施工队伍流动人员管理办法

施工队伍流动人员管理办法（精选8篇）

施工队伍流动人员管理办法 篇1

关于加强施工队伍流动人员管理的通知

长期以来施工人员流动性较大，为了保证安全生产责任制的层层落实，加强项目部对施工流动人员的安全管理力度，确保全体施工作业人员的生命安全与职业健康，预防安全事故发生。现在推出对施工队流动人员的管理办法，详情如下：

1、要求各地市项目部建立《施工人员管理台账》，台账内容与模板见附件1，要求内容必须真实准确。

2、《施工人员管理台账》要求每月更新，并上报省分公司。

3、各地市项目部对已通过公司相关培训的施工人员颁发“上岗证”，并加盖项目部公章，上岗证尺寸内容格式要求见附件2。

4、要求各地市进行施工安全巡检时将上岗证列为必检项目，检查时现场施工人员出示上岗证，对照现场施工人员确定是否存在“三新人员”无证上岗情况。

5、对于发现的无证上岗人员要求进行安全培训，通过培训颁发上岗证后方可上岗。

施工队伍流动人员管理办法 篇2

目前我国的大宗铁路、土建工程都是有国企承揽的, 如中铁、中交、中建等单位。近几年来铁路市场竞争日益激烈, 对于人才的争夺也是日趋激烈。造成企业人员流动率高居不下, 对于企业间的人员流动不是本文讨论的重点, 但其对企业内部流动仍有一定影响, 员工内部流动是指员工在企业内部的工作调整和岗位变换, 下面将着重讨论企业员工内部流动的相关问题。

1 员工内部流动的原则

1.1 有利于人员优势的整合和优化

施工企业的发展是建立在工程项目上的, 随着工程项目的进度, 进行必要的人员调整, 为跨部门之间的沟通和合作打下了良好的基础, 员工能够换位思考, 增进理解进而共同解决问题, 这样企业便可以集中优势力量进行攻坚;同时内部流动培养了大批公司需要的多技能的全面素质的人才, 为员工的发展在纵向发展的基础上又增添了横向发展的机会。拥有了人才并不等于拥有了一切。企业不但需要各种不同类型的新型人才, 而且还需要对这些不同的人才进行有效的组合, 以适应企业发展的需要。企业的管理人才、技术人才和业务人才是相互交叉的, 他们的的知识结构、专业特长和性格特点都不一样, 企业在用人方面的其他许多情况也是具体的, 因此, 难于找到一个既定的标准来组合人才, 只有按照有利于人员优势的整合和优化原则, 动态地配置现有人才, 使每个人在工作中找到最适合自己发挥才能的位置, 才能创造出最大的效益。通过建立并完善企业内部人才流动机制来达到有效的人才组合, 可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出更大的能量, 既有利于人才实现自我价值, 也有利于企业的发展。

1.2 有利于员工和企业的发展

当员工在一个工程项目完成了本职岗位基本的自身技术能力培养, 就会自然的想参与到更高级别的工作中, 限于项目本身的岗位定员, 此时把该员工调整到新的, 更高的工作岗位上有利于员工的进一步发展。如果员工在企业内部可以实现自己的目标, 人才流失的情况就会大大减少。建立合理的内部流动机制, 实现人才的无障碍流动, 也是留住人才的手段之一。

1.3 有利于业务发展的需要

员工内部流动提供很好的机会去建立多领域的经验, 同时对员工个人业绩的延续性有很大的益处, 员工可以轻松自如地在公司内部实现职业改变, 而不是到一个新公司重新开始。美国学者彼得·德鲁克提出了“知识型员工”的概念, 指的是“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体, 激励知识型员工的动力更多的来自工作的内在报酬本身。

2 员工内部流动的方式

2.1 正常调动

内部调动可以由企业提出, 也可以由员工提出。由企业提出的调动主要有三方面的原因:一是内部调动可以满足企业调整组织结构的需要, 二是为了使企业中更多的员工获得奖励, 三是内部调动可以使企业员工的晋升渠道保持畅通。这种方式是目前铁路施工企业普遍使用的, 大多是通过公司人力资源管理部门下发的人事令实现的, 该方式手续简单, 员工心理负担小, 人员到位快可以最大限度的保证工程进度。

2.2 竞聘上岗

随着国有施工企业的改革深化, 这种先进的流动方式正逐步进入各施工企业, 但受企业自身发展现状和人力资源管理者素质的制约, 以及受企业发展过程中的历史原因限制。这种员工流动方式在大多企业里还处于初级阶段。

2.3 员工晋升、降职

晋升是指员工由于工作业绩出色和企业工作的需要, 沿着企业等级, 由较低职位等级上升到较高的职位等级。有效的晋升管理应遵循以下三项原则:一是晋升过程正规、平等和透明, 二是晋升选拔注重能力, 三是对能力的评价要注重对员工技能、绩效、经验、适应性以及素质等因素的综合考察。降职是一个员工在企业中由原有职位向更低职位的移动。这一方法是与晋升相对的。

3 员工内部流动的利弊分析

3.1 员工流动分析理论

根据“勒温的场论”美国著名的心理学家勒温 (Lewin) 认为, 个人能力和个人条件与他所处的环境直接影响个人的工作绩效, 个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。由此他提出了如下的个人与环境关系的公式:

B=f (p, e) 式中, B:个人的绩效;p:个人的能力和条件;e:所处环境。

该函数式表示, 一个人所能创造的绩效不仅与他的能力和素质有关, 而且与其所处的环境 (也就是他的“场”) 有密切关系。如果一个人处于一个不利的环境之中 (如施工条件差、专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等) , 则很难发挥其聪明才智, 也很难取得应有的成绩。一般而言, 个人对环境往往无能为力, 改变的方法是离开这个环境, 转到一个更适宜的环境去工作, 这就是员工流动。

3.2 员工内部流动的利与弊。

根据“勒温的场论”理论, 员工的流动很大程度是受“所处环境———场”影响的。而这种环境在施工企业中是不可避免的, 换言之员工的流动也是不可避免。到底施工企业是该如何面对这种员工内部流动呢?下面将以表格形式对员工内部流动的利弊进行对比。

从上表我们不难看出, 员工的内部流动从企业的角度讲是利弊共存的。尤其作为施工企业, 在特定的条件下, 比如业主要求高、施工难度大、工期紧、政治因素多等, 为了完成这一重点工程项目, 企业会集中力量调兵遣将。表格第一条所述, 虽然保证了该工程的顺利进行, 但是却造成了其他工程项目的人员紧张情况, 在此情况下工程项目之间私自拉人就不足为奇了, 这就形成了公司整体上的人员混乱。

表格第二条, 员工内部流动有利于发现企业内部的优秀人才, 同时也能使人才得到合理的利用, 例如在施工企业中某一员工之前是从事地铁工程项目, 后调整到桥梁项目。到新的项目中表现优异, 并且对桥梁施工产生了浓厚的兴趣。如此一来发挥了该员工的最大的才能。尽管如此, 但该员工在新的工程项目适应期间由于环境的陌生起初的工作效率是很低的。对于施工企业来说, 工程项目的时限性就要求最大限度的缩短员工的适应期或是培训期, 尽快的投入到施工生产中。

表格第三条, 当企业的内部流动形成了一种机制时, 员工就会自发的进取, 努力工作。争取到更高的工作岗位上, 换言之即为员工的晋升。于此相对的便是企业对该员工进行了长期的定向培养, 当员工成长到可以独挡一面时却离开了本工程项目到其他项目或更高的管理者岗位, 这就造成了企业整体培训投资回报率降低。

表格第四条, 施工企业经常野外作业, 长期的野外作业势必会造成员工心理疲劳, 生活工作乏味。不时有新面孔的加入能够使员工时刻有新鲜感, 不会感到有很大的压力。但是不断涌入的新面孔又加大了项目的培训成本。

表格第五条, 内部流动能提供很好的机会去建立一种多领域的经验, 同时对员工个人业绩的延续性有很大的益处, 员工可以轻松自如地在公司内部实现职业改变, 而不是到一个新公司重新开始。但是有时企业非常需要在岗位上很精专的人。这就是当前企业需要引入专业化人才的原因, 就如保险业的精算师、汽车制造业的专业设计师等等。如果提出与“做一行爱一行”相悖的“企业内部流动”时髦理念的话, 就有可能助长员工浮躁情绪。

表格第六条, 员工是最关心自己职业生涯的人, 与员工一起共同为他的职业生涯做准备。公司建立接班人制度, 为每一个关键岗位培养后备人才, 而对于目前在关键岗位上任职的员工制定下一个职业生涯发展规划和培训计划, 在公司内部有招聘需求的时候, 员工可以自荐应聘或部门经理可以推荐。这样在公司内部就可以形成健康有序的流动, 而不会造成人才断流的现象。而得到轮职机会的员工一定是已经在技能上和素质上达到了要求的人才。施工企业是一个要老老实实做事的地方。在一个岗位上就对这岗位上的事负起责任来。古人曰:身在曹营心在汉。当想到有另一个岗位有争取的可能, 他就有可能三心二意, 或者采取投机取巧的方式, 来达到“流动”的目的。这给团队合作带来障碍。一个团队需要相对稳定, 彼此默切的配合。

4 施工企业人员内部流动合理性方案

通过上一节的对比分析可见施工企业人员内部流动有利有弊, 企业如何做到趋利避害, 本人认为在国有大型施工单位不宜单纯照搬某一种内部流动模式, 而是要根据科学的人员流动理论结合本单位的实际情况, 找出一条适合本单位的路子———企业整体人员配置+私自拉人+竞聘上岗=合理的人员内部流动。

首先要说明的是这里所说的“企业整体人员配置”有别于传统意义上的概念, 这是由国有施工企业的性质决定的, 是指在合理的范畴内满足各方要求的情况下最大限度的保证公司各个的工程项目人员配置合理。“私自拉人”是指公司内各个工程项目领导之间通过个人的关系从其他项目调剂人员。“竞聘上岗”指公司建立内部招聘机制, 通过公开、透明、公正的原则择优选择。对于国有施工企业来说要实现这一步还需要走很长的路, 但本人认为这是实现与国际接轨, 国企改革必然的趋势。下面将结合本人所在公司实际情况从三个方面具体阐述。此外需要说明的一点是本人所在中铁XX局XX公司, 成立于上世纪50年代, 历史悠久, 以铁路、桥梁、地下工程为主营业务。现有员工3546人, 近5年来, 每年在建项目达40个左右。2010年内部调动1844人次。对于这一类的大型国有建筑企业有一定的代表意义。

4.1 认清环境, 科学配置人员

对于诸如此类的大型国有建筑企业, 大多有着很深厚的历史积淀, 企业员工间的关系网比较复杂, 从横向关系角度出发, 有相当比例数量的员工都是以血缘为纽带联系在一起的, 父子同企, 母女同企, 夫妻同企……这在一定程度上增强了企业的凝聚力, 但是同时也对企业人员的配置产生了一定的影响, 企业员工子弟入职都会通过各种方式想要安排到条件相对好的项目或是想安排到自己亲信所在的项目。这是每个同类企业都必须要面对的问题。从纵向关系角度出发, 由于公司历史悠久, 有相当部分员工已进入更高级别的领导岗位, 或是与我公司关系密切的业主等单位。与其相关的人员, 诸如亲朋好友之类的还在我公司工作, 他们这部分人的安排也会受到不同程度的影响。作为企业想要在此基础上做到人员配置的完全合理是不现实的, 企业一方面应该严格控制各项目人员数量, 另一方面要根据各项目工程进度情况安排人员。对于员工子弟之类的人员在保证项目正常进展的情况下尽可能的集中且严格限制这部分人员的内部流动频率, 因为企业中这部分人的内部流动率是最高的, 最大限度的减低对其他职工产生的不良心理影响。既保证了员工的积极性也避免了人员配置的混乱。

4.2 支持项目间“私自拉人”

多数企业对于这种项目间的私自拉人的现象是明令禁止的。可在现实施工中没有一个单位正真做到。这也从侧面反映出了这种方式是有一定可用性的。该模式可以实现本项目人员的最佳配置, 凡是被拉去的人员都是该项目领导所熟悉和需要的, 这也符合“有利于人员优势的整合和优化”的原则, 需要指出的是这种“私自拉人”必须要在公司人事管理部门严格控制下进行。要不公司整个的人员配置将混乱不堪, 具体操作应为, 项目领导可以先行把需要的人员叫到本项目, 但是必须在该员工到位10日内向公司人事管理部门报告, 公司人事部门根据项目申请的报告下达该员工的人事命令, 完成人员的内部调动, 这是在该员工原部门领导同意其调动的情况下。反之, 如果该员工原部门领导因工程压力人员紧缺不同意该员工调动, 在此员工被拉走3日内向公司人事管理部门报告, 公司人事管理部门接到报告后, 与该员工及其新的部门领导及时沟通, 一种情况是责令该员工返回原部门工作, 但是由于员工个人意向, 很可能影响其工作积极性, 严重时有可能导致该员工流失。另一种情况是公司人事管理部门协调其他人员补充到其原部门中, 保证该部门的工程项目能够顺利进行。最后无论是那一种情况, 各个工程项目必须以公司人事管理部门最终人事令为准实现员工的内部调配。

4.3 解放思想, 竞聘上岗

目前该手段在现实操作中大多停留在基层的技术人员选择上, 本人认为在大型国有施工企业中, 更应该把这种方式运用在中高层领导选拔上, 对于目前还处于基层的技术人员运用上两种方法实现其内部流动。目前大多数项目领导都是在工程项目中标后由公司领导决定的, 而公司的领导层很难掌握公司几千员工的实际情况, 这就造成了国企普遍存在的“用人唯亲”的现象。同时也打击了员工的积极性, 使得员工职业生涯规划受到阻碍, 对企业的忠诚度降低。目前大多数此类企业的领导人员常年坚持在各个项目生产一线监督指导, 对其所在的项目人员配置产生了不利的影响, 本人认为公司领导应该坚守在领导岗位, 对各个工程项目进行协调管理, 而非在一线参与管理。一个人无论其能力有多强, 都很难实现面面俱到。因此常年坚守在各个项目一线对于项目的施工生产没有太大的帮助, 反而限制了公司职能部门的作用。这也是正真实现竞聘上岗的最大障碍。以项目经理为例, 如有公司新中了某一项目在项目经理的选拔时, 公司人事管理部门以公告的方式告知全公司的员工, 列明竞聘该岗位的竞聘要求, 比如学历, 经验, 年龄, 现任职称等, 通过打分选出最佳的项目经理人选。

参考文献

[1]林增学, 李俊主编.饭店人力资源管理.重庆出版社.2007.8.

[2]张玉波.关注员工的职业发展.中国高新技术产业导报.2006.11.

[3]智库.百科员工流动管理.

施工队伍安全管理探究 篇3

关键词：外包；施工；队伍；安全；管理

作者简介：马清泉（1974-），男，山东宁阳人，山东省宁阳县供电公司，助理工程师，经济师；王立运（1976-），男，山东宁阳人，山东省宁阳县供电公司，助理工程师，技师。（山东宁阳271400）

中图分类号：F273     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）09-0117-01

宁阳县供电公司不断加强对外包施工队伍安全生产管理，落实防范举措，盯紧现场监督，加大考核力度，强化外包队伍监管力度，督促外包施工队伍人员加强内部安全培训。从资质管理、作业现场、工程管理等方面对外包队伍进行规范，严把入网关、岗位培训关、现场管理关。

一、健全组织，提高认识，严把外包入门关

随着电力体制的改革，施工企业走向市场，企业内部职工组织结构发生了很大变化，大批劳务工、分包队伍介入到施工项目中来，逐渐成为电力建设的主要力量。由于劳务工、分包队伍的素质参差不齐，给工程施工带来较多的事故隐患，也给电力施工企业的安全带来很大的管理难度。为此，宁阳县供电公司安监保卫部严格施工队伍的资格审查。坚持每年对施工单位进行2～3次资格复审。在外包施工队伍资质审查中，不仅要审查资质证明原件，要求施工队有良好的安全记录，还要求每一个技术人员都必须持有合法的技术资格证书。坚决杜绝资质达不到要求、安全管理差、施工力量薄弱的施工队伍参与电力企业工程建设，以此增强外包施工安全生产意识，提升外包施工安全管理。同时，严格把好外包队伍员工入门关。外包队伍员工素质参差不齐，流动性大，为了节约成本，所聘用员工大多是农民工，没有经过正规培训，技术不熟练，安全意识淡薄，加上外包队伍安全投入较少，很多措施不到位。每年，组织外包队伍员工进行安全生产知识考试，考试对象包括所有外包施工队伍中的“三种人”及技工，对个别安全意识淡薄、执业技能水平差、文化素质低的人员直接予以淘汰。对外包工程队伍新增人员，需经安全教育培训和考核合格后方可上岗。

二、创新管理方法，加大考核力度，不断加强制度建设

宁阳县供电公司根据《宁阳县供电公司外包队伍安全管理办法》和《安全管理考核细则》，结合生产特点制定、补充、细化外包队伍管理制度，并组织外包施工人员进行统一培训，重点学习《两票填写规定》、《电力安全工作规程》、《农网配电典型作业防止重特大人身事故措施》、《标准化作业指导书编制导则》等，切实提高外包施工人员的安全意识和业务技能。2011年，宁阳县创建“园林城市”，线路搬迁工程任务繁重、施工现场点多、面广、线长、安全风险大。为此，宁阳县供电公司创新管理方法，实行《现场作业前一小时培训制度》。让外包施工队伍进一步熟悉现场作业流程及工艺技术要求，熟悉现场作业工作规范及相关安全措施，进一步掌握作业危险点及预控措施，做到四个清楚：工作任务清楚、危险点清楚、作业程序清楚、安全措施清楚，使现场作业更加标准化，真正实现作业现场安全可控、在控、能控。坚决防止因施工安全管理不到位引发的电网、人身、设备事故。确保安全管理的实效性，同时，加强对外包队伍的考核力度。遵循谁用工、谁教育、谁管理、谁负责的原则，加强对外包施工单位和施工人员特别是工作负责人的管理与考核，对外包施工单位的安全考核与本公司同标准、同要求、同步实施考核。每次施工前，与外包施工队伍签订安全责任协议书和现场安全措施明白纸，明确双方应承担的安全责任，做到外包队伍安全工作考核与经济利益直接挂钩。并预留部分工程施工费作为安全施工安全风险抵押金，工程结束后，经公司安全考核、签字认可后方可退还结余部分。

三、完善监督机制，狠抓外包工程一线管理

在日常工作中，外包施工队伍和客服中心的联系最为紧密，为此，宁阳县供电公司与外包队伍建立了密切的联系，梳理出了合理的分工方法，形成了一套成熟的方案，突出重点，全面管控，真正做到安全、质量、进度的可控，外包队伍要在这种控制下按要求提供相关劳务。在施工现场，我们狠抓一线管理，从施工队伍员工行为习惯入手，狠抓施工现场“反违章”工作，制定了“反违章”纠察安排表，成立了“反违章”安全纠察组，按计划坚持公司领导定期带队开展现场检查，加大施工现场安全稽查力度。对违反安全管理规定，或是发生现场违章的，依制度坚决惩处。同时，不断加强对各类施工机具的管理。在做好大型起重机械安全管理的同时，加强对地锚、绳索、卡具、钢丝绳等小型施工机具和临时施工电源方面的安全隐患排查治理力度，确保工器具和施工用电安全可靠。

四、实现外包施工安全稽查工作“三化”管理

1.安全稽查工作的标准化

电力系统内的各类管理制度相对比较健全，但时至今日，电力生产工作中的不安全因素和各类设备故障仍然层出不穷，光靠“人治”的方法，加大到位力度，都不能从根本上解决违章的问题，为此要根据国家和上级颁发的有关法规、规定、标准、规程制度，建立安全稽查工作标准化的管理机制，有计划、有目的的进行全面、深入、有效地查找外包施工队伍违章行为，将安全生产落到实处。重点抓好反习惯性违章及作业中的安全风险控制，使各项工作都能做到“责任到人，监护到位，措施落实、安全生产”。

2.安全稽查工作的常态化

安全稽查工作的考核、通报、整改闭环管理，是完善安全生产全过程监督检查常态机制的重要内容。一是要以提高各级管理人员的安全履责意识，提高外包队伍自查自纠的积极性为目的，加强各级生产管理人员履责情况的考核，把稽查发现的情况作为评价各级安全生产管理人员安全履责情况的重要参考，并实行连带责任追究制；二是要定期通报现场违章行为，将现场拍摄的录像资料进行全面整理，对典型违章现象一一点评，并将录像编辑下发，以提高员工对违章现象的认知能力，达到主动纠正习惯性违章的效果；三是要通过扩大稽查范围和提高稽查频度，跟踪监督违章班组及违章作业人员的整改落实情况，使整改落到实处。

3.安全稽查工作的专业化

电力生产的安监工作是一项技术性、政策性、原则性、群众性都很强的工作，对安全稽查人员的知识面及组织能力有较高的要求。安全稽查工作主要对象是“人”，因此，要使违章人员明之错、晓之理，加强安全稽查人员在主要设备结构和性能、电力系统、主要规程制度、监测技术及有关劳动保护、安全技术、先进的安全管理等技术业务知识方面的学习显得尤为重要。通过系统的学习，提高稽查人员稽查专业技术和沟通技巧，当好领导的参谋助手。

四、结束语

加强对外包施工队伍的安全稽查是深化严抓严管和防止事故的一种重要手段，为坚定不移贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，外包施工队伍的安全管理工作应朝着标准化、常态化和专业化的方向发展。

参考文献：

[1]孙明信.供电企业安全生产管理工作指南[M].济南:济南出版社,2007.

[2]田雨平.电力企业反违章问答[M].北京:中国电力出版社,2008.

（责任编辑：孙晴）

施工管理：如何管理施工队伍 篇4

原因分析

1、目前，中国是一个大工地，建筑方面需要大批的劳动力，这几年逐步形成了用工荒，民工不愁找不到活干，此处不留爷，自有留爷处，于是这些民工的腰杆硬了，不听管理了。

2、建筑施工的特点决定了工作的散漫性，工序的粗放性。工人在这个散漫粗放的环境中工作，久而久之，形成了一种无所谓的态度，造成了一被严格要求就产生逆反心理，认为管理人员和他们过不去的思想，于是工人要么正面抵触，要么阳奉阴违，反正是不听从安排，不积极整改与提高。

3、许多中国人的价值观把追求物质与金钱放在第一位，甚至为了金钱而丢失职业道德。劳务层的计薪办法大多采用的都是包工制，虽然包工制能在一定程度上提高他们的积极性，但也同时容易使人降低质量标准，追求少劳多得，甚至偷工费料。

4、整个建筑市场中的民工素质较低。许多工人没有经过正规的业务培训和思想教育，昨天拿锄头，今天是工头。民工的业务素质，思想觉悟都决定着他们的工作标准及行为态度。

5、业主要求的工期太紧是造成民工不好管理的又一个原因。政府工程，政客们为了追求政绩而违背科学规律抢工期；房地产工程，房地产商为了早日售房收款而拼命抢工期；工业厂房工程，投资商为了早日投产见效益而疯狂抢工期。整个中国的建筑市场几乎都为了物质利益而违背客观规律地抢工期。施工企业为了生存，只有承诺并保证按期完成施工任务。这样一来，就在无形中放松了质量管理，放松了对施工队伍的管理，在与施工队伍的较量中主动求和变通甚至要放下身段放低标准，经过几个回合，施工队伍摸透了施工单位的脾气，掌握了施工单位的心理，抓住了施工单位的七寸，于是他们更肆无忌惮地与施工管理人员叫板了。

6、国家的政策在支持民工，某种程度上，造成了对民工的管理困难。国家的政策起到了保护弱势群体的作用，但同时也滋长了一部分人的恶习，堵门、堵路、打条幅、跳楼、跳塔吊等恶意讨薪事件时有发生，现在的部分民工已经不再是弱势群体，他们已经开始在弱势群体外衣的遮掩下强势起来。民工为了少出力多赚钱，不考虑材料是否浪费，只想少出工多出活，随意锯方木、模板；随意使用钉子；钢筋绑扎随意，如果监理、甲方提出问题就顺手加一根钢筋了事；碎砖、落地灰遍地。一个工日干了更多的工作量，拿到了更多的工资，也浪费了更多的材料。他们不会从更高的境界上认识浪费材料是浪费资源。现在的民工队伍可以用八个字来概括：“弱势示强，偷工废料”。这就是劳务队伍的现状，这种现状造成了对民工的管理困难。面对这种现实，怎么办？凉拌？不能凉拌，要想办法办。

分析和总结建筑施工劳务队的现实，是让大家有一个清醒的认识是希望大家不要抱怨，要面对现实想办法。这个队伍不好管理，换一个队伍同样不好管理。我们不要想着轻易调换施工队伍，调换队伍未必就能一切OK，未必就能药到病除。一旦调换队伍，施工企业往往就需要付出一定的代价。施工技术人员也不要因为施工队伍不好管理而轻易赌气离开所在工地，离开公司，去新的工地新的公司。有的人转过一圈之后，发现世上并无净土——并没有想象中的非常好管的队伍。既不能轻易换队伍，又不能选择离开，那么怎么办？

到底怎样管理好施工队伍呢？

要尊重施工队伍

作为一名管理者考虑问题、处理问题时我们要把层次、觉悟、境界拔得更高一些；在与工人打交道时，在给施工队伍服务时我们要把身价、位置放低一些，理解他们，尊重他们，真正从内心深处“视人民如父母，把民工当弟兄”。孙子正因为“视兵如视子，可以与子同生死”，才无往而不胜，士兵大腿生了脓疮，作为大将的孙武亲自用嘴为士兵吮吸脓水，士兵怎能不与他一条心呢？我们施工技术人员对工人怎么样呢？工人不听从管理，为什么不听从？我们是否理解了他们，是否在心理上和他们放在了平等的位置，假如我们高高在上，指手划脚，恶言恶语，他们难免会产生逆反心理----即使知道自己做得不对也不去整改。

在英国的一座政府大楼的走道地板上，躺着一个精神病人，影响办公，很多人使出了不同的办法：好言相劝，恐吓威胁，男的劝，女的劝，老人劝，年轻人劝，但都不能劝走他。最后，来了一位心理学家，看了看，刚开始什么也没说，默默地躺在地板上，与精神病人躺在一起，与他闲聊，等了一会，心理学家说地板上太凉，咱们到外边吧！精神病人乖乖地跟着心理学家出去了。为什么心理学家能劝走精神病人，因为他放低了身架，与精神病人进行了平等的沟通。我们施工技术人员放低了身架么？我们理解工人么？大人领着孩子逛商场，各种商品琳琅满目，五颜六色，很吸引眼球，可是孩子却哭个不停，大人很难理解，后来，一个大人蹲下来抱孩子时发现，原来因为个子太矮，孩子根本看不到各种精致的商品，他看到的只是像森林一样的一根根大人的腿，因为害怕和无聊，他才大哭不停。很多时候，因为没有和他人处在同一个位置，我们不理解他人，不尊重他人，也就不可能把话说到他们心里去，他人也就不会尊重和理解我们，不会听从我们的管理。要想让施工队伍服从管理，就要与他们平等相待。大家一定要发自内心地认识到，民工不比我们低一等，我们也不比他们高半头，我们是合作伙伴，只是分工不同，他们干不了我们的工作，我们同样也干不好他们的工作，双方只有在相互合作的基础上才能搞好工程管理，我们是一损俱损，一荣俱荣的关系，我们承包的工程需要通过各位民工兄弟的手一点一点地建起来，我们企业的利润靠民工，企业的生存与发展靠民工，民工是我们的衣食父母，我们要发自内心地尊重他们。只有尊重他们的人格，理解他们的辛苦，才能得到他们的理解和支持，才能共同建好工程。

要在尊重的基础上，搞好对施工队伍的服务

所谓管理，一方面在管，按国家、地方、行业、企业的要求去做；一方面是理，按一定的程序，理清头绪，合理地去做。

对人的管理一方面在于对他人的管理，一方面在于对自己的管理。一方面是监督，一方面是服务。其实，监督也是一种服务，管理的精髓应该是服务。国家对人民的管理首先是一种服务，企业对工人的管理首先也应该是一种服务。

在我们感觉施工队伍不好管理的时候，我们应该认真地想一想，我们对施工队伍服务的怎么样？我们是否像兄弟姐妹一样对待他们了？他们住的怎么样？他们的食堂怎么样？他们的业余生活怎么样？物资设备是否及时到位了？工作面是否及时提供了？工作环境是否安全、文明？安全保证措施是否到位？我们项目部的测量放线工作是否到位？我们的技术工作是否到位？是否因为技术工作不到位引起了无谓的返工？我们技术人员是否加强了过程的跟踪服务、技术指导、控制、及时提醒？是否等到分项工程已经完成，已经形成了难以更改甚至无法更改的既成问题才命令工人更改？我们技术人员是否只会死扣书本，甚至讲白脖外行话？我们是否做到了事前的技术与安全交底？

我们应该充分地认识到，所有的工作安排、监督、控制、管理、纠偏都是一种服务。抱着服务的心态，抱着为工人着想的心态才能做好工程管理。每个工人在工地花的每一分钱都是我们施工企业的。我们提供好服务，让工人赚到钱，工人才会真正听从我们的管理。才愿意和我们打交道，假如我们服务不好，造成窝工、返工、工效降低等情况，工人不赚钱，或者赔钱，他们还会找我们要求补偿，即使不要求补偿，也不会说我们公司的好，不愿意再和我们打交道。工人的事就是我们企业自己的事，是我们施工技术人员自己的事，我们要搞好对施工队伍的服务工作。

要在尊重、服务的基础上提高管理手段和方法

尊重和服务非常重要，但尊重和服务代替不了管理，以尊重和服务为核心的人本管理不是管理的全部，管理者还需要具有必要的方法、手段、策略。

（1）动之以情，晓之以理。

对工人要好言好语地沟通，动之以情，晓之以理，尽量不要直接对工人下命令，要切忌对工人出言不逊，恶语伤人。骂工人、吵工人、轻则工人不听，重则会遭到工人的辱骂甚至暴打。越是对下级工人越要尊重，越尊重越能起到管理的作用。对工人也不要动不动就说罚款，开除之类的话，我们不直接对工人开工资，罚款和开除之类的话往往无效，成了虚张声势，降低了管理的效力。

（2）要会利用领导的力量。

针对工人的问题，在与工人沟通无效的时候，不要对工人采取过激行动，而应该向班组长沟通，与班组长沟通无效，可以向队伍带班人员沟通，向队伍老板沟通，如果再不能解决，可以向项目部经理汇报，利用领导的力量向队伍老板沟通，一直达到管理的目的。

尽管可以向经理汇报，利用领导的力量，但是，这是最后一招，不要轻易使用，我们要尽量把问题解决在我们这个层面，不要总是上交矛盾。

（3）做好工作安排，赢得队伍的信任和尊重。

作为施工技术人员，要站在工人的角度思考问题，为他们的工作出主意，想办法，减少窝工，返工，让他们的工效更高，赚到更多的钱，用自己的管理、技术水平和关心他们的诚意打动他们，这样，他们会更加服从我们的管理。

（4）奖罚分明，多奖少罚。

奖励和罚款都是管理的一种手段，罚款不可过多过勤，否则，工人会非常反感，甚至麻木、无所谓，这时罚款会变得苍白无力，会成为一种失效的手段。奖励可以作为一种常用的手段，并且要奖励到位，对一次性通过验收的班组小额奖励，对工完料净场地清的文明施工班组奖励，对安全工作做得好的班组奖励，对材料使用节约的工人奖励，对整改及时者奖励，采用各种小奖励来促进各方面的管理工作。

（5）施工技术人员要多提高自己的综合能力。

一方面提升技术水平，一方面提升讲话能力、沟通能力、书面表达能力，这样，无形中提升了管理能力，提升了自己的权威性。

（6）施工技术人员要不辞辛苦。

施工技术人员要做到腿勤、嘴勤、脑勤、手勤、眼勤，及时发现问题，分析问题，解决问题，我们的辛勤工作可以换来队伍的理解、同事的尊重、领导的认可。

（7）施工技术人员应该具有广阔的胸怀。

施工技术人员要能受气，忍辱负重，百折不挠地进行管理，不达到目的决不罢休。在管理中难免会生气窝火，我们要及时调整自己，软的不行来硬的，硬的不行来软的，从左边说不行从右边说，从前边来不行从后边来，多用几种手段，不管是忍着气还是吞着声，把工作做好才算是有能力，忍气吞声、左思右想、百折不回，克服困难的时候正是能力大幅提升的时候。古语云：劳心者治人，劳力者治于人。要管理别人就要多劳心，多动心思，管理者要有几把刷子，有几手才行。

坚持不懈地抓好各项工作，搞好施工队伍的管理

如何搞好施工队伍的管理 篇5

最近，在与项目部施工技术人员交流时，发现他们有一个共同的心声：施工队伍太难管，施工队伍不听话，施工队老板太牛，施工员没有权威，施工队伍不把施工员放在眼里等等。由此可见，对施工队伍的管理已经成为了一个难题。

那么，怎么搞好劳务队的管理呢？

首先，我们要认清现实并面对现实。现实是全国的劳务队都不好管理，这是由建筑施工的特性、中国的大环境及民工的素质等多方面决定的。原因分析

⊙目前，中国是一个大工地，建筑方面需要大批的劳动力，这几年逐步形成了用工荒，民工不愁找不到活干，此处不留爷，自有留爷处，于是这些民工的腰杆硬了，不听管理了。

⊙建筑施工的特点决定了工作的散漫性，工序的粗放性。工人在这个散漫粗放的环境中工作，久而久之，形成了一种无所谓的态度，造成了一被严格要求就产生逆反心理，认为管理人员和他们过不去的思想，于是工人要么正面抵触，要么阳奉阴违，反正是不听从安排，不积极整改与提高。

⊙许多中国人的价值观把追求物质与金钱放在第一位，甚至为了金钱而丢失职业道德。劳务层的计薪办法大多采用的都是包工制，虽然包工制能在一定程度上提高他们的积极性，但也同时容易使人降低质量标准，追求少劳多得，甚至偷工费料。

⊙整个建筑市场中的民工素质较低。许多工人没有经过正规的业务培训和思想教育，昨天拿锄头，今天是工头。民工的业务素质，思想觉悟都决定着他们的工作标准及行为态度。

⊙业主要求的工期太紧是造成民工不好管理的又一个原因。政府工程，政客们为了追求政绩而违背科学规律抢工期；房地产工程，房地产商为了早日售房收款而拼命抢工期；工业厂房工程，投资商为了早日投产见效益而疯狂抢工期。整个中国的建筑市场几乎都为了物质利益而违背客观规律地抢工期。施工企业为了生存，只有承诺并保证按期完成施工任务。这样一来，就在无形中放松了质量管理，放松了对施工队伍的管理，在与施工队伍的较量中主动求和变通甚至要放下身段放低标准，经过几个回合，施工队伍摸透了施工单位的脾气，掌握了施工单位的心理，抓住了施工单位的七寸，于是他们更肆无忌惮地与施工管理人员叫板了。

⊙国家的政策在支持民工，某种程度上，造成了对民工的管理困难。国家的政策起到了保护弱势群体的作用，但同时也滋长了一部分人的恶习，堵门、堵路、打条幅、跳楼、跳塔吊等恶意讨薪事件时有发生，现在的部分民工已经不再是弱势群体，他们已经开始在弱势群体外衣的遮掩下强势起来。民工为了少出力多赚钱，不考虑材料是否浪费，只想少出工多出活，随意锯方木、模板；随意使用钉子；钢筋绑扎随意，如果监理、甲方提出问题就顺手加一根钢筋了事；碎砖、落地灰遍地。一个工日干了更多的工作量，拿到了更多的工资，也浪费了更多的材料。他们不会从更高的境界上认识浪费材料是浪费资源。现在的民工队伍可以用八个字来概括：“弱势示强，偷工废料”。这就是劳务队伍的现状，这种现状造成了对民工的管理困难。面对这种现实，怎么办？凉拌？不能凉拌，要想办法办。

分析和总结建筑施工劳务队的现实，是让大家有一个清醒的认识是希望大家不要抱怨，要面对现实想办法。这个队伍不好管理，换一个队伍同样不好管理。我们不要想着轻易调换施工队伍，调换队伍未必就能一切OK，未必就能药到病除。一旦调换队伍，施工企业往往就需要付出一定的代价。施工技术人员也不要因为施工队伍不好管理而轻易赌气离开所在工地，离开公司，去新的工地新的公司。有的人转过一圈之后，发现世上并无净土——并没有想象中的非常好管的队伍。既不能轻易换队伍，又不能选择离开，那么怎么办？

到底怎样管理好施工队伍呢？

要尊重施工队伍

作为一名管理者考虑问题、处理问题时我们要把层次、觉悟、境界拔得更高一些；在与工人打交道时，在给施工队伍服务时我们要把身价、位置放低一些，理解他们，尊重他们，真正从内心深处“视人民如父母，把民工当弟兄”。孙子正因为“视兵如视子，可以与子同生死”，才无往而不胜，士兵大腿生了脓疮，作为大将的孙武亲自用嘴为士兵吮吸脓水，士兵怎能不与他一条心呢？我们施工技术人员对工人怎么样呢？工人不听从管理，为什么不听从？我们是否理解了他们，是否在心理上和他们放在了平等的位置，假如我们高高在上，指手划脚，恶言恶语，他们难免会产生逆反心理----即使知道自己做得不对也不去整改。在英国的一座政府大楼的走道地板上，躺着一个精神病人，影响办公，很多人使出了不同的办法：好言相劝，恐吓威胁，男的劝，女的劝，老人劝，年轻人劝，但都不能劝走他。最后，来了一位心理学家，看了看，刚开始什么也没说，默默地躺在地板上，与精神病人躺在一起，与他闲聊，等了一会，心理学家说地板上太凉，咱们到外边吧！精神病人乖乖地跟着心理学家出去了。为什么心理学家能劝走精神病人，因为他放低了身架，与精神病人进行了平等的沟通。我们施工技术人员放低了身架么？我们理解工人么？大人领着孩子逛商场，各种商品琳琅满目，五颜六色，很吸引眼球，可是孩子却哭个不停，大人很难理解，后来，一个大人蹲下来抱孩子时发现，原来因为个子太矮，孩子根本看不到各种精致的商品，他看到的只是像森林一样的一根根大人的腿，因为害怕和无聊，他才大哭不停。很多时候，因为没有和他人处在同一个位置，我们不理解他人，不尊重他人，也就不可能把话说到他们心里去，他人也就不会尊重和理解我们，不会听从我们的管理。要想让施工队伍服从管理，就要与他们平等相待。大家一定要发自内心地认识到，民工不比我们低一等，我们也不比他们高半头，我们是合作伙伴，只是分工不同，他们干不了我们的工作，我们同样也干不好他们的工作，双方只有在相互合作的基础上才能搞好工程管理，我们是一损俱损，一荣俱荣的关系，我们承包的工程需要通过各位民工兄弟的手一点一点地建起来，我们企业的利润靠民工，企业的生存与发展靠民工，民工是我们的衣食父母，我们要发自内心地尊重他们。只有尊重他们的人格，理解他们的辛苦，才能得到他们的理解和支持，才能共同建好工程。

要在尊重的基础上，搞好对施工队伍的服务

所谓管理，一方面在管，按国家、地方、行业、企业的要求去做；一方面是理，按一定的程序，理清头绪，合理地去做。

对人的管理一方面在于对他人的管理，一方面在于对自己的管理。一方面是监督，一方面是服务。其实，监督也是一种服务，管理的精髓应该是服务。国家对人民的管理首先是一种服务，企业对工人的管理首先也应该是一种服务。

在我们感觉施工队伍不好管理的时候，我们应该认真地想一想，我们对施工队伍服务的怎么样？我们是否像兄弟姐妹一样对待他们了？他们住的怎么样？他们的食堂怎么样？他们的业余生活怎么样？物资设备是否及时到位了？工作面是否及时提供了？工作环境是否安全、文明？安全保证措施是否到位？我们项目部的测量放线工作是否到位？我们的技术工作是否到位？是否因为技术工作不到位引起了无谓的返工？我们技术人员是否加强了过程的跟踪服务、技术指导、控制、及时提醒？是否等到分项工程已经完成，已经形成了难以更改甚至无法更改的既成问题才命令工人更改？我们技术人员是否只会死扣书本，甚至讲白脖外行话？我们是否做到了事前的技术与安全交底？

我们应该充分地认识到，所有的工作安排、监督、控制、管理、纠偏都是一种服务。抱着服务的心态，抱着为工人着想的心态才能做好工程管理。每个工人在工地花的每一分钱都是我们施工企业的。我们提供好服务，让工人赚到钱，工人才会真正听从我们的管理。才愿意和我们打交道，假如我们服务不好，造成窝工、返工、工效降低等情况，工人不赚钱，或者赔钱，他们还会找我们要求补偿，即使不要求补偿，也不会说我们公司的好，不愿意再和我们打交道。工人的事就是我们企业自己的事，是我们施工技术人员自己的事，我们要搞好对施工队伍的服务工作。

尊重和服务非常重要，但尊重和服务代替不了管理，以尊重和服务为核心的人本管理不是管理的全部，管理者还需要具有必要的方法、手段、策略。

（1）动之以情，晓之以理。

对工人要好言好语地沟通，动之以情，晓之以理，尽量不要直接对工人下命令，要切忌对工人出言不逊，恶语伤人。骂工人、吵工人、轻则工人不听，重则会遭到工人的辱骂甚至暴打。越是对下级工人越要尊重，越尊重越能起到管理的作用。对工人也不要动不动就说罚款，开除之类的话，我们不直接对工人开工资，罚款和开除之类的话往往无效，成了虚张声势，降低了管理的效力。

（2）要会利用领导的力量。

针对工人的问题，在与工人沟通无效的时候，不要对工人采取过激行动，而应该向班组长沟通，与班组长沟通无效，可以向队伍带班人员沟通，向队伍老板沟通，如果再不能解决，可以向项目部经理汇报，利用领导的力量向队伍老板沟通，一直达到管理的目的。

尽管可以向经理汇报，利用领导的力量，但是，这是最后一招，不要轻易使用，我们要尽量把问题解决在我们这个层面，不要总是上交矛盾。

（3）做好工作安排，赢得队伍的信任和尊重。

作为施工技术人员，要站在工人的角度思考问题，为他们的工作出主意，想办法，减少窝工，返工，让他们的工效更高，赚到更多的钱，用自己的管理、技术水平和关心他们的诚意打动他们，这样，他们会更加服从我们的管理。

（4）奖罚分明，多奖少罚。

奖励和罚款都是管理的一种手段，罚款不可过多过勤，否则，工人会非常反感，甚至麻木、无所谓，这时罚款会变得苍白无力，会成为一种失效的手段。奖励可以作为一种常用的手段，并且要奖励到位，对一次性通过验收的班组小额奖励，对工完料净场地清的文明施工班组奖励，对安全工作做得好的班组奖励，对材料使用节约的工人奖励，对整改及时者奖励，采用各种小奖励来促进各方面的管理工作。

（5）施工技术人员要多提高自己的综合能力。

一方面提升技术水平，一方面提升讲话能力、沟通能力、书面表达能力，这样，无形中提升了管理能力，提升了自己的权威性。

（6）施工技术人员要不辞辛苦。

施工技术人员要做到腿勤、嘴勤、脑勤、手勤、眼勤，及时发现问题，分析问题，解决问题，我们的辛勤工作可以换来队伍的理解、同事的尊重、领导的认可。

（7）施工技术人员应该具有广阔的胸怀。施工技术人员要能受气，忍辱负重，百折不挠地进行管理，不达到目的决不罢休。在管理中难免会生气窝火，我们要及时调整自己，软的不行来硬的，硬的不行来软的，从左边说不行从右边说，从前边来不行从后边来，多用几种手段，不管是忍着气还是吞着声，把工作做好才算是有能力，忍气吞声、左思右想、百折不回，克服困难的时候正是能力大幅提升的时候。古语云：劳心者治人，劳力者治于人。要管理别人就要多劳心，多动心思，管理者要有几把刷子，有几手才行。

坚持不懈地抓好各项工作，搞好施工队伍的管理

外协施工队伍的安全管理 篇6

外协施工队伍是指在本公司从事改、扩建项目的建设和安装或设备维修改造、防腐工程、零星土建工程等临时施工队伍。对外协队伍的安全管理原则是“归口审核、资质备案”。

一、归口施工的审核

1、基建工程的施工，由供应部负责签订施工合同，基建部负责项目控制和资质审查及监督，生产部负责安全监督和提供技术服务。

2、设备改造、设备大、中、小修、加工制作、检修安装队伍，由供应部签订施工合同，生产部负责资格审核，建设单位或部门负责监督和验收。

3、厂内绿化、宣传制作、厂貌喷涂、后勤服务维修等零星施工，由办公室负责合同的拟定和资格审查和验收，生产部提供技术服务。

4、凡从事特种作业检修安装（如锅炉、压力容器、起重机构重）的外协队伍，供应部负责签订施工合同，由生产部负责资格审核，建设单位或部门负责监督和验收。

二、归口安全的监督和管理

公司所有的涉外施工队伍，包括公司办公室的零星施工，必须统一到生产部安全管理办公室进行安全资质的审查和备案，签订“施工安全协议”，提供施工安全方案，落实施工方的安全责任后，方可允许施工。否则，追究直接安排施工负责人的责任，造成事故的除受到经济处罚之外还要承担法律所追究的责任。

三、施工方的安全要求

1、所有的外协施工队伍必须认真贯彻执行有关的安全生产法律、法规，必须遵守本公司的各项安全规章制度。必须具有国家安监部门颁发的《安全生产许可证》，并通过市安监局的审核和备案，所承揽的业务必须符合营业执照注册所规定的范围。

2、外协施工方的负责人应依法取得安全管理资格证书，对本工程项目（含乙方再次对外分包的项目）安全施工负全责，建立健全本单位人员的安全教育和培训制度，落实好安全施工责任制、安全施工管理制度和安全施工操作规程，并根据工程施工的特点，制定和落实好安全施工的措施，消除安全事故的隐患。

3、外协施工方必须设立安全生产领导小组，配备专职安全员，明确安全责任，安全员必须深入现场进行安全的监督检查，禁止“违章指挥、违章操作、违返劳动纪律”。

4、外协施工方须向甲方提交施工单位的《营业执照》、安全生产许可证复印件，提供法人授权证明材料，提供安全管理小组名单；特种操作人员名单和上岗

资格证书复印件；有特种设备使用的提供安全检验报告复印件；安全管理制度、安全操作规程、事故应急救援预案等备案资料。

5、外协施工方必须对参加施工的工作人员进行安全、消防等方面的安全培训教育，保证在施工期间能够遵守好各项管理制度和规定，不违章指挥、不违章操作。

6、外协施工方须接受甲方安全管理人员的监督和检查，甲方有权对乙方施工现场出现的违章、违规和存在的安全隐患进行处罚，处罚金额参照本单位的《安全检查违章违规处罚规定》，处罚金额从工程结算款项中直接扣除。

7、在施工过程中要做到以下要求：

⑴乙方施工现场必须保持清洁卫生，工具材料摆放整齐，做到文明施工。⑵乙方需保证本单位的施工人员，不得随意进入公司的办公区域和生产区域，不得大声喧哗、吵闹或干一些与施工无关工作。

⑶乙方需保证在施工期间未经甲方的同意和授权，任何人不得随意操作和动用甲方的设备、生产设施以及其它的物品，有违返者将要接受有关部门的处罚。

⑷乙方的安全管理需建立用电、动火等特殊作业的程序控制制度，并作好相应的安全防护措施，对施工现场易燃、易爆物品需采取有效的保护措施，在安全检查时发现有违返规定者，要给予经济处罚。

⑸乙方保证施工所使用的特种设备符合国家安全规定，有完善的使用操作规程和管理制度。乙方用电必须到甲方的电器管理部门办理用电手续，不准私拉乱接，不得违犯电器安全管理的规定，应符合《施工现场临时用电安全管理技术规范》要求，有违返者将要接受有关部门的处罚。

⑹乙方保证施工过程中，所有工作人员必须严格佩戴合格的劳保用品，需有安全部门的检验标志，如：安全帽、劳保鞋、工作服、安全绳、安全网、防护手套、绝缘器具等，安全用具必须保证有效；涉及登高作业时，所用的脚手架、绳索以及搭设的临时施工平台，必须符合国家安全的有关规定；在可能影响他人安全的地点应设专职人员进行看护，设置明显的标识（警示牌），提醒过往行人或周围的居民用户注意安全，有违返者将要接受有关部门的处罚。

⑺乙方特种作业人员必须持证上岗，严禁无证操作，有违返者将要接受有关部门的处罚。

施工队伍流动人员管理办法 篇7

化工企业由于生产工艺、物料特殊性与其他企业相比具有高 (低) 温、高压和易燃易爆性、腐蚀性、剧毒性等特点, 极易发生火灾、爆炸、中毒等伤人亡人事故。化工企业无论在日常生产还是装置检修、改造都离不开施工队伍, 如建筑施工、设备的安装维修、设计单位等都是工厂的外部协助单位, 通过业务合作保证了我们企业正常生产, 也促进了我们企业生产经营的发展。同时由于外来施工队伍进入企业, 给企业安全管理带来一定难度, 结合本单位近几年来对外来施工队伍安全管理工作情况分析, 探讨加强对外来施工队伍安全管理的几点体会。

1 领导重视是做好外来施工单位安全管理的关键

任何工作要做好, 首先要领导重视, 安全管理工作也是如此。在生产和维修施工项目实施中, 对施工队伍的选定要根据安全生产要求和业务能力原则, 选出施工水平高、安全管理到位、施工现场秩序好的单位作为重点合作单位, 以安全生产优先, 以施工资质优先, 以施工质量优先, 进行安全生产评价, 在选择施工单位时, 建立起一套严格程序进行评审, 坚持安全一票否决制度, 对无安全资质或安全资质不全的施工队伍, 一律不让参与竞标。由此杜绝无证单位进场施工的可能, 为安全生产提供了保障, 促进生产、检修、改造项目的安全顺利实施, 为工厂安全生产打下坚实基础。

2 择优评审办法能保证合格外来施工队伍的进入

在外来施工队伍在招投标工作中, 总是有现实或者主观上的种种原因, 容易在竞争的投标者中, 决定并接受低报价的投标队伍, 而这又往往是以牺牲安全设备、设施投入和职业安全卫生方面的要求为代价的, 加上他们多数是人员流动频繁的施工队伍, 一直未能得到必要的安全生产知识培训和安全技能训练。大多数施工队伍规模较小, 他们对法律知之甚少, 也没有安全方面的实际经验, 对安全管理懂得不多, 容易引发各种事故。因此我们在选择合格的施工队伍时规定:每一个施工项目合格施工队伍必须不少于两个单位, 因为合格施工队伍单位太少, 往往就会出现施工方因不投入安全生产的资金或投入不足, 一旦现场安全管理抓紧了, 施工单位就会提出各种不同的理由和借口, 从而减少安全生产的投入, 这样往往会造成因工作进度时间紧迫而无法坚持“安全第一”的指导思想, 给安全施工留下隐患甚至引发事故。

3 加强工程和安全合同管理

双方签订合法的经济合同的同时还必须签订安全管理合同, 明确各自的安全责任, 加强了安全管理。我们规定, 每份合同必须有安全协议, 合同才能盖章, 合同才能成立和有效, 安全协议是合同必须的内容。由于生产工作节奏日趋紧张, 手续比较多, 有时未来得及办理完善的经济合同, 我们就在开工前签订安全协议。对于一些长期在企业进行工程施工并经安全考核合格的单位确认为合格的合作方, 我们采用年度安全协议的形式进行。对遇到装置设备的紧急抢修, 没有办法先办理手续的, 经必要的安全协议直接委托进场施工

4 强化工程施工安全管理

建立项目质量、安全责任签约制度, 每个项目都设立一个质量、安全责任人, 签订质量、安全责任状, 规定工期、质量、安全责任。通过责任状的签订, 提高责任人的责任心, 促进安全管理水平的提高。

加强现场安全管理力量, 落实安全管理人员专业分工, 提高自查自改能力。现场管理全部由项目负责人管理, 项目负责人对项目的实施负全面的责任, 从合同谈判、执行;到现场管理, 验收;付款, 合同归档、设备移交全过程负责。同时设置专职的施工项目安全管理人员, 由于项目的施工时间紧, 怕安全生产管得严, 影响施工进度, 项目负责人往往注重施工进度而忽视安全生产管理, 通过设置专职的安全管理人员, 提高了对施工单位安全生产管理的力度, 保证及时消除现场存在的不安全因素, 一经查出就要求将工作先停下来, 分析事故隐患的性质, 研究采取整改措施, 促进安全管理工作的有效实施。同时根据现场检查的情况对其管理人员进行考核, 促进他们主动管好施工现场, 提高现场安全管理水平。

5 做好施工项目安全技术和生产装置危险因素交底

施工单位进入施工现场前, 我们组织施工单位进行安全技术和生产装置危险因素交底工作, 让施工单位知道项目安全方面的要求, 现场有什么危险源。同时我们要求施工单位提交施工方案和相应安全技术措施以及事故应急救援等措施, 让施工队伍了解施工过程的危险因素, 通过采取必要削减风险措施, 防止事故的发生。并对其组织者和作业人员进行安全交底考试保证安全交底落实到位。

6 加强特殊工种安全管理

根据从事特种作业时, 容易发生影响厂区各种化工装置物料、水、电、动力等正常运行或其他工艺设备、设施以及人员伤害、火灾、爆炸事故等情况, 从而干扰工厂生产运行正常进行。针对拆除施工作业、起重、动土、电气、电气焊等危险程度大的作业, 加强特殊工种安全管理, 要求特殊工种作业人员必须持证上岗。当厂区有这一类作业时, 我们经常组织检查, 当施工作业出现与安全管理要求不符合时, 责令其停止作业进行整改直至符合要求才可继续作业。

7 加强现场检查监督, 严格票证管理制度, 发生事故隐患及时整改

厂内用火安全管理是化工厂安全生产的重中之重, 通过严格执行用火申请和用火监管制度, 让动火人员知道施工现场的情况, 有什么危险物质, 可能发生火灾的情况, 应该采取的安全措施, 以保证安全用火。临时用电一直是安全管理控制的重点, 是安全生产事故的多发点, 临时用电的制度实施, 杜绝不安全的电器设备进入施工现场, 坚持电工持证上岗作业, 消除人和物的不安全因素。通过实施施工动土作业手续, 避免了不会出现因施工单位不了解情况盲目动土作业出现危及工厂地下管网和电缆的事故而影响生产。

8 加强对外来施工人员的安全培训和管理

由于施工单位的人员安全知识和技能参差不齐, 只对施工管理人员进行安全技术交底还不够, 施工人员对现场的情况不太了解, 因此我们有责任和义务告知他们施工现场有关的安全问题, 厂纪厂规, 如何防止事故发生和事故应急救援等方面内容并进行考试, 提高受教育者安全技能和自身安全保护意识。

结束语

施工队伍流动人员管理办法 篇8

关键词：流动人员；人事档案；网格

一、引言

人事档案是个人身份，工作、学历、人事关系等最真、最直接的记载，是社会和用人单位了解人、使用人的重要载体和依据，直接关系到人事安全和人才利益。流动人员人事档案是人事档案的一个重要的组成部分，在过去的20年里，流动人员人事档案管理对人才合理的配置和有序的流动做出得很大的贡献，但传统的流动人员人事档案的管理模式已无法适应新的形势，而基于网格的流动人员档案管理是一个很好的选择。

二、网格的相关理论

（一）网格的含义

网格（grid）是科学家针对当今的一些科学难题于20世纪90年代初提出的新概念，目前尚无精确定义，但大多数学者认为网格是一个一致、开放、标准的计算环境的信息基础设施，它作为虚拟的整体而使在地理上分散的异构计算资源以达到资源共享，协同工作等目的。

（二）网格的特征

1、集成性与异构性。网格把地理位置上分布的各种资源集中在一起构成一个有机整体，协调分散在不同地理位置的资源使用者。

2、共享性和协商性。网格中的任何资源都能够被共享协商使用，资源请求者和提供者通过协商可以得到不同的服务，满足不同的需要。

3、自治性与统一性。网格资源的拥有者对该资源具有最高管理权限，网格允许资源拥有者对它的资源有自主的管理能力，同时它又需要接受网格统一管理。

（三）网格的系统结构

常见的网格体系结构主要有五种，但目前较为重要的是五层沙漏结构和在五层沙漏的基础上结合Web Service提出的开放网格服务结构。五层沙漏体系结构是一种以“协议”为中心的结构，它从底层开始分别为构造层、连接层、资源层、汇聚层和应用层。开放网格服务结构与五层沙漏体系结构一致，但是它符合标准的Web Service框架，是强调以服务为中心的“服务结构”。

三、网格在流动人员人事档案管理中的应用探讨

（一）网格技术在流动人员人事档案管理中的可行性分析

1、技术上的可行性。网格技术的研究始于20世纪90年代中期，如今已经成为当今信息技术研究的一大热点，国际上涌现了大批网格研究项目，许多IT企业也积极行动参与相关的技术研究，推出相关支持网格的软、硬件产品。网格标准、网格浏览器、服务器、数据库以及网格操作平台的出现证明网格的应用在技术上已经成为可能。

2、实践上的可行性。网格计算在全球有了许多应用的案例，尤其是企业网格近年来取得了一定的进展。在我国网格技术也已经在生物医药、铁路运输、电子政务、资源勘探以及农、林、水利、航空、金融等行业得到应用。另外，目前我国的人才机构大部分已经拥有了信息化建设的基本设施，其原有的内部技术为网格的应用提供了实践上的可能。

3、经济效应上的可行性。目前，我国各地的人才机构虽都已经开始了信息化建设，但由于没有统一的规划与标准，造成重复建设严重，许多资源无法合理的运用，而网格技术能把已有资源进行整合充分发挥它们的作用，在不增加投资的情况下，有效、高效地使用现有资源，提高服务性能，这在经济效益上为网格技术的应用提供了可行性。

（二）网格技术在流动人员人事档案管理中的必要性分析

1、管理中存在的问题需要网格技术。在过去的20年里，我国流动人员人事档案管理虽然取得了不俗的成绩，但是也存在不少的问题，缺乏统一的战略规划，各个部门的应用软件系统在平台、数据库、网络、接口等各方面千差万别，相对孤立的应用软件体系无法适应需整体协作的管理运作体系，隔离的档案网络形成了档案资源流通的障碍，造成个管理部门档案资源开发分散、综合利用共享程度低、信息孤岛现象严重，而网格技术能很好地解决这些问题。

2、新的管理模式与发展趋势需要网格技术。传统人事档案制度是计划经济体制下的产物，其本质所体现的是个人对国家机关、企业单位的依赖关系，而目前在市场经济条件下，人才正逐步由“单位人”转为“社会人”，社会化、信息化和标准化是流动人员人事档案的管理未来的发展方向，个人诚信体系的建立也将是大势所趋，而相对的人事档案需要整合的资源、服务的种类和需要处理的数据也会急剧增加，由于各机构地理分布广泛，管理域不同，管理策略和安全需求的不同，这就需要一种技术能很好的协调和解决这些问题而网格技术是其最好的选择，它能够很好地适应这种趋势的发展，并为其提供技术基础和标准平台。

（三）网格技术对流动人员人事档案管理的作用

1、引发人事档案管理模式更深层次的变革。传统经济的人事档案是以手工与纸介质管理为主的，档案的更新、传递、查阅都很不方便，而网格环境下档案管理是协作的、开放的，能够方便单位、个人对档案进行及时更新、查阅、适用流动人员的发展趋势，而这必将引发管理模式更深层次地变革。

2、有利于档案资源共享，实现“一点受理，多点服务”。目前由于管理政策不统一、平台系统不统一和数据库结构不统一等造成档案资源难以共享，而网格的共享性、异构性能很好地解决这些问题，实现流动人员的档案委托中心或工作站保管，并可以就近地在任何分中心或工作站开展相关档案的后续服务。

3、有利于管理部门、单位、个人的协作互动、促进人事档案的更新。动态的业绩更新是人事档案的一项重要内容，是提高档案价值的所在，网格技术能够使地理位置不同区域的管理部门、单位、个人拥有不同的权限通过不同的入口对档案进行查阅、及时更新等。

4、有利于档案的利用和开发及个人诚信体系的建立。利用网格技术可实现流动人才的人事代理服务的跟踪和辐射，拓展档案部门与社会其他部门（如公安、银行等）的信息交换，实现个人诚信档案的建立与更新。

四、基于网格的流动人员人事档案管理的实现

（一）流动人员人事档案管理信息网格的整体模式

流动人员人事档案信息网格就是利用计算机网络把地理上广泛分布的、各级流动人员人事档案管理机构拥有的计算资源、存储资源、网络资源、软件资源、信息资源等连成一个逻辑整体，然后像一台超級计算机一样为用户提供一体化的人事档案信息应用服务。

流动人员人事档案信息网格的建设可以与流动人员区域性人事档案建设的结构相同，如图1所示。

可以分为不同的层次，以行政区域为主，辅以地理区域相结合。但从整体上看，它存在一种层级递进的关系，县级联入市级，市级联入省级，最后构成国家级。各级之间以及各隶属关系之间的资源是共享的，其结构如图2所示。

因此，流动人员人事档案信息网格建设可以采取“总体规划、分步实施、循序渐进”的方法，通过试点示范工作逐渐铺开。

通过建立流动人员人事档案信息网格，人事档案管理部门可以充分利用现有的工作基础，整合和管理分散在各个部门的信息资源，建立一个灵活的、富有弹性的人事档案管理信息基础设施，最大限度地减少信息化建设方面的重复投资。

（二）分层的一体化网格信息平台结构

流动人员人事档案信息网格建设是一个广域、长时的动态建设过程，它需要将不同地域、形式各异的资源进行整合，需要兼容各种产品的更新换代。流动人员人事档案管理信息平台是这一建设中最基础的部分，为了最大限度地实现人事档案各部门间的资源共享、协同操作，实现任何操作系统平台上的数据交换和程序连接，进而集成各种新技术和新产品，这种基于网格技术的分层一体化信息平台体系结构由六个部分组成：

1、数据网格与计算网格。它是流动人员人事档案信息平台的基础组成部分。数据网格集成多种异构、分布的数据源，进而为海量数据的存储、传输、处理与融合提供基础框架。计算网格由多个服务器集群构成，通过集群技术将各企业的服务器融合成为一台透明的、强大的高性能计算机，用于提供高性能计算服务。

2、信息资源网格。该层基于数据网格和计算网格构建，对来自数据网格和计算网格的数据与结果进行处理形成信息资源并将信息资源提供给服务网格层。

3、服务网格。提供流动人员人事档案管理系统所支持的各种服务，同时对于各人才机构的应用系统提供支持，这种服务支持包括信息服务、计算服务和智能信息服务等。

4、系统建模与应用模板。根据来自应用系统和个性化服务访问接口的不同要求，相应地生成专有的系统模型和应用模板。服务网格根据其生成的系统模型和应用模板，向应用系统或用户提供符合要求的服务。

5、个性化服务访问接口。针对各企业和个人的不同应用要求，人事档案各个应用系统通过该接口可以很好地与人事档案信息平台进行交互，进而获取量体裁衣的个性化服务，是信息平台通用性、交互性、实用性的重要表现部分。

6、开发规范与控制平台。它是信息服务平台的中央控制中单元，通过该平台的集中统一控制，使得新建的服务网格、信息资源网格、数据网格和计算网格等各个子系统符合统一规范。利用实现系统的互通、互联相互操作，进而在管理控制平台的统一控制、协调下发挥流动人员人事档案管理信息平台的最大优势。

五、结束语

流动人员人事档案管理正逐步走向标准化、信息化、社会化，网格技术作为一新兴的研究领域也正在逐步走向成熟化、开放化、标准化，并逐步进入实际生产应用阶段。将网格技术应用到档案管理，它不但能弥补由因特网的不足而带来的人事档案管理中存在的问题，而且有利于档案的查阅、异地更新以及单位、部门间的互动，为流动人员人事档案管理改革和发展提供新的环境和广阔的前景，为其信息化建设带来新的契机，对促成新的管理模式起着不可估量的作用。

参考文献：

1、闰静.网格技术应用于档案工作的设想[J].湖北档案,2005(2).

2、陶碧云.档案异构数据库与网格技术[J].档案与建设,2006(9).

3、裴友泉,马仁杰.运用网格技术解决电子档案关联利用问题的构想[J].档案学通讯,2005(6).

4、许长.流动人员人事档案管理探析[J].兰台世界,2006(12).

5、黄霄羽,曹建峰.人事文件中心建立的必要性可行性和迫切性[J].北京档案,2002(7).