奋发有为的精神状态，多年来，我一直从事着管理工作，无论是在部队或是地方，我都能以高度的事业心和责任感来严格要求自己，兢兢业业工作、堂堂正正做人，服从于工作、服从于全局，在不同的工作岗位上都做出了突出的贡献，在部队先后荣立个人三等功3次；所领导的连队被北京的军区授予精神文明先进单位并记集体3等功1次；到地方任公司一把手以来，个人先后受到各级嘉奖，被评为省分公司优秀党务工作者、先进个人，20xx年市政府授予五一劳动奖章，20xx年被授予优秀管理者奖章。支公司连续年被授予级文明单位，级服务质量奖，诚信单位，五一劳动文明班组，分公司先进单位、先进基层党组织，连续数年被县委、县政府评为目标考核一等奖，行风建设“二十强”单位等等。任职以来，公司无论从管理还是到业务发展，年年都有提高，险种结构调整非常合理，几年来带领公司上缴利润近万元。
我在不同的工作岗位上干出了一定的成绩，受到各级领导、公司员工的一致好评和认可。
2、学习能力的优势。我在工作后仍然坚持学习，积极参加各类学习和培训，不断提高自己的管理水平和专业水平。长期的学习养成了我较强的自学能力，并能把学到的东西灵活运用于日常管理工作之中，真正做到了学用结合。在抓好个人学习的同时，我以实际行动及带领全体员工参加各类学习、培训，即使工作再忙，只要是组织的培训，我都要求员工参加，并给予一定的自学奖励资金。现在，公司名正式员工，本科学历已达5人、大专人、初中人。
3、有丰富的工作经历。长期工作在基层展业一线，对基层工作有较深的了解和管理经验，并能处理好各种实际问题，同时本着“以管理制度约束人，以政治思想激励人”的宗旨，公司制定了一系列规章制度。任职几年来，未发生任何违规和责任事故。
4、有较强的协调能力。不管是内部或外部出现的各种问题都能很快的得到解决并有很好的结果，公关协调能力较强，与地方政府、各职能部门和保户之间的关系密切。几年来，支公司业务年年有增长，市场份额稳居在90%以上，险种结构调整最合理化，车险业务占业务总量52%，非车险48%，每年都能不折不扣的完成上级公司下达的保费任务和利润指标。
三、竞聘后的设想
如果这次我未能竞聘成功，说明我在某些方面还没有达到组织和群众的要求，但我将继续为人保发展做出自己应有的贡献。如果我能竞聘成功，不仅是我人身追求、自我提高的体现也使我有机会进一步奉献人保事业，服务他人。
我的具体工作设想是：
1、认真学习，努力钻研业务，尽快进入角色。走上新的工作岗位，首先开展调查研究、结合业务发展实际，迅速开展工作，要想当好一位领导，首先是要学会先做人后做事，虚心向老领导、有工作经验的同志学习，打开工作局面，提高工作的准确性，减少盲目性。
2、摆正位置，当好助手，积极推进观念创新和机制创新，当好总经理的助手，密切联系群众的桥梁，做好参谋，从方方面面想细做细，关心干部职工的疾苦，帮助他们解决实际问题，做到经常交心、谈心，促进他们振奋精神，投入工作。
作为副总经理，首先要摆正位置，正确处理好正职和其他副职的关系，既要尊重领导，顾全大局，又不能事事依赖、胆怯盲从，唯唯诺诺。其次，按照分工，明确自身职责，坚持集体领导下的分工负责，创造性的开展工作。
3、当前在人保公司内部，要积极推进观念创新和机制创新，树立“以人为本”的管理思想和“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念。作为来自基层经营单位的负责人，更要充分认识到人才的重要性，要提请总经理室关注员工的合理要求，为员工设计职业生涯，能让员工根据自身特点选择发展道路，要引导员工树立正确的市场观念和竞争观念，有市场才有繁荣，有竞争才有进步，但市场不相信眼泪，竞争不同情弱者。要将以产品为中心的推销观念转变到以客户为中心的营销观念上来，充分满足不同层次客户的个性化需求。要积极适应现代企业制度的要求，建立民主科学的决策机制、高效有序的运作机制、规范严格的监督约束机制和科学合理的激励机制，提高公司运行效率，降低公司运营成本。
4、在认真分析地区、地区，乃至的现状，找差距，找问题，就分管的工作制定出详细的计划，明确目标。在业务发展上，要抓住非车险业务发展，积极实施差异化的经营策略，大力发展以责任险为龙头的新险业务、以家财险为主体的分散性业务和以工程险为代表的高风险业务，重点抓好个体私营经济保险服务和“第三领域”保险业务，为业务发展培育新的增长点。在营销管理上，要强化营销观念，制定市场营销的长远规划，加强营销队伍建设，加快营销方式创新，以适应保险发展的新形势。在“三个中心”建设上，要在现有组织架构的基础上，进一步发挥信息技术的支撑作用，简化内部流转程序，提高内部流转的自动化，提高工作效率，降低经营成本，以适应保险经营的“微利”时代。
5、采取措施，真抓实干，务求实效。作为一名副总经理，我一定要认真贯彻总经理室意图，深入实际，关注市场，根据市场变化及时采取措施，主动寻求对策，提高公司的反应能力和应变能力。二是要积极指导、配合和帮助基层公司制定业务计划，确定展业重点，锁定展业目标，并要身体力行，协调、疏通有关工作环节，解决有关具体问题，营造良好的展业环境。三是建议设立“创新奖”，对在组织创新、业务创新、技术创新和管理创新上有突出贡献的干部员工，给予一定的精神和物质奖励。
6、密切联系群众，严格要求自己。在新的工作岗位上，我要不断加强学习，牢固树立正确的人生观、价值观和权利观，依靠集体，尽职尽力，视权利为责任，视职位为服务，坚持廉洁奉公，奉献人保，锐意进取，开拓创新，做好总经理的参谋助手，将公司的各项工作不断推向前进。
部门内部管理制度 篇6
1 地方财政内部控制的定义
地方财政部门建立完善起来的内部控制制度, 是一种管理机构, 内部控制重点对财政资金使用中的预算、编制、审计、核算等几个方面的工作进行督查, 不断降低财政资金的运作风险, 保障财政资金利用率达到最高。建立完善内部控制体系, 能够对财政部门每位人员的行为进行约束, 对资金分配进行调节, 能够及时发现资金使用过程中存在的问题和风险, 并用最短的时间解决它, 从而保障财政目标顺利实现, 使财政资金发挥出应有的效益, 提升公共服务效率。
2 建立健全地方财政部门内部控制体系的重要性
随着新《预算法》以及其他有关法律的颁布, 对地方财政部门内部控制都做出了具体的要求。很多地方财政部门领导及工作人员都意识到内部控制对本单位发展的重要作用, 着手开始建立起自己的内控体系。地方财政部门不断加强内部控制系统的建设, 除了能够有效提升资金利用率, 降低资金风险以外, 还对政府从各方面加强内部控制具有十分重要的意义。另外, 由于政府在内部控制中并没有太多成功地经验, 因此要想在所有部门展开内部控制几乎是不可能的, 这种情况下, 让地方财政部门首先建立内控体系, 能够给政府全面内控积累经验和教训, 让政府在内部控制中少走弯路, 因此从这个层面讲, 地方财政部门开展内部控制具有十分重要的作用。
3 目前地方财政部门在建立内部控制体系中存在的问题
3.1 内部控制意识不足
由于地方财政部门属于行政事业单位, 在开展内部控制中没有一些大型企业有经验, 同时很多工作人员平日里极少听说过内部控制, 这就导致很多同志并没有足够的内部控制观念。财政部门在以往的工作体制下, 往往重视资金使用过程中外部环境监督工作, 对于资金的预算、执行以及核算工作没有引起足够的重视。但是实际上, 内部控制对于地方财政部门具有十分重要的作用, 一旦内部控制形成体系, 就能对财政资金产生强大的保护和预警作用, 更有利于维护会计信息的完整可靠, 利于审计部门和财务部门工作的开展, 加强二者之间的交流, 给单位的健康发展带来积极地作用。因此, 现如今的财务部门人员内控意识不足, 尤其是作为部门领导人员, 没有发挥出积极的带头作用, 这对内控体制的建设是极为不利的。
3.2 内部控制活动不全面
内部控制活动不全面, 造成内控体系不够完善、内部控制力度较小。地方财政部门和其他部门的职能有些区别, 它是一个具备多种职能的部门, 一般情况下会同时进行资金的监督和管理, 这样就没有做到不相容职能分离的要求, 使财务工作缺乏一定的独立性。这样很多事情都是由财务部门直接控制, 往往会受到预算部门以及本单位其他部门的各种利益主体影响, 各个部门和机构之间不能施行有效的监督和牵制, 不能维护资金使用的公平公开。并且财务人员的工作素养参差不齐, 在工作中容易出现配合不默契的情况, 增加了资金运作风险, 不利于本单位本部门的发展。
3.3 缺乏有效的信息沟通与交流
财务部门在信息的搜集和传递工作中缺乏交流和沟通, 这就在一定程度上给审计部门和监督部门的工作造成一定的难度, 财务信息不准确使这两个部门无法展开工作, 造成的监管不力给财务舞弊人员提供了时间和条件。加上目前内部控制体系不完善, 各个部门之间的工作又是较为独立, 很多检查监督工作都是在资金支出以后进行, 导致财政监督部门对各业务机构而言存在着严重的信息不对称情况。
3.4 内部监督效率较低
目前造成地方财政部门内部控制体系不完善的最后一个因素就是内部监督工作不到位, 导致内部监督效率较低。很多审计部门或者监督部门的工作人员认为监督工作是一项出力不讨好的工作, 因此在工作中经常玩忽职守, 没有本着为单位负责的态度开展工作, 即使发现财政活动中出现的问题, 也没有及时进行制止, 使监督部门的作用没有发挥出来, 内部监督效率不断降低, 十分不利于内控体系的建设。
4 建立健全内部控制管理体系的措施
4.1 加大内部控制宣传力度, 增强工作人员内部控制意识
地方财政部门对定期对财务人员、审计人员等进行思想教育, 及时将国家或者部门中的有关新政策传授给相关人员, 不断提升他们的内部控制意识, 让这些工作人员意识到内部控制的重要作用以及开展内部控制会给单位带来的巨大收益, 不断改善自己的内控意识, 积极参与到地方财政部门的内控建设中去。
4.2 改善内部控制活动, 加强内部控制力度
审计部门和监督部门要发挥出自身的作用, 在财务预算管理, 监督执行的过程中一定要保证自身经济活动的独立性。同时, 要将财务部门的权利进行划分, 适当的分给审计部门和监督部门, 这样才能使各个部门之间相互牵制保持一定的独立性但又不缺失联系。各岗位工作人员要不断加强专业知识的学习, 提升自身的素质和工作能力, 这样才能有效开展内部控制, 提升内部控制力度。
4.3 开展内部控制创新, 加强内部控制信息化建设
有效利用起计算机技术, 开展内部控制信息化建设, 首先能够节省相当一部分人力物力, 优化人力资源合理化配置。第二, 开展信息化管理之后, 能够将所有财务数据一并输入到系统之中, 实现各部门之间财务信息的共享, 同时单位管理人员能够及时了解本单位的财务信息, 从而做出正确的决策, 保证内部控制符合现代化要求。
4.4 加强内部控制监督, 提升监督效率
4.4.1 不断规范审计行为
规范的审计行为能够有效促进内部控制体系建设, 地方财政单位应该完善本单位内的审计制度, 这样审计人员在工作中能够有法可依、有据可查。同时, 单位各级领导要重视内部审计的作用, 积极推动审计部门建设, 对各项经济活动都要开展审计工作, 从预算做起, 审计人员应该积极参与市场调查, 对预算编制的审计要结合本单位的实际情况, 客观的做出评判。除此之外, 审计部门由于自身工作的特殊性, 必须保证审计人员都具备足够的专业知识和能力, 审计部门工作中要保证独立, 这样才能有效的促进内部体系建设。
4.4.2 保证内部监督的有效性
各部门工作人员应该积极配合审计部门开展监督工作, 主管部门要从中协调, 尽量减少监督部门和被监督部门之间的矛盾与冲突。监督人员要不断提升自己的工作素养, 不要因为监督是一项得罪人的工作而玩忽职守, 给单位造成损失。监督工作要详细划分, 改正以往加强时候监督的状况, 在资金使用前就要对使用情况进行详细的调查, 保证资金的使用环境安全;对预算和执行的监督要加强力度, 保障资金始终在预算内使用, 避免节外生枝;还可以结合“金财工程”建设, 运用现代化管理手段, 充分利用网络资源, 通过计算机网络实现实时监控。
参考文献
[1]财政部门监督办法[J].中华人民共和国国务院公报, 2012, (20) .
[2]朱世勇.加强内部控制提高会计信息质量[J].山东审计, 2003, (04) .
[3]王艳琴, 王秀东.内部控制与会计信息质量控制[J].邢台职业技术学院学报, 2004, (02) .
部门内部管理制度 篇7
【关键词】行政事业单位；会计控制；对策
会计内部控制是为了保证会计信息质量，保护资产的安全与完整，合理、有效地配置人、财、物、信息等各种要素资源，因此，在新时期做好内部会计控制制度建设工作，对促进气象部门行政事业单位内控目标的顺利完成，以及长远发展具有重要的现实意义。
一、目前气象部门行政事业单位内部会计控制存在的主要问题
1.内部机构设置缺陷
截止目前，气象行政事业基层县级单位因为编制等历史原因，导致了单位没有专门的计划财务机构和专职财务人员，越来越严重影响了基层单位的财务管理质量和会计监督职能作用的发挥，而且，随着国家财经纪律法规体系越来越完善，要求越来越严格，这种财务机制职能的缺失所引发的矛盾越来越突出，完全不能适应现代新型财政管理框架对单位财务管理规范化、科学化、精细化的需要。
2.内控管理方面尚存在侥幸心理
目前，行政事业单位负责人过去那种“对内部管理控制知识缺乏基本了解，对建立健全单位内部控制的重要性和现实意义重视不够，严重存在着“重建设、轻执行”的错误倾向，导致内控制度建设走过场的现象比较普遍”等情况已经一去不复返了，随着国家不断加大普法宣传的力度和措施，现在，各单位负责人开始对内控制度的建立健全并有效实施比较重视，但是可能因为“宁做加法，不做减法”的管理意识影响，在单位管理层面部分地存在着“制度建设不含糊，制度执行模糊化，上级检查难取证”等侥幸心理。
3.内控制度不够完善
一方面有些单位虽然制定了比较完善的财务制度和内控制度，但有些制度已较陈旧，不适应新形势下财务管理要求，需要及时进行清理，特别是因为国家方针政策和主管部门管理要求变化时，必须及时修改单位制度以便适应新形势要求；另一方面针对上级主管部门新出台的管理办法，没有及时结合本单位实际制定相应的实施细则。
4.尚存在着财务报销管理流程不规范的地方
部分气象局机关单位，注重加强预算编制管理，采取按处室分“常规”和“非常规”编制预算，将机关全年的预算细化到处室，一定程度地加强了预算编制的精细化管理和预算执行的可预见性。但会计机构和单位负责人对预算的事中控制与事后监督，却采取各处室预算的总额控制包干办法，将办公费、差旅费、会议费、招待费、办公设备维护、劳务费分解到各处室。在具体经济业务事项发生后，只要处室负责人认为在年初预算的范围内，即可以凭自己的审批签字，代替会计机构负责人和单位负责人的审核程序，直接到会计核算中心申请费用报销。会计核算中心的主办会计，依据年初预算总额，审核原始凭证的合规性，只要不超过各处室的预算限额，凭处室负责人的签字即可报销。该做法简化了财务审批流程、放松了财务审核“一支笔”要求，一定程度上容易导致处室年底在年初预算总额未使用完毕时，突击花钱，集中购置办公用品、发放劳务费、列支维修及打印耗材和招待费等现象。检查发现，个别处室年底集中报销，几万元打印机耗材其中包含四五千元的打印纸，不排除有所报发票与实际内容不相符的情况。
5.单位内部审计机构的职能作用未充分发挥
迄今为止，还有一些行政事业单位内部审计机构还没有充分发挥“一审二帮，预防风险”的内部审计职能作用，内部审计机构形同虚设，内部审计人员编制也严重缺乏，检查、监督的力度和范围难以覆盖管辖范围的所有财务管理基层单位。因此，部门内部控制风险、预警评估的机制并没有真正形成。
二、关于完善内部会计控制制度建设的几点思考
1.完善内部会计控制中机构设置的缺陷
受气象部门管理机制、体制影响，多数基层台站拥有的财会力量并不雄厚，管理和监督等方面都出现了一些不适应的问题。近些年来，气象部门所出现的一些违规违纪违法案例正是由于基层台站长期处于财务管理不规范、监督机制不到位、资金管理失控等因素造成。因此，气象主管部门不断从体制和机制上加强对基层财务工作的监控，切实采取措施杜绝腐败现象的滋生。如通过“资金管理规范年”和“会计基础工作专项整治”等专项活动进一步规范基层气象单位财务管理；通过召开不同层次和多种形式的基层气象单位财务管理模式的探讨活动，有效实施了“县账市管”财务管理新模式，对基层气象单位的各项财务活动实施了有效的监管；通过“气象部门计财务业务系统（一期和二期）”的建设，基本实现了气象部门内财务给你监督的网络化、实时化等。因此，气象部门通过这些工作机制的建立和建设，基本做到了及时发现问题，及时解决问题，把事前、事中、事后监督机制贯穿于部门内会计核算业务的各个环节，发挥了监督检查的预警、监控、评价和反馈职能。
2.端正态度，树立正确的内部会计控制观念
一是要加强《行政事业单位内部控制规范（试行）》的学习，真正从内心深处理解内控制度建设的必要性和紧迫性，切实理解内控制度关系到单位所有的经济活动，包括组织架构、职责分工、预算、采购、工程等所有方面，要从各方面分析其原因，找其根源，最终才能逐步规范行政事业单位内部管理与控制；二是要加强对单位管理层的内部控制制度建设的宣传，加深他们对内部控制的理解与认识，自觉落实相关制度要求。同时，借助有效、完善的内控制度，实现对内控工作的监督，尤其完善与实施重大决策审批制度，防止集体徇私舞弊、个别领导权力过大情况的出现，真正克服过去那种侥幸心理，制定出一套切实可行的内部控制制度并认真贯彻执行，才能认真地去组织人员抓建设、抓落实“双管齐下”；三是考虑到2014年实施的新事业单位会计制度中加入基建并入“大帐”、固定资产计提折旧等诸多新内容，要求会计人员加强学习，深切领悟，并积极付诸实践，将各种风险控制在允许的范围内，促进发展战略与经营指标的顺利实现。
3.建立良好的内部控制环境及体系
第一，确保组织结构设置的合理性，明确管理职能，给各组织负责人划分明确的责任权限，积极完善责任分配、授权方法。第二，充分以内部会计管理制度为载体，结合单位其他管理方面的实际需求，制定出完善的内部控制绩效管理和考核办法，明确各自不同的职责和权限，规范经济活动风险识别、防范和应对，形成内部控制的长效机制，有步骤、有层次地构建完整的行政事业单位会计制度控制体系，切实规范行政事业单位的经济行为，提高各项资金的使用效益。第三，单位文化要渗透于内部控制活动之中，引导培育职工行为准则、价值观念和道德规范，督导职工遵纪守法，认真履行岗位职责。
4.加强监督评价体系的建立
强化内、外部监督与约束机制，财政、税务、审计等部门要合理分工，加大执法力度，如某省级气象部门省级机构针对人员不足省级检查难以覆盖全省所有单位的情况，专门与财务核算中心一起建立了“兼职审计员”制度，并行文使之成为一种长效机制，有效加强了对所有气象基层单位内部控制的检查与监督力度，增强威慑力，同时，单位负责人派专人评价内部控制实施的有效性，并根据情况出具相关的评价报告，尤其立足实际构建完善的监督检查评价制度，明确监督检查工作实施的频率、范围与方法，详细规定监督要求及程序，加强经济活动风险识别、方法与应对研究，从财务角度出发构建相关的预警系统，有效杜绝重大经济风险的发生。
内部审计人员应采取定期与不定期方式对单位内部管理制度落实情况进行检查，详细了解内控制度落实中存在的问题，并提出针对性改进建议。另外，构建合理的信息沟通机制，注重电子网络技术规律的研究，明确电子网络环境下内控监工作发生的新变化。内控人员应掌握环境发展趋势，不断提升自身专业水平。
参考文献：
[1]胡晓梅：浅议完善行政事业单位内部控制的对策[J].企业家天地（理论版），2011（3）.
[2]陈又东：浅析行政事业单位内部控制制度[J].赤峰学院学报（自然科学版），2011（10）.