影响力就是领导力

影响力就是领导力（通用9篇）

影响力就是领导力 篇1

领导力就是影响力 影响力就是品格

--明阳天下拓展培训

继今年5月份带领100多名北大国际MBA学生参观西点军校后，6月，笔者又带4位MBA学生赴西点进行了6天的深入体验。在这6天时间里，我们与西点的师生们同吃同住，甚至亲身参加他们的课程和训练，为西点独特的魅力深深打动。同时，我们也在思索一个问题：西点军校为什么能够在过去的200年内成功地培养出那么多优秀人才？

自1802年建校以来，西点已经培养出两名美国总统（格兰特、艾森豪威尔）、4位五星上将（艾

森豪威尔、麦克阿瑟、布莱德和阿诺德）、3700名将军，美国陆军中40％的将军来自西点；在当今世界500强企业里，1000多名董事长，5000多名总经理毕业于西点军校——任何一所商学院都没有培养出如此多的管理精英。

是什么让西点在领导力培训上如此成功？——强健的体能？严格的训练？抑或精准的制度？

回到北京后，我们从更深层次上思索，得出的结论是：领导力（Leadership）就是影响力（Influence），领导力的核心是品质（Character）。

具体说来，理解西点精神，有四个关键词：责任、诚信、意志力、自信。

一、责任（Duty）西点的价值观可以概括为：Loyalty（忠诚）、Duty（责任）、Respect（尊重）、Self-service（自立）、Honor（荣誉）、Integrity（诚信）和Courage（勇气）。其中，责任实为最重要的第一要素，也是西点精神的根基。

英国统帅威灵顿说他的人生格言是 “忠于职守”，他因责任而生，为责任而死，责任是他生命的指导原则。

詹姆斯夫人说：“就像水泥使建筑物坚固一样，责任感使我们的道德坚固，使我们抗拒诱惑和考验：没有责任感，所谓的力量、仁慈、智慧、真诚、幸福快乐至爱情都是无中生有的空谈。”

所以，责任关涉到价值观的各个方面，直接植根于一个人的良知。在西点，责任有不同层次的体现：对于刚入学的新兵，责任就是执行命令，任何人没有任何借口；

二、三年级的学生开始领导几十个新兵，他们的责任就是身体力行，用优秀的行动影响和领导新兵；四年级的学生可以做100多人的领导，他们的责任要求他们不能在任何时候表现出胆怯或背离原则的行为。在西点军校，每一个要求都是一种责任，承担责任被看作是至高无上的准则。

反思当前中国，我认为，商学院乃至整个高校的教育都应该加强责任感的培训。要让学生们意识到，自己肩负着振兴国家经济的义务，每个人都是时代的领军人物，每个人都应当追求卓越。

二、诚信（Integrity）

诚信是西点的荣誉准则：反对欺骗，也反对任何容忍欺骗的行为（A cadet will not lie，cheat，steal，or tolerate those who do.）。诚信是人最大的美德，是构成领袖魅力的重要要素。领导力专家James Kouzes和Barry Ponster1987年、1995年和2002年分别在全世界做了同一个调查“人们最期望心目中理想的领导者身上具有的7项品质是什么”。结果显示，近20年来，诚信都以高达80％的比例稳居榜首。可见“诚信”是最受人尊敬的领导者品质。

诚信更是商业成功所在。诚实正直本身使人看重品格胜于个人所获，看重人品胜过看重物质，看重经验胜于看重能力，看重原则胜于看重方便省事，看重长远效果胜于看重眼前利益。诚实正直还是取得别人信任的基础，有“诚”才有“信”，诚实正直能够增加你的影响力。

诚信不取决于环境，而是与价值观十分有关。真诚的人才能做到诚信：言为心声，言出必行。可惜的是，在当下激烈的商场竞争中，诚信被很多人忽视，诚实正直甚至等同于“傻”。短期里，诚信固然有可能损伤利益，但长远考虑，诚信会带来巨大的回报，这是任何东西都买不到的。安然公司的失败就是一个再明显不过的反例。

三、意志力（Hardiness）

坚忍不拔，永不放弃，每一个西点人都有积极向上的意志力。西点几乎每一天都有高强度的学习和训练，学生要面对持续的紧张和压力。但在他们脸上从来看不到沮丧。他们有不放弃任何事情的决心。他们阳光的笑容仿佛没有任何东西能摧毁。

当访问一个退休的西点将军时，我们问了他一个问题：一生中，最让你感到沮丧的事情是什么？老将军思索了长达10秒钟，然后坚定地告诉我们：“没有。我从来都蔑视任何挑战。”我们被震撼了，西点人竟是如此坚强。

相较之下，中国人的内心则显得有些脆弱。现在很多中国人都生活得太沉重了，即使外表看来很坚强，心理则是脆弱而抑郁的，他们的情绪往往被外界所左右。发自内心的坚强，充满激情的意志力，这是我们所欠缺的。

四、自信（Confidence）

我们发现，西点高年级的学生和刚入学的新生外表看起来有截然的差别。高年级学生们都很“阳光”，意气风发，沉着稳健；当他看着你时，眼睛总是明亮中透着坚毅，这是最明确的自信的体现。

每一个从西点走出去的人都充满自信。这自信从何而来？来自于实实在在的“四年的苦日子生涯”，来自于百折不挠地完成许多“不可能完成的任务”。

西点军校是这样定义自信的：“自信心就是相信自己在任何情况下，即便是受到压力，又得不到所需要信息的情况下，也能够正确无误地采取行动。”自信心来自于能力：它是以掌握的技能为基础的，有能力才能担当艰巨的任务，贡献个人的力量。自信也来源于主动寻求各种可以考验能力、提供学习机会的挑战。没有任何挑战能让你投降，这就是自信的精髓。

总而言之，西点的实践告诉我们：

领导力（Leadership）就是影响力（Influence），领导力的核心是品质（Character）。最为关键的四个品质是责任感、诚信、意志力和自信心。

首先要勇于承担责任。承担责任需要建立在诚信的基础上。要做到诚信，实现肩负的责任，势必面临无数的压力和挑战，这就需要顽强的意志力。拥有责任感、诚信、意志力，就会成为一个自信的人。

在商学院教育上，西点给我们的启示是：

一、全面发展。不仅仅教授知识，更要注重体能和精神发展。

二、3C原则。能力（Competence）是成功的关键，但优秀的个人品质（Characters）才能使一个学生达到世界级领导者的水平。敢于承担义务（Commitment）也是商学院学生必须做到的。缺乏上述品质的人不可能成功应对各种挑战。

三、在当前的经济和社会环境下，我们应该更重视学生精神层面的提升。内心强健的人才能成功应对未来的挑战。振奋我们的学生，让他们像西点人那样，由内而外地闪耀出自信的光芒。

影响力就是领导力 篇2

企业的目的是创造顾客

商学院都有课程教“战略”,它们的战略从哪里开始呢?它们的战略是假设企业的目的已经有了,现在的任务是怎么去达成目标。德鲁克也讲战略,他有一本书《成果管理》是讲战略的。德鲁克的战略是从目的出发的,他首先要企业界定目的。这很有意思,因为企业并不是一个人组成的。企业的目的,究竟是企业主的目的,还是企业的管理者的目的,还是企业员工的目的呢?

企业主的目的可能是为了赚钱,企业员工的目的可能是为了有一份工作,管理者的目的可能是为了晋升。但是,企业存在的目的不是为了让你们有事干,让你们有钱赚,而且非营利机构也没有这样的目的。学校的目的不是让老师有书教,医院的目的不是让医生有个地方去执业。学校的存在是为了学生,医院的存在是为了病人。那企业呢?企业是为了那些需求者,为了那些客户。因为社会上有一部分人可能有某种需求没被满足,于是有企业看到这个市场空白,看到这个薄弱环节。企业就会去设计一种产品、一种服务,来满足这个需求。有需求的这部分人一看,这个东西对我有用,以前没有,现在有了,你要多少钱,我愿意买。

所以,归根到底,企业的目的是什么?企业的目的就是创造顾客。

请注意,德鲁克说的不是满足顾客,而是创造顾客。

企业要开发出新的客户,创造顾客。德鲁克一直都在讲,企业的目的在外而不在内。如果我们用一个比较“高大上”的词,就是说企业本质上是“利他”的,本质上就是要承担社会责任的。这并不是说,企业赚了钱之后捐一些出去承担社会责任,而是说,企业存在的本身就是在承担一种社会责任,因为你创造了顾客,生产出产品和服务就是在承担社会责任。赚钱只是你为顾客创造价值之后的一个副产品,它是结果而不是目的。

管理要使人生有意义

企业要生存,它也一定要有经济上的回报,要有利润,要有资本再投入。但是,你如果真的只是为了钱而去做,有可能赚到钱,但是你可能根本没创造价值。比如索罗斯,他有很多聪明智慧,发展出很多投机的工具,还写了一本书《金融炼金术》。但是索罗斯创造价值了吗?我认为没有,他只是把别人创造出的财富,用财务技巧转移到自己的口袋里。他的企业可能赚到钱了,但它没有创造出价值,违背了企业的目的。它只能生存一段时间。

德鲁克的管理学最根本的地方就在这里,他不是教你如何生存和发财,不是教你怎么成为一个著名的、引人注目的、有社会地位的成功者和企业家。他是教你怎么通过工作使你的人生有意义。这个有意义的根本,一定在于为他人创造了价值,为他人创造了福利。所以,我说管理学不是成功学,也不是生存学,管理学当然也追求成功,但是它追求的是有意义的成功,创造价值的成功,为别人带来好处的成功,这是不一样的。

现在中国流行的观点是误以为管理学就是成功学,大家追捧的都是成功的企业家。只要企业家成功了,大家就觉得他的所作所为一定是值得仿效的,要学管理就得从他们那里学。我不是说成功者都不值得学,我是说要研究成功者的行为,这个成功者有可能创造了价值,但是也有可能他的某些行为是破坏和转移价值的。

现实社会中有很多成功者,他们的有些行为符合我们说的创造价值,给社会带来好处,推动社会进步,但是另一方面,他们也有一些行为破坏了价值,和正面的行为是冲突的,他们有很多不一致的地方。他们今天可能这么做,明天可能那么做,在这种环境下这么做,在另一种环境下可能就背离了原来的宗旨。如果企业家处在这种状态下,那么他们对社会造成的,就会既有贡献,也有破坏,既教人学好,也教人学坏。

企业家不是完人或圣人,发生偏离最终客户——消费者价值的过失是不奇怪的,好的企业家会反省和努力去消除这种负面的社会影响,逐渐做到在创造顾客价值方面减少自相矛盾的行为,或者说一以贯之。当我们称赞某位企业家时,称赞的是他创造价值的行为,不代表他必须没有错失,反之当我们批评某企业家时,批评的也是具体行为,也不代表否定他创造价值的贡献,应避免陷入社会上人们非黑即白、成王败寇的认知误区。我们管理的目的就是帮助这些既值得尊敬又往往前后不一致的企业家凡人进一步反省和梳理自己的经营决策和行为,升华为真正伟大的企业家。

领导力的原则是提升

德鲁克说,管理是一门真正的艺术。管理的对象是谁呢?是工作的人类社群。从表面看,管理的对象是工作的成效,但是工作是由人从事的,所以,管理者不能不和人打交道。管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人,面对人性中的善,人性中的恶,人的潜能、长处和人的弱点。

管理的本质,其实就是激发和释放每一个人的善意。对别人的同情,愿意为别人服务,这是一种善意;愿意帮人家改善生存环境、工作环境,也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能,创造价值,为他人谋福祉。这就是管理的本质。

德鲁克是怎么界定领导力的?德鲁克说,领导力就是把一个人的精神境界提到前所未有的高度,把一个人的责任心提到前所未有的高度,然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来,让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。领导力本身的定义是有人跟随,有人跟随你,你就是领导。最重要的,就是你把人领导到什么方向上。

所以,作为一个领导人,没有选择,要么是领导,要么是误导。很多伟大的领袖,其实都是误导的领袖,而不是领导的领袖。领导力不是中性的,不是越多人跟随你,你越能忽悠人,你就越成功。“谎言重复1000遍就是真理”,这是戈培尔的名言,今天仍然还有人相信这一条呢。

企业家和管理者应该想一想,在你做生意的过程中,在你做经营和管理的过程中,你是在提升自己和你的追随者的境界呢,还是在让他们堕落呢?这就是德鲁克的管理学所坚持的,背后与众不同的东西,他叫价值观、信念和承诺。德鲁克说,这些东西是骗不了人的,就好像一个人正不正直,这是骗不了人的。

领导力就是影响力 篇3

【关键词】　领导力 影响力 权力性影响力 非权力性影响力

【作者简介】　李秀云，黑龙江省齐齐哈尔市委党校党史党建教研部教授。

领导力不是权力，不是职务，不是地位，不是谋略。领导力实则是影响力，是一个人改变和影响他人心理和行为的能力。领导者要有心甘情愿的追随者，必须要用深邃的思想，闪光的品格，优秀的个性，非凡的魅力去感染人、激励人。领导力是一种涉及复杂多元知识领域的能力，因而使得人们在认识它时充满了理解的多元性。长期以来，在对领导力的认识上，存在模糊概念，认识误区。

一、领导力不等于领导地位

在现代社会组织中，每个人都渴望提拔取得一定的领导地位，但经提拔取得领导地位之后却力不从心，也就是说在一定程度上误解了领导地位与领导力的关系，认为领导地位就等于领导力，有了职位就有了领导力，实则不然。一个人走上一定的领导岗位，承担一定的责任，组织上赋予一定的权力，会增加领导者的领导力，但领导力的大小并非完全取决于地位的高低。领导力需要个人来塑造，用高尚的品德、超群的智慧、卓越的才华和优秀的人格魅力来提升领导力。我们经常看到，有些领导官职很高，却形同虚设，从上到下没有人关注他在做什么，他对组织没有任何贡献或影响。这些名义上的“领导者”很少能够影响和推动自己的下属。在他们身上很难发现那种名副其实的榜样力量和优异的人格吸引力，这正是优秀领导者所不可或缺的宝贵品质。而有些人虽然地位不高，职务不大，但通过他个人的影响力和推动力，获得了潜在的权力，确立了自己在组织中的领导地位，让领导及同事们都不敢小视，这就是领导力。

二、领导力不等于领导权力

权力和领导力有相同之处，都是指对别人施加影响的能力。但实际上权力和影响力有本质区别：权力是一种组织形式，而领导力是无形的，是心理上影响他人的能力；权力是一定组织所赋予的外在力量，领导力是领导者通过自我修炼而形成的内在品质；权力只是领导力量的暂时行为，领导力则是领导力量的长远保证。拥有权力的人可以通过个人的资源、势力去影响他人的行为，而影响力强的人则能改变他人的态度、信念、价值观。

首先，权力不等于权威。权力与权威虽一字之差，却截然不同。根据马克斯·韦伯的经典定义，所谓权力，就是一个人把自己的意志强加到另一个人行为之上的能力，即一种强制力。而权威的力量则是来自人们发自内心的自愿服从。领导者的权威表现为两个方面：一是强制性权威，二是自然性权威，两者互为作用。有的人只强调强制性权威，而忽视了自然性权威，于是错误地认为，有了职就有了权，有了权就有了威。可是，有的人手中掌握的权力不小，群众却不买账。这说明领导权威的大小并不与领导权力的大小成正比。一个领导者的实际权威并不完全等同于他手中的职权，只有当领导者的魅力、品德赢得下属的信服和爱戴并且领导者的个人能力得到了证明以后，他才能拥有权威。可见，权威实际上主要来自于下属，来自于下属对领导者的信任、支持和追随。所以说，权力并不等同于权威。

其次，领导者的三个重要权力不可能产生出持久的影响力。第一，法定赋予的权力。由法律、行政或其他因素赋予的权力是领导者统治和管理的重要依据。一个人一旦获得了法定权力，便可以一夜之间“改头换面”，指挥和控制他人的行动。尽管权力通常被认为是有力的，但我们并不认为这是原来具有的控制权，并且有可能反遭唾弃。第二，社会资源所赋予的权力。金钱、权势、关系、遗产、资产、平台通常赋予领导者以至高无上的权力。军事上的先进武器、企业家手中的资产、家庭父母的特殊背景都给予在位的领导者巨大的力量和无限的权力。但是，建立在权势与资源上的权力是不稳定的，也不可持久。第三，惩罚他人的权力。由于惩罚带来的痛苦或经济损失所造成的威慑效用，拥有惩罚权力的领导会具有一定的影响力。但是通过政治、经济或法律惩罚不能彻底改变一个人的态度、思想、价值和行为。事实证明，惩罚所带来的影响不可能产生持久改变行为的效果。所以，领导力不等于权力，权力更不可能产生持久的影响力。

三、领导力的核心是影响力

领导力就是影响力。任何人都在影响别人或被别人影响，影响别人的能力叫影响力。领导者拥有追随者，没有追随者的人就不叫领导者，追随者造就了领导者，伟大的追随者造就了伟大的领导者。人是情感动物，如果能够调动一个人的情绪，就能够调动这个人的行为。如果该行为是追随行为，就能够获得这个追随者，因此自己就成为领导者。在领导过程中，领导者如果不能有效影响或改变被领导者的心理或行为，那他就很难实现领导的功能，组织目标也就无法实现。领导者影响力就是领导者在领导活动的过程中有效地控制、支配、激励、感召被领导者心理和行为的能力。领导者的影响力可以分为两个部分：

1. 权力性影响力。权力性影响力是一种强制性影响力，是指由法律规定、组织授予的各种职权、职位所体现的影响力。其特点是对别人的影响力带有强迫性，不可抗拒性，并以外部压力的形式起作用。在权力性影响力的作用下，被影响者的心理与行为主要表现为被动服从。构成权力性影响力的主要因素有：

一是传统因素。在长期的社会生活中，人们都是在领导的管理下从事劳动、工作和生活，对领导形成了一种传统观念，认为领导者不同于普通人，他们或者有权，或者有才，或兼而有之。这种传统观念逐步形成某种社会规范，使下属对领导者产生服从感，使社会上绝大多数人认为，接受权威和顺从领导是天经地义、顺理成章的事。人们习惯地认为服从领导才对，这种由传统观念所产生的影响力，存在于领导者行为之前，是一种附加给领导者的力量。只要你是一个领导者，就自然地获得了这种力量。

二是职位因素。职位是指领导者个人在组织中的职务与职位。它是由社会分工形成的。居于领导职位的人，社会赋予领导者的权力，使他对下级有一种强制性的支配力量，决定下级的荣辱升迁等。一般来说，领导者的职位越高，权力越大，人们对他的敬畏感就越强，其影响力也就越大。职位因素造成的影响是以合法的权力为基础的，它与领导者的素质没有直接关系。一般来说，下属群众也公认这是一项合法的权力，应该服从。因此，职位因素所造成的影响力，能够制约被领导者的心理和行为，从而产生一种支配力量，以实现组织或群体的目标。而这种影响力存在于领导者的行为之前，与领导者的个人素质没有直接联系。

三是资历因素。资历是指领导者以往的资格和经历。一个人的资历虽然与现实表现有内在联系，但它并不能代表现实表现。不过，人们对资历较深的领导者总是会产生敬重感。他的言行容易使被领导者产生敬重心理，从而接受其领导。资历因素所造成的影响力，也是一种影响力，它同传统因素和职位因素一样，都产生在领导者实行领导行为之前。由上述三种因素所形成的影响力，在被领导者心理上产生服从感、敬畏感和敬重感。这种影响力是社会赋予领导者的，其核心是领导者的权力和地位。事实证明，权力影响力只是在一定范围内能够影响人们的行为。它只是对于人们处于低层次需要没有获得满足，或者制止某些越轨行为，以及在管理者拥有强权可以随意剥夺人的利益甚至生命的情况下，是比较有效的。但对于比较发达的现代社会中的人来说，他们在基本的生存需要得到满足之后，已经处于为了更多的精神需要而生存的阶段，领导者的权力性影响力的作用就大打折扣了。因此，权力性影响力是一种范围有限的，低层次、低质量的领导力。

2. 非权力性影响力。非权力性影响力是一种自然性影响力，是指由领导者自身的品格、能力、素质等所体现的领导影响力。它没有正式的规范，也没有上级的授权，但它却能发生着权力性影响力所不能发挥的约束作用。非权力性影响力强调的是顺从和依赖，而不是服从。构成非权力性影响力的因素主要有：

一是品格因素。美国西点军校的校训指出：“领导力就是品格。”所以，西点军校在培育领导力的过程中，特别强调领导者的“品格”教育。把培育领导者的品格放在第一位。西点军校的认为，人的个性有遗传的因素，但是人的品德是可以后天培育的。为了这个目标，西点军校的所有教学和日常行为准则都强调国家、责任、关爱、团队、正直、诚实、勇敢等价值观。可见，品格的魅力涉及个人的价值体系：诚实正直、坚韧不拔、尽职尽责、换位思考、宽容仁爱、勇担责任等，这些品质都是下属愿意追随的，使人产生敬爱感。领导者的优良品质能吸引人，促使人去模仿，赢得跟从者的信任，对他人产生巨大的影响力。

二是才智能力因素。才智能力是领导者胜任领导工作的主观条件，也是构成领导者个人威望影响力的一种重要因素。领导者必须具有超出一般人的聪明才智和工作能力才能得到被领导者的敬佩，产生影响力。从人类社会发展史来看，领导现象最初并不是刚刚脱离动物界的人类有意识的自觉行动的表现，而是在不经意的偶然的行动中产生的。可能在某一次狩猎中，有人提出一个好办法，逮住了一头凶猛的野兽；也可能在某一次与外部落的争斗中，有人奋不顾身，一马当先，率领大家取得了胜利。这个人实际上在发挥着领导者的作用。如果这样的“可能”和“某一次”多了，这个人在人群中就有了使人信从的力量和威望。每当群体遇到重大事情需要决策时，人们便习惯地求助于他，他在人群中的地位和作用发生了变化，成为有号召力的核心人物。后来，通过一定的程序，他就被拥戴为部落首领即领导者。可见，领导者的最初形成和领导作用的发挥与“权力”毫无关系。直接导致人们愿意服从某一个人领导和指挥的唯一原因，就是在实践中形成的那种“使人信从的力量和威望”，即能力智慧。

三是知识因素。知识是一个人最宝贵的财富，其本身就是一种力量。丰富的知识会给领导者带来良好的影响力，使下属对领导者产生信赖感。知识产生的影响力被称为专家权。专业知识强，技术水平高，能力强，下级就发自内心地认同你的领导，这时候就自然而然地产生了影响力。专家往往通过自己在特殊领域的专长来影响他人。古希腊哲学家苏格拉底曾经这样描述过具有知识的人所产生的影响力：“无论在什么情况下，人们总是最愿意服从那些他们认为最棒的人。”所以，当人得病时，最愿意遵循的是医嘱，就是听医生的话。因为他是专家，在治病的这个领域是权威。一个最清楚知道应该做什么的人，往往最容易获得其他人的服从。在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使之成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权，对特定问题有着超过常人的理解的认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家往往具有影响力。只是专家不是领导就会产生这样的影响力，设想一下，如果既是专家，又是领导，在实施领导的过程中，你的影响力不是如虎添翼吗？领导人具有了专业知识，影响力就大，说话就有分量。如现任科技部部长是位科学家，这本身就给他带来一种光环，就带来一种软权力。一个领导者如果具有某种知识专长，他便会对别人产生更大的影响力，也就能更加正确地处理各类问题，大大提高工作效率。

四是感情因素。领导者与被领导者之间的关系，实际上是一种人与人之间的相处关系。这种关系是以感情为基础的，或亲，或疏，或远，或近。有亲切感的人与人之间，相互的吸引力大，影响力也大。领导平时待人和蔼可亲，时时体贴关怀下属，和群众的关系十分融洽，他的影响力往往比较大。如果领导者与下属关系紧张，就会造成双方的心理距离。心理距离是一种排斥力、对抗力，会产生负的影响力。所以，领导者应该以平等、亲切的态度对待被领导者，使被领导者感到领导者的可亲可敬，这无疑会获得被领导者自觉自愿的追随。总之，非权力性影响力并不是以物质的分配为手段的，而是靠精神途径产生作用。因为人们对于一个领导，可以产生心理的认同和佩服，从而产生出服从的愿望。因此，非权力性影响力对被领导者的影响更多是精神上的，也是全面的、深刻的。以非权力影响力为基础的领导，才是高层次、高质量的领导，是领导者产生领导力的有效源泉，也是能把权力性影响力内化的重要因素。这也是为什么西方学校的校训里经常可以看到这样的话语：没有知识的人是愚蠢的，没有品格的人是危险的。

参考文献：

[1] 杨壮.锻造领导力[M].北京：北京大学出版社，2009.

[2] 刘玉瑛.领导影响力[M].北京：人民出版社，2004.

如何理解领导就是服务 篇4

这次的“强化党的意识，正确行使权利”主题教育，内容丰富，形式多样，结合了学校各项工作的实际，取得了比较好的效果。在此以前，认为自己是学校的中层干部，又是做党务工作，不是政府官员，不是多大的领导，不管人事不管钱，没掌多大的权力，感到离权力很远，因此权力意识不强。通过这次主题教育，思想认识提高了，责任意识增强了，加强党风廉政建设这根玄绷紧了。下面就“如何理解领导就是服务、权力就是责任”谈一点认识体会：

领导是指一定组织中所从事的指挥、组织、协调等的活动以及从事这些活动的人。权力是领导者发挥作用的强制性影响力和控制力。在历史上 ,领导现象总是与权力现象联系在一起的。领导是拥有权力的前提 ,而权力是实施领导的必要条件，没有领导，就无权力可言，同样，没有权力，领导者便无法实现领导的职责和任务。在现实生活中，特别是在社会转型的重要时期，领导者在行使权力时，必须正确认识权力，树立正确的权力观。

一、正确认识领导的本质。领导就是服务是张闻天同志的一句名言。在新的形势下，江泽民同志对我党提出的“三个代表”的要求，最根本的出发点和落脚点就是“始终代表中国最广大人民的根本利益”。领导干部在具体的领导实践中，就必须要把群众利益作为追求政绩的基本出发点，把全心全意为人民服务作为领导的唯一宗旨。所以 ,领导的本质不是发号施令，更不是以权谋私，贪赃枉法，而是全心全意地为人民服务。首先，党的宗旨和性质决定了群众利益是我们一切工作的出发点和归宿，是最基本的政治要求，是最高行为准则。从而决定了领导者的领导活动必须要以服务为宗旨。其次 ,这是实现党在社会主义初级阶段的根本任务的客观要求。党在社会主义初级阶段的根本任务就是解放生产力、发展生产力 ,而这必须要制定一定的发展战略。这些发展战略的形成必须从群众中来到群众中去，充分集中群众智慧、尊重民意、尊重群众的首创精神，把群众利益放在第一位。如果领导只讲个人得失、个人政绩，甚至滥用权力，以权谋私，那么其结果只能是人走茶凉、官走业衰 ,使事业受损，使风气变坏。最后，“领导的本质在于服务”，这是新时期造就一支高素质干部队伍的现实要求。在对外开放和市场经济条件下，只有领导干部树立“全心全意为人民服务”的思想，才能造

就一支为群众公认的、高素质的政治坚定、德才兼备、勤政廉洁、政绩突出的干部队伍，才能够保证社会主义现代化事业的顺利进行。

领导就是服务，在不同的岗位有不同的内容和要求。作为一名高校的中层领导干部同样应该思考为什么服务和怎样服务，即如何在自己的工作岗位上把为人民服务和“领导就是服务”具体化。联系自己的工作实际，我想当前要思考如何为如何投入更多的精力去考虑教学工作和学科发展，为提高教学质量和提升学科水平服务；如何联系和关心好本单位教职工的思想、工作和疾苦，全心全意为广大教职工服务；如何深入到学生中了解他们的学习需求和生活困难，关心他们的健康成长，真心实意为广大学生服务；如何落实党要管党，加强党的自身建设和领导班子建设，带好一支党员队伍，从而为学校的各项中心工作服务。

二、正确认识和对待手中的权力，必须正确处理好几个关系。

第一、要正确处理权力与党性的关系。为谁掌权 ,为谁行使权力 ,是一个根本的、原则性的问题，是一个领导者的党性体现。要正确处理好权力与党性的关系 ,必须要把握三个基本点：一是“一切权力属于人民”。人民群众是历史的创造者 ,权力从本质上将是属于人民的，决不允许任何领导把人民授予的权力据为己有 ,随心所欲 ,为所欲为。二是“权力必须服务于人民”。人民把权力授予给了我们领导干部 ,我们就要不辜负人民群众的重托 ,要把人民赋予的权力用来为人民谋利益 ,办事情 ,而决不能滥用权力，把权力当作谋取个人私利的“特权”，当作“摇钱树”。三是“权力要保证政令畅通”。每个领导干部一旦有了权力之后，要认真贯彻党的路线、方针、政策，保证中央政令畅通，要顾全大局，`自觉克服各行其是、各自为政、互相扯皮、互相拆台的不良倾向 ,不能搞你有政策我有对策 ,更不能搞“权力在手 ,我行我素” ,要确保中央的大政方针政策真正落到实处。

第二、要正确处理权力与责任的关系。领导的职权是由一定的职位产生的与其职责相对称的法定权力。而职责即为领导责任 ,是领导者基于一定的职位、在行使职权过程中应履行的义务或承担的责任。领导不仅有权力(职权),同时更意味着责任。权力和责任是相互依存的矛盾统一体，从来没有无权力的责任，也没有无责任的权力，权力越大，责任越重。权力就是责任，意味着一切工作必须向人民负责。就是要你正确运用权力，忠实履行职责，促进一方发展，确保一方

平安，带好一方风气。权力就是责任还意味着敢于负责 ,敢于承担责任，应对自己行使权力的后果负责，以高度的责任感 来激励自己、约束自己;出现了问题和失误，要对党和人民高度负责的精神，总结教训，改进工作，最大限度地把问题解决好，把失误所造成的损失补回来。

第三、要正确处理好权力与权威的关系。领导者进行领导活动必须要有权力。同时，领导者也必须要有权威与威信 ,这是领导者从事领导活动的首要条件。但是 ,权力并不等于权威 ,也不意味着权力越大权威越高。权威的建立不仅要靠权力的正确行使来实现 ,同时也要靠个人品德的魅力来赢得被领导者的尊重和服从。领导者的权威实质上是通过其品格、才能、学识、情感等方面表现出来的，树立权威必须要注意“德、才、廉、勤、公、信、情”这几个字。要做到品德高尚 ,不贪权、不贪财，以“德”立威。要注意不断学习，提高才能 ,以“才”增威。要做到廉洁奉公，以“廉”生威。要记住“勤于行则事治 ,勤于思则理得”，以“勤”出威。要做到公正、公平、公道 ,以“公”助威。要对党和人民忠诚 ,讲信用，不能违背党和人民的利益 ,以“信”取威。要关心群众的疾苦 ,以群众的呼声为第一信号，以“情”升威。

第四、要正确处理好权力与监督的关系。权力作为一种社会支配力量 ,是把“双刃剑”，它既可以构筑人民事业的丰碑 ,也可以开掘自我毁灭的坟墓。数千年的人类政治史反复证明 :权力必须要加以监督和约束 ,凡是不受制约的权力 ,必定导致权力滥用，必然导致政治腐败和专制。因此必须对领导干部严格管理 ,严格要求 ,严格监督，健全科学的领导体制、有效的监督机制和完善的法律体系 ,充分发挥监督制约机制的威摄力量，对权力的一切过程和一切方面进行监督，领导干部必须自觉接受法律法规和纪律的约束和人民群众的监督，以避免陷入用权误区。

影响力就是领导力 篇5

案例研讨：如何与上司沟通

公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请3个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？

部门经理向上级领导说：“朱总，我们部门13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余的3个人会有意见，能不能再给3个名额？”

朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？”

1.沟通失败原因

案例中的部门经理犯了沟通的哪些错误？

第一，犯了角色错误，只顾表达自己的意志和愿望，忽视上司的表象及心理反应。第二，在沟通态度上也犯了错误，切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重上司。沟通有三种态度，第一种是父母型，我行你不行；第二种是儿童型，我不行你行；第三种是成人型，我行你也行。良好的沟通需要成人型，可是这个部门经理用的父母型，直接问老总能不能再给3个名额。再反过来看朱总也是父母型态度，“筛选一下不就完了吗？” 相当于直接回绝了部门经理的请求。

第三，在方式上犯了错误，说话太直接，不懂得人性。沟通要讲究策略和方法。沟通的第一个重要技巧是赞美，赞美是沟通中的一把金钥匙。我经常问一些当领导的上司一个问题：“你喜欢拍马屁的下属吗？”上司大多说：“谁要拍马屁坚决把他干掉。”我问一些下属：“你拍马屁吗？”下属说：“我还用拍马屁吗？只要把工作做好就可以了。”

但是我的研究结果是所有的上司都不喜欢拍马屁的下属，但所有上司都需要闻一点马屁的味道。下属不要拍马屁，但是要制造一点马屁的味道出来。动不动让领导下不来台，怎么可能得到领导的喜欢和信任？

【案例】

电视剧《亮剑》中李云龙和上司旅长的一次沟通就值得学习。案例背景是李云龙犯了错误，被罚去当厂长。后来独立团又打了败仗，让李云龙去独立团当团长。当时上面先派了一个通讯员去通知李云龙这个消息，李云龙马上跟通讯员拍桌子，这时候他的态度是强势的父母型，说：“不去，不去，不去。”通讯员说：“是老总亲自叫你去的。”

他说：“就是天皇老子也不行。”

按照李云龙的态度谁来都不行，但是旅长直接来找他了，李云龙马上就转换了态度，见到旅长还能拍桌子吗？不能，这就是情商。

旅长说：“你要解决的是士气问题。” 李云龙马上说：“是，我马上去报到。”

跟上司沟通有几个经典的词语应该善于使用，就是“是的”，“好的”，“没错”。

2.如何使这次沟通“达标”？

两个父母型的人该怎样沟通呢？同样的情况下，去找朱总之前用异位思考法，竖立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好与朱总平等对话，为解决此问题做好心理准备。下面是这段对话的示范：

部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？”

朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的吗。” 部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”

朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。”

部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了„„”

部门经理： 我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”

下属跟上司沟通的时候不能中断，中断之后领导丢面子是小事，你没机会了是大事。职场中的一个经验是：责任推来推去都有责任，争来争去都没责任；荣誉争来争去都没荣誉，推来推去都有荣誉。大家都抢着承担责任，最后很可能变成大家都不用担责任。公司发奖，大家都争着要，领导会说下属不够团结，甚至取消发奖。所以下属跟上司沟通，永远要承担责任，推卸荣誉。对上司最有杀伤力的四个字是“责任在我”，勇于承担责任的人会得到上司的刮目相看。

【案例】

一个总监让文员给客户发一封邮件，第二天总监过去骂这个文员：“我昨天叫你发的邮件为什么没发？”实际上文员已经发了，他觉得委屈，拉总监到电脑前，找出发送邮件的记录给总监看，证明自己已经发过邮件。结果总监一看真的是发送了，有的领导错了会承认错误，有些领导错了也死不承认错误。这个总监就属于第二种领导，看到文员发了邮件，说：“你发了还有理由了？对方收到了吗？”

文员说：“对方收到了，你看有回复。”

领导马上又改口：“对方收到了你为什么不跟我说？”

下属辩论得越多，错得越多。永远不要跟领导争论。

案例总结：如何与上司沟通

通过上面这个案例，我们可以分析一下下属应该如何与上司沟通。

1.调气氛：注意角色

下属要注意沟通的角色，管理上司不是要管理他这个人，而是要影响他的情绪。沟通有两种方法，用赞美跟上司沟通，把上司说爽，尤其在申请资源、争取利益的时候要把领导说爽。或者把上司说急，违反原则，需要领导表个态的时候就把领导说急。

李云龙有一次跟领导说要去弄枪，领导说：“去，去，去，我不知道。”领导的意思是你能当团长，能搞枪，这种小事不要烦我，我不知道，出了事你自己负责。有些时候下属办一些事需要违反原则，这时候跟领导沟通就要把领导说急，事情出了问题由自己负责，征得领导的默许。这时候你再去做，领导肯定会为你承担责任。

2.搬梯子:注意态度

下属要注意沟通的态度，不要用父母型去跟领导沟通，也不要用儿童型去跟领导沟通，而是要用成人型的沟通方式，要承担责任，推卸荣誉。领导永远是对的。

3.带礼物：注意方式

在沟通的行为上要注意沟通的方式，不要给上司出问答题，要给领导出选择题。比如“王总，你看这个事怎么办？”而是应该说：“王总，你看这事我考虑了三个方案，哪个方案好？”下属带给领导的是解决问题的方案，而不是问题。

工作中与上司沟通的四种境况

在工作当中与上司沟通有常见的四种情况，下面总结一下这些情况的应对办法。第一种情况是如何接受指示，下属接受完指示一定要反馈，这叫磨刀不误砍柴工。第二种情况是如何汇报工作，能事前汇报的坚决事前汇报，实在不行的事中汇报，实在没办法再事后汇报。上司最想知道事情的结果，但是下属最想说事情的过程，所以下属跟上司沟通的时候要先说结果，然后征求上司的意见是否想听过程。很多下属不懂得这一点，跟领导汇报工作的时候一二三四五六七说了半天，领导还是没弄明白你到底想要说什么。

第三种情况是如何讨论问题，讨论问题的时候不要给上司出问答题，要出选择题，而且不要出单选题，要出多选题，至少带着三个以上解决问题的方案跟上司讨论。

第四种情况是如何发表异议，上司让下属说话的时候，你要知无不言，言无不尽；上司一旦做出决策，你所做的只有两个字——服从。很多下属不是这样做的，会上不说会下说，人前不说人后说，结果领导做出决策之后你还跟领导讨论，没有任何意义。

【案例】

《三国演义》中诸葛亮是一个非常好的下属，有一次张飞去打仗，把官兵杀掉以后刘备迁怒于东吴，要出兵东吴。诸葛亮知道此时此刻出兵东吴一定不合时宜，就去劝刘备，第一次劝刘备，刘备报仇心切，听不进去；劝了第二次，刘备还是不听；诸葛亮知道不能再劝第三次了，怎么办？出兵后诸葛亮尽量减少后方供给力量，结果刘备这一次出兵真的打败了，还得了病躺到病床上。诸葛亮走上前去，说：“主公，这都是天意，还是我没有把问题管理好。”

影响力就是领导力 篇6

现在谈第二个问题，即以自身为尺度的问题。说来有趣，你所喜爱的，你以为旁人也喜爱，你所恐惧的，你以为旁人也恐惧，你最厌恶的，你以为对旁人也十分有害。其实，事实往往并非完全如此。

我曾经竭尽全力地把我年轻时候喜欢唱的歌、喜欢读的书推荐给我的孩子们，孩子们嘲笑我唱过的“胜利的旗帜，迎风飘扬”和“灿烂的太阳，升起在东方”之类的词，他们说：“您那时候唱的歌的歌词怎么这么水呀？”我感到奇怪，因为我觉得他们唱的歌的歌词才不成样子呢！直到过了很久才悟到，一代人有一代人的歌，他们有时会接受一点我的所爱，但是他们毕竟有自己的所爱。生活在不同的时代、不同的背景下面，不可能各方面都一致。

我发现人的这种以自己的好恶为尺度来判断事情的特点几乎可以上笑话大全。一个母亲从寒冷的北方出差回来，就会忙着给自己的孩子添加衣服。一个父亲骑自行车回家骑得满头大汗，就会急着给孩子脱衣服。父母饿了也劝孩子多吃一点，父母撑得难受了就痛斥孩子太贪吃。父母寂寞了，就责备孩子太老实太不活泼。父母想午睡了，就觉得孩子弄出的噪音讨厌。父母想读书了发现孩子不爱学习。父母想打球了发现孩子不爱体育。父母烦心的时候就更不必说了，一定是更看着孩子不顺眼了。

上一代人对下一代人的消极评价，究竟有多少是靠得住的？有多少是以己度量人度量出来的？反过来说，下一代人不是也以自身当标尺吗？当他们看到上一代人已经发胖、已经白发、已经少懂了许多新名词的时候，他们是多么失望啊！你怎么不想一想，老一代也大大地火过呢！英语里有一句谚语：Every dog has its own time．（每一条狗都有它自己的时代）上了年纪的人与年轻人之间，多么需要更多的相互了解！

我无意用简单的进化论观点来认定新的一代一定胜过上一代，但是至少，人们是发展变化的，社会是与时俱进的，科学技术、思想理论、生活方式直至价值观念都是不断发展变化的。你高兴，认为它越变越好，它会变化；你不高兴，断定它越变越坏了，它照旧变化；你给以很高的评价，它要变；你评价极差，认为是一代不如一代，全是败家子，它也要变。

前人的许多东西都是需要继承、需要珍惜的，后人的变化中，在得到进步、得到崭新的成果的同时也会失去一些好东西，付出一些也许是太高太过分了的代价。但是想让下一代人不发生任何变化是不可能的，只有理解这些发展变化，才能占据历史的主动性，才能取得教育或影响下一代的主动权，也才能赢得下一代人的信赖和尊敬。同时年轻人也只有把前人的一切好东西继承下来，才有资格谈发展和创造。

明星员工就是好领导？ 篇7

学会委派工作

帮助年轻主管有效分派工作的第一步，是要让他们了解自己的新角色。他们要意识到现在的职责不同于独立作战的员工。要让他们清楚，公司最看重的领导价值是什么。

培养有才华，有前途的员工对任何公司来说都是至关重要的。你要让年轻主管明白，他们要在既能实现数字化目标，又能培养那些不能量化的管理才能时，才会得到奖励。对于新上任的主管来说，明确了自己的新角色，就相当于攻克了工作中一半的障碍，但是许多公司却误以为新主管一上任就能做到这点。

在明确了新上任主管与以往不同的角色之后，你就可以教给他一些应对之道。你需要以身作则，这一点也许不需要过多的解释。你有责任授权于新上任主管，并尽可能帮助他摆脱那种不安的心理。接下来，你可以协助他寻找合适的机会，授权团队，鼓励员工积极参与。

赢得上司支持

大多数新上任主管都认为他们与上司的关系更像是主仆，而不是合作伙伴。因此在召开会议、递交报告和询问结果方面，他们会倾向于等待上司的指令。上司可能会乐意接受他们这种拘谨的工作态度，但这通常不是什么好兆头。因为这就意味着，上司在力求保持沟通方面要承担不必要的压力。

一些经验不足的主管即使是工作出了问题，也不会去寻求上司的帮助。一个表面看来称职且心情愉悦的新手主管，往往会不惜一切手段来掩饰一个失败的项目或糟糕的人际关系，直到他们能够重新掌控局面。

作为新上任主管的上司，这时候该做些什么呢？你可以从清晰表明对新上任主管的期许入手，说明他的成就与你的成功息息相关。由此让对方了解，与你坦诚沟通是实现你们双方工作的必备条件。你要说明，你并不期望对方知道所有问题的答案。并且，介绍他认识几位对他有帮助的主管，鼓励他在需要的时候跟他们联系。同时也要让他知道，出现问题在所难免，但是试图掩饰问题的行为比问题本身情节严重得多。

表明自信态度

即便是在你缺乏自信的时候也要表现出自信，这是所有主管都要面临的挑战。新手主管往往过于在乎内心感受，而没有意识到这种需要，或是没有注意到自己的外在形象。他们过于注重内涵，而忽视了外表也很重要。对于刚上任的新手主管来说，前几周或几个月是他们与下属员工建立感情的关键时期。如果他们不适时表现出自信，他们很可能就无法鼓励和带动起整个团队。

指导新上任主管表现自信最为有效的方法，莫过于提供即时培训。例如，当你第一次将一个项目委派给新上任主管时，不妨花点时间帮助他了解整个项目过程。同时强调一个重要管理原则：你不一定要让下属欣赏你，但是你必须要让他们信任你。也就是说，新上任主管要做到言出必行。

聚焦于大方向

新上任主管往往不懂得分辨工作的轻重缓急，常把需要立即处理的事务，安排在重大项目之前。那些从公司内部升任的主管尤其如此，这是因为，他们刚离开一线工作岗位，习惯于应对紧急状况。

不久前，这些主管还只是拥有多项专业技能，擅长独自作战的员工，由此忙着实时解决客户或下属的需求难免是意料中的事。他们可以从中得到诱人的成就感，兴奋之情远胜于根除所有灾难性问题的事发起因。但是这些事情真的那么紧急吗？如果新上任主管忙于应对紧急事务，那谁来负责整个部门的策略呢？

作为上司，你可以通过与新上任主管定期会面的机会，帮助他们着眼于公司全局。不要让他们只是就近期的业绩进行回顾。要针对业绩，提出建设性问题。比如，“目前市场上哪些趋势会影响未来两个季度的业绩？你的竞争对手是如何做的？”“为了能将明年的生产力提高25%，员工还需要进行哪些技能方面的培训？”如果新上任主管给你的回答不是很满意，你就需要让他们知道，你希望他们能从这些角度来思考。工作职责的最终目的，不是在于寻找所有的答案，而在于倾力参与战略思考的过程。

给出建设性反馈

避免对立是人类的天性，大多数人在不得不去纠正别人的行为或举动时，都难免会觉得尴尬。新上任主管也不例外，他们常常不愿意与下属讨论那些重大问题，总是选择一拖再拖。

高层管理者可以帮助创建一个这样的环境。在那个环境里，给予新上任主管建设性反馈，被视为是一种授权，而不是批评。你的反馈可以选择从新上任主管的个人发展方面入手。意见不需要多复杂，可以简单地让他们说出自己的弱点，以免那些弱点在以后导致严重问题。

你会惊讶地发现，大多数优秀主管都不习惯跟别人讨论个人发展。除非你摆到桌面上，否则他们不会对此做些什么。

重要的是，你应该多多鼓励新上任主管，帮助下属团队达成工作目标。委派工作、思考战略和勤于沟通，似乎是些最基本的管理原则，并不困难。然而，这些最基本的原则往往是许多主管职业生涯早期的绊脚石。如果新上任主管掌握这些技巧，并取得进步，就能创造出极大的竞争优势。

影响力就是领导力 篇8

鉴于企业管理者领导力在现代企业管理中对企业实现利益最大化的重要作用与意义，本文对此进行研究，把影响管理者领导力的八个方面的因素加以总结和提炼。

影响领导力的第一因素是优秀的个人品德。古人常说“以德服人”，是指治理国家的过程中，统治阶级要靠良好的德行使百姓归顺。在现代企业管理中，被管理者与管理者具有平等的法律地位，双方之间的关系是平等合作，双向选择。但由于分工的差异，必然存在管理与被管理，因此管理者必须具有优秀的品德，通过品德对被管理者产生影响，使管理者从思想和行动上积极主动，努力向上。影响领导力的第二因素是先进的公利思想。“公利心”与“私利心”是一对相反的概念，人们都了解“私利心”的含义，而且很多人都受此影响。但作为一个管理者，只有具有先进的公利思想，能以“公利心”作为衡量管理行为的标准，才能考虑和平衡各方利益，才能得到更多的拥护和支持，从而大大增强领导力。

影响领导力的第三因素是卓越的说服力。企业管理者往往要总览大局，考虑长远利益，并与企业内部外部多方进行交流，他们所做的各种决策与决定往往不会使所有人理解和接受，这就需要具备卓越的说服力，如何通过最适当的方式进行沟通和协调，使事情顺利进行，这也是决定领导力的重要因素。

影响领导力的第四因素是领导行为与艺术。第一模块为知识铺垫部分，主要解读领导力的内涵和核心观点，为后面的训练打基础第二模块是本课程关键训练部分，针对未来高绩效团队的典型特征——知识型团队，从领导力量和领导思维的角度阐释了如何使团队从思维方式到工作方法，再到行为习惯都能自觉一致，从而“万众一心、众志成城”实效高绩效的法宝——决策思维。这是一种结构化的思维方法，具有普遍的指导意义，是管理最为有效的思维工具之一，也是领导力之所以显示出“力量”的最逻辑、最具理性的思想光辉的源泉所在，因此，本部分内容极其重要第三模块是从实战的角度演绎对担任“领导”职责前的准备工作。四模块专门训练在企业的经营管理中如何实现领导力的问题，有非常强的针对性和实用性 第五、第六两个模块，精心选取领导力对未来能够产生关键影响的两个方面，即应对未来运营挑战和培养未来领导人才，展开训练。从而对领导力的作用做了非常有针对性的延伸第七模块是对企业领导者个人魅力的阐释，包括产生机理和修炼方法，对个人的管理实践和职业发展大有裨益熊鹤龄既具备全球500强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战专家国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授领导仅靠绝对的权威也许可以把事情做成，但未必能够把事情做好。由于领导的对象是具有思想、感情和不同心理的人，所以领导力并不是绝对命令，而是一种人性化的艺术，即如何通过恰当而巧妙的艺术手法使冰冷的命令变得更加温和，达到更好的效果。

影响领导力的第五因素是明辨是非的能力。管理者不必“事必躬亲”，但这并不说明管理者可以对企业外面的环境一无所知，对企业内部的事情满不在乎。事实上，管理者要增强领导力，他必须时时关注与企业性命攸关的外部环境，必须了解企业内部的运行状况，只有这样才能明辨是非，才不会做出错误的判断。

影响领导力的第六因素是科学决策的能力。管理者最重要的工作之一是做决策，通俗地说就是对需要选择的事情进行拍板。究竟怎样拍对管理者的领导力至关重要。不是头脑一热眼睛一闭就定下了，也不是等管理层多数通过就决定，而是根据企业内外部的分析，通过严密的论证再进行科学决策。毫无疑问，管理者每一次决策是否科学、是否正确都影响着自身领导力。

影响领导力的第七因素是妥善处理人际关系能力。俗话说“百人百心”，在一个集体中，由于人与人的个性特征、爱好习惯、人生经历、家庭关系等都不相同，人与人之间的关系就变得复杂。作为管理者，必须具备妥善处理人际关系的能力，才能使不同的人都要好的感受，才能带动集体的人际关系。否则，管理者的领导能力将会大打折扣。

论领导者的影响力及其成功的基础 篇9

一、我国基层领导者影响力弱化现状

在现代国家中，行政领导者影响力弱化现象是普遍存在的，它的表现是多方面的，经过初步总结，主要可分为以下几点：

(一)思想方面

在思想方面，行政领导者影响力弱化主要表现为缺少民主与法治理念、缺少公共服务理念等。几千年的封建专制历史，导致我国缺乏民主与法治的传统。而且现代公共管理理念、领导理念和意识的形成还需要一个过程，加上建国以来，长期忽视行政人员职业化建设，导致许多行政人员缺少公共服务精神，即职业观念淡漠，责任意识淡漠。他们没有把“三个代表”、“以人为本”等国家行政理念转化为自己的工作理念，导致价值观、权力观失范。

(二)能力方面

在现实工作中，存在着许多由于行政领导者能力差导致的影响力弱化现象。行政领导者能力方面的影响力弱化表现为：行政领导者决策能力不高，识人、用人能力不高、监督能力差以及因身体原因不能正常履行职责等。 决策与识人、用人是行政领导者www.wenKu1.com最重要的职责。行政领导者识人、用人能力不高是指由于行政领导者缺乏人事管理相关理论知识，不遵守相关选人用人制度、程序，使选用人员与职位不匹配。行政领导者需要在完成其本职工作的基础上，对其下属的行为进行科学有效的监督。若行政领导者监督能力弱，会变相的增强下属的工作随意性，不利于组织绩效的提高和目标的实现。

(三)工作过程方面

行政领导者工作过程的影响力弱化表现为形式主义，追求虚假政绩、片面政绩以及违法、违纪，行为背离管理理念要求等。随着社会不断进步和发展，公众对政府以及工作人员的工作效率提出了很高的期望。但是，个别公职人员仍然习惯“机关工作作风”，尤其是某些行政领导者办事拖拉、疲沓，缺少求真务实的精神，工作责任心不强，工作效率低下，难以符合“八荣八耻”重要思想以及“执政为民”、“以人为本”的理念对行政领导者的行为要求。

二、目前我国基层领导者影响力弱化的原因

(一)行政领导者自身原因

德才兼备的素质结构进一步具体化就是革命化、知识化、专业化和年轻化。领导者的素质是由多方面素质组成的集合体，综合目前学术界对行政领导者德才素质的研究内容，主要包括领导者的政治素质、道德素质、职业素质、能力素质、心理素质等多个方面。

1.行政领导者道德素质相对较低。“道德素质是指一定的群体或组织乃至整个社会在一定时期调节人与人之间相互关系的价值标准和价值判断、道德规范和道德要求内化为心灵内容后形成的整个精神内涵，是充满价值内容和主观取向的领导精神素质。它主要包括伦理知识、伦理造诣、道德规范内化程度、价值维度、慎独程度、情操、气节、风格、境界、作风、责任感、法纪守信等领导素质因素。”道德素质是行政领导者必不可少的内在素质，它渗透在领导活动的每一个环节中。由于行政领导者负有行使公共权力、维护公共利益、履行公共责任的使命，追求的是社会公平与正义，因此道德素质非常重要。

2.行政领导者知识结构不合理、工作能力差。我国在行政领导者的选拔方面一直遵循的原则之一是“德才兼备”原则，这里的“才”就是指行政领导者的知识、能力等方面的素质。论文格式行政领导者知识素质是行政领导者做好本职工作所必须的知识，包括本行业的专业知识、社会基础知识和领导与管理知识。行政领导者的能力素质通常包括统观全局的战略思维能力、协调人际关系的组织指挥能力、权衡利弊的果断决策能力以及知人善任的选人用人能力。行政领导者的知识占有情况与其工作能力的高低是相互影响、相互作用的关系。

(二)社会原因

1.群众对基层领导者的不信任感加重

由于一些乡镇干部的主要责任是完成量化到自身的财政收入以及本部门的经费开支任务，其他与自身经济利益、政治影响没有直接联系的工作则退居二线。村级干部除了协助上级完成任务之外就是关注自身收益的提高，对其他村民的生活生产情况很少过问。这样就很容易引起群众的不满，认为基层干部只会做劳民伤财的“面子工程”、“路边工程”，并将矛头直接指向基层领导者。农民对乡村于部信任缺失的直接后果是，他们不再把这些领导干部看作是自己利益的代表，并表现出一种情绪上的对立。这样一种情绪上的对立会在乡村干部持续和严重损害农民利益的行为的一再刺激下得到积累，最后演变为一种暴力对抗或冲突，从而危及农村社会的安定。在另一方面，人们会在认知过程中将对个别干部的认识上升为对“类”的认识，从而将这种不信任扩展到整个基层领导集体，使矛盾由个体向群体转化。

2.群众与基层领导者之间的情感疏离现象增多

当前，干群关系疏离主要表现在村民的政治参与方面。以村民自治为例，一些乡镇不愿意真正“还权与民”，为了实现自己的意图，采用各种手段让自己理想的候选人当选，因而让群众产生“选谁都一样”的错误观念，以致出现10元钱“卖掉”民主权利的`现象，“为啥这样干，因为候选人是。上面定的。”还有的基层政府由“后台”走到“前台”，变“指导”为“干预”乃至操纵，从而使农民对选举由怀疑到失望，由失望到冷漠，村民拒选、罢选现象时有发生，导致一些村委会建立不起来，正如有的村民讲：“群众选上去是没用的，我们组的群众干脆弃权不选，大家说不要干部。”

三、我国基层领导非权力影响力的提升路径

(一)提高自身素质塑造良好形象

新世纪，领导人才素质的知识化要求越来越高，对我国各级、各类领导人才提出了知识学习和知识补充的重要性和紧迫性，因为没有知识的学习和补充，不光难以担当领导岗位的重任，而且即使处在领导岗位上，其权威也要受到挑战和质疑。特别是在我国深化政府机构改革的过程中，各级领导者知识的拥有和补充将成为其能否继续在领导岗位上留任的最主要评价标准。

(二)多为群众办实事凝聚民心

基层领导者要充分发挥自身的非权力影响力，在和谐社会中有所作为，就必须在实践工作中充分显示自身的杰出能力。在工作中巩固自身的影响力，必须抓住农村政治、经济、思想和文化建设中影响和谐发展的关键因素，有针对性地解决农村经济社会中存在的问题。

1.着眼于解决农民收入增长缓慢的问题，提高领富和帮富的能力。近几年，广大群众思富、快富的愿望日益迫切。尤其是农村税费改革以后，集体收入明显减少，弱势群体的帮扶、自然灾害的救助、基础设施的维护兴建、债务矛盾的化解、科技文化活动的开展以及干部待遇的落实等都迫切需要加快经济发展的步伐。农村基层干部必须着力提高领富和帮富能力，满足农民群众的致富需求。

2着眼于解决农民群众精神文化生活相对贫乏的问题，提高宣传群众和教育群众的能力。一是把教育与服务农民很好地结合起来。引导农民解放思想、更新观念、了解政策、热爱祖国，同时着重在服务上下功夫，多为群众办好事、办实事，在解决实际问题中解决思想问题。二是把道德建设与发展经济很好地结合起来。既要大力提倡基本道德规范，使之家喻户晓、深入人心，又要着重在农村信用建设上下功夫，广泛开展文明信用户、文明信用村的推广活动，提升农村精神文明建设的水平。三是把农村内部的精神文明建设与外部的精神文明建设很好地结合起来。