领导力就是影响力

领导力就是影响力（精选5篇）

领导力就是影响力 篇1

1999年7月份,我拜访了彼得·德鲁克先生,无意中提出办一个培训管理机构的想法。德鲁克说,你在做一件非常有意义的事。中国社会和经济的发展,关键就是人才问题。是什么人才问题呢?是管理人才的问题。别的东西,你都可以进口,资金你可以引进,设备你可以引进,但是只有人才,你无法靠引进。而且,最重要的是,管理这东西,一定要在当地的文化中才能发芽生根。

企业的目的是创造顾客

商学院都有课程教“战略”,它们的战略从哪里开始呢?它们的战略是假设企业的目的已经有了,现在的任务是怎么去达成目标。德鲁克也讲战略,他有一本书《成果管理》是讲战略的。德鲁克的战略是从目的出发的,他首先要企业界定目的。这很有意思,因为企业并不是一个人组成的。企业的目的,究竟是企业主的目的,还是企业的管理者的目的,还是企业员工的目的呢?

企业主的目的可能是为了赚钱,企业员工的目的可能是为了有一份工作,管理者的目的可能是为了晋升。但是,企业存在的目的不是为了让你们有事干,让你们有钱赚,而且非营利机构也没有这样的目的。学校的目的不是让老师有书教,医院的目的不是让医生有个地方去执业。学校的存在是为了学生,医院的存在是为了病人。那企业呢?企业是为了那些需求者,为了那些客户。因为社会上有一部分人可能有某种需求没被满足,于是有企业看到这个市场空白,看到这个薄弱环节。企业就会去设计一种产品、一种服务,来满足这个需求。有需求的这部分人一看,这个东西对我有用,以前没有,现在有了,你要多少钱,我愿意买。

所以,归根到底,企业的目的是什么?企业的目的就是创造顾客。

请注意,德鲁克说的不是满足顾客,而是创造顾客。

企业要开发出新的客户,创造顾客。德鲁克一直都在讲,企业的目的在外而不在内。如果我们用一个比较“高大上”的词,就是说企业本质上是“利他”的,本质上就是要承担社会责任的。这并不是说,企业赚了钱之后捐一些出去承担社会责任,而是说,企业存在的本身就是在承担一种社会责任,因为你创造了顾客,生产出产品和服务就是在承担社会责任。赚钱只是你为顾客创造价值之后的一个副产品,它是结果而不是目的。

管理要使人生有意义

企业要生存,它也一定要有经济上的回报,要有利润,要有资本再投入。但是,你如果真的只是为了钱而去做,有可能赚到钱,但是你可能根本没创造价值。比如索罗斯,他有很多聪明智慧,发展出很多投机的工具,还写了一本书《金融炼金术》。但是索罗斯创造价值了吗?我认为没有,他只是把别人创造出的财富,用财务技巧转移到自己的口袋里。他的企业可能赚到钱了,但它没有创造出价值,违背了企业的目的。它只能生存一段时间。

德鲁克的管理学最根本的地方就在这里,他不是教你如何生存和发财,不是教你怎么成为一个著名的、引人注目的、有社会地位的成功者和企业家。他是教你怎么通过工作使你的人生有意义。这个有意义的根本,一定在于为他人创造了价值,为他人创造了福利。所以,我说管理学不是成功学,也不是生存学,管理学当然也追求成功,但是它追求的是有意义的成功,创造价值的成功,为别人带来好处的成功,这是不一样的。

现在中国流行的观点是误以为管理学就是成功学,大家追捧的都是成功的企业家。只要企业家成功了,大家就觉得他的所作所为一定是值得仿效的,要学管理就得从他们那里学。我不是说成功者都不值得学,我是说要研究成功者的行为,这个成功者有可能创造了价值,但是也有可能他的某些行为是破坏和转移价值的。

现实社会中有很多成功者,他们的有些行为符合我们说的创造价值,给社会带来好处,推动社会进步,但是另一方面,他们也有一些行为破坏了价值,和正面的行为是冲突的,他们有很多不一致的地方。他们今天可能这么做,明天可能那么做,在这种环境下这么做,在另一种环境下可能就背离了原来的宗旨。如果企业家处在这种状态下,那么他们对社会造成的,就会既有贡献,也有破坏,既教人学好,也教人学坏。

企业家不是完人或圣人,发生偏离最终客户——消费者价值的过失是不奇怪的,好的企业家会反省和努力去消除这种负面的社会影响,逐渐做到在创造顾客价值方面减少自相矛盾的行为,或者说一以贯之。当我们称赞某位企业家时,称赞的是他创造价值的行为,不代表他必须没有错失,反之当我们批评某企业家时,批评的也是具体行为,也不代表否定他创造价值的贡献,应避免陷入社会上人们非黑即白、成王败寇的认知误区。我们管理的目的就是帮助这些既值得尊敬又往往前后不一致的企业家凡人进一步反省和梳理自己的经营决策和行为,升华为真正伟大的企业家。

领导力的原则是提升

德鲁克说,管理是一门真正的艺术。管理的对象是谁呢?是工作的人类社群。从表面看,管理的对象是工作的成效,但是工作是由人从事的,所以,管理者不能不和人打交道。管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人,面对人性中的善,人性中的恶,人的潜能、长处和人的弱点。

管理的本质,其实就是激发和释放每一个人的善意。对别人的同情,愿意为别人服务,这是一种善意;愿意帮人家改善生存环境、工作环境,也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能,创造价值,为他人谋福祉。这就是管理的本质。

德鲁克是怎么界定领导力的?德鲁克说,领导力就是把一个人的精神境界提到前所未有的高度,把一个人的责任心提到前所未有的高度,然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来,让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。领导力本身的定义是有人跟随,有人跟随你,你就是领导。最重要的,就是你把人领导到什么方向上。

所以,作为一个领导人,没有选择,要么是领导,要么是误导。很多伟大的领袖,其实都是误导的领袖,而不是领导的领袖。领导力不是中性的,不是越多人跟随你,你越能忽悠人,你就越成功。“谎言重复1000遍就是真理”,这是戈培尔的名言,今天仍然还有人相信这一条呢。

企业家和管理者应该想一想,在你做生意的过程中,在你做经营和管理的过程中,你是在提升自己和你的追随者的境界呢,还是在让他们堕落呢?这就是德鲁克的管理学所坚持的,背后与众不同的东西,他叫价值观、信念和承诺。德鲁克说,这些东西是骗不了人的,就好像一个人正不正直,这是骗不了人的。

企业家和管理者的任何管理行为,一举手一投足,都受到价值观的影响。为什么选择做这件事,不做那件事?为什么选择这么做,不那么做?为什么选择用这个人,不用那个人?为什么选择跟这个人合作,不跟那个人合作?为什么选择这种绩效评估标准?为什么提倡这个方向?这些行为的背后都有价值观和信念,决定了是让人提升还是让人堕落,包括他自己。所以这个东西是骗不了人的。说到价值观,一般人都认为价值观这个东西看不见、摸不着,实际上,企业的目的也好,领导力也好,营销也罢,它后边都有价值观的东西在里面。

领导力就是影响力 篇2

世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)曾經說過：成功企業的經驗和研究結論表明，“執行力”問題就是“領導力”問題！

赫塞博士的話可謂“一語驚人”，它直接揭示了執行力的本質——領導力！

1、戴爾的成功：邁克爾-戴爾本人執行力的體現

戴爾電腦是個很好的案例，戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結為創始人邁克爾-戴爾先生的執行力。用前戴爾亞太採購負責人方國健的話說就是：“邁克爾-戴爾的特質之一是極有遠見，他通常在認定一個大方向以後就親自披掛上陣，帶領全公司徹底執行。”

有兩個例子是邁克爾-戴爾本人領導力(執行力)作用的明證：

一個例子是戴爾電腦推動國際互聯網的深度運用與普及化的過程。邁克爾-戴爾很早就意識到，互聯網將徹底改變人的生活形態與工作習慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動對互聯網的重視。為了做好這項工作，邁克爾-戴爾安排在公司內部到處張貼一種大海報，在這章海報上，邁克爾-戴爾本人一臉酷相，半側著身子，一手直指向畫外(觀眾)，海報上印了一行大字：“Michael wants you to know the net!(邁克爾希望你把互聯網搞通！)”戴爾還在好幾個公開演講中熱情洋溢地重申他對互聯網的看法。此番努力的結果是：戴爾電腦有70%的營業額可以通過網路下單成交，公司的多數管理制度及工具可以在網路上實行。

另一個案例是關於戴爾公司供應商的選擇管理。戴爾電腦是依靠OEM模式來運營的企業，原材料供應商和產品製造商的管理是戴爾公司的關鍵，戴爾本人非常重視，不僅對各個供應商的報價和產品標準細節瞭若指掌，不僅派高級管理人員不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應商的生產現場考察數次，對生產細節深究不已。

2、容易被領導人忽視的一面：選拔人才

如果仔細觀察那些長盛不衰的企業，觀察最高管理者和最高執行者，你就會發現，它們的領導人都非常重視人員的選拔。GE前CEO傑克-韋爾奇曾經說過：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好呢？答案是：用人是關鍵！優秀的領導人每年都會把大量的精力花在幹部選拔上，這是領導者最重要的執行內容，3、執行能力的核心所在：對項目的追蹤和跟進

除了選人，對項目的追蹤、跟進也是企業領導人執行能力的核心所在，所有善於執行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己的既定計劃。通過跟進工作能夠暴露出計畫和實際之間的差距，並迫使人們採取相應的行動來協調整個工作的進展。

此時，領導人(不一定是企業的總裁或CEO)一定要制定出一份清晰的跟進計畫：目標是什麼？誰負責這項任務？什麼時候完成？通過何種方式完成？需要動用哪些資源？下一次專案進度討論在何時進行，通過何種方式進行，將有哪些人參加？如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進直到其最終滲透到整個組織當中，就千萬不要批准這個專案。

4、人才訓練：領導人培養團隊執行力的手段

優秀的領導者不僅自己具有強大的執行力，而且能訓練出一批一流的執行人才。傑克-韋爾奇曾經說過：“如果我們想讓員工成長，就應該去增加他們的自信心，賦予他們更多的責任。如果我們能將他們最好的想法加以利用，我們就有了贏得競爭的機會。”這句話也得到了包括保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)及眾多知名工商界領導人的高度認可。實際上，領導人應該像一個火車頭，把自己與下屬的每一次會面都看成一次指導的機會，把每一件託付給下屬的事都當作鍛煉下屬的機會，把下屬的每一次進步都當作自己的進步。請記住，下屬就是你的“替身”，他的能耐越強就表示你的能耐越強，就表示你的執行力越強！

5、中層管理者的領導力：執行領導人意圖的重要保障

領導者的執行力還包括：啟發下屬認識到自身角色的重要性；告訴下屬工作的目的是什麼；讓下屬知道你對他的期望；及時告訴下屬他做得如何。只有這樣，你的監督和檢查才能順利進行。

中層管理者是企業的中層執行者。如果把企業比做人，老闆就是腦袋，負責思考企業的方向和戰略；中層是脊樑，去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。可以說，中層就是老闆的“替身”，也就是支持大腦的“脊樑”。作為中層執行者，一旦周圍同仁和領導從中層身上感受到了堅定的力量，他們必然會信任中層，中層的態度必然會影響到他人的態度；反之，如果中層被畏難情緒所左右，連正常的能力都發揮不出來，那麼執行過程的“腰”就軟了。同時，中層管理者必頇是團隊成員和教練，必頇能夠激勵、讚美別人，必頇是充電器，而不是耗電器。因此，一個優秀的中層必頇具備以下執行能力：

一、領悟能力，要先弄清上司希望你做什麼，然後以此為目標來把握做事的方向和方法；

二、指揮能力，工作的分配、協調、臨場發揮，指揮的方法與語氣，激發鬥志和引導前進的能力等；

三、協調能力；

四、判斷能力；

五、創新能力等。所有這些能力都是領導力的體現，並最終體現為企業的執行力。

結語

在結束之前，讓我們重溫世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)的警世之言：“執行力”的本質是“領導力”！

领导力就是1+1中的加号 篇3

曾经有一个寓言，讲述两对穷人在即将饿晕时分别得到了一位老人的馈赠，各一筐鱼和一根鱼竿。—对穷人相伴而行共同去寻找大海，在途中，每天分享一条鱼。经过艰苦跋涉，两人终于来到了海边。从此，两个人开始捕鱼为生过上了幸福的生活。而另一对穷人各自离去，一个鱼吃完后饥饿而死，另一个还没坚持到海边也饿死了，这则寓言讲述的就是一个壹加壹大于贰的道理，学会善用团队的力量，取长补短，彼此分享，从而获得成功。

作为一名Leader，领导力来自如何将两个甚至更多的个体聚合起来，发挥出更大的效能。领导扮演的角色就是这个公式中必不可少的加号。如何让独立的个体融入团队，并且能够协同，这就是加号的价值。如果你处理不当，团队内耗，加号变为减号，那么你的价值和团队的价值都将归零，成为失败者。在成功人士的七种习惯中的第六个习惯就是“统合综效”。能够实践统合综效的人际关系和团队会扬弃敌对的态度（1+1=1，2），不以妥协为目标（1+1=1），更不仅止于合作（1+1=2），而是创造式的合作（1+1=3或更多）。

作为一名Leader，领导力还来自于他的想象力。对于一位富有创造力和想象力的领导而言，壹加壹就等于超能量。而对于思维贫瘠的领导而言，壹加壹永远只能等于二。领导的想象力包括他对开发员工潜能的无尽期待，对团队实力的完全信任，以及他对团队终极目标的永不停歇的良式改进。一名优秀的领导，绝不会因为自己的智商和能力去限制团队和下属前进的步伐。他人的成功、团队的成功，也就是我的成功——这是一支优秀团队的共识。

有一句俗语叫做“男女搭配，干活不累”，也是壹加壹大于贰的作用。在商学院挑战智力的创业创新大赛中，每个小组里面至少都有一位女生，她贡献智慧，同时也起到了团队黏合剂的作用。如果团队里都是男生，他们容易吵得面红耳赤各不相让，但在女同学面前，男同学们就要注意绅士风度，而女同学总会在关键时刻将大家拉回正题。在挑战体力的戈壁挑战赛上，每年都会有“戈壁玫瑰”的评选，鼓励女同学参赛。在茫茫戈壁滩上，女队友的身影是对男队友最大的鼓励。如果没有女队员的加入，英雄主义的色彩顿时暗淡了许多。在公司中也是同理，米其林轮胎公司的人力资源部打破常规招聘到一线工作的女员工，刚开始她们面对的是不解与怀疑，而后来女员工优异的表现和给团队带来的亲和力和高效能，让所有人都为之振奋，每年招聘一定比例的女员工也成为这家公司的传统。

家庭生活同样如是，曾经有位知名电影演员谈起自己的家庭：“我与太太各自都有事业和生活，从人格上都是相对独立的，我的家庭是壹加壹大于贰的典范。”尽管家庭里两人对彼此的事业互不干涉，但都愿意把自己的事情跟对方分享，成为彼此心灵的依托。孩子也是一个家庭壹加壹大于贰的结晶，成为彼此生命的延续。

壹加壹大于贰，这是一个富有魔力的数字，这是一种令人幸福的合力。学会掌握这个“公式”，你的人生将会不同。

领导的实质就是激励 篇4

领导的实质就是激励

“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”就是说，一个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，激励对调动下属的积极性有着极为重要的影响。

行为学家通过大量的调查发现，绝大多数组织在激发工作人员动机方面都具有很大的潜力。哈佛大学的威廉。詹姆土（William James）教授就曾发现，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出 80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致，这一定量分析的结果不得不让我们深思。每当出现困难情况影响工作任务完成时，我们总是习惯于考虑现有设备和环境条件的改进，殊不知，我们身边的下属身上还有如此大的潜力未被开发，如果我们把注意力集中在运用激励手段鼓舞员工士气上，很多看似不可逾越的困难和障碍很可能会迎刃而解。

认识激励的过程

激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程。一般情况，我们可以用下图来表示激励的过程。

一个人从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”比如当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定，这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。这时，如果上司及时而得体地用表扬“激励”了他，他在今后的工作会更卖力，甚至做得更好，这就使他产生了努力工作的“行为”，而这种行为肯定会导致好的“结果”，最后达到下属和上司都“满意”的成效。而这种双赢的满意效果会进入下一个绩效循环，诱发良性互动的激励效应。

把握好激励时机

激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。打个比喻，厨师炒菜时，不同的时间放入味料，菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。

激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。比如，营销工作是一个时效性很强的工作，销售人员无时无刻不在承受着巨大的市场压力、目标压力和竞争对手的压力，所以，营销主管就应该结合团

本文由郑州团购，郑州SEO整理

队的销售实际，制定相应的激励手段、方法和措施。我认为，营销的激励要强调及时性，每年、每季度、每月、每周，甚至每天都应该设计不同的激励方案。一方面可以设计“年度之星”、“季度之星”、“月份之星”等，另一方面，还可以设计“年度进步之星”、“季度进步之星”、“月份进步之星”，以及激情活力奖、团队合作奖、智慧建议奖、增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖，以及时奖励做出业绩和取得进步的员工，做到“赏不逾时”。

实行差别激励

人的需求就像人的指纹一样千差万别，不同员工的需求不同，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。所以，激励要因人而异，并且因员工不同时期的需要，实施差别激励，达到“你所给予和激励的正是他所最需要的”。

针对员工的需求量身定制激励措施，要求经理人提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，经理人应该模仿自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天的假期奖励，比多发奖金或许更有吸引力；而对于衣食无忧、渴望上进的单身汉，奖励他们外出学习培训则可能正是他们的最大愿望。

为了激励业务员更好地完成销售目标，营销总监发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩前两名，奖励九寨沟双飞旅游一次。这项激励政策在小张、小李和老王三个人身上就产生了不同的反应。

小张刚刚大学毕业一年多，别说九寨沟就是出远门的机会都很少，而且更没有坐过飞机，听到这项决定后，小张非常兴奋，暗地里发誓一定要努力工作，争取圆满完成任务出去风光一趟。根据期望理论，小张的激励效价如果用满分为1来计算，凭小张的能力和干劲，在三个人当中他成功的可能性是50%，那么这项激励政策对小张的激励效用就是：1×0.5=0.5.小李是一位工作了将近五年的业务员，全国各地他跑了不少地方，飞机也坐过了，可是九寨沟却一直没有去过，九寨沟风景美丽他早就知道，也想着什么时候有机会去游览一番。这样看来，九寨沟旅游对小李的效价虽然不是1，但也很高，为0.8，凭小李的能力和经验，在三个人中他成功的可能性是80%，那么这项激励政策对小李的激励效用就是：

0.9×0.8=0.72.老王是一位老业务员，是三位中资历最老也是业绩最出色的一个业务员，全国各地几乎没有他没有去过的地方，九寨沟他已经去过两次，而且，他老婆刚刚动了一次大手术，并因此欠了不少债，人们都知道老王现在最缺的是钞票。可以看出，九寨沟对他已经失去了价值，效价应该是0，凭老王的能力和业务关系基础，在三个人当中他成功的可能性是100%，那么这项激励政策对老王的激励效用就是：0×1=0.由此可以得出结论，同一项激励政策在不同的员工身上会产生不同的激励作用，为了达到最佳的激励效果，领导者应在权力允许的范围内，因人而异的制订一些奖励措施，以调动所有员工的积极性。

本文由郑州团购，郑州SEO整理

注意激励形式

有时候，形式比内容重要。比如一家公司坚持每年一度的“销售精英红地毯”大型庆功仪式。后来，有的员工提议说，搞红地毯活动劳民伤财，反正是发钱奖励，给每个人一个结结实实的存折不就得了。于是，公司组织了一个专门调查，结果87％的员工认为红地毯活动意义重大。有的员工说：“我连做梦都在想自己有朝一日能够走上红地毯，接受领导和大家的祝贺，红地毯是我的职业目标，金钱的多少倒在其次。”之后，这家公司一直保留了这一激励方式，公司总裁在一次员工大会上说：“等到公司20周年大庆的时候，我们要把红地毯铺在人民大会堂里，大家有没有踏上红地毯的决心和信心？！”“有！”台下欢声雷动。

也有一家公司，销售员的工资、奖金和提成都是通过银行卡支付的，有一次，银行卡系统出点问题，公司没有办法只好到银行提取现金发放。老板偶尔路过财务室，看到领到钱的员工数钱时得意洋洋、兴高采烈的神情，不禁受到了触动。之后，公司取消了银行支付的方法，全公司的薪酬发放一律改为现金支付，并且在公司的大会议室里进行，会议室的舞台上张贴着员工的绩效考核公告、当月英雄榜、特别奖励榜等，发放之前，公司老板做一个简短的月份绩效总结，并对表现突出的员工，由老板亲自发放工资、奖金和提成。台上表扬台下数钱，好不热闹！

一位销售经理也谈道，最让他激动和难忘的，不是他拿到月份销售业绩冠军的时候，而是他的主管和老板特地到家里来祝贺时的情景。他说那是他终生难忘的一天，星期天的一大早，他的主管和老板带着鲜红的大红喜报和感谢信，而且，感谢信上竟然写父亲、母亲、妻子和孩子的名字，看到全家人惊喜、自豪与幸福的笑脸，我内心在默默地发誓：今后一定会干得更好！

并非只有金钱

对于大多数经理人来说，行使加薪、提职等硬性的激励权力有限，但有作为的经理人并没有放弃激励下属和员工的努力，他们在管理实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。

比如，肯定和欣赏。读过《杰克。韦尔奇自传》的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事，给我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至 2000年写给杰夫的便条。这些充满人情味的便条对下级或者朋友的激励让人感动，而这种尊重和付出也带来了韦尔奇所料想不到的巨大收获。

比如，不定期的团队聚会。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的本文由郑州团购，郑州SEO整理

出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。

再比如，生日放假。一家公司规定，公司的员工不仅在自己生日那一天可以放假，而且在配偶生日这天也可以放假。这种充满人性关怀得做法，给了员工们一个与所爱的人共享浪漫时光的机会，让大家感动于公司的良苦用心。而事后，员工们自然会把这种快乐氛围带到工作中去。

有时候，真诚地说一声“您辛苦了！”、“谢谢您！”、“你真棒！”、“这个注意太好了！” 可能比一百元的奖励更有效；一个认可与信任的眼神、一次祝贺时忘情的拥抱、一阵为分享下属成功的开怀大笑、一张鼓励下属的便条或感谢信，可能比年终的模范证书还要管用；下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物，或者一条短信的祝福和问候，都能表现出领导者对下属的一颗真诚的心。

其实，关于激励的话题其实并不陌生，“楚王好细腰，宫中多饿死”，讲的就是楚灵王喜欢苗条腰细的宫女，众宫女为了得到楚灵王的宠爱而纷纷节食，结果个个饿得面黄肌瘦，弱不禁风，甚至为此葬送了性命。现实工作和生活中，你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的或哀求的，你得到的是你所奖励的。人和动物会做对他（它）们最有利的事，这是本能使然。你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为做出明明白白的奖励和激励来得更有效。

企业领导文化就是企业的文化 篇5

一个企业的发展一般经历初期、中期和后期三个过程。初期，领导者的文化就是企业文化；中期，领导者的文化受到员工文化的冲击和充实，将自己的文化慢慢变为自己的企业；后期，企业家自己的文化已经完全演化成为企业的文化，已经形成自己企业独有的企业文化。可见，企业领导的文化在某种意义上就是企业文化。

一、企業领导与企业文化的重要性

一家企业如果没有可信的文化氛围就像一个人没有思想中心，会很难取得成功的。身为企业的领导者要非常相信自己的企业文化，并以身作则，同时要有相应的执行力度。企业文化是企业的经营管理者在企业运营的过程中贯穿于企业的一条“生命线”，是企业发展的结晶，是企业经济与文化相结合的产物，是领导倾注于企业的“血汗”，是企业发展的动力源泉。而作为企业领导，需将自己的文化发展成为具有中国特色社会主义和符合社会主义市场经济规律的特色企业文化。

1. 企业领导的重要性

企业领导是企业战略目标的制定人。大海航行靠舵手，同样，企业发展的战略目标和发展规划的制定人是企业领导者。领导者必须结合自己企业的实际情况、发展趋势和走向制定企业的下一步发展战略。发展战略制定要求“既可控又可行”，既能驾驭战略“航行”，又不能让执行者感到执行艰难。要稳重求津进、量力而行，又要科学严谨。在企业的发展规划制定方面，企业领导起到至关重要的作用。

企业领导是企业文化塑造的推动力量。一个企业的根本是企业的战略，而战略的本质则是文化。一个成功的企业不但要有好的制度，最主要需要先进的企业文化。而企业领导的行为以及思想，则慢慢会融入整个企业，整个企业的文化则成为领导者引领的文化。健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力源泉，是一个企业的灵魂，而企业领导是企业文化塑造的推动力量。

企业领导是一个企业服务品牌的“代言人”。领导的行为举止、服务品质等行为引领着整个企业的服务水平。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第543期2014年第11期-----转载须注名来源一个企业为它们的客户所提供的服务质量就是领导对待企业员工的直接反应，员工也是客户，领导对待员工的态度就是员工对待客户的直接映照。所以领导在一个企业里面就像是企业的服务“代言人”。

2.企业文化的重要性

企业文化对企业的重要性在于其以下功能：

导向性。企业文化对整个企业和企业成员的价值及行为起到引导功能。一个企业的文化一旦形成，建立起自身的价值体系和规范标准。如果企业员工个体的价值和行为取向与企业文化系统标准相背驰，则企业文化会将他们纠正并引导到企业的价值标准规范上来。

约束性。企业文化对员工的思想行为和心理等起到一种软约束的作用。在企业的文化氛围、群体行为准则和道德规范等的制约下，群体意识、社会舆论、习俗风尚等精神文化内容会使企业员工产生心理共鸣，继而做到行为的自我控制。

凝聚性。当企业的一种价值观被员工慢慢接受和认可后，它就像粘结剂一样将员工个体之间相互粘结在一起，使员工在各个方面具有向心力和凝聚力。企业文化属于一种说服教育式的“软调控”，它使得一个企业的员工在战略目标、战略措施、交流沟通等方面达成共识，使得企业员工都有共同的“集体主义”价值观，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐、稳定和健康发展。

激励性。企业文化的价值观总是积极的、向上的，一旦这种积极向上的理念和行为准则被企业员工所接受，它会成为员工自我激励的一把标尺。在这把“标尺”的驱使下，企业员工会产生奋发图强的高昂情绪，自觉努力工作，自愿为公司效力。

二、企业领导在企业文化中的作用

企业领导是企业精神的代表，是企业文化的倡导者和推行者，企业领导的素质决定企业的素质。企业领导的作用表现在以下几个方面：

带头示范的表率作用。企业领导的言行举止，对企业员工有巨大的影响。企业领导廉政秉公、作风严谨、身体力行、解放思想、实事求是，这是用实际行动将企业精神灌输于员工，这对企业文化的形成起着带头表率的作用。

倡导执行的推动作用。企业领导除了带头示范，还需利用企业赋予自己的权利，通过宣传、倡导、奖惩、批评和表扬等手段，排除一切阻力，化消极因素为积极因素，是企业的一切工作都朝向有利于企业文化建设的方向发展。

团结信任的激励作用。企业领导应该贯彻“以人为本”的原则，以真诚、平等、友好的态度对待员工，通过对员工工作、生活、学习等各方面的关注去关心、团结员工。在企业的决策方面一定要做到民主，使员工真正参与民主管理和行政执法，享受自己的合法权益。这样，企业员工会真正感觉到自己是企业的一部分，才会关心企业，为企业奉献，为企业争光。

会用人的“伯乐”作用。企业领导要会用人、要会用干事的人、要会用干成事的人，这是对于一个好的领导的基本要求。人才是企业成败的关键，惟有顺其自然，不凭自己的好恶用人，容忍与自己个性不合的人，并尽量发挥其优点，才能造就人才。经营管理者要善用人才，并创造一个让员工能发挥所长的环境。学历就好比商品上的标签，论才用人要看品质，不要只注重标签价码。这就是企业领导的用人文化。

三、企业文化的关键是领导的影响力

如果将企业比作一个人，那么企业文化就是一个人的精神与灵魂，而企业领导就是控制整个人精神与灵魂的大脑组织。这个比喻恰到好处的说明了企业领导对于一个企业文化建设的重要性。

领导的影响力一般包括两个方面：一是权力影响力，一是非权力影响力。而建设企业文化的关键影响力是非权力的，它是领导的个人素质、文化德才凝聚而成一种精神感召力。企业领导通过以身作则、身体力行来领导影响他人，将企业的价值观通过自己的以身作则，无形的传导给员工，使员工无形的接受了企业的文化价值观念。“求生存，求发展，求盈利”这是一个企业亘古不变的发展理念。但是这种理念是无法强加于人的，只能通过企业领导的不断努力，去团结员工、鼓励员工、帮助员工，和员工一起求发展，这样才能不断将这一理念被员工所接受，带领企业在不断创新中发展，形成适合自己企业的特色文化。左右一个企业命运的决定因素是企业领导人的领导能力，没有具体、细致和强有力的领导即使引进新的经营管理模式和生产组织形式也不能起到收放自如的效果，这就是领导影响力对于企业的重要性。

企业文化是一种理念、一种文化形式、一种态度，更是一种价值观。当领导的企业理念和文化价值观被员工所接受，领导文化升华传播后就是企业文化，这是一种最适合自己企业的深邃文化，是一根企业攀登顶峰的“缆绳”。