内部管理沟通

内部管理沟通（精选12篇）

内部管理沟通 篇1

一、内部审计沟通障碍

我国当前企业内部审计沟通障碍主要表现在四个方面:内部审计人员知识结构单一, 沟通交流缺乏全面性、内部审计宣传力度相对薄弱、内部审计部门与企业决策层存在隔阂以及级别不对等沟通困难。

1、内部审计人员知识结构单一, 沟通交流缺乏全面性

基于我国现行大多数企业尚未形成合理的内部审计队伍专业结构, 再加上, 其内部审计人员从业素质普遍低下, 导致其知识单一, 沟通交流严重缺乏全面性, 一方面是现行企业内部审计人员大都来源于会计岗位, 其虽较为熟知会计知识, 但缺乏企业营销管理知识和工程管理知识, 以至于其现行拥有知识不能够满足内部审计的需求;另一方面是现行企业内部审计人员综合业务能力较为薄弱, 造成其开展内部审计工作时不能够完全把握生产管理及营销作业流程, 进而, 使得其各项审计工作仅仅局限于查账、发现问题、处理处罚等方面, 难以充分发挥其内部审计应有的职能。

2、内部审计宣传力度相对薄弱

近年来, 我国各企业虽不断加大内部审计建设, 但截至现阶段, 企业中仍有相当一部分人员尚未充分认识到内部审计工作的重要性, 以至于不能够积极的置身于内部审计建设中, 究其原因主要在于企业内部审计宣传力度薄弱, 即宣传手段单一, 没有充分利用现行各媒体、多种形式进行内部审计宣传, 同时, 部分审计部门对其宣传存在着抵触心理, 综合上, 使得我国企业内部审计宣传力度较为薄弱。

3、内部审计部门与企业决策层存在隔阂

企业决策层对内部审计部门顺利开展各项审计工作发挥着不容忽视的作用。伴随着企业的突飞猛进发展, 给内部审计工作带来了较大的工作负担, 再加上, 现行企业决策层加强内部审计工作不够重视, 认识上存在着片面性。同时, 企业内部审计人员也对企业决策层存在着一定的偏见, 导致二者之间矛盾日益突出, 在很大程度上影响到了企业内部审计的高效性, 久而久之, 势必将对企业产生不可估量的损失。

4、级别不对等沟通困难

对于审计部门和被审计单位负责人而言, 其职级相对等, 而在内部审计实施过程中, 内部审计负责人往往起着指挥的作用, 派遣内部审计基层人员对被审计单位负责人进行相关审计, 因此, 这就造成了审计基层人员与被审计负责人的级别不对等, 若是部分被审计负责人利用职权, 干扰审计工作, 将给审计工作带来很大的困难。

二、加强内部审计沟通的有效对策

加强内部审计沟通的有效对策主要表现在以下四个方面:加强内部审计部门内部沟通与交流、和谐内部审计上下级关系、构建与被审计单位的新型关系以及加强语言沟通技巧应用, 构建横向的和谐关系。

1、加强内部审计部门内部沟通与交流

营造良好的工作环境是加强企业内部审计部门内部沟通与交流的前提条件, 第一, 不断完善内部审计部门内部管理制度。通过开展内部审计项目负责制, 明确各审计人员的职责, 同时, 不断加强规章制度建设, 切实保障规章制度的科学性、合理性, 并且, 严格按照各项规章制度进行实施;第二, 加强内部审计部门内部人际关系建设。由于企业内部审计人员之间具有不同的知识、不同的思想以及不同的资历, 因此, 对统一工作往往会形成不同的认识, 所以, 应不断加强彼此之间的沟通与交流, 统一思想, 实现优势互补, 使其形成合力;第三, 培养复合型知识内部审计人才。打破内部审计人员的单一专业知识结构, 鼓励和呼吁注重多种知识结构的组合, 并适当提高内部审计人员选拔难度, 切实构建一支高素质、高水平的内部审计队伍。

2、和谐内部审计上下级关系

首先要提高审计工作质量, 以工作成效改变企业决策层对审计工作的认识。审计工作中, 要把涉及到企业利益和职工关注的问题作为审计监督的重点., 审计结论和处理、处罚意见力求做到客观公正, 实事求是, 真正发挥内审工作对企业的“促进、提高”的作用, 体现内审工作价值, 使企业决策层充分了解内审工作为企业带来的增值作用, 进而支持开展内审工作。

二是要加强内部审计部门与企业决策层之间的沟通与交流, 建立二者之间畅通的沟通渠道。一方面, 要定期的向企业决策层汇报审计工作状况, 并针对各项管理提出相关可行性建议, 对有关问题应及时做好请示和汇报;另一方面, 应加强内部审计部门与企业决策层之间的沟通与交流, 确保二者之间能够了解各自的职责, 尽可能的减少内部审计部门与企业决策层之间的冲突与矛盾。

3、构建构建新型的审计与被审计关系

首先是保证内部审计的客观性、公正性以及独立性。对那些极少数问题严重、屡查不改的被审计单位, 应该充分运用内审制度等手段予以处理, 坚决维护企业利益与审计的权威性。同时应在原则和各项规章的允许范围之内, 运用内部审计制度等手段, 针对于缓解内部审计和被审计的矛盾问题, 切实保障审计结论和过程的客观性、公正性、合理性;其次是通过审计“服务”, 增进理解, 构建与被审计单位的良好关系。内部审计工作除要对部门、单位的经营活动进行监督, 促使其合法合规外, 还要对部门、单位的领导负责, 促进企业经营管理状况的改善和经济效益的提高, 因此, 审计人员在实施审计过程中, 要充分体现为企业服务的一面, 通过审计, 查找企业经营管理方面的薄弱环节, 并积极友善提出改进意见, 使企业得到改善和提高, 真正达到审与背审目的的一致性, 从而改变被审计单位对内部审计的片面看法, 构建和完善双方良好的的信息交流与沟通平台。

4、加强语言沟通技巧应用

良好的语言沟通是缓解内部审计沟通障碍的最有效方式。良好的语言沟通技巧应立足于以下三个方面, 一方面是倾听。倾听是加强语言沟通技巧的关键性环节, 只有保障倾听的更准确性, 才能够进行良好的语言沟通, 因此, 倾听时, 应抓重点信息, 即中心思想和主要观点, 在对方讲述过程中, 应在较短的时间内将对方的中心思想对自身掌握的知识结合起来, 为进行与对方的沟通奠定基础;另一方面是说话。说话时避免语言内容空洞繁琐, 其将述内容应有针对性, 切实做到“一针见血”, 同时, 尽可能将严肃的问题轻松化、复杂的问题简单化;最后是谈话。谈话是倾听与说话的双向过程, 进行谈话过程中, 内部审计人员的语言应具有中立性、客观性、目的性、明确性、公平性、启发性以及平衡性, 学会运用幽默的言语化解彼此之间的种种不愉快, 进而, 确保内部审计人员与被审计人员沟通与交流的顺利有序开展。

5、构建横向的和谐关系

内部审计工作涉及方方面面, 需要企业相关职能部门的大力支持与配合。内审部门应与财务、营销、生产、人力资源等部门形成良好的沟通和人际关系, 在审计活动中更好地相互合作并取得更多的支持, 联合推动内部审计工作。如:开展审计活动时需要从其他职能部门了解企业相关情况;审计中发现问题时, 获得其他职能部门的意见有助于寻找更优的解决方案;在审计意见的落实和事后监督等方面都需要与其他职能部门相互协作支持, 才能实现审计成果的高效利用。

参考文献

[1]王杏芬.整合审计下内部控制审计风险模型构建[J].财会通讯, 2011, (25)

[2]隋爱东.如何利用风险评估进行内部审计立项[J].中国内部审计, 2011, (09)

[3]刘静.浅谈审计风险[J].商业文化 (上半月) , 2011, (10)

[4]宋宝双.管理舞弊研究与分析[J].财会通讯, 2011, (27)

[5]付文姝.企业内部审计质量控制研究[J].财会通讯, 2011, (27)

内部管理沟通 篇2

一、名词解释 1.沟通： 2.知觉： 3.思维方式： 4.组织沟通： 5.人际关系： 6.人际沟通： 7.非语言沟通： 8.演讲： 9.文化： 10.说话：

二、单项选择题

1.人际沟通的障碍包括语言障碍、习俗障碍、观念障碍、()、个性障碍、心理障碍、情绪障碍。A.角色障碍 B.文化障碍 C.地域障碍 D.时间障碍 2.管理沟通的构成要素包括（）。A.沟通者

B.信息符号

C.沟通目标

D.反馈 3.不属于人际沟通的动机是:（）

A.支配动机

B.实用动机

C.探索动机

D.归属动机 4.提出需求层次理论的心理学家是：（）。A.马斯洛

B.麦克利兰

C.赫茨伯格

D.弗洛姆 5.沟通的目的是为了（）。

A.获得知识

B.做出最优决策

C.获得更多新的信息

D.取得沟通对象的认同 6.在约瑟夫•亨利图表中 “自知，他知”属于人际沟通的（）区域。A.开放

B.盲目

C.隐蔽

D.未知

7.人际沟通的四个阶段分别是：定向阶段、探索情感交换阶段、情感交换和（）阶段。A.稳定心情

B.稳定感情

C.稳定关系

D.稳定角色 8.在人际关系形成的过程中最后的表现形式是（）。A.注意

B.吸引

C.依附

D.适应

9.沟通过程中影响信息接收和理解的因素是（）。A.选择性因素，功能性因素，结构性因素 B.选择性因素，功能性因素，即时性因素 C.选择性因素，功能性因素，延缓性因素

10.组织对外沟通的功能是协调组织间的关系、创立和维护组织形象、为顾客提供服务、信息获取和（获得。

A.能力

B.财力

C.知识

D.盈利

11.管理沟通主体的基本素养包括基本素质、基本能力、（）。A.自我管理

B.沟通时机

C.价值观念

D.沟通意识 12.换位思考是建设性沟通的（）。A.原则

B.本质

C.特征

D.含义

13.根据约哈里窗的分析维度可将管理者分为双盲型、（）、强制型和平衡型。A.被动型

B.主动型

C.命令型

D.主观型

14.听话者的类型大致可分为漫听型（）技术型和积极型。)1

A.浅听型

B.专听型

C.深听型

D.激动型 15.事实导向定位（描述性原则）是属于建设性沟通的（）。A.信息组织原则 B.合理定位原则 C.尊重他人原则 D.认同性原则

16.个人或组织信息、知识、思想和情感等的交流与反馈的过程就是（）。A.沟通

B.人际沟通

C.有效沟通

D.沟通的原则

17.演讲的目的主要是传递信息、说服听众、激励听众和（）。A.感动听众

B.讨好听众

C.服务听众

D.娱乐听众 18.简报的格式由报头、（）、报尾三部分组成。A.报表

B.报导

C.报核

D.报文

19.有研究表明，在听、说、读、写四种沟通形式中，倾听占了沟通时间的_______%。A.31% B.15% C.11% D.40% 20.人际沟通的三个层次有（）。

A.信息层次，情感层次，行为层次

B.信息层次，认知层次，情感层次 C.信息层次，认知层次，行为层次

D.认知层次，接触层次，情感层次

21.如果你是一个新上任的部门经理，你和公司的董事长一同走进了电梯，但董事长不认识你，此时，你该如何和董事长沟通？（）

A.找茬搭话

B.目光礼貌交流后互不打扰

C.主动自我介绍，向董事长汇报工作情况

D.不理睬，装作不认识策略。

22.爱德华·霍尔提出了社会交往中的空间距离理论。提出了4种距离：其中亲密距离大约在（）米以内。

A.1.22

B.0.45

C.0.5

D.0.46 23.在谈判的准备阶段，首先要进行的一项工作是__________。A.确定谈判目标 B.确定参加谈判的人员 C.调查研究，知己知彼 D.确定谈判的场所

24.谈判活动的基本要素包括谈判主体，谈判客体，____ __和谈判的结果。A.谈判目标 B.谈判方式 C.谈判战略 D.谈判目的

25.据学者统计，高达93%的沟通是非语言沟通，其中_______%是通过面部表情、形体姿态和手势传递的，38%通过音调。

A.55% B.45% C.65% D.35% 26.沟通渠道包括()A.横向沟通和纵向沟通 B.口头沟通、书面沟通和非语言沟通 C.小组沟通和会议沟通 27.以下不属于非语言沟通的一项是()A.身体语言沟通。

B.副语言沟通和物体的操纵。C.发短信和电子邮件

28.不全是说话时控制语言的要点的一项是()A.委婉含蓄、辞雅语美、发音准确。B.用词标准、话语尖锐、辛辣犀利。C.情理相融、简洁精炼、遣词准确。

29.表示双方是在处理公务，比如商务谈判，双方之间的距离是()A.私人空间 B.社交空间 C.公共空间

30.要突出某人的身份地位，与此人保持的距离称为()A.私人空间 B.社交空间 C.公共空间

三、多选题

1.非语言与语言的关系有()A.重复 B.矛盾 C.代替 D.回避 E.强调 2.说话时选择话题的要点是()A.能充分显示自己才华。B.了解自己说话的目标。C.寻找双方的共同点。D.为自己争取最大的利益。E.话题有高雅的格调 3.非言语沟通分为()A.身体语言沟通 B.非正式沟通 C.组织沟通 D.副语言沟通 E.物体的操纵 4.提高倾听的效果的要点有()A.保持目光交流。B.捕捉内容要点。C.沉默无声地倾听。D.揣摩词语，体味言外之意。E.注意对方的表情、动作 5.演讲者要分析听众心理，听众的心理特点有()A.对信息的接受具有选择性 B.首因效应 C.直观性理解 D.独立意识和从众心理的矛盾统一 E.“自己人”效应 6.管理沟通策略中的信息策略原则是（）。

A.从客观情况描述入手，引出一般看法，再就问题提出自己的具体看法 B.站在间接上司的角度来分析问题

C.就事论事，对事不对人 D.不对上司的人身作评论 7.非正式沟通包括（）。

A.小道消息，私下交谈 B.网上000 C.小组会议 D.通知 8.关于德鲁克沟通的四项基本原则有（）。

A.沟通是一种受众期望的满足 B.沟通能够激发听众的需要 C.沟通对象能感受到沟通的信息内涵

D.所提供的信息必须是有价值的 E.沟通可以是单向也可以是双向 9.在人际沟通中心理障碍是由（）等造成的判断失误、沟通困难等。A.知觉偏差 B.情感失控 C.观念不同 D.态度不端 10.人际沟通强调沟通是在（）。

A.沟通者与沟通对象之间进行的 B.沟通双方有共同的沟通动机 C.沟通双方都是积极的参与者 D.沟通双方有相同的沟通能力

四、判断题(√或×)1.谈心是沟通类型的浅层沟通，而产品或项目说明会是沟通类型中的深层沟通。（）2.副语言沟通是通过非语词的声音，如重音、声调的变化、哭、笑、停顿来实现的。（）3.人的所有行为都是以对现实的知觉而非现实本身为基础的。（）

4.自我沟通是指个人接受外部信息并在人体内部进行信息处理的活动。（）5.沟通主体和客体从战略角度来思考沟通的策略才是成功的管理沟通。（）6.下行沟通是指在组织中，信息从较低的层次流向较高层次的一种沟通。（）

7.在工作时间安排上，基层管理者由于沟通的方式和手段不如高层管理者，所以基层管理者%80左右的时间用于沟通，而高层管理者50%左右的时间用于沟通。（）

8.跨文化沟通是两种不同文化背景下的企 业内部或外部人员间的沟通。（）9.沟通渠道的选择是指对传播信息的媒介的选择。（）

10.人际沟通是有效沟通的焦点，任何沟通目标都需要通过人际沟通去实现。（）11.心理停顿，即在重点表述的内容前作停顿。（）

12.狭义的谈判是指人类为满足各自的某种需要而进行的交往活动。（）13.非正式沟通的优点是传递速度快；缺点是难于控制，信息容易失真。（）

14.演讲作为一种社会实践活动，必须具备三个条件：演讲者；听众；当时的环境。（）15.演讲不是一般的讲话，演讲带有艺术性、技巧性（）

五、简答题：

1.简述沟通的要素有哪些？

2.简述自我沟通的作用。

3.组织沟通与人际关系沟通有什么区别和联系？

4.简述倾听对管理者的重要性。

5.正式沟通渠道和非正式沟通渠道的差异有哪些？

6.简述写作的过程。

7.简述倾听对管理者的重要性。

8.简述激励过程中的沟通策略。

9.你认为跨文化沟通中最大的障碍是什么?

六、案例分析 案例一

沟通的中断

李娜是一个有着三个孩子的单身妈妈，被一个卡车运输公司雇用，做订单录入员。头两 周，她被送去参加一个特殊的培训课程，每天早上8点到下午4点，在那里她学习怎样对订 单进行分类、编码和输入计算机。最初有老师给她大量的不停的指导，逐渐地她越来越熟练，越来越自信，指导就逐渐减少。李娜为拥有这个新工作而高兴，也喜欢这个时间安排。培训 结束以后，公司通知她下周一去订单录入部门报到。

在她最初被招聘时，也许是李娜没有阅读和理解通知书上关于她工作的时间安排，也可 能是招工的人忘了告诉她，她是被招来填补从早上4点到中午这一特殊工作时段的。不管什 么原因，李娜第一天上班时没有按早班时间报到。当她8点来上班时，她的主管批评她没有 责任感。李娜则反驳说，她不可能上早班，因为她要照顾孩子，她威胁说如果不能上晚班就 辞职。由于公司业务紧张，劳动力市场上也很难找到合适的人选，主管很需要琳达做这份工 作，但是早上8点到下午4点的班已经排满了。

问题：

1.分析案例中出现的沟通障碍。

2.请说明你将如何处理这个案例中的问题？

案例二: 阳贡公司员工为何对工作不满意阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工100人左右，其中的技术，业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员，目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。

员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。技术人员 4 据理不交，双方僵持不下，公司领导便找些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们拖加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成一个非正式组织团体，他们由于共同的利益而在内部达成一致的意见：任何人都不得擅自单独将钱交回。他们中的每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成的公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到上级的刁难，因此也都不再一心一意准备在公司长期干下去。于是，陆续有人开始寻找机会，“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自已已经上了“黑名单”，估计如果继续留在公司，也不会有好结果，于是在后来都相继辞职而去。

由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，生产用房不出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感，有可能即使在公司干了很多年，将来有一天被公司解雇时，还是“一无所有”，因此，这一制度并没有达到预期的效果，依然不断有人提出辞职。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工住，这极大的打击了其他员工人积极性，使他们感到在公司没有希望，既然没有更好的出路，因此工作起来情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化，公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性，但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。

公司的技术、业务人员虽然素质较高，但关键职能部门，如人事部门的人员却普遍素质较低，其主管缺少人力资源管理知识的系统学习，却靠逢迎上级稳居这一职位。他制订的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如：规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30％借机谋取私利，这样，就在公司内部造成一种极不公平的状况，普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假，找人代替打卡或有意制造加班机会等方法弥补损失。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。这位人事主管虽然自己没有很高的学历，但却盲目推崇高学历，本可以由本、专科毕业生做的工作由硕士、博士来干，而有些本、专科生只能做有高中学历的人就能胜任的工作，这样，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感，员工们非常关心企业的经营与发展情况，特别是近来整个行业不景气，受经济形势的影响，企业连年亏损，大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通，更没有做鼓动人心的动员工作，使得大家看不到公司的希望。结果导致士气低下，人心涣散。请根据案例选择: 1.阳贡公司员工不满意是因为公司不能满足他们的需要，从本案例中，员工最大的不满足在于：（）A.生理需要，安全需要，社交需要 B.安全需要，社交需要，尊重需要

C.社交需要，尊重需要，自我实现 D.生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现 2.阳贡公司内部非正式群体形式的原因是：（）

A.上级领导的高压政策形成的逆反心理 B.有人发起组织，一哄而起 C.共同的利益与感情 D.共同的兴趣与爱好 3.阳贡公司最缺乏的激励方法是：（）

A.目标激励和强化激励 B.强化激励和支持性激励

C.支持性激励和领导行为激励 D.领导行为激励和强化激励 4.根据管理方格图理论，阳贡公司领导属于：（）

A.简单式

B.任务式

C.中间式

D.俱乐部式 5.按照领导生命周期理论，阳贡公司领导对待职工应采取：（）

A.高工作，低关系 B.高工作，高关系 C.高关系，低工作 D.低工作，低关系 案例三： 冷科长与牛先生

冷科长——某保险公司赔偿支付科科长。男，40岁，工作认真，性格内向。

牛先生——某保险公司赔偿支付科赔偿分析员。男，42岁，业务能力强，脾气倔强。

两年前某保险公司赔偿科的前任科长调离，有小道消息传来，说牛先生是新任科长的候选人。他也认为凭自己的业务能力和工作经验可以当之无愧。但是上级却从别的科室调来了冷先生当科长。冷先生对保险索赔业务完全是一个外行，性格也不像前任科长一样热情开朗。他总是冷冰冰的，一本正经、严肃认真，从来不开玩笑，也不善于跟科里的人多来往，一副公事公办的样子。牛先生觉得冷科长一点也不喜欢他。他推测冷科长多半是提防着他这样一个经验丰富的人。而冷科长觉得牛先生没有当上科长对他充满了敌意，像牛先生这样一个业务能力强的人准会讨厌一个外行来领导他。前段时间发生了一件小事，更加深了他们之间的猜疑、隔阂。

事情是这样的：一天中午快下班的时候，公司打电话向冷科长布置了一项紧急任务，并特别强调一定要在下午两点以前办好。于是，冷科长拦住了正收拾东西、准备下班的牛先生，请他中午加班，以便把这项紧急任务突击出来。冷科长知道，这项工作对于牛先生这样一个业务熟练的老手来说很容易处理，只是需要时间；而对他自己和科里其他人来说，就难得多。但牛先生早已约好了儿子的班主任老师中午面谈，事关儿子高考不好推脱。所以，他拒绝了冷科长的安排。冷科长为此很不高兴，认为牛先生故意为难他。

又过了几周，公司给科里一个高级赔偿分析员名额。牛先生肯定自己完全可以胜任这个职位。于是，他向科长提出了申请。但冷科长告诉他：“晋升，除了反映一个人的工作能力之外，也得反映出一个人的责任感。你的确是这里最能干的分析员之一，但这个职位要求个人具有高度的责任心，而你在这方面还有欠缺。”这样，牛先生没有得到高级赔偿分析员名额。

科里的人都为牛先生打抱不平，让他去找公司提出申诉，不能就此罢休。牛先生生性倔强，因为自己的要求被置之不理，感到非常丢人，就什么也不想说了。他只希望冷科长在这里呆不长，否则，他就要求调离，反正他是不能与冷科长共事了。请根据案例回答问题：

(1)冷科长与牛先生之间有过沟通吗?造成两人冲突的原因有哪些?

(2)你认为冷科长应该如何利用上任之初这个时机与包括牛先生在内的下属进行有效的沟通?(3)面对目前的僵局，冷科长该怎么办?

试题库参考答案

一、名词解释: 1.沟通：沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体问从发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程。2.知觉：即感觉的集合，或在感觉的基础上对事物的分散的个别信息属性进行的综合。知觉的过程，就是对事物整体的感性信息进行综合把握的过程。如我们关于西瓜这种水果的知觉，就是对西瓜的形状、颜色、味道等各种单一的感性信息属性的综合认知。

3.思维方式：各种具体思维如概念、判断、推理所共有的一般的结构或秩序是思维。而思维方式是思维固有属性的显现，是其本质的具体实现。思维方式表现在一定历史时代中，人们(或某一社会集团、社会阶层、社会共同体等)认识事物、思考问题的本质特点，是特定时代、特定人群的特殊思维属性的模式化。4.组织沟通：组织沟通是指发生在组织环境中的人际沟通。因为，说到底，在组织沟通中，仍然是人们在相互进行沟通，而不是组织本身。

组织沟通不同于一般意义上的人际沟通。其一，组织沟通有明确的目的，其目的是影响另一个人的行为，使之与实现组织的整体目的相符，并最终实现公司目标。这种行为的改变包括：增加了知识、态度的改变或行为的变化。其二，组织沟通的活动是按照预先设定的方式，沿着既定的轨道、方向、顺序进行，作为一种日常管理活动而发生的。其三，组织沟通与公司的规模有关。即公司规模越大，其组织沟通越规范，组织沟通过程越长；公司规模越小，其组织沟通相对来讲越不完全依赖于正式的、规范的沟通体系和顺序，组织沟通过程越短，沟通效果越容易控制。最后，组织沟通活动作为管理的一项日常功能，组织对信息传送者有一定的约束，管理者必须为自己的沟通行为负责，并确保实现沟通目的。

5.人际关系：是在人类社会生活实践活动中，作为个体的人为了满足自身生存和发展的需要，通过一定的交往媒介而与他人建立和发展起来的、以心理关系为主的一种显在的社会关系。

6.人际沟通：所谓人际沟通，顾名思义，就是指人和人之间的信息和情感相互传递的过程。它是群体沟通、组织沟通乃至管理沟通的基础，从某种程度上来说，组织沟通是人际沟通的一种表现和应用形式，有效的管理沟通都是以人际沟通为保障的

7.非语言沟通：所谓非语言沟通就是指不通过口头语言和书面语言，而是通过其他的非语言沟通技巧，如声调、眼神、手势、空间距离等进行沟通。因为非语言沟通大多通过身体语言体现出来，所以通常也叫身体语言沟通。

8.演讲：演讲者在特定的时间、环境中，借助有声语言和态势语言的手段，面对听众发表意见，抒发情感，从而达到感召听众的一种现实的带有艺术性、技巧性的社会实践活动。

9.文化：我们认为文化就是一个国家民族特定的观念和价值体系，这些观念影响着人们生活、工作中的行为方式，是“进一步行动的制约因素”。

10.说话：指管理人员在经营实践中，为了实现管理目标而有效地运用口头语言表情达意以实现管理目标的活动。

二、单项选择题

1.人际沟通的障碍包括语言障碍、习俗障碍、观念障碍、(A)、个性障碍、心理障碍、情绪障碍。A.角色障碍 B.文化障碍 C.地域障碍 D.时间障碍 2.管理沟通的构成要素包括（D)。A.沟通者

B.信息符号

C.沟通目标

D.反馈 3.不属于人际沟通的动机是:（A）

A.支配动机

B.实用动机

C.探索动机

D.归属动机

4.提出需求层次理论的心理学家是：（A)。A.马斯洛

B.麦克利兰

C.赫茨伯格

D.弗洛姆 5.沟通的目的是为了（B）。

A.获得知识

B.做出最优决策

C.获得更多新的信息

D.取得沟通对象的认同 6.在约瑟夫•亨利图表中 “自知，他知”属于人际沟通的（A）区域。A.开放

B.盲目

C.隐蔽

D.未知

7.人际沟通的四个阶段分别是：定向阶段、探索情感交换阶段、情感交换和(B)阶段。A.稳定心情

B.稳定感情

C.稳定关系

D.稳定角色 8.在人际关系形成的过程中最后的表现形式是（C）。A.注意

B.吸引

C.依附

D.适应

9.沟通过程中影响信息接收和理解的因素是（A）。A.选择性因素，功能性因素，结构性因素 B.选择性因素，功能性因素，即时性因素 C.选择性因素，功能性因素，延缓性因素

10.组织对外沟通的功能是协调组织间的关系、创立和维护组织形象、为顾客提供服务、信息获取和（C)获得。

A.能力

B.财力

C.知识

D.盈利

11.管理沟通主体的基本素养包括基本素质、基本能力、（D）。A.自我管理

B.沟通时机

C.价值观念

D.沟通意识 12.换位思考是建设性沟通的（B）。A.原则

B.本质

C.特征

D.含义

13.根据约哈里窗的分析维度可将管理者分为双盲型、(A)、强制型和平衡型。A.被动型

B.主动型

C.命令型

D.主观型

14.听话者的类型大致可分为漫听型（A）技术型和积极型。A.浅听型

B.专听型

C.深听型

D.激动型 15.事实导向定位（描述性原则）是属于建设性沟通的（B）。A.信息组织原则 B.合理定位原则 C.尊重他人原则 D.认同性原则

16.个人或组织信息、知识、思想和情感等的交流与反馈的过程就是（A）。A.沟通

B.人际沟通

C.有效沟通

D.沟通的原则

17.演讲的目的主要是传递信息、说服听众、激励听众和（D）。A.感动听众

B.讨好听众

C.服务听众

D.娱乐听众 18.简报的格式由报头、（D）、报尾三部分组成。A.报表

B.报导

C.报核

D.报文

19.有研究表明，在听、说、读、写四种沟通形式中，倾听占了沟通时间的_____D_____%。A.31% B.15% C.11% D.40% 20.人际沟通的三个层次有（A）。

A.信息层次，情感层次，行为层次

B.信息层次，认知层次，情感层次 C.信息层次，认知层次，行为层次

D.认知层次，接触层次，情感层次

21.如果你是一个新上任的部门经理，你和公司的董事长一同走进了电梯，但董事长不认识你，此时，你该如何和董事长沟通？（C）

A.找茬搭话

B.目光礼貌交流后互不打扰

C.主动自我介绍，向董事长汇报工作情况

D.不理睬，装作不认识策略。

22.爱德华·霍尔提出了社会交往中的空间距离理论。提出了4种距离：其中亲密距离大约在（C）米以内。

A.1.22

B.0.45

C.0.5

D.0.46 23.在谈判的准备阶段，首先要进行的一项工作是___A_______。A.确定谈判目标 B.确定参加谈判的人员 C.调查研究，知己知彼 D.确定谈判的场所

24.谈判活动的基本要素包括谈判主体，谈判客体，___D____和谈判的结果。A.谈判目标 B.谈判方式 C.谈判战略 D.谈判目的

25.据学者统计，高达93%的沟通是非语言沟通，其中___A_____%是通过面部表情、形体姿态和手势传递的，38%通过音调。

A.55% B.45% C.65% D.35% 26.沟通渠道包括(B)A.横向沟通和纵向沟通 B.口头沟通、书面沟通和非语言沟通 C.小组沟通和会议沟通27.以下不属于非语言沟通的一项是(C)A.身体语言沟通。

B.副语言沟通和物体的操纵。C.发短信和电子邮件

28.不全是说话时控制语言的要点的一项是(B)A.委婉含蓄、辞雅语美、发音准确。B.用词标准、话语尖锐、辛辣犀利。C.情理相融、简洁精炼、遣词准确。

29.表示双方是在处理公务，比如商务谈判，双方之间的距离是(B)A.私人空间 B.社交空间 C.公共空间

30.要突出某人的身份地位，与此人保持的距离称为(A)A.私人空间 B.社交空间 C.公共空间

三、多选题

1.非语言与语言的关系有(ABCE)A.重复 B.矛盾 C.代替 D.回避 E.强调 2.说话时选择话题的要点是(BC)A.能充分显示自己才华。B.了解自己说话的目标。C.寻找双方的共同点。D.为自己争取最大的利益。E.话题有高雅的格调 3.非言语沟通分为(ADE)A.身体语言沟通 B.非正式沟通 C.组织沟通 D.副语言沟通 E.物体的操纵 4.提高倾听的效果的要点有(ABDE)A.保持目光交流。B.捕捉内容要点。C.沉默无声地倾听。D.揣摩词语，体味言外之意。E.注意对方的表情、动作 5.演讲者要分析听众心理，听众的心理特点有(ABCDE)A.对信息的接受具有选择性 B.首因效应 C.直观性理解 D.独立意识和从众心理的矛盾统一 E.“自己人”效应 6.管理沟通策略中的信息策略原则是（BCD）。

A.从客观情况描述入手，引出一般看法，再就问题提出自己的具体看法 B.站在间接上司的角度来分析问题

C.就事论事，对事不对人 D.不对上司的人身作评论 7.非正式沟通包括（AB）。

A.小道消息，私下交谈 B.网上000 C.小组会议 D.通知

8.关于德鲁克沟通的四项基本原则有（ABCD）。

A.沟通是一种受众期望的满足 B.沟通能够激发听众的需要 C.沟通对象能感受到沟通的信息内涵

D.所提供的信息必须是有价值的 E.沟通可以是单向也可以是双向 9.在人际沟通中心理障碍是由（ABD）等造成的判断失误、沟通困难等。A.知觉偏差 B.情感失控 C.观念不同 D.态度不端 10.人际沟通强调沟通是在（ABCD）。

A.沟通者与沟通对象之间进行的 B.沟通双方有共同的沟通动机 C.沟通双方都是积极的参与者 D.沟通双方有相同的沟通能力

四、判断题(√或×)1.谈心是沟通类型的浅层沟通，而产品或项目说明会是沟通类型中的深层沟通。（错）2.副语言沟通是通过非语词的声音，如重音、声调的变化、哭、笑、停顿来实现的。（对）3.人的所有行为都是以对现实的知觉而非现实本身为基础的。（对）

4.自我沟通是指个人接受外部信息并在人体内部进行信息处理的活动。（对）5.沟通主体和客体从战略角度来思考沟通的策略才是成功的管理沟通。（对）6.下行沟通是指在组织中，信息从较低的层次流向较高层次的一种沟通。（对）

7.在工作时间安排上，基层管理者由于沟通的方式和手段不如高层管理者，所以基层管理者%80左右的时间用于沟通，而高层管理者50%左右的时间用于沟通。（错）

8.跨文化沟通是两种不同文化背景下的企 业内部或外部人员间的沟通。（错）9.沟通渠道的选择是指对传播信息的媒介的选择。（错）

10.人际沟通是有效沟通的焦点，任何沟通目标都需要通过人际沟通去实现。（错）11.心理停顿，即在重点表述的内容前作停顿。（对）

12.狭义的谈判是指人类为满足各自的某种需要而进行的交往活动。（错）13.非正式沟通的优点是传递速度快；缺点是难于控制，信息容易失真。（对）

14.演讲作为一种社会实践活动，必须具备三个条件：演讲者；听众；当时的环境。（对）15.演讲不是一般的讲话，演讲带有艺术性、技巧性（对）

五、简答题：

1.简述沟通的要素有哪些？

沟通要素

(一)编码与译码

编码是发送者将其意义符号化，编成一定的文字等语言符号及其他形式的符号。译码则恰恰与之相反，是接收者在接收信息后，将符号化的信息还原为思想，并理解其意义。完美的沟通，应该是传送者的思想经过编码与译码两个过程后，形成的思想2与思想1完全吻合，也就是说，编码与译码完全“对称”。“对称”的前提条件是双方拥有共通的意义空间，如果双方对信息符号及信息内容缺乏共同经验，也就是缺乏共同语言，编码、译码过程不可避免地会出现偏差。

因此，甲方在编码过程中必须充分考虑到乙方的经验背景，注重内容、符号对乙方的可读性；乙方在译码过程中也必须在考虑甲方经验的背景下进行，这样才能更准确地把握甲方要表达的真正意图，而不至于曲解、误解其本意。

(二)通道

通道是由发送者选择的、用来传递信息的媒介物。

不同的信息内容要求使用不同的通道。政府工作报告就不宜通过口头形式而应采用正式文件作为通道。邀请朋友吃饭如果采用备忘录的形式就显得不伦不类。

有时人们可以使用两种或两种以上的传递渠道，例如，双方可先口头达成一个协议，然后再予以书面认可。由于各种渠道都各有利弊，因此，选用恰当的通道对有效的沟通十分重要。但是，在各种方式的沟 10 通中，影响力最大的，仍然是面对面的原始的沟通方式。面对面沟通时，除了语词本身的信息外，还有沟通者整体心理状态的信息。这些信息使得发送者和接收者可以产生情绪上的相互感染。因而，即使是在通信技术高度发达的美国，总统大选时，候选人也总是不辞辛劳地四处奔波去演讲。

(三)背景

沟通总是在一定背景下发生的，任何形式的沟通，都要受到各种环境因素的影响。比如，据研究发现，配偶在场与否，对人们的沟通影响很大。丈夫在妻子在场时，与异性保持的距离更大，表情也更冷淡，整个沟通过程变得短暂而仓促。而对沟通者而言，他们并没有意识到这种明显的改变。在企业中也是一样，在总经理办公室与在自己的工作场所，采用的沟通方式是存在重大区别的。从某种意义上说，与其认为沟通是由沟通者本人把握的，不如说是由背景环境控制的。

一般认为，对沟通过程发生影响的背景因素包括以下几个方面。

心理背景。心理背景指沟通双方的情绪和态度。它包含两个方面的内涵。其一是沟通者的心情、情绪，处于兴奋、激动状态与处于悲伤、焦虑状态下，沟通者的沟通意愿、沟通行为是截然不同的，后者往往沟通意愿不强烈，思维也处于抑制或混乱状态，编码、译码过程受到干扰。其二是沟通者对对方的态度。如果沟通双方彼此敌视或关系淡漠，沟通过程则常由于偏见而出现偏差，双方都较难准确理解对方的思想。

物理背景。物理背景指沟通发生的场所c特定的物理背景往往造成特定的沟通气氛。在一个千人礼堂演讲与在自己办公室慷慨陈词，其气氛和沟通过程是大相径庭的。

社会背景。社会背景一方面指沟通双方的社会角色关系。对应于不同的社会角色关系，有着不同的沟通模式。上级可以拍拍你的肩头，告诉你要以厂为家，但你绝不能拍拍他的肩头，告诫他要公而忘私。因为对应于每一种社会角色关系，无论是上下级关系，还是朋友关系，人们都有一种特定的沟通方式预期，只有有关沟通在方式上符合这种预期，才能得到人们的接纳。但是，这种社会角色关系也往往成为沟通的障碍，如下级往往对上级投其所好，报喜不报忧等，这就要求上级能主动改变、消除这种角色预期带来的负面影响。另一方

面，社会背景还包括沟通情境中对沟通发生影响但不直接参加沟通的其他人。我们前面提到过，自己配偶在场与否，人们与异性沟通的方式是不一样的。我们也都有这种体会，上司在场与否，或竞争对手在场与否，自己的措辞、言谈举止是大不相同的。

文化背景。文化背景指沟通者长期的文化积淀。也是沟通者较稳定的价值取向、思维模式、心理结构的总和。由于它们已转变为我们精神的核心部分而为我们自动保持，是思考、行动的内在依据，因此，通常人们体会不到文化对沟通的影响。实际上，文化影响着每一个人的沟通过程，影响着沟通的每一个环节。当不同文化发生碰撞、交融时，人们往往能发现这种影响，三资企业的管理人员，可能对此深有体会。例如，在美国等西方国家，重视和强调个人，沟通风格也是个体取向的，并且直言不讳，对于组织内部的协商，美国管理者习惯于使用备忘录、布告等正式沟通渠道来表明自己的看法和观点。而在日本等东方国家，人际间的相互接触相当频繁，而且更多是非正式的。一般来说，日本管理者针对一件事先进行大量的口头磋商，然后才以文件的形式总结已做出的决议。这些文化差异使得不同文化背景下的管理人员在协商、谈判过程中遇到不少困难。

(四)反馈

沟通过程的最后一环是反馈回路，反馈是指接收者把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行核实。为检验信息沟通的效果如何，接收者是否正确接受并理解了每一信息的状态，反馈是必不可少的。在没有得到反馈之前，我们无法确认信息是否已经得到有效的编码、传递和译码。如果反馈显示接收者接收并理解了信息的内容，这种反馈称为正反馈；反之，则称为负反馈。

反馈不一定来自对方，往往可以从自己发送信息的过程或已发出的信息中获得反馈，当我们发觉所说的话含混不清时，自己就可以做出调整，这就是所谓的自我反馈。与沟通一样，反馈可以是有意的，也可以是无意的。对方不自觉地流露出的震惊、兴奋等表情，能够给发送者很多启示。但作为一个管理者，应能尽量控制自己的行为，使反馈能处于自己意识的控制状态下。

2.简述自我沟通的作用。

通过自我沟通，人类能够将人类自身的认知活动和实践活动视为作用的对象，施以监视反馈和调节控制。而且，也正是由于人类具有能进行自我监视反馈和调节控制的意识，才使自己得以成为人类——区别于一切非生物和其他一切生物的特殊生物。

成功的自我沟通是一切实践活动成功的前提。一般而言，个体的活动是由其对对象的对象意识和对自己的自我意识决定的。为了达到预定的目标，人们一方面要认识要改造的对象，另一方面也必须将自身正在进行的实践活动作为对象，不断地对其进行积极的控制和调节，提高实践成功的效率和可能性。只有如此，主体才能将自我意(认)识这一内在主体尺度得以建立的标准和外在客体对象的本质、运动规律所规定的客体尺度结合起来，形成具体的实践观念，通过现实的感性的实践活动，获得一定的“实在的自由”。

良好的自我沟通也是个体自我发展和自我实现的基本前提和根本保证。一方面，正是由于成功的自我沟通，个体才得以对自我进行审视与反省，进而才得以树立自己的奋斗目标，制定自己的行动计划，从而为随后的自我发展和自我实现奠定基础。另一方面，在个体自我发展和自我实现的过程中，无论是目标的树立、方向的确立、计划的制定还是具体行为、行动的采取、实施、调整、控制，其中每一步骤的顺利完成都是以个体一定的自我沟通为手段的，实际上也都是个体自我监控能力的具体表现。

就管理沟通而言，自我沟通是其他任何一种沟通的基础。由于无法摆脱一定的社会历史局限性，人不可避免地要形成一定的认知定势。相对稳定的认知定势，在认识过程中往往以一种惯性的力量来引导和限制主体的思路，导致主体在认识上出现误区和盲点，使我们对事物的认识“个体化”。这为主体间的一种意义共享提供了可能性。

3.组织沟通与人际关系沟通有什么区别和联系？人际沟通是人与人之间的情感和信息的传递，交流过程。组织沟通是指为数不多的有限人群内部进行的沟通。人际沟通是组织沟通，企业沟通，跨文化沟通的基础，而组织沟通是企业管理内部沟通的重要组成部分。

4.简述倾听对管理者的重要性。提高倾听效果，或仅仅使人意识到倾听能力的重要性，在今天的商务活动中具有极高的价值。如果人们没有听清或没有理解对方的意思，其代价会是惨重的，诸如时间、地点、日期、名称等尤其容易混淆。如果错误发生在容易发生听觉错误的直接协议上，代价更加惨重。倾听保证了我们能够与周围的人保持接触，并且保证了我们在这个科技飞速发展的社会中立于不败之地

5.正式沟通渠道和非正式沟通渠道的差异有哪些？正式沟通是指组织中依据规章制度明文规定的的原则进行沟通，例如组织间的公函来往，组织内部的的文件传达，召开会议，上下级之间的的定期情报交换等。而非正式沟通，它的对象时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨别的，非正式沟通是由于组织成员的情感和动机上的需要而形成的。其沟通途径是通过组织内各种社会关系，这种社会关系超越了部门，单位以及层次。）

6.简述写作的过程。一般来说，完整的写作过程包括计划、创作文本和修改三个阶段。满足员工精神层面上的需要，减少段队内的冲突与摩擦，促进工作人员间，员工与管理层之间的的和谐信任，减少工作的重复和脱节）。(一)计划阶段

计划是整个写作过程中的重要环节，占了整个创作活动时间的一大半，它与确定创作目标、组织材料、确定可能的内容、安排结构等密切相关。

在计划阶段要做的工作有：

明确创作的目标。任何的写作都是有意图和目的的，都是为特定的目的服务的。不同的写作目的决定了不同的语言风格、材料的选取以及结构的不同安排。

确定文章的主题。明确了创作的目的以后，就可以根据此目的确定主题。主题的确定就是确定以何种方式来表达你的目的、你将集中说明什么、你想让对方知道什么等。

筛选材料。在确定了写作的目的及主题后，就可以在此基础上，根据主题和目的的需要选择组织相关的材料。选材可以是通过自己的感知和体验直接摄取的写作材料，也可以是通过阅读或采访调查间接摄取的材料(其中包括借助电影、电视、广播、电脑等工具)。然后对材料进行筛选，选取自己最熟悉、最动情、12 最理解，也最有意义的典型事物材料。计划时，作者还必须考虑文章的结构安排、叙述说明方式等问题。

以上的工作可以列出计划的提纲，在提纲上大致表明相应的内容，从而在整个写作过程中做到心中有数。上述这些计划活动，集合起来，就反映出作者对文章写作的决定，如写些什么，怎样开头和怎样结尾等。当然，随着文本创作的进展，上面的内容也不断发展变化并与文本相互作用。在整个计划过程中，组织活动是关键，它能很大程度地影响书面材料最终的质量和数量。所以，每一个人一定要对写作计划充分重视，厚积薄发，以期收到良好的效果。(二)创作文本的阶段

开头。“万事开头难”，这句话对创作文本来说特别适合。这包括怎样称呼对方、哪些应放在开始显眼的地方、后续的应怎样衔接等问题。从这里我们可以看出，这个阶段实际上是对计划阶段的进一步深化，所以说它特别艰难。

进行。虽然有了开头和整个文本的写作计划，但真正在写作的过程中，思维是不断地发展的。不可能完全照搬计划，有时还会完全变更计划。因此，如何让文本的创作跟着思维走是至关重要的。经验告诉我们，文本的创作很少能立即写出完美、全面的短语和句子，更不用说写成精彩的整篇文章。作者必须决定什么时候、怎样修改文本但又不阻碍或丧失创作思路。创作文本这一过程是复杂的，写成的书面文本不是精神文本的复制品，而是应需要而进行创造或再创造产生的。虽然作者的“世故”、需求以及对任务的熟悉程度可以对写作过程产生很大的影响，但创作文本的复杂性并没有因此而有所削弱。有个著名作家曾将其创作过程描述成“工作一放松一不做思考”的次序，他认为这样可以激发写作中的创造力。不过，尽管创作文本的过程非常复杂，它仍是大多数人必须着手进行的工作。当然，随着经验知识的增长和阅历的丰富，这一创作文本过程常常可以得到改进。

修改。好的文章是精益求精的结果，精益求精就意味着对文章的不断修改。修改对于一篇好的写作是至关重要的。无数的事实证明，好文章是精益求精的结果。人们对事物的认识是不断深化的，人的思想很难一下子把它准确周密地反映出来。这样，要达到“尽善尽美”，就必须随着认识的不断深化修改、再修改，反复比较、反复寻找、反复推敲。

修改是写作的重要阶段，其范围和要求可以简要概括如下：①锤炼校正文章主题—看主题是否正确、鲜明、集中、深刻；②增删更换材料—看材料能否为表现主题、突出主题服务；③调整结构安排—看材料的组合是否达到了最佳程度；④斟酌变更写作手法—看手法能否为突出主旨服务；⑤推敲润色语言—看语言能否准确、生动、传神地表情达意；⑥校正标点符号—看标点使用得是否正确妥当。

7.简述倾听对管理者的重要性。

8.简述激励过程中的沟通策略。满足员工精神层面上的需要，减少段队内的冲突与摩擦，促进工作人员间，员工与管理层之间的的和谐信任，减少工作的重复和脱节）

9.你认为跨文化沟通中最大的障碍是什么?最大的障碍是国与国之间的文化差异。文化因素对沟通的介入主要表现在它们基本决定了沟通构成中各个项目的具体状况。这些项目组合在一起，就为参与者双方进行特定的沟通活动提供了一个具有重要规范与参照作用的框架性结构，即沟通的参与结构(Participa—tion Structure)。同一文化内部不同类型的沟通活动有不同的参与结构，如商务会谈和日常闲聊在结构上就不一样。不同文化间，同样类型的沟通活动，其参与结构往往也会有所不同。来自不同文化的人们相互交往时，沟通双方所依据和参照的很可能是各自不同的参与结构，而且往往还会期待对方按己方文化所提供的参与结构来一起进行沟通活动。在这种情况下，沟通出现障碍，沟通双方产生误解，可以说是在所难免。

六、案例分析 案例一 沟通的中断

李娜是一个有着三个孩子的单身妈妈，被一个卡车运输公司雇用，做订单录入员。头两 周，她被送去参加一个特殊的培训课程，每天早上8点到下午4点，在那里她学习怎样对订 单进行分类、编码和输入计算机。最初有老师给她大量的不停的指导，逐渐地她越来越熟练，13 越来越自信，指导就逐渐减少。李娜为拥有这个新工作而高兴，也喜欢这个时间安排。培训 结束以后，公司通知她下周一去订单录入部门报到。

在她最初被招聘时，也许是李娜没有阅读和理解通知书上关于她工作的时间安排，也可 能是招工的人忘了告诉她，她是被招来填补从早上4点到中午这一特殊工作时段的。不管什 么原因，李娜第一天上班时没有按早班时间报到。当她8点来上班时，她的主管批评她没有 责任感。李娜则反驳说，她不可能上早班，因为她要照顾孩子，她威胁说如果不能上晚班就 辞职。由于公司业务紧张，劳动力市场上也很难找到合适的人选，主管很需要琳达做这份工 作，但是早上8点到下午4点的班已经排满了。

问题：

1.分析案例中出现的沟通障碍。沟通制度不合理，沟通渠道不顺畅，信息系统的各部分的功能不正常，个人与群体之间存在隔阂

2.请说明你将如何处理这个案例中的问题？（分析案例可知，李娜和主管沟通存在极大的障碍。首先，双方都要认知存在的问题，然后进行有效地沟通。对于李娜，在了解工作性质的同时，要加强对公司管理结构的了解，然后与上级进行适当的沟通，接着进行调整。对于主管，要切实认知公司员工存在的问题及困难，在公司条件允许的情况下，可以进行适当的管理调整。这样，双方互惠互利，共同发展。案例二:

阳贡公司员工为何对工作不满意阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工100人左右，其中的技术，业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员，目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。

员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们拖加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成一个非正式组织团体，他们由于共同的利益而在内部达成一致的意见：任何人都不得擅自单独将钱交回。他们中的每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成的公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到上级的刁难，因此也都不再一心一意准备在公司长期干下去。于是，陆续有人开始寻找机会，“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自已已经上了“黑名单”，估计如果继续留在公司，也不会有好结果，于是在后来都相继辞职而去。

由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，生产用房不出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感，有可能即使在公司干了很多年，将来有一天被公司解雇时，还是“一无所有”，因此，这一制度并没有达到预期的效果，依然不断有人提出辞职。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工住，这极大的打击了其他员工人积极性，使他们感到在公司没有希望，既然没有更好的出路，因此工作起来情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化，公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性，但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希 14 望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。

公司的技术、业务人员虽然素质较高，但关键职能部门，如人事部门的人员却普遍素质较低，其主管缺少人力资源管理知识的系统学习，却靠逢迎上级稳居这一职位。他制订的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如：规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30％借机谋取私利，这样，就在公司内部造成一种极不公平的状况，普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假，找人代替打卡或有意制造加班机会等方法弥补损失。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。这位人事主管虽然自己没有很高的学历，但却盲目推崇高学历，本可以由本、专科毕业生做的工作由硕士、博士来干，而有些本、专科生只能做有高中学历的人就能胜任的工作，这样，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感，员工们非常关心企业的经营与发展情况，特别是近来整个行业不景气，受经济形势的影响，企业连年亏损，大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通，更没有做鼓动人心的动员工作，使得大家看不到公司的希望。结果导致士气低下，人心涣散。请根据案例选择: 1.阳贡公司员工不满意是因为公司不能满足他们的需要，从本案例中，员工最大的不满足在于：（B）A.生理需要，安全需要，社交需要 B.安全需要，社交需要，尊重需要

C.社交需要，尊重需要，自我实现 D.生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现 2.阳贡公司内部非正式群体形式的原因是：（C）

A.上级领导的高压政策形成的逆反心理 B.有人发起组织，一哄而起 C.共同的利益与感情 D.共同的兴趣与爱好 3.阳贡公司最缺乏的激励方法是：（C）

A.目标激励和强化激励 B.强化激励和支持性激励 C.支持性激励和领导行为激励 D.领导行为激励和强化激励 4.根据管理方格图理论，阳贡公司领导属于：（B）

A.简单式

B.任务式

C.中间式

D.俱乐部式 5.按照领导生命周期理论，阳贡公司领导对待职工应采取：（C）

A.高工作，低关系 B.高工作，高关系 C.高关系，低工作 D.低工作，低关系 案例三： 冷科长与牛先生

冷科长——某保险公司赔偿支付科科长。男，40岁，工作认真，性格内向。

牛先生——某保险公司赔偿支付科赔偿分析员。男，42岁，业务能力强，脾气倔强。

两年前某保险公司赔偿科的前任科长调离，有小道消息传来，说牛先生是新任科长的候选人。他也认为凭自己的业务能力和工作经验可以当之无愧。但是上级却从别的科室调来了冷先生当科长。冷先生对保险索赔业务完全是一个外行，性格也不像前任科长一样热情开朗。他总是冷冰冰的，一本正经、严肃认真，从来不开玩笑，也不善于跟科里的人多来往，一副公事公办的样子。牛先生觉得冷科长一点也不喜欢他。他推测冷科长多半是提防着他这样一个经验丰富的人。而冷科长觉得牛先生没有当上科长对他充满了敌意，像牛先生这样一个业务能力强的人准会讨厌一个外行来领导他。前段时间发生了一件小事，更加深了他们之间的猜疑、隔阂。

事情是这样的：一天中午快下班的时候，公司打电话向冷科长布置了一项紧急任务，并特别强调一定要在下午两点以前办好。于是，冷科长拦住了正收拾东西、准备下班的牛先生，请他中午加班，以便把这项紧急任务突击出来。冷科长知道，这项工作对于牛先生这样一个业务熟练的老手来说很容易处理，只是需要时间；而对他自己和科里其他人来说，就难得多。但牛先生早已约好了儿子的班主任老师中午面谈，事关儿子高考不好推脱。所以，他拒绝了冷科长的安排。冷科长为此很不高兴，认为牛先生故意为难他。

又过了几周，公司给科里一个高级赔偿分析员名额。牛先生肯定自己完全可以胜任这个职位。于是，他向科长提出了申请。但冷科长告诉他：“晋升，除了反映一个人的工作能力之外，也得反映出一个人的责 15 任感。你的确是这里最能干的分析员之一，但这个职位要求个人具有高度的责任心，而你在这方面还有欠缺。”这样，牛先生没有得到高级赔偿分析员名额。

科里的人都为牛先生打抱不平，让他去找公司提出申诉，不能就此罢休。牛先生生性倔强，因为自己的要求被置之不理，感到非常丢人，就什么也不想说了。他只希望冷科长在这里呆不长，否则，他就要求调离，反正他是不能与冷科长共事了。请根据案例回答问题：

(1)冷科长与牛先生之间有过沟通吗?造成两人冲突的原因有哪些?（冷先生与牛先生有过沟通，但只限于工作。造成两人冲突的原因：1彼此性格，品行等各方面不了解2互相在不了解的情况下主观意愿为一方对另一方存在意见与敌意3工作性质不同，但双方没有很好的认知到这一点4上下级阶级观念导致沟通不顺畅）

(2)你认为冷科长应该如何利用上任之初这个时机与包括牛先生在内的下属进行有效的沟通?（在公司组织的集体活动中，如拓展训练之类的活动，“偶然”地和牛先生绑定到一起，在共同完成的活动中二人冰释前嫌。在工作中遇到的分歧，尽量保留。等到关系缓和到一定程度的时候，再谈。先对对方都认同的东西，进行挖掘，找到共同奋斗目标，积极努力的去实现。作为一个不懂业务的新领导，要积极主动地学习，只有熟悉业务才能更好的领导下属以及和下属沟通。）

绩效管理=目标+沟通 篇3

通过绩效管理来实现企业的战略和经营目标。另外，通过绩效管理，企业还可以把自身的发展与员工的发展结合起来，真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦。

绩效管理与传统意义上的绩效考核关键区别在于：绩效管理的主要目标是改进与提升个人、团队和组织绩效；绩效考核是绩效管理中的一个环节，其主要目的是通过绩效评估发现经营管理中的问题，找到改进点，形成绩效的改进计划与个人发展计划。绩效管理的每一步都是围绕这个目的而开展的。

要达成绩效管理的目标，需要公司参与绩效管理的上下级干部高度重视、全员的参与、长期的坚持，这也是绩效管理在大多数公司不易成功的原因。人力资源学科有个很重要的特点，那就是在一个公司除了人力资源的专业人员，其他管理者也必须多多少少的懂得人力资源的理论和方法，并且自觉主动的应用到自己的团队管理和实际工作中去。通过分析世界上和国内各行各业的优秀公司，我们不难发现，这类公司里多数干部对于人力资源理论和工具方法使用熟练，人力资源部除了做事务性的工作之外，更多的是以咨询顾问的形式辅助各个业务部门管理人员和业务工作。这并不意味着业务部干部懂人力资源专业后人力资源部门的人就无所事事了，人力资源专业工作者要在辅助业务部门工作过程中不断加强对公司业务的熟悉和理解，从而更好的配合业务干部管理具体的工作和部门员工，更好的发挥HR专业价值。

了解了这些公司的绩效管理开展起来就不会再是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制定把公司的经营管理目标、上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通和绩效合同达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，绩效辅导、解决问题、不断纠偏、客观评价、实现共赢。

各级管理者是自己部门绩效管理第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“公司或者上级布置的额外任务”。绩效管理结果真实地反映了一个管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定的绩效管理原则，发挥主观能动性，把部门工作做的更好。绩效管理原则即是无论在何种情况下都要严格遵循的制度。在绩效管理中，有三条原则：

1、公开、公正、公平。

2、目标制定由上而下或者由下而上，但必须经过双方一致认可；完成目标的过程由下而上。

3、沟通、辅导、评价、激励。

为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：

第一步：

绩效计划——设定绩效目标

实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚如何进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司和部门的要求。

绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到岗位及相应的员工身上。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。具体地讲，每个员工不同的考核周期都应该拥有一份个性化的绩效合同，这些绩效合同由关键绩效指标（KPI）及相应的考核目标值构成。

每个管理者确立绩效目标，需要将上级分解下来的目标在部门内部各岗位和人员之间进行分解和落实。例如需要下属部门和员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，然后将这些要求转化为相应的指标与目标。其中指标大家都知道，一般用KPI来进行，但是要结合不同的人员能力设计不同的目标值和权重，才能真正起到激励的作用，这就要求每个干部对下属人员的能力要清清楚楚。同时要注意指标不仅要关注结果（产出），也关注流程（过程），不仅关注收益增长，也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑KPI：

1、来源于职位应承担的责任

2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。

3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。

KPI要根据组织层级与职位要求体现分层分类的原则，要符合SMART原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”五项标准。

还要明确的一点是，绩效目标一定是直接管理者和下属员工共同确定的，人力资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是一个具体的绩效管理单位，直接管理者就是这个单位的第一绩效负责人。

绩效目标设定的最后一个环节需要注意的是让员工根据绩效目标制定绩效周期内各项工作任务和目标实现的具体工作计划，这些工作计划是未来进行工作跟进检查和总结的依据。工作计划的使用会使绩效管理过程数据收集和资料积累变得自然而简单。

第二步：

绩效辅导——业绩辅导的沟通

绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是跟进员工工作并对员工进行辅导，实现绩效目标。绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束，它贯穿于绩效管理过程的始终。

绩效辅导过程中，管理者需要做以下工作：

1、根据工作计划跟踪了解每个员工的工作进展情况；

2、了解员工工作过程中遇到的障碍与问题；

3、帮助员工清除工作的障碍；

4、提供员工所需要的专业知识和技能培训；

5、提供必要的资源支持和智力帮助；

6、定期将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；

绩效沟通时管理者可采取以下方式：

1、每月或每周同每名员工进行一次简短的工作交谈；

2、定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；

4、设计各类工作模板，督促每位员工定期按照模板进行简短的书面报告；

5、非正式的沟通；

6、当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。

绩效辅导最关键的环节就是及时和员工进行沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。在员工表现不佳，没有完成好工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工如何进行调整和改进。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，不管不问，要不最终结果只能是害了员工，对于团队绩效的提高和员工个人的能力提高和职业发展毫无益处。

需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，绩效辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，是一个挑战，很多管理者可能不太愿意做，但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是每位管理者所必须具备的职业素养。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。

第三步：

绩效考核——绩效评价的沟通

在绩效目标确定和持续的绩效辅导基础上，到一个考核周期末，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。因为有了前面的绩效目标设定和绩效辅导，所以绩效考核已不再是暗箱操作。因为有前两个环节的工作基础，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，也无需要和别人对比，每个人都和自己开始制定的目标去对比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。

第四步：

绩效反馈——绩效改进的沟通

绩效反馈面谈沟通应注意到：

1、建立与维护彼此间的信任；

2、清楚的说明面谈的目的；

3、鼓励下属说话，认真倾听；

4、以事实与依据说话，避免对立与冲突；

5、集中在事实行为和绩效结果上，而非员工个人性格特征；

6、着眼于未来而非过去；

7、优点与缺点并重，以积极的方式结束面谈。

绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析：

1、知识：是否因为员工相关知识不足影响到绩效产出？哪些知识不足？如何弥补？

2、技能：是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？

3、态度：是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？

4、外部障碍：是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？能改善吗？怎样改善？

绩效反馈结果主要应用在以下方面：

1、将考核结果与分配挂钩。首先与当期的绩效工作和奖金分配挂钩，持续表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降联系起来。

2、要制定出下一阶段的改进点和改进措施，纳入下一个考核周期绩效计划之中，我们称之为绩效改进项。

3、要制定个人发展计划，并与培训计划结合起来。

内部管理沟通 篇4

确保企业内部信息的畅通传递, 是人力资源管理的一项很重要的任务。GE十分重视沟通的作用, 重视沟通渠道的建设。

杰夫·伊梅尔特认为, 企业的领导人应该抓住每一个机会, 利用每一种传播方式与员工进行沟通。从战略角度来讲, 公司高层认为, 沟通是公司发展战略最重要的部分之一。杰夫·伊梅尔特刚刚上任时, 有人问他最先想到的是什么, 他说就是“沟通”。他要把他的思想、公司的战略告诉GE全球的员工, 员工的想法也可与他沟通, 共同建立相互理解、为了共同目标携手努力的环境。

杰夫·伊梅尔特认为, 当企业面临变革或危机时, 最重要的事情就是与员工进行沟通。杰夫·伊梅尔特花70%的时间进行沟通, 把自己的想法及时告诉员工, 并聆听员工的想法, 这些最终都是为了使GE能够凝聚成一股力量, 朝前发展。

沟通是GE文化与用人之道中非常重要的一部分, 无论是从下到上、从上到下的纵向沟通, 或者是平行的横向沟通。

传统与现代的沟通渠道

GE有十三个相互独立的业务集团, 加上公司不同的职能部门, 如何保证高效的沟通, 推动公司的变革, 推动每一个项目的进展, 确实不是一件易事。但对拥有价值观法宝的GE来讲, 沟通却快捷而顺畅。

电子商务为日常的沟通带来了便捷, 但传统的沟通渠道并没有因为科技手段的创新而落伍。在GE, 传统与现代的沟通渠道在这里互相交叉, 同时运用。根据不同的交流内容, 沟通的渠道也不同。网上交流、电话交流、面对面交流、便笺式交流等等, 传统与现代的交流方式在GE共存, 目的只有一个, 保证信息沟通的顺畅。圆桌会议、全体员工会议、优秀员工座谈等这些集体的沟通方式也每天都在进行。

Open Door政策同样在GE得到真正的执行, GE是奉行Open Door政策最坚决、最彻底的公司。杰克·韦尔奇最“痛恨”的, 就是那些平时摆出一幅官僚主义、“经理架子”的人。韦尔奇开创了一种风气, 即坚决将那些“摆经理架子”的人赶出公司。所以, Open Door政策得以在GE实施, 成为员工上下级沟通的有效渠道。

“无边界行为”

GE有1300多亿美元的营业额, 有几十万员工, 但公司要求员工不要认为GE很大, 不要为规模所累, GE应该像小公司一样反应敏捷。在“无边界行为”理念指导下, GE打破十三个业务集团的界限, 广泛地进行横向交流。在人力资源、公共关系、销售、市场、财务等职能部门, 建立许多松散的组织, 如人力资源协会等。这种协会经常横跨十三个业务集团开展相关的沟通活动, 比如就激励方法进行畅谈, 就价值观的感受进行交流。

每个业务集团也非常重视与员工的沟通, 业务集团或地区总部会经常把公司最近的发展情况做及时总结, 公布在公司的内部网络上, 让员工及时了解。

员工大会

GE定期举行员工大会, 通过卫星直播、网上直播等方式进行传播。如网上直播, 每隔一两个月就进行一次。GE还有各种内部媒体, 与网络一起构成了沟通的平台, 及时发布公司最新信息与管理层动态。这些渠道让GE全球员工能够在第一时间了解GE高层的想法, 了解公司的发展目标与政策调整的信息。公司的CEO、各级经理也定期与员工进行面对面的沟通。除此之外, 还经常召开不定期的员工大会。GE的CEO或其他领导到中国访问时, 公司会特别安排员工与他们进行面对面的交流, 员工可以把自己的想法直接告诉公司的高层。

CEO民意调查

CEO民意调查是了解全球员工想法的一种非常重要的沟通方式。该民意调查每年进行一次, 通过第三方专业的咨询公司, 设计专门的问卷, 面向全球员工展开调查。调查问卷中包含是否喜欢GE的价值观, 怎样看待正在实施的六个西格玛, 对现在的工作是否满意等问题。

CEO民意调查在不记名的情况下进行, 所有员工可以毫无顾忌地谈出自己的意见与建议。由专业的调查咨询公司对问卷进行统计, 得出最后的数据结论。GE根据这个客观的调查结果做出专门的报告, 根据报告提出解决问题方法。通过这种调查, 公司CEO会对全球员工的想法有一个非常客观的了解, 了解员工对公司的满意程度, 以及对公司的中肯建议。

“群策群力”计划

杰克·韦尔奇受自己在克劳顿与学员的课堂交流方式的启发, 决定在整个GE推行“群策群力”计划。

“群策群力”的运作方式是员工的一种座谈会, GE邀请内部大约几十到一百名员工参加, 聘请公司外部的专业人员来启发和引导员工进行讨论, 而员工的上司不在场。

在“群策群力”会议开始时, 经理可能到场提出一个议题或安排一下议程, 然后就离开。由外部人员启发与引导员工进行自由讨论, 员工可以把自己的问题列成清单, 认真地对这些问题进行争论, 然后准备在经理回来时反馈。外部的专业人员是经过GE高层慎重确定的, 在外部专业人员的帮助下, 员工和经理之间的这种交流变得容易得多。

在“群策群力”会议上, GE要求经理必须对每一项意见都要当场做出决定。大部分问题必须当场给予明确的答复, 若有的问题不能当场回答, 对该问题的处理也要在约定好的时间内完成。任何经理都不能对员工提出的这些意见或建议置之不理, 这对消除官僚主义起到了巨大的作用。

有了“群策群力”会议, 许多技术与管理上的问题可能会在平等而热烈地争论中得以迅速解决。如今, GE几乎所有的员工都参加过“群策群力”会议。GE的一位中年工人评价“群策群力”的作用时说:“二十五年来, 你们为我的双手支付工资, 而实际上, 你们本来还可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱!”

“群策群力”计划为GE高层再次证实了他们的认识:距离工作最近的人最了解工作。通过“群策群力”计划, GE从员工那里得到了许多宝贵的意见和建议, 为GE创建了一种能够平等交流与沟通的文化。通过这种沟通, 每一名员工的想法都能得到重视, 每一名员工都能够发挥各自的作用;而经理通过对员工教练式的指导, 也最终取得了良好的领导效果。“群策群力”计划还有一个非常直接的作用不容忽视, 那就是通过“群策群力”计划, 有官僚主义作风与倾向的人将无容身之地——而这一点对GE至关重要。

自上而下的沟通

CEO的电子邮件得益于电子商务的便捷, GE的CEO前任是杰克·韦尔奇, 现任是杰夫·伊梅尔特, 他们都会常给全球员工发电子邮件, 告诉全球员工公司业务的变化等情况, 与员工分享他们的体验。

GE员工一点也不会感到与CEO之间有距离, 每人都有机会与CEO进行没有任何阻隔的交流, CEO会经常把他对公司的看法直接告诉员工。

在没有E-mail的年代, 杰克·韦尔奇采用传真便条的方式来实现与海外员工的沟通。人们曾问杰克·韦尔奇:“你是如何把GE的价值观移植到别处的?”杰克·韦尔奇告诉他们:“我们之所以能做到这一点, 是因为GE的价值观都极简单, 那就是人的尊严和发言权。”

在GE, 这种尊严包含了被重视、被关注、被在乎, 而这一切来自他们的CEO。

这在中国暂时是做不到的, 让国有企业或民营企业的CEO写一张便签给普通员工, 或让他们经常发E-mail给公司属下, 他们会有许多顾虑。事实上, 这正是中国企业与GE等全球一流公司的差距, 差距往往就表现在了这种细节之中。中国的企业家需要勇气, 在企业经营过程中与员工交流, 而且, 切忌“装样子”、“搞形式”, 你必须真正鼓起变革的勇气, 你所实施的这些交流手段必须能够真正为公司的人力资源带来活力, 或营造尊重人的氛围, 或提高沟通效率, 或融洽员工关系, 否则, 都将流于形式。

杰克·韦尔奇还把为员工上课看作一种绝佳的沟通方式。在二十年时间里, 他曾在克劳顿村举行过280次员工培训, 与GE一万八千名经理进行了面对面的沟通。其中他只错过了一次, 原因是当时他正在做心脏搭桥手术。

杰克·韦尔奇不喜欢发表演讲, 更愿意与员工进行公开、广泛的交流。交流之前, 他习惯将一份手写的便笺交给学员, 上面写着准备讨论的问题, 如“你遇到的最大挫折是什么, 我能否给你提供帮助?”“你希望看到GE哪些方面发生变化?”“如果你被任命为CEO, 你将做些什么?”……

不但杰克·韦尔奇自己这样做, 他还让领导团队的每一位成员都要为员工上课。现在, 在GE克劳顿村的授课教师中, 大约有85%是GE的各级领导。事实证明, 这不仅为GE的高级领导与学员之间的沟通提供了绝佳机会, 也为学员树立了成功的榜样, 起到了明显的激励作用。克劳顿村已成为GE沟通信息、激发激情与活力的中心。这种沟通方式在GE已成为传统, 杰夫·伊梅尔特也继续与员工沟通, 每个地区的CEO, 每个业务部门的CEO也同样频繁地参加各种沟通与交流活动。

新领导人的交流艺术

杰夫·伊梅尔特曾给GE员工写过一封信。信中说, 我从来没有从取代杰克·韦尔奇的角度来考虑我的工作。我的工作是领导GE, 我考虑的是时间、任期和业绩。杰克·韦尔奇已领导GE二十年, 每位员工都习惯认为自己在为杰克·韦尔奇工作, 每个客户都认为他们在从杰克·韦尔奇手里买东西, 投资者也都习惯于认为他们在向杰克·韦尔奇投资。所以我要抛头露面, 让大家熟悉一下新人的面貌, 要把以前的关系接过来, 而且要一步一步来, 不能一蹴而就。

信中还说, 这个转变最容易的地方是在公司内部, 因为我熟悉所有的领导层人员, 我在GE的一半部门工作过, 经历相当丰富。当然也有一些员工不喜欢我, 或认为其他人应该得到这个职位。但是, 大家为了共同的利益, 还是在齐心协力维持股价上扬——因为员工和领导层都是GE的股东。这也是杰克·韦尔奇的伟大之处, 是他将公司凝聚在共同的利益之下。现在公司内部的过渡已经结束, 重点转移到巩固外部关系上。我认为目前最重要的是到基层去, 让大家能看到, 多和大家进行交流, 与客户多进行接触, 不要担心别人看出你有不懂的地方, 不要感到畏惧。要放心你的员工, 照顾你的员工, 我认为这是目前最重要的。我加入GE的队伍是因为我希望实践我的领导才能, 我想成为一名商人, 这是我有今日这一切的原因所在。我不会在这个位子上心情沮丧、一筹莫展。我对GE现在的股价感到遗憾, 但我充满乐观, 在某些方面我们的前景是光明的。我要一展身手, 和大家一起前进。

在信中, 杰夫·伊梅尔特还谈了自己的感受, 他说, 自“9·11”事件以后, 我发现员工对交流的要求更高了。以前大家交流更多的是创意和业绩, 现在大家想从公司得到更多心灵上的、富有人情味的沟通。赚钱当然很重要, 公司也会推动股价上扬, 但是对于员工们来说, 他们还需要感受到公司人性化的一面。这和以前有所不同, 这意味着公司领导要到基层去, 要告诉大家你在想些什么, 你有什么打算, 要和更多的人进行接触。我认为, 应该抓住每一个机会, 利用每一种方式与员工沟通。我们有一个大培训中心, 我每月在那里上三、四次课, 这是一个很好的与员工交流的方式。我在GE的生涯始于销售, 所以我也喜欢花很多时间去和客户交流, 尝试从外面的角度来审视公司。这是另外一种交流方式。

内部沟通管理制度 篇5

为进一步加强公司内部同事相互之间的沟通，帮助员工不断成长，公司要求各部门严格遵守各项规章制度，充分利用公司现有的沟通平台，加强内部沟通，避免因内部沟通不及时或不顺畅导致的工作脱节、推诿现象。现将相关要求通知如下：

一、公司各部门要充分利用公司提供的沟通渠道，坚持准确、逐级、及时的沟通原则，界定日常一系列管理活动中存在于部门、个人和程序上的问题，明确问题的解决办法、责任人、解决时限、效果等，并达成共识。

二、加强考核结果的沟通。任务考核管理部门每月要及时与任务考核不理想的员工进行思想沟通，了解员工对任务完成存在的实际问题，以协助解决。公司各层级的员工如对考核结果有异议或考核结果显失公平的可向任务考核管理部门审诉，任务考核管理部门有任务向审诉员工说明原因和事实。各部门负责人对下属员工的任务签发与考核督办要耐心、认真，并及时跟进下属员工的任务执行情况，协助下属解决在任务执行过程中遇到的困难和问题。

三、各部门负责人要加强与员工的日常思想及工作沟通，掌握员工的思想动态及发展方向，协助员工制定正确的职业生涯规划。每位员工每年应对自己一年来的工作及成长情况进行认真的自我鉴定，做好适合自己的职业生涯规划，根据自身的职业生涯规划制定相应的工作计划和工作目标。

四、要严格遵守《员工恳谈制度》的规定，企业管理部要每年两次负责召集各部门员工逐级开展员工恳谈工作，各部门负责人每年四次负责召集部门员工开展恳谈工作，以加强公司与员工、部门与下属员工的双向沟通，充分发挥员工共同参与管理的积极性和主动性，掌握员工的成长需求及思想动态。

五、加强员工的培训沟通，各部门负责人要不断鼓励员工学习有益于自身成长的新知识和新技术，随时掌握部门员工的知识、技术需求，以便给予部门员工正确的指导和培训。

六、加强与新员工的入职沟通，各部门要严格按照要求，认真、耐心地指引部门新员工认识新同事、了解公司的制度、文化、熟悉本职岗位工作等，引导新员工树立良好的工作习惯，正确指引新员工朝适合自己的方向成长。

七、坚持落实每月员工的生日庆祝活动，每年定期深入员工中开展员工困难调查及扶助工作，让员工切身感受到公司的关怀，增强员工对公司的认同与归属。

特此通知

********有限公司

浅析企业内部有效沟通 篇6

本文通过对企业内部沟通的概述，简述其特征和重要性。进一步分析我国企业内部沟通的现状，现阶段企业沟通所采用的主要方式，以及企业沟通所存在的主要问题。针对这些问题，提出如何建立企业内部有效沟通的机制。

关键词：企业内部有效沟通；现状；问题；机制

一、有效沟通的概述

在管理理论中，沟通是管理工作的基础，是人力资源管理中极其重要的环节。沟通是将我们的观念、想法、意见和感觉传达给他人；沟通是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的过程。沟通，就好比是人体内部的血液循环，血液向人体细胞提供氧气；没有氧气，细胞就必然会技能失常甚至导致死亡。类似地，沟通则确保组织内的各部门、各个人等获得工作所需要的各种信息，并且增进同事们相互间的了解和合作。缺乏必要的沟通，组织内各部门、各个人的工作将发生混乱，这样整个组织的运转也会发生故障。如在企业中，管理者可以通过沟通把上级的规定﹑指令传达下去，员工的绩效、生活困难以及对企业管理现状的不满等都可以通过一定的沟通渠道反馈到管理层。作为企业的管理层，激励员工的积极性和协调员工的行为方式是至关重要的，这不依赖于权力，而是依赖于有效的沟通。

二、有效沟通的特征

（一）准确清晰。沟通的主要目的在于信息的互通，因此在这个过程中，信息的准确度和清晰度直接影响沟通的效果。工作人员希望接收到的是准确又简单的指示，一旦信息传递失真或者信息过于琐碎，员工就难以及时准确的了解工作的任务和要求，那么这样的沟通也就成了无效沟通，也会因此影响到员工的工作效率，影响到整个企业的发展。

（二）双向、多层面沟通。很多企业管理者发现，每一次跟下属员工进行沟通的时候，都会浪费很大的精力，不厌其烦的一次又一次下达指令，仍然不能准确的传递信息，根本无法进行高效率的沟通。原因何在呢？由于受到传统思维模式的影响，受历史文化背景的影响，很多企业管理者已经习惯了传达命令的单向沟通模式，而忽略了下属对信息或工作任务的意见和反馈。这种单向的沟通模式不仅不利于信息的传递和企业的发展，反而可能会导致下属的不满，不利于企业的有效沟通，严重打击员工的工作积极性。

（三）高效的沟通。沟通是处理管理过程中出现的各种矛盾的重要工具，如果沟通效率过低就无法及时合理的对内部矛盾进行处理。提高沟通的效率关键在于明确管理中的主要矛盾，也就是需要抓住沟通的方向和目标，对症下药才能避免沟通的盲目性和低效。

三、我国企业内部有效沟通存在的问题

（一）传统文化环境——潜移默化。虽然在商业化的洗礼

下，员工的传统文化意识日渐淡薄，但几千年积淀下来的传统思想、意识、习惯还是再潜移默化的影响着员工的行为方式。在交流上，中国人讲究的是“讲者有意，听着有心”、“心有灵犀一点通”的微妙境界。反映在企业内部就是管理层对某些事情发表意见时，往往是蜻蜓点水式的，不够明确，有时会导致下属执行有偏差。

（二）职业语境缺失——标准模糊。到目前很多企业仍没有完成完全意义上的职业化环境。一方面是由于企业在真正市场化的环境中运作时间较短，对市场化的运作标准、术语等没有形成统一的认识；另一方面企业素质教育有瑕疵，各自为战，没有形成比较统一的职业语境系统。造成企业内部各个部门、单位之间语言标准不统一，需要多次沟通谋求统一，成本巨大。

（三）高层领导权威——一言九鼎。企业壮大往往离不开一个很有能力的创始人，他对于资源、机会的把握是企业在创业期获得快速发展的根本保证，这也往往奠定了他在企业中的崇高地位。在企业进入稳定发展期后，由于忌惮于他的领导地位，各级员工往往是唯其马首是瞻。如果处于领袖地位的人本身又比较强势，现象就更加严重。表现在管理上就是命令式和授权式，员工对企业管理、决策参与程度较低。

（四）管理者风格不同——上下错节。虽然很多中小民营企业也陆续引进职业经理人，但由于文化背景不同，没有形成上下一致的管理理念和風格，每个层面上的管理者都自行其是，同样一句话由不同阶层管理者讲出来往往能让人听出不同的意思，从而形成“言者无意，听者有心”或者“言者有意，听者有心”的沟通尴尬，影响工作效率。

四、如何建立企业内部有效沟通机制

我们一切理论研究的目的最终都要回归到方法论的总结和实际运用中去。因此对于企业有效沟通的特征，重要性以及存在的障碍的分析和研究，最重要的在于寻找解决问题的办法，寻找企业有效沟通的技巧，提高企业沟通的效率，保证企业的上下级以及各部门之间的沟通更顺畅，从而是管理者更好的管理企业，使企业的发展得到进一步的保障。

（一）管理者注意转变角色。管理者作为沟通活动的主题行为者，应切实转变自己权威型的沟通角色，不仅要对下级一视同仁，还应该做到自己和下属一视同仁，沟通各方的相互理解、尊重、信任是实现有效沟通的前提，只有真正对下级理解、尊重和信任，才能实现由过去单向的下行沟通方式改为平等、双向的交流方式，实现组织内部的有效沟通。不仅如此，企业管理者还应该对沟通做充分的准备。管理者在沟通之前必须制定出明确的沟通目标，并据此制定相应的计划。

（二）培养“听”的艺术。沟通要讲究“听”的艺术，通过积极的倾听可以了解谈话者的真正意图，可以获取对方想要传递的信息。耐心的倾听能够激发对方的倾诉欲，有利于了解员工的真是想法，寻找问题的根源所在，增加沟通的有效性。善于倾听的管理者要在谈话中表现出对对方的谈话内容感兴趣，要全神贯注而不能从事与谈话内容无关的活动，比如说看报、看时间、思想不集中等，这样容易让对方认为你对他的谈话内容不关心，从而打击了对方沟通的积极性；谈话时尽量不要打断对方，不要过快的做出判断，草率的给出结论，这不但能体现你对谈话者的尊重，也可以给对方留下稳重含蓄的印象，在提高对你的信任度的同时也提高了沟通的效率。

（三）重视双向多层次沟通。在企业中正常的沟通应该是双向的，而不是单向的。真正做到双向沟通才能使沟通的工作达到理想的结果。首先，员工应该主动与管理者沟通。在企业中，管理者要考虑的事情很多，而且在做决策等方面或许有不到之处，他们的许多时间都不由自己控制，无法做到时常与员工下属进行沟通。管理者在对许多工作下达命令后，自己并没有亲自参与到具体的工作中去，因此不能切实的体会到员工在具体实施工作中会遇到什么样的问题，总以为自己的决策命令是十分正确的，没有什么差错，最终导致缺少主动与员工的沟通意识。作为员工应该树立主动与领导进行沟通的意识，将在具体实施工作中遇到的问题一一向管理者进行陈述，从而让管理者就工作中的遇到问题进行解答，使工作效率提高，也弥补管理者因工作繁忙或意识的忽视等原因造成的沟通失灵。其二，管理者应该积极和下属沟通。许多管理者喜欢高高在上的，缺乏主动与下属沟通的意识，凡事喜欢下命令，忽视了沟通。作为管理者应该时不时地主动与员工就工作中的相关问题以及他们在生活中遇到的困难等做必要的了解，从而做出有效的措施来提高工作效率，提升员工的对公司的忠诚度。

浅析项目沟通管理 篇7

项目管理, 是指项目管理团队, 在有限的资源约束下, 运用科学的、系统的方法论和理论观点, 对项目进行全面高效地管理。为更好地实现项目目标, 项目管理贯穿从项目投资开始到项目完成的全部过程, 包括项目计划、人员组织、工作指挥、成本控制和项目审计等内容。其中项目沟通管理就是为了上述过程中涉及的项目信息能够得到合理收集和传递, 而做的所有工作。项目沟通管理能够提供良好沟通方式, 使沟通建立在满足双方利益的基础上, 保证沟通是具有说服力的, 保证沟通是双向发展的。

二、项目沟通管理的重要性

沟通对项目而言, 是科学地完成项目计划、人员组织、项目协调和控制等项目实施过程的必要前提。项目沟通对于项目经理而言, 更加的重要, 它对保证项目管理质量和维护良好的人际关系, 都存在着制约作用。因此, 项目沟通管理的重要性尤为明显, 主要表现在以下几方面:

1. 项目经理管理项目和团队的重要手段。

项目经理需要通过各种手段和途径将意图传递给团队成员, 保证沟通的畅通, 才能使团队成员正确理解和执行项目经理的意图, 避免项目因此产生混乱甚至失败。

2. 掌握项目团队情况的主要途径。

项目经理要对项目团队进行科学的管理, 必须要掌握团队内部的各方面情况。通过良好的信息沟通来辅助项目管理, 提高项目团队的管理效能。

3. 沟通是决策的基础。

决策大致分为两种方式, 一是项目经理通过沟通等途径获得大量的信息, 然后进行决策。或者要求团队相关成员给出决策建议。二是项目团队成员主动和项目经理进行沟通, 提出自己的决策建议, 供项目经理参考, 而形成决策。这两种决策方式中, 沟通无疑是最基础地、最有效地。

4. 沟通可以有效地减少项目成本。

沟通也是有成本的, 项目沟通管理的优劣直接影响项目管理的有效性和项目成本的控制。良好的沟通, 有机会避免一些增加项目成本和项目管理难度的问题。当然, 沟通成本也取决于项目团队成员之间的沟通能力。

三、项目沟通管理的原则

1. 沟通有效性原则。

沟通是为了解决问题或者矛盾, 使各方面最终达成一致的一种手段。何为沟通有效性, 即信息接收者对接收信息的理解符合信息发布者的本意, 不存在歧义。有效的沟通包括准确地表述和积极有效地收听, 在沟通过程中, 重要的是你所理解的含义正是我说话的本意。因此, 积极有效地收听对于沟通的有效性来说是首要的。

沟通通常包括书面沟通和口头沟通, 要使这两种沟通方式有效地完成, 需要注意很多不同的因素:书面沟通要做到文件格式运用准确、表述简洁、用词准确, 避免不必要的评论和不确定的意见, 让其他人容易理解。阅读者要理清思路, 摆正态度, 认真去阅读;口头沟通要求沟通双方要集中精神、尽量避免婉转客套的表达方式带来的误解, 并适时提问以弄清概念。

2. 沟通必要性原则。

沟通是存在成本的, 而且有时非常的可观, 所以项目沟通管理中必须充分考虑沟通的必要性问题。项目经理要把握全局, 在项目关键部分的始末或出现问题时安排适当的沟通工作, 严格遵守必要性原则, 控制沟通工作的频率和完成情况, 避免造成因过度沟通或繁杂的文档规定给项目效率带来的负面影响。

3. 沟通及时性原则。

项目信息本身和项目各阶段对信息的需求都是存在时效性的, 项目信息及时的整理、收集、传递均可促进项目的顺利进行, 及时地沟通可以使项目中出现的问题尽可能快地得到解决, 甚至于能够避免非常严重的损失。项目信息在整个项目过程中得到及时有效地流转, 是项目能够持续进行, 项目目标、项目工期能够实现的重要保障。

4. 沟通有据性原则。

沟通有据性原则包括两个方面, 一是沟通内容要有根据, 不能凭空而来, 要严格保证信息的来源和准确性。项目信息包括项目建设过程中的基准数据, 对项目的投资、人员、建设内容、进度、功能设计、施工技术等内容, 如果因为这些信息不可靠而出现问题, 将直接影响项目目标的实现;二是沟通要有证据, 在项目实施过程中, 一些项目信息的变更是不可避免的, 所有要做到变更有据可查, 结合现今高速发展的科技, 可以依靠声音、影响、图片等多种方式记录大量的沟通过程和产生的结论, 供其他人查询。

四、存在的问题与原因分析

在实际项目中, 有很多例子证明了不科学的沟通方式给项目带来各方面的损失, 有时甚至直接导致项目失败。下面列举几个典型例子:

1. 项目处于意向阶段时, 双方高层往往对于项目的

实质性内容缺乏沟通, 比如项目技术难度、项目团队人员情况、项目技术投入以及可能对项目造成影响的其它重要技术因素。由于对上述细节没有进行一个总体上的约定, 在项目实施过程中, 就会容易造成项目双方在人力、物力、财力方面投入不足的情况。

2. 在项目实施工程中, 往往会发现实际系统需求大

于原定需求、部分系统功能设计不合理等问题, 这一般是由于原定的系统需求过于简单造成的。用户方收集各部门的需求, 汇总整理后提交给建设方, 再由建设方根据实际情况进行修改, 最后交给用户方确认。这个过程看似妥善, 但大多数情况下, 项目双方不会在项目初期, 进行比较详细的内容设计, 对项目过程细节预估不足, 造成了实际系统需求与原定需求的偏差。因此, 遇到这种情况, 如果继续按照原定系统需求进行施工, 项目必定会存在功能缺陷, 而重新修改系统需求再进行施工, 会大量增加成本, 让项目处于一个两难境地。

3. 没有为项目专门制定独立的项目管理计划, 就更

没有专业的沟通管理计划, 因此在项目实施过程的各个阶段, 对项目质量、项目进度等工作没有办法进行科学有效的管理。这种比较随意的项目实施过程, 无疑会对项目造成不良的影响, 以及产生无法预估的各种问题。

4. 在项目采购计划中存在的沟通问题。

每个大型系统项目都要面临大量软硬件的采购问题, 一般这些软硬件系统都是非常复杂的, 它们需要利用专业的知识和技能对其进行集成才能应用到项目系统中。因此, 在集成工程中, 在硬件的采购、安装、调试以及软件的设计、开发、部署、维护等方面都存在一定的变数, 制约着采购计划的制定, 需要更多更详细的沟通来确认采购需求。特别是要考虑地域跨度大的项目中, 软硬件异地采购存在的价格差异和配置差异。另外, 根据采购计划中的软硬件介绍, 需要与用户方进行进一步地沟通, 根据用户方对软硬件提出的具体功能需求, 提供最合理的搭配方案以及兼容性测试报告, 以免项目实施过程中发现软硬件不兼容的问题, 影响项目进度和系统性能。

五、沟通方式在项目管理中的应用探讨

为了使沟通在项目管理中更具有针对性, 应该以一些实际项目内容和特性为例, 说明沟通在项目管理中的作用和重要性, 下面的举几个例子来说明在项目管理中沟通管理模式的应用:

1. 促使项目双方领导、项目团队成员都能深入了解项目的目标和规划, 确保项目后期进展顺利。

通常, 这项工作可以通过召开项目启动会、举办项目专题汇报等多种形式完成。通过双方当面进行协商, 确立项目目标、项目实施方案以及项目进度。同时, 相关材料一定要及时发送到项目双方领导、项目团队成员等相关干系人手中。

2. 在保证项目各级人员间沟通渠道畅通的同时, 使项

目所有相关干系人能够及时了解到项目的进展, 让每一个项目相关干系人都认识到自己是这个组织中的一员。不但自己需要做好本职工作, 还要关注项目的进展程度, 为实现项目目标付出自己努力。项目团队可以定期发布项目进展报告、简报等形式的材料, 以电子邮件或者纸质印刷方式发送到所有项目干系人手中, 并整理存档。

3. 缓解各部门间各自为政的局面, 设置例会制度, 积极协调处理项目实施过程中产生的问题。

因为项目建设的各个步骤需要多个部门通过协作完成, 往往部门之间因为利益得失而发生互不沟通的情况, 为了保证项目建设过程中出现的问题能及时解决, 例会制度显得尤为重要了。项目负责人可以通过例会平衡各部门之间的利益, 收集相关项目信息, 同时, 在会上还可以为各部门创造良好的沟通机会, 从而化解一些因为沟通不畅引起的误解。例会召开的频率要适当, 一般以周、月为单位, 或以项目某阶段开始结束为时间点召开例会。

4. 与客户方保持密切的联系, 确保实时掌握客户方对项目实施的意见。

某些大型项目涉及多种重要资源的分配和使用, 如果因为与客户沟通不及时, 造成资源分配延迟或资源浪费, 将严重影响项目进度和成本。为了保证沟通的及时性, 可以根据客户方单位性质, 调派一名合适的协调员负责每天和客户方单位保持联系, 听取客户方对项目实施的意见和要求。协调员同时负责不定期陪同客户方实地查看项目进度情况, 检查项目进度是否符合项目计划要求。

总之, 要认识到沟通对每个项目的重要性, 认真分析每个项目的特点, 找到最适合项目的沟通方式和技巧, 不墨守成规, 勇于创新, 使沟通管理在整个项目管理中发挥更大作用。

班级管理需要沟通 篇8

俗话说得好:“鼓不敲不响, 话不说不明。”我想说, 班级管理不沟通就会不顺畅。班级工作繁杂琐碎, 千头万绪, 师生间或学生间发生矛盾以及班级出现了异常情况都在所难免。因此作为班主任, 不但要善于与学生及课任老师沟通, 还要引导学生, 让他们在发生矛盾时, 注意反省自己, 积极与对方交流沟通。通过沟通, 师生间架起了心桥, 心灵相通了, 心中的块垒清除了, 才会建立起和谐的师生关系和一个富有朝气、积极向上的班集体。

一、用爱心与学生沟通

爱学生是教师的天职, 但光有爱心是不够的, 更重要的是在与学生沟通时让学生感受到你的爱。教师对学生的关爱, 不在于轰轰烈烈, 而在于细致入微。

例如, 我班的学生小楠一向活泼开朗, 成绩优秀, 班级工作认真负责。可在开学不到两周, 上课经常迟到, 课堂上萎靡不振, 昏昏欲睡, 作业潦草, 甚至完成不了。作为语文课代表的他, 对于他职责范围的工作, 如晨读领读、作业送发等工作都弃之不顾, 我是看在眼里, 急在心上。一天, 我专门寻了一个僻静的地方找他谈话, 没想到他一改平常的温顺合作, 酱紫着脸, 僵着脖子, 冷漠的眼神中似乎全天下的人都对不起他!我强忍着不发火, 委婉地向他了解情况, 他就是一言不发, 我知道事情有些棘手, 不能急。当天, 我到他家家访, 从他奶奶那得知他父母刚离异, 全家人一直都瞒他紧紧的, 可他还是知道了, 一向乖巧懂事的他, 实在接受不了这个现实, 竟彻夜不归, 上网吧去了……我为他而感到心痛, 这孩子现在多无助啊!下午放学后, 当所有的同学及老师都走后, 我把他领到办公室, 紧攥着他的双手, 对他说:“老师理解你的感受。”短短的一句话, 他的眼眶红了, 我拍拍他的肩膀, 说:“孩子, 你想哭就大声哭出来吧。”他号啕大哭起来, 等他平静下来时, 我拧了把毛巾给他, 只说了一句话:“你是一位了不起的男子汉, 你会勇敢地战胜这个困难的。”接着, 为了防止他再去网吧, 我把他接到我家里上晚自习, 同时宽慰他, 还列举班级类似情况的同学自强不息的例子鼓励他。周末, 在阳光明媚的日子, 我还约他和班级的一些同学去郊游。同时, 我还联系小楠的父母尽可能多回家与孩子呆一起, 多与他交流。在将近半个学期的疏导下, 小楠慢慢开始恢复以往的朝气了。

二、选取合适的地点及形式进行沟通

学生如果在课堂上有意扰乱课堂秩序, 我们教师假如当时就给予暴风骤雨式的训斥, 偶尔而为之, 也许有震慑力, 但若经常如此, 不但收效甚微, 还滋生了学生的逆反心理, 而且也影响了课堂秩序, 降低了课堂效率。假如将捣蛋的学生一味地叫到办公室当着那么多老师的面训话, 效果也可想而知, 学生或许会认为老师是在有心侮辱他, 使他在同学及其他老师面前失去了面子, 情急之下就可能顶撞老师。如果学生心理调节能力差, 情况可能更糟, 一旦学生想不开, 后果难以预料, 所以选择合适的地点及形式与学生沟通非常重要。

三、注意沟通的分寸

1. 尽量少集体谈话

集体班会式的教育是必要的, 但这样的谈话多了就会出现重复与空话, 收效不一定好。我认为应经常找不同的学生交流, 尤其是学生集体犯错误时尽量不要全体谈话, 而是各个击破, 否则学生会形成抵抗同盟, 他们将无所顾忌, 对自己的错误将有恃无恐。

2. 不要总是谈错误、要求或学习

其实教师找学生谈学生的错误、要求或学习都没有错, 错在谈过了度。说实在的, 学生在学校的任务与压力不比我们教师少, 我们将心比心, 作为一名教师, 领导整天找你谈工作的不足, 给你提出要求, 你不感到有压力吗?所以我们除了给学生指出缺点, 提出要求外, 还要适当谈谈别的, 可以谈到生活与做人之道, 可以谈谈学生的家庭情况、兴趣爱好, 这样可以拉近师生间的距离, 也可让学生感受到老师的关爱。不要总谈缺点, 总谈要求, 老话重说, 这样, 后进生听不进, 优生也厌烦。

3. 不要寄太多希望于家长参与教育的效果

两周前, 本班小魏同学在课间操时间约班上其他3位同学利用生病为借口出校门打篮球, 当他们在下节课铃响后, 急匆匆赶回教室时, 我让他们到办公室。我在了解情况时, 他们统一口径说去看病, 我问他们在哪家医院, 他们支支吾吾, 说不清楚, 我一气之下, 打电话叫为首的小魏的家长到校参与教育。没想到, 家长来后, 当场暴打了一顿小魏, 还撕毁了他的很多作业本, 下午小魏不见了——离家出走。问题没有解决, 反而更严重了。通过这件事让我感受到:家长对教育的参与是积极的, 但事前一定要与家长达成共识, 形成合力, 认真处理好家长、教师、学生的三角关系, 否则, 家长、教师、学生会形成难以弥补的伤痕, 造成难以预料的后果。

沟通能架起师生间的心桥, 打消学生的疑虑及迷惘, 为班级的管理注入润滑剂, 增添新的活力, 使班集体的运行更为顺畅。因此, 班主任在班级管理中要灵活地运用沟通的艺术, 重视面对面地沟通, 把沟通视为一个持续的过程, 这样, 我们才能把班级工作做得更出色, 才能更好地达到教育目的。

参考文献

[1]武进.沟通困难, 老师错在哪[J].班主任之友, 2007 (9) .

管理沟通推动企业文化 篇9

企业文化作为一种文化, 与企业的存在有着一样的久远历史。但纵观企业文化的历史, 企业文化的真正的提出却仅仅在20世纪70年代末, 随着日本企业的迅速崛起和不断壮大, 美国和欧洲学者开始研究东西方管理方法的差异, 结果发现了企业文化在企业经营管理过程中起着十分重要的作用。这也带来了企业文化相关研究的兴起。1979年, Andrew Pettigrew在1979年发表的 《论组织文化》最早提出了“组织文化”这一概念。随着1981年William Ouchi 的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、 1981年Pascale & Athos的《日本的管理艺术》等著作的发表, 企业文化正式进入人们的眼球, 并真正成为管理科学的一个重要的研究领域。

如今, 企业文化已经成为人们最热衷议论的话题, 而且大多数人将一个企业的成功与否、有无活力等都归咎于企业文化的好坏。的确, 企业文化是企业的生命之源, 能为企业不断注入新的活力, 并给企业带来有形和无形的社会和经济的双重效益。企业文化的核心就是理念, 企业文化是企业的使命、愿景、宗旨、精神、价值观等理念的总和, 企业文化的精髓在于各企业成员所认同的并在行动上付诸于实践行动中的价值理念。

2 管理沟通与企业文化的关系

自从有了群体活动, 就有了管理, 而管理活动的有效实施必然离不开沟通的作用。管理是一种通过别人完成任务的艺术, 沟通是人类活动和管理行为中最重要的职责之一。因此, 组织成员之间良好有效沟通是任何管理艺术的精髓。

《大英百科全书》对于沟通的解释是:沟通就是“用任何方法、彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介, 所从事之交换信息的方法”。著名管理学家西蒙认为:沟通“可视为一种程序, 借此程序, 组织中的一成员, 将其所决定意见或前提, 传送给其他有关成员”。从管理学的角度, 我们可以把管理沟通定义为:在各种管理活动和商务活动中, 沟通主体 (沟通者) 基于一定的沟通背景, 为达到一定的沟通目标, 在分析沟通客体 (沟通对象) 的基础上, 将特定的信息或思想、观点传递给客体, 以期获得预期反应效果的全过程。

管理沟通与其他沟通相比具有以下特征:①沟通的主体是人或社会组织。管理沟通不仅是信息的单纯传递, 还包括思想、观点、态度的交流。②沟通发生在管理和商务活动中, 管理沟通与一般沟通的区别在于沟通的背景是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确, 对对方的反馈期待更高。③管理沟通是为了达到管理的目的而进行的沟通行为与过程。如果沟通的目的不是为了完成管理目的或目标, 那么, 这样的沟通就不能称其为是管理沟通。

管理沟通有多种多样的形式。按照沟通方法可以分为语言沟通、非语言沟通、道具沟通等;按照沟通范围区分, 我们可以把管理沟通划分为人际沟通、团队沟通、部门内沟通、跨部门沟通、组织沟通, 以及组织与所处环境的组织系统沟通、外部沟通;按照沟通内容来划分, 又可以划分为部门决策沟通、企业决策沟通、企业战略管理沟通及企业文化管理沟通等。

管理沟通作为管理科学的另一个重要领域, 在企业文化建设与实施过程中, 时时刻刻都发挥着作用。

管理沟通可以认为是企业成员在一定的企业文化背景下进行思想和意识的双向传递过程。企业文化关注的重点是企业中的精神文化与物质文化的总和, 而管理沟通则主要关注管理中信息的传播、传播方式和传播效果;企业文化主要解决企业中成员的思想意识、价值观和行为习惯的问题, 管理沟通主要解决信息传播流畅性和效果的问题。可以这样理解企业文化与管理沟通的关系, 管理沟通是手段, 而企业文化则是通过沟通这种手段我们所要传播的具体内容。如果我们把组织比喻成一个完整的有机体, 那么管理沟通就犹如保持其良性循环的一根根血管, 而企业文化则是血管里流动着具体的血液和养分。

3 管理沟通推动企业文化

3.1 管理沟通是推动企业文化建设的必要手段

文化最需要也最适合沟通。企业文化的形成发展, 既是管理沟通的手段、目标和结果, 又是沟通的环境和背景。我们所用的任何一种沟通方式和工具, 都是文化的一部分。同样地, 在企业中, 我们的沟通工具和方式也是企业文化的重要部分之一。企业文化中的每一个具体内涵, 总是通过少数人探索实践或倡导带领下而形成, 而在形成过程中, 必然要通过正式或非正式等沟通方式向外发散, 并逐渐被企业中的广大员工所认识、理解、接受并认同, 从而形成“共识”, 最终成为企业文化中的具体内涵。在这一过程中, 沟通的作用是巨大的, 乃至不可或缺的。若企业内缺乏沟通或不畅, 员工则无法认识、理解企业文化, 更谈不上接受、认同企业的文化, 而游离于企业文化之外。员工和企业没有共同的理念和价值取向, 这又会进一步致使沟通的破坏并恶性循环, 最终危及企业生存。

3.2 企业文化建设必须通过管理沟通体现

从某种程度上讲, 企业文化是建立在“以人为本”的基础上, 不单单把员工看成“经济人”, 而重视了人的作用。企业文化强调了精神激励并重视员工身心需求, 是一种人性化的管理模式。所以企业文化正是通过管理沟通而体现的。试想在一个企业中, 如果缺少正常管理沟通渠道, 企业员工想法和需求都无法传达至企业管理决策层, 管理者就不可能重视员工, 更别谈建立企业文化。

企业文化还包括了企业的形象系统。企业形象其实是企业文化的外在表现。企业的形象是需要塑造和传播, 而塑造和传播的各个环节都离不开沟通的作用。管理沟通不仅仅是向内的, 同时也是向外的, 企业文化的企业形象需要通过企业的外部沟通才能建立并广为流传。

3.3 管理沟通推动企业文化变革

市场竞争中, 企业变革不可避免, 而企业文化也必然随之变革。而在变革中, 管理沟通机制便是保证企业文化具有顽强的生命力和蓬勃的、不断发展的要素之一。良好的沟通会促使员工重新审视个体与企业, 学习了解新的企业文化。而企业也可以通过良好的沟通, 建立新的企业文化制度层。充分的沟通也可以将企业变革中的冲突转化为正面的、积极向上的力量, 并创建新的企业文化。

3.4 企业文化必须立足于管理沟通

企业文化的核心就是理念, 其中也包括企业的宗旨和使命, 而对一个企业来说企业的宗旨和使命是其存在的根本目标和原因。而企业的理念、宗旨和使命等这些企业文化的具体内容都必须通过沟通让企业中的员工理解, 才能认同并进一步按照已有的企业文化行动。没有管理沟通, 企业使命只是句空话, 是无法转化成生产力的。

综上所述, 没有管理沟通, 就没有对企业文化的理解与共识, 更不可能形成优秀的企业文化。管理沟通是创造和提升企业文化, 完成企业管理根本目标的必要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营中创造出一种企业独有的优秀企业文化, 使这种企业文化转化为企业员工自有的观念和行为模式。企业文化的培育与塑造, 其实质是一种思想、观点和情感的沟通。企业只有通过建立良好的管理沟通, 才能建立一流的企业文化, 从而创建一流企业。

摘要：企业文化和管理沟通是目前企业管理的热门话题。本文从企业文化和管理沟通的理论和内涵出发探讨了管理沟通与企业文化两者之间的关系, 并从四个方面论述了通过管理沟通推动优秀的企业文化建设这一观点。

关键词：管理沟通,企业文化,沟通

参考文献

[1]孙健敏, 徐世勇.管理沟通[M].北京:清华大学出版社, 2006.

[2]朱凯斌, 刘美玲.沟通对企业文化建设的影响作用[J].湖南广播电视大学学报, 2005 (2) :44-47.

沟通:现代管理的命脉 篇10

沟通在企业管理中的作用

沟通作为企业管理的有效工具,在企业管理中发挥着重要作用。对管理者来说,与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息,而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得;同时,决策要得到实施,又要与员工进行沟通。再好的想法,再有创新的建议,再完善的计划,离开了与员工的沟通都是无法实现的“空中楼阁”。

准确的信息沟通无疑会提高我们的工作效率。信息的沟通是联系企业共同目的和企业中有协作的个人之间的桥梁。同样的信息由于接收人的不同会产生不同的效果。由于对信息感知存在差异性,就需要进行有效的沟通来弥合这种差异性,以减小由于人的主观因素而造成的损失。沟通有利于提高工作效率、化解管理矛盾,使我们以最简洁、最直接的方式取得理想的工作效果。为了使决策更贴近市场变化,企业内部的信息流程既要串联起来保证上下贯通,同时,又要并联起来保证左右关联,使组织内部的通信向下能一直传递到最底的责任层,向上可到高级管理层,横向流通于企业的各个部门、各个群体之间,形成信息沟通的“矩阵结构”。

有效沟通有利于促进问题的及时解决。企业管理讲求实效,只有从问题的实际出发,眼睛向内、实事求是才是解决问题的有效途径。而在沟通中获得的信息,是最及时、最前沿、最实际、最能够反映当前工作情况的。在企业的经营管理中出现的各种各样的问题,如果单纯地从事物的表面现象来解决问题,不深入了解情况、接触问题本质,会给企业带来灾难性的损失。个人与个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间开展积极、公开的沟通,从多角度看待一个问题,那么在管理中就能统筹兼顾、未雨绸缪。从这个意义上讲,企业是在不断解决经营中的问题中前进的,企业中问题的解决是通过企业中有效的沟通实现的。

沟通是消除隔膜,达成共同愿景、朝着共同目标前进的桥梁和纽带。信息完整是工作顺利进行的保证。在沟通中,可能会因为客观环境或主观情绪影响,不能将信息正确地传达给对方,这样将会影响或延缓工作的开展。在传递信息时,我们的表达和诉求必须完整、系统、准确,必要时还要进行验证确认,确保对方准确无误地接受。沟通的关键在于能否及时、有效地掌握信息,只有我们正确完整地掌握信息,才能更好地进行交流与沟通。如果掌握的信息支离破碎、残破不全的话,我们将难以做出正确的判断和科学的决策,执行起来难免走样。

沟通可以提升领导力

巴纳德指出,“管理者的最基本功能是发展与维系一个畅通的沟通管道。”在一个组织中,信息沟通有其不可或缺的存在价值,管理层与管理层、管理层与员工、员工与员工之间都需要沟通来掌握和传播信息、交流思想,从而使组织内部成员之间互动地把握自己与他人、与总体的动态联系,从而推动组织的发展。领导层决策需要一个有效的沟通过程才能施行,沟通的过程就是对决策的理解传达的过程。决策表达得准确、清晰、简洁是进行有效沟通的前提,而对决策的正确理解是实施有效沟通的目的。在决策下达时,决策者要和执行者进行必要的沟通,以对决策达成共识,使执行者准确无误地按照决策执行,避免因为对决策的曲解而造成执行失误。

作为一个领导,充分认识沟通的重要性,并实现在组织内部的有效沟通,对提升领导力具有重要意义。首先,沟通是协调各组织要素并使之成为一个整体的凝聚剂,这使得组织内部对信息的传递和理解更为迅速且一致;其次,沟通是管理者联系下属以实现管理基本职能的有效途径,这在一定程度上对企业的高、低层管理之间在信息纵向传达的准确性上起了保障作用。有“两个70%”可以很直观地反映沟通在企业管理中的重要性:第一个是指企业的管理者实际上70%的时间用在沟通上,开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式,撰写报告实际上也是一种书面沟通的方式,对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式,管理者大约有70%的时间花在此类沟通上。第二是指企业管理中70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如,企业常见的效率低下的问题,往往是有了问题后,大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。企业里执行力差、领导力不强的问题,归根到底,都与沟通能力的欠缺有关。

管理与被管理者之间的有效沟通,是所有管理艺术的精髓。有效沟通是管理者必备的一种高尚品质,也是敬业精神和崇高职业道德的一种表现形式。有效沟通可以消除误会、增进了解、融洽关系。美国著名未来学家奈斯比特曾指出:“未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”为了保证组织目标的顺利实现,我们应该高度重视管理工作中的有效沟通。通过良好的沟通,为决策者提供全面准确可靠的信息,达到组织内部的人际关系和谐,保证工作质量,提高工作效率。学会沟通,自如掌握沟通技巧,又善于在必然和偶然中运用它,会使许多工作获得事半功倍的效果。

沟通是企业文化的内容

企业在经营管理和日常事务中,由于人与人之间、部门与部门之间缺乏沟通和交流,常常会遇到一些磨擦、矛盾、冲突、误解,这将影响到公司的气氛、员工的士气、组织的效率,使企业难以形成凝聚力,人为内耗成本增大,甚至导致企业走向死亡。

沟通是企业员工工作、生活的润滑油。“企业即人”,每一项经营管理事务都需要人去调研、决策、执行、反馈。人是企业最珍贵的资源,也是最不稳定的资源,关键在于开发和整合。有团队、有管理,就必然需要沟通。唯有沟通才能减轻磨擦、化解矛盾、消除误解、避免冲突,发挥团队和管理的最佳效能。随着人本经济和企业文化管理模式的深入,内部沟通具有日益重要的战略意义,它有利于企业文化氛围的形成,促使职能部门之间的协作配合;有利于员工共识的实现,形成统一的价值观和强大的凝聚力;有利于满足员工的心理需要,实现自主管理和人本管理;有利于增强员工的主人翁责任感,调动员工参与企业经营管理的积极性和创造性,使人力资源向人力资本转变;有利于保持企业文化网络畅通和信息资源共享,建立沟通、学习、交流、协作的奋进平台,打造成一支学习型员工队伍。

沟通是文化的交流,是情感的共鸣。沟通无处不在,是双向互动的。沟通是管理者的基本素质,是管理工作的基本内容。企业要搞好内部沟通,首先要通过现代企业文化建设,打破等级制度,树立全员沟通理念,创造人人能沟通、时时能沟通、事事能沟通的良好氛围。要建立健全有效的沟通渠道,特别是企业领导人、部门主管要带头沟通,有民主作风,尽可能与下属员工多联系、多谈心,增进了解和信任,通过双向交流和信息互动反馈,使内部沟通渠道畅通无阻。同时,也可以通过内部刊物、内部网络系统等形式上情下达、下情上传,做到信息收集制度化、信息内容系统化、信息传递规范化、信息处理网络化。各级部门主管都要树立以人为本的思想,增强让员工自主管理的理念,对下属的管理主要体现在工作方向和团队目标上,手段体现在文化引导和人格魅力感染上,其基础是建立在畅通的沟通渠道和相关的机制保障上

沟通中的要素与技巧

沟通是一种艺术,需要多加注意和掌握,才能推动企业更好地向前发展。沟通是可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程,是同周围环境进行信息交换的一个多元化过程,是信息传递、反馈、互动的过程。总之,沟通是信息传递和人与人之间相互影响、理解的全过程。

沟通中要切实把握好尊重、理解、真诚、宽容等基本要素和原则。尊重是一种涵养,尊重是不分对象的,无论对方的地位和身份如何,学会善待每一个人,尤其对弱者和身处逆境的人更要尊重。尊重是相互的,要尊重对方的人格和自尊心,被尊重是人的本质需要,美国心理学家威廉·詹姆斯说:“人性中最强烈的欲望便是希望得到他人的敬慕”。用真心、真诚、真意去沟通,是解决问题的“灵丹妙药”,往往会得到意想不到的效果。宽容是建立良好人际关系的法宝。宽容是一种胸怀、一种自信、一种修养,是一种人生境界。人的个性是多样性的,有宽容更易于在沟通中寻找原则性与灵活性的最佳结合点,最终实现求同存异、协调合作。

要着力在提高素养、灵活应对、适时维护等方面增强沟通的技巧。有上进心的人,都将设法不断提升个人的素养,这对事业和工作都有利,当然也是“沟通技巧”的良好基础。提高个人素养是一个长期的过程,要有目标、有对策、有毅力,要持续改进,不断丰富知识、增长才干,这样在沟通中就会游刃有余,就能多一点思路、多一些话语、多一份幽默、多一种情趣、多一级应变。沟通的关键在于自信。有了自信,就能克服和消除心理上、交际上的障碍,就不会恐惧、不会怯场,就能得心应手地用智慧驾驭沟通。倾听既是促进沟通的基本要求,也是有效沟通的重要环节。倾听能够多获得一些信息,通过检索、分析提炼,有利于应对或适时调整对策。要做到以平静的心去进行沟通,言行举止文明礼貌,力求沟通达到预期结果。要勇于面对沟通障碍,化解或缩小分歧,把沟通引向理解、融洽和目标达成。“人脉”是工作顺利、事业成功不可或缺的重要资源。要适时联络对方,关注对方,若得知对方有难处时,要乐于助人,或主动提供有助于问题解决的信息,使对方感到你的诚意。

企业沟通管理理论综述 篇11

关键词：企业沟通 企业管理 以人为本

沟通是企业内部管理工作的一项重要内容，是企业取得效益迈向成功的必要条件。但是沟通不良几乎是企业存在的通病，尤其是国有企业，组织结构层多面广，人力资源观念落后，目标激励机制不全，重人治轻法治行为等因素长期存在，导致内部沟通越来越困难。既无法使管理层之间达成共同目标提高工作绩效，也无法使全体员工凝聚力量参与市场竞争。文章概述了国内、国外各个阶段各个流派的企业沟通管理理论，分析了现代企业管理强调以人为本理念的总趋势。

1 国外研究

1.1 古典组织管理沟通理论 随着工业革命的兴起，由以家庭式生产为基础的亲属关系沟通，逐步向工厂规模生产的业务关系沟通转变。工厂雇主对雇佣的控制监督，雇佣之间的劳动分工和层次差异，使得组织中内部沟通管理愈加复杂。

泰罗提出的科学管理理论，极大地影响到现代企业的管理。这种理论，是上级对下级单向的层层控制与命令，工人只管接受指令而不考虑指令的对错，更不会向老板反馈。这种人际沟通方式是被动的，仅局限于传达指令和传递信息。

马克斯·韦伯发展了泰罗理论，提出了官僚制。他强调，组织中的每个人各有分工，责任明确，按章办事，消除个体情绪和个人感情。也就是上级对下级的命令合法化，命令是一种职责，接受命令也是一种职责，成员之间的沟通，是下级对上级基于组织制度的绝对服从。

1.2 人际关系管理沟通理论 第二次世界大战爆发后，军队和私有工厂为劳动者提供了大量的就业机会，大量农村劳动力向城市工厂涌入，使得劳资之间管理成本大大增加，沟通问题进一步突出。同时，军方、厂方和工会的接触日益频繁，客观上要求和促进了相互之间的沟通理解。

在此之前的1924年，梅奥主持了著名的“霍桑实验”，得到了改善组织内部人际关系，尊重员工情感社会需要，促进劳动生产率提高的研究结论。1938年巴纳德提出，管理的主要任务是沟通，鼓励和协调员工按照共同的目标一致行动。

1.3 人力资源管理沟通理论 20世纪50年代后，西方主要国家的产业调整，大量劳动人口向第三产业转移。70年代后，经济全球化迅猛发展，各国经济参与到国际化竞争。在这样的时代背景下，人力因素特别是新型管理型人才发挥着重要作用，传统的企业管理模式逐渐落后以至被淘汰，人力资源理论应运而生。

最具代表性的是马斯诺需求层次理论，强调组织中的个体成长、发展和潜力开发，逐步实现由低级到高级的五个层次的发展需要，沟通实际上是个体在组织中获得较高层次的归属、尊重和自我实现的需要。

阿吉里斯的成熟-不成熟理论认为，个体发展是由不成熟到成熟的过程，他主张改革组织，以满足不同阶段下组织与个体之间的目标行动的统一。麦格雷的X-Y理论认为，管理的根本任务是使员工通过组织目标的整体实现而达成个人目标的实现，即我们后来所谓的社会价值与个人价值的统一。上述理论，都要通过管理沟通手段来实现。

2 国内研究

多年以来，国内在管理沟通理论的发展过程中先后形成了三种理论：第一种理论认为人是经济人，即企业的效率来源于严格的管理 ，严格就是最大的爱护，必须加强对员工业绩的严密考核，所以管理沟通工作似乎不必要。第二种理论则认识到人更是社会人，是需要尊重的，而激励则是对员工的最好奖赏，所以管理沟通工作局限于物质和精神激励。第三种理论则超过了前两种理论，认为人是文化人，管理之道即在于以情度理，特别强调企业内部的沟通。在第三种理论指导下获得成功的企业典范，已成为当今世界最为流行和倡导的企业管理的风向标，更是国有企业在实施改革中确保稳定和推进发展的良药。

很多公司深刻认识到，管好人才能做好事，以人为本才能服务社会。通过理清并解决内部存在的思想观念落后、管理体系陈旧、竞争力不强等问题，借鉴和发展现代企业管理理论，重视沟通，加强协作，提出“以制度和文化为驱动力”的战略型发展理念。

3 发展趋势

纵观近现代管理人性观的演进，物和人作为两种基本的管理对象始终贯穿其中。然而，人的因素在演进中逐步占据了核心地位，人本管理早已深入到企业的内部。现代企业管理中，满足员工的合理需求和追求经济效益摆到了同等重要的位置。

现代企业管理在强调社会责任的前提下，仍以利润最大化为最终的追求目标。因此，抓好现代企业管理是非常有必要的，这就需要有一种能够实现企业互动协调发展的途径——沟通。正确良好的沟通是成功企业的经营之道，也是增进各企业之间的相互信任、相互理解的办法。在现代企业管理中，工作制度理念是静止的，而有效的管理沟通方式是灵活的，我们要进一步学习和探索更良好的管理沟通方式，以谋求企业生存和促进企业发展。

参考文献：

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[3]凌晨.沟通管理在能源行业大型国企风险评估项目的应用实践[J].价值工程，2011（22）.

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内部管理沟通 篇12

在全国都在提高自主创新能力的大趋势下, 高校作为研究创新的主要力量之一, 其研究的重要性地位是显而易见的。高校的研究主要是由高校各个科研团队来完成的, 高校科研团队的研究效率关系到整个高校的研究质量, 也甚至会关乎整个国家的科研, 因此, 如何促进高校科研团队的整体研究绩效具有重要的作用和意义。管理沟通是指在一个组织的范围内, 为了达到组织的目标, 围绕组织的管理活动而进行的沟通。管理沟通是为了实现组织的目标而进行的信息传递与交流活动, 其对于组织目标的实现具有重要作用, 因而在科研团队中进行有效的管理沟通将有助于科研团队的研究绩效。本文主要从科研个体与科研团队之间常见矛盾冲突 (个体目标与团队目标、个体成就与团队成就、个体人格与团队意志、个体竞争需要与团队合作协调需要、个体意志与团队决策等) 以及科研个体之间的矛盾冲突 (个体竞争的需要、个体成就的比较等) 进行分析, 并提出相应的促进高校科研团队管理沟通的建议, 以此来保证高校科研团队的高效研究。

2 高校科研团队的冲突及其原因

在科学高速发展的今天, 科研团队取代单干的科研群体将成为一种科技发展的发展趋势。科研团队是以完成科研任务为共同目标, 通过协商和分工而形成合作关系的团队。高校科研团队具有科研团队的性质, 是以完成科研任务而形成的团队, 该团队往往是建立在学科交叉、智能互补、思维互补的基础上形成的。在科研团队中各种冲突是普遍存在的, 主要是个体与团体之间的矛盾冲突, 此外, 还存在团队中个体之间的矛盾冲突, 其中科研个体与科研团队之间常见冲突有:个体目标与团队目标、个体成就与团队成就、个体人格与团队意志、个体竞争需要与团队合作协调需要、个体意志与团队决策等。根据冲突的来源, 可以将冲突分为价值冲突、利益冲突、任务冲突等。根据杜茨理论, 按照彼此冲突的利益和对抗性行为看作是冲突的单独内容, 并将其结合起来, 将冲突划分为四种类型 (见图1)

从图1可以看出, 冲突的形成需要一个过程:在科研团队成员刚进行合作时, 大家都是为了共同目标, 此时处于第四区域———不冲突状态;在进入研究过程中, 会由于价值观、人际交流、任务进度、管理机构等原因, 会逐渐进入虚假冲突、潜伏性冲突、真实冲突, 在这每个冲突之间都存在缓冲过程, 要想有效管理团队, 尽量减少冲突, 则需在每种冲突达到质变之前进行有效管理。

科研团队的冲突的形成原因是复杂的, 而科研个体的个性化倾向及科研工作的独立性与科研团队合作的总体性之间的矛盾是科研团队内部冲突产生的主要根源, 形成该原因的主要是由于科研机构中管理沟通问题。冲突的形成主要有以下几个方面: (1) 组织成员之间的相互依赖性, 由于一开始组织成员是为了共同的目标而组成团队, 在该团队中每个成员都有其分工以及其在组织中的角色和重要性, 他们相互联系相互影响, 各个成员之间环环相扣, 他们之间需要彼此合作、保持交流沟通并及时作出相应的反馈和调整, 然而当成员之间不能相互满足其他成员的要求时, 冲突就成为可能; (2) 成员之间差异性, 有个知识背景、价值观等各方面的原因, 使得科研成员之间存在一系列的差异, 如:认知差异、个人目标差异、角色差异等, 而这些差异会导致一系列的意见分歧, 这也为冲突的发生埋下伏笔; (3) 科研团队的内部建设和机制问题, 由于科研团队内部建设问题, 使得各成员之间沟通不及时, 进而导致各成员之间信息不流通, 而信息的不流通问题反过来也会导致各成员之间沟通不及时, 如此循环往复形成恶性循环, 此外, 由于科研资源问题、内部奖励机制的设置问题、各成员之间的竞争问题等, 也为冲突的产生提供了条件; (4) 团队的总目标性与成员个体的目标性, 团队有团队的总目标, 而个人也有其在团队总目标下的分目标, 但在目标的实现过程中, 由于个人意志、个人预期、团队预期等原因, 也会导致团队冲突的产生。

3 管理沟通的重要性

针对高校科研团队中的内部冲突的形成原因, 追其最终根源是管理沟通的问题。在当今信息社会, 管理的本质和核心是沟通, 其问题和难度也是沟通的问题和难度, 由于管理主要是对人力资源和其他资源进行配置, 当无法实现最佳配置时, 会产生各种牵制, 形成各种冲突。因此我们需良好解决资源配置问题, 但在资源配置过程中, 不论是从资源配置的主体和客体来看, 都离不开沟通, 而在资源配置过程中更是离不开沟通, 资源配置的目标是进行资源的优化组合, 在组合的过程中必须借助于各种资源信息的大量的发展的交流和反馈, 否则沟通的发生、实现、管理的过程就会中断, 甚至失去控制。

高校科研团队是为了一定的科研目标组织而成的团队, 管理沟通是为了实现组织的目标而进行的信息传递与交流活动, 其对于组织目标的实现具有重要作用, 因此, 在科研团队中应该注重管理沟通, 使得管理沟通的作用能够减少科研团队中的冲突, 从而能够在提高高校科研团队的科研绩效的同时, 也能够使得每个科研团队的成员能够实现个人的自身目标, 增强其自身科研能力, 形成科研团体与科研成员个人的双赢局面。

4 高校科研团队的管理沟通建议

对于高校科研团队中的管理沟通, 我们应遵循以下原理, 使得管理沟通能够真正解决高校科研团队内部的冲突问题, 从而能够切实提高高校科研团队的研究绩效, 使得科研团队和团队成员能够形成双赢的局面。原理为: (1) 真实性原理, 即沟通时所传递的信息必须是真实的; (2) 渠道适当性原理, 需要通过适当的渠道进行沟通; (3) 统一性原理; (4) 连续性原理, 需时常进行沟通; (5) 目标性原理, 沟通具有一定的目标性; (6) 噪音最小化原理, 进行有效沟通, 提高沟通的真实性。

虽然管理沟通是高校科研团队冲突管理的有效解决方法, 但管理沟通亦有其障碍: (1) 心智模式障碍, 由于心智模式不同导致对同一事物做出不同的判断结果; (2) 组织刚性障碍, 主要是由于职务、知识背景等不同而产生的障碍。在团队中, 存在权威学者、主要项目负责人等角色, 导致角色间的交流不够; (3) 文化价值差异, 由于文化价值的不同, 导致所关注点不同, 进而存在沟通障碍; (4) 问题敏感差异, 由于对事务的敏感性不同, 在信息收集过程中侧重点不同; (5) 双方目标错位。

针对管理沟通的障碍, 我们需在科研团队中营造良好的管理沟通氛围, 尽量减少科研团队的内部冲突。促进科研团队管理沟通的方法有: (1) 团队成员要能够正确认识自身的知识范围及局限性。任何人的知识都是有限的, 而科研团队成员的合作是在一定的知识的基础上进行的, 对于共同完成的目标, 各成员需要有共同的认知, 这样才能更好地进行沟通交流。 (2) 树立正确的沟通理念, 提高沟通的主动性。科研团队内部冲突大多是因为沟通不够或沟通不当而产生的, 这些原因是由于沟通主体的沟通理念、沟通技能的不足而引起的。因而整个科研团队需有意识的鼓励科研成员进行主动沟通, 并积极提供沟通的机会, 而科研成员有问题也需及时与负责人及其他成员进行沟通, 尽量及时解决问题, 而不是把问题记在心中, 最终导致冲突的形成。 (3) 建立健全科研团队内部考核机制。由于在合作过程中会涉及各种资源的配置问题, 因而需要在客观上尽量减少冲突发生的机会, 如:科研成员之间的竞争, 建立健全科研团队内部考核机制, 有利于团队内部的竞争, 有利于目标的完成, 同时也能够减少各成员在利益上的冲突。 (4) 提高沟通技巧, 减少内部冲突。科研团队沟通的主体是各成员个人, 各个成员应该树立起提高沟通技巧的意识, 这样才能打破自己的心智模式障碍, 提高自身的语言表达等水平, 从而更好地与其他成员进行沟通。

5 结束语

高校科研团队的科研绩效影响着我国科研水平的发展和自主创新能力的提升, 而高校科研团队的内部冲突会削弱其研究效率, 本文主要研究高校科研团队内部冲突的原因, 并引入管理沟通进行分析, 最后提出相应的建议, 希望高校科研团队的内部冲突问题能够得到良好的解决。

摘要：主要通过对高校科研团队内部冲突的形成原因, 管理沟通必要性以及管理沟通在科研团队冲突中的作用等进行分析, 并提出相应的能够促进高校科研团队管理沟通的建议。

关键词：高校,科研团队,冲突,管理沟通

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