协会组织管理平台

协会组织管理平台（精选8篇）

协会组织管理平台 篇1

全省基层党组织标准化建设信息管理平台

业务培训会主持词

（2017年11月16日）

李家保

同志们: 现在继续开会。年初，省委组织部下发了关于推进基层党组织标准化建设的意见，旨在建立基层党组织可遵照执行、上级党组织可考核监督的标准体系，以标准化引领规范化，推动全省基层党组织全面进步、全面过硬。为进一步推进全省基层党组织标准化建设，我们在深入调研的基础上，组织研发了全省基层党组织标准化建设信息管理平台，并在池州市进行了试点。期间，池州市委组织部高度重视、精心组织，投入了大量的人力、物力、财力，有力保障了试点工作的顺利推进，为平台的升级完善积累了宝贵经验。从试点情况看，平台设计合理、功能完备、界面友好、操作性强，为此，我们决定在全省范围内推广使用。为帮助大家熟悉平台操作，提高使用管理水平，下面，请力瀚公司技术人员进行业务培训，大家欢迎！

………………（培训完毕）

刚才，力瀚公司技术人员从平台的使用、维护和日常管理为大家进行了培训，系统讲解了平台的使用方法。根据会议安排，下面，我再强调三点意见。

一要抓好培训推广。熟练平台操作、推广平台使用是发挥平台效能的头道工序。大家要按照省委组织部的统一部署和要求，立足工作实际，采取有效措施，认真抓好各层级的培训推广工作。一方面，要广泛宣传发动。会后，各地要及时召开会议，对平台的推广使用进行周密部署、作出具体安排。同时，要通过多种途径、多种手段，讲清讲明平台建设使用的任务要求，推动各级基层党组织统一步调、统一标准，在规定时间内高质量地完成各项任务。另一方面，要保证培训效果。各地在分层组织开展业务培训时，要充分考虑培训对象的工作实际、认知水平和接受能力，合理安排培训时间，优化灵活培训方式，切实保证培训效果，特别是要注意抓好对村、社区、非公企业和社会组织等一线工作人员的培训，真正让参训人员听得懂、记得住、用得好，确保各级基层党组织和广大党务工作者对平台的操作流程、使用方法等熟知会用。各地培训工作上原则上要在本月下旬完成。同时，要注重把握工作进度、加强工作指导，及时做好对基层的答疑解惑，全力推动各项工作有效落实。

二要抓好平台使用。全省基层党组织标准化建设信息管理平台关键在用。具体来讲，就是要从做好信息录入和促进作用发挥两个方面入手，使平台真正成为推进基层党组织标准化建设“新的装备”。要推动信息全面入库。各省辖市要组织下辖各领域基层党组织，用好前期摸底自查的成果，充分利用现有台账，逐项填报、细致录入组织设置、班子队伍建设、党员教育管理、党内组织生活、工作运行机制、基本工作保障等方面的基础信息。尤其需要强调的是，对下级党组织上报的数据，要严格落实分级审核责任，做到“不全不准不录入，不真不实不放过”，切实杜绝弄虚作假、“数据标准”等现象。各地对已达标党组织的审核工作，要于12月底前全面完成。要积极发挥平台效用。要定期通过数据汇总等方式，掌握标准化建设进展情况，为下步工作的谋划和推进提供准确依据；要利用比对分析等手段，及时发现问题不足，有针对性地加强精准指导；要依托实时在线调度，加大督查力度，积极推动工作责任落实到位、工作任务落地生效。要及时研究解决问题。各地在平台建设和推广使用工作中出现的新情况、新问题，要及时向省委组织部报告，并立足自身，认真研究解决，通过上下协同努力，不断提升平台的使用管理水平。

三要抓好管理维护。推广使用全省基层党组织标准化建设信息管理平台需要久久为功。这就要求我们不仅要做好集中性的信息录入，更要抓好经常性的管理维护。要做到平台管理专人负责。平台管理维护任务重、标准高、要求严，各地要在做好与非公有制经济和社会组织党建工作信息管理平台、“两学一做”学习教育纪实评价系统管理人员相衔接的基础上，通盘谋划、统筹考虑，抽调精干人员组建一支相对固定的“智慧党建”管理员队伍，实现专人管理维护。同时，要真诚关心爱护管理人员，为他们开展工作创造有利条件。要做到数据信息定期更新。各省辖市要将平台的建设和推广使用作为基层党建督查、调度、考核的重要内容，指导、推动所属基层党组织定期维护平台数据。要注重发挥乡镇、街道及各类开发园区直接面对基层的优势，通过联系包保、加强指导等措施，点对点地推动任务落实。要做到平台信息绝对安全。当前，组织系统保密工作的要求越来高，虽然平台不属于涉密信息系统，但其中储存了全省各级党组织的重要数据和信息，属于工作秘密。大家一定要增强保密意识，综合运用专机专用、设置登陆密码、安装杀毒软件等技术手段，来保证平台信息的绝对安全，坚决防止出现泄密事件。

我需要讲的就这么多，谢谢大家！

协会组织管理平台 篇2

本文着重论述了基层党建工作管理系统平台研究和开发的现实意义,在基于云技术环境下通过完成对应用系统开发基本工具的选择、系统的需求分析以及系统功能设计和开发等工作。云平台技术可以分多个独立的子存储云形成相对独立的功能区,为开展各种形式的党员教育培训活动提供了技术支持。党员信息管理、发展党员、党员流动、党费登记、优秀党员管理、组织机构、支部荣誉、重要活动、三会一课、党员考核、社区考核、党员积分管理、公告发布、工作留言、查询统计等,让基层党员能及时了解当前党组织工作的重点,积极参与到活动之中从而提高参与热情,进而提高工作效率、增强基层党员对党组织及所在单位的向心力与凝聚力[2]。

1 系统架构

在系统架构的设计上,使用MVC三层框架模式来划分整个系统,因该模式具有重用性高、耦合性低、可维护性高、部署快等优点,在任何一台能上网的电脑上实现一键安装客户端软件,运行时自动连到云端。[3]系统拓扑图如下:

2 系统总体设计

2.1 基层党建工作管理系统功能结构介绍

基层党建工作管理系统功能包括组织管理、活动管理、考核管理、查询统计、知识制度和系统设六大模块,其中还包括党员基本信息、两学一做签到情况、规章制度、经费管理、工作留言等子模块,充分实现了基层党建工作需要的各项功能。

2.2 登录和主界面

首次登录时,系统会将该注册单位下面的所有用户在下拉列表中列出,用户直接选择自己的用户名,输入密码,“登录”即可。勾选“记住用户名”,在下次登录时,系统则会自动记住上次登录的用户名,方便登录,免得以后每次登录再去重新选择。

2.3 组织管理

2.3.1 组织机构

设置街道、社区党支部的层级关系,组织机构为多级分层结构,用户可以根据实际需要进行设置,无限制分级。

2.3.2 支部荣誉

在主界面中,用户可以通过选择“年份”,选择组织机构,快速查看该组织所获得的荣誉信息,同时可进行增、删、改、查等管理操作。

2.3.3 党员信息

党员信息功能,主要完成对所有人员信息的管理,“组织机构”和“快速检索”为系统提供的两种快速查询方法,用户可按组织机构查看该组织有哪些党员,并进行管理,也可按“快速检索”中的党员分类、参与活动情况、民族、学历、党籍状态等属性进行快速查询,该属性均可在基础资料中自定义。

2.3.4 发展党员

主要完成入党申请、列为积极分子、确定发展对象、预备党员整个发展党员过程中的信息管理。同时,系统提供了“党员回退”的功能,可将“预备党员”中的人员回退到前一级“发展对象”中,同样可继续向前回退。

该平台还设置了“优秀党员”、“党员流动”、“党费登记”功能。“优秀党员”登记和查询优秀党员资料,包括授予单位、授予时间、证书编号等信息。“党员流动”方便用于党员流动的集中录入和管理,查看起来也比较方便。

2.3.5 活动管理

重要活动主要用于管理和查询重要活动的相关信息,活动相关信息包括活动基本信息、活动签到记录、活动内容和活动图片四部分。活动基本信息和签到记录都在基本信息页面。

活动内容主要用于编写相关活动的具体内容,操作体验类似于在word中编写文档,编写完成后需要点击“保存”按钮对编写内容进行存档。

2.3.6 三会一课

三会一课主要用于管理和查询三会一课的相关信息,三会一课相关信息包括会议基本信息、会议签到记录、会议内容和会议图片四部分,与重要活动基本类似,可参照重要活动,不同之处在于会议基本信息中的会议类型(党员大会、党支部会、党委会、党课)不同于重要活动中的活动类型(党内会议、劳动、参观学习、捐款、志愿服务)。

2.3.7 经费管理

经费管理主要用于记录经费的收入、支出明细;可按照资金来源、支付方式等条件查询经费的收入、支出明细,查询结果支持打印或导出EXCEL文件。系统将经费记录存入数据库,并刷新当前年度各项经费余额。

2.3.8 考核管理

积分项设置是指对党员积分项目的设置,可以按年度和各个社区进行查询和设置,主要设置基础积分、常规积分、加分项积分、特殊贡献积分和扣减积分。各组织机构根据机构层级不同分别检索各自管辖权限下的党员奖惩记录。可以新增、修改、删除党员积分奖惩记录,并可进行奖惩表的打印和导出;支持多年度奖惩记录检索和姓名模糊检索。

2.3.9 查询统计

重要活动查询由“签到记录”查询和“签到一览表”查询两部分功能组成。在“签到记录”中可按组织机构、活动年份、活动主题来查看具体活动都有哪些党员参加了。查询结果支持打印或导出Excel文件。在“签到一览表”中既可以按组织机构、活动年份、党员编号/姓名来查询该组织机构下哪一年哪个党员都参加了哪些活动以及参加活动的总次数;还可以按照组织机构、活动年份查询该组织机构下全体党员都参加了哪些活动以及每个党员参加活动的总次数。

三会一课签到查询由“签到记录”查询和“签到一览表”查询两部分功能组成,其主要功能与重要活动签到查询类似。

还设置了党员结构统计、活动次数统计、活动人员统计、活动经费统计。

2.3.1 0 系统设置

1)基础资料

所有的基础数据,均在此进行集中设置,统一管理,这也是本系统灵活的地方,基本能完成基础数据的自定义设置。设置完成后,在前面引用到这些基础数据的下拉列表内容项会自动改变。

2)用户权限

支持多用户管理,添加和修改用户信息,包括用户ID、用户名、密码、用户角色等信息,由系统管理员分配系统权限,用户在登录系统时,进行权限验证,由权限来控制用户能查看和管理的系统功能模块。用户可以修改自己的登录密码,以保护自己的系统使用权限。

2.3.1 1 公告发布

提供一个发布信息的平台,能够编辑图文格式,并且能上传doc、xls、pdf、rar等多种格式文件作为附件。公告信息发布后,在系统“功能导航”主界面的“公告”列表中展示出标题,用户点击浏览。

2.3.1 2 党费计算器

系统提供一个简便易用的党费计算工具,分为在职、离退休和特殊情况三类,只需录入工资收入,自动计算出应缴党费。

2.3.1 3 工作留言

用户可以给该系统中的任意用户发送信息,便于工作交流;用户还可以在收件箱中查看留言,并回复留言信息,也可将接收的信息,转发给其他人。

3 系统安全

3.1 网络安全性

如果用户口令等信息在网络上用明文传送,利用sniff等网络监听工具,可以很容易地截取密码。因此,密码在网络上的传输必须加密。系统采取的方案是用户口令和权限数据包加密传输、加密存储,从而保障数据的安全性。

3.2 系统的安全权限设置

本系统的安全权限设置是采用一种基于角色设置的权限设置方式。主要分为用户管理、角色管理、功能权限管理。[4]

4结束语

该平台的作用在于加快信息的采集、传送及处理速度,实验数据在党员服务中心内部的共享,及时地为管理人员提供所需的信息,辅助他们决策,从而改善党务工作的运行效率及效果。同时又能加强党员与党组织的紧密联系,便于他们随时了解党组织的相关信息,接受远程教育。它的提出主要为了实现社区党务的文档电子化、管理信息化,提供一个方便、快捷、科学、高效、人性化的管理平台,对党员服务中心管理信息化的建设具有示范意义。

参考文献

[1]程小燕.党员信息管理系统的设计和实现[J].太原师范学院学报:自然科学版,2009(6).

[2]中共中央组织部信息管理中心.信息系统的标准[J].中国共产党基本信息管理系统,2005培训大纲,2005(10).

[3]覃昆,张蓉蓉.基于B/S结构、三层架构和ASP1NET 210技术的基层党组织协同管理系统设计与实现[J].贵州大学学报:自然科学版,2008(1).

协会组织管理平台 篇3

摘 要：随着军队院校体制编制的调整，在“校—院—室”三级体制运行下，利用先进的信息系统技术采用新模式开发了一套基于信息系统的教研室教学组织与管理网络平台，使教研室的教学组织正规化、业务管理流程化、日常办公信息化、决策依据可视化，显著提高了工作效率，确保了广大教员将更多的精力和时间投入到教学和科研工作中。

关键词：教研室；信息系统；教学组织；管理平台

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1673-8454（2016）09-0053-03

一、引言

教研室作为高校教学组织和教学研究的基层组织， 其信息化水平的高低将直接影响教学及各项工作的效率和质量。随着军队院校体制编制的落编，教研室的日常教学及事务性工作显得日益繁重，如何在“校—院—室”三级体制下，利用先进的信息系统技术采用新模式把教研室的教学组织正规化、业务管理流程化、日常办公信息化，正是本文所研究的主要内容。

军队院校信息化建设在《军队院校教育改革和发展纲要》和《实施军队院校现代化教学工程》的强力推动下，已取得长足进步，但存在重硬件配置轻软件开发、重设施建设轻维护管理等认识误区。以军委新时期军事战略方针为指导，以推进中国特色军事变革、加速军队院校现代化教学需求为牵引，以信息技术应用与创新为基本动力，以充分利用信息资源加速培养高素质军事人才为基本目标，探索和研究基于信息系统的教研室教学组织平台势在必行。

军队院校教研室教学组织工作是一项操作复杂、内容多变、专业性强、流程交叉、多人员参与的复杂性群体工作。近年来，随着军队院校教学科研水平的不断提高，培训层次和教学内容设置逐步多样化，传统的教研室教学组织与管理模式已不适应形势的发展。为了改变这种落后于时代要求的组织管理模式，建立起高效、可靠的军队院校教研室教学组织管理集成办公信息系统，实现办公集成化、业务规范化、管理现代化、决策科学化的新型现代化教研室教学组织管理模式， 已经成为军校教育发展的一项重要战略任务。

二、研究内容

教研室是按学科、专业设置的基层教学和研究性的组织，也是教学、科研相结合的学科型教学研究机构。随着军队院校体制编制的落编，我校按“校—院—室”三级体制运行，教研室的职能和定位发生了较大的变化，教学管理、科研管理及事务性工作任务加重，开发一套基于信息系统的网络平台，有效解决教研室教学组织与管理中存在的“教员少，事情多；科研重，出差多；信息杂，管理难”的现状，针对不同的问题，摸索研究不同的新模式，最终使教研室各项工作达到有序化、条理化、信息化，解放一线教员，为他们教学科研提供强有力保障。

长期以来，教研室管理采取“手工+单机”的工作模式，纸质材料比重大，个人信息、教学资源等较为分散，数据准确性差，工作效率低，难以满足新体制运行的需要。2013年起，笔者针对教研室“事务工作繁琐，缺乏专职人员，教员出差频繁，个人工作繁重”等特点，探索新体制下的教研室管理工作新模式，建立网络信息管理平台高效处理教研室教学、科研、行政、事务工作管理中的各类信息，在综合信息共享的基础上，实现教学信息动态化、个人数据准确化、统计报表自动化、办公事务无纸化，革新教研室管理手段，提高教研室的管理水平和运行效率，优化教研室工作秩序。该平台有助于教员了解教研室工作动态、及时领受和反馈各项任务，有助于教研室准确掌握人员工作状态及任务完成情况等，显著提高工作效率，使教研室领导和广大教员能有更多的精力和时间投入到教学和科研工作中。

结合教研室网络信息管理平台的开发，主要完成了以下工作：

（1）探讨新体制下教研室职能定位和工作模式，找准平台研发的立足点。教研室各项任务的领受与提交直接与学院机关“两办”对接，具有短、频、快的特点；内容涉及教学、科研、政工、后勤、行政等方面，具有多、杂、全的特性，且各具特色；各项任务的落实以教员为主体，教研室的管理和建设需充分体现尊重知识和人才。平台的研发本着以服务促管理的理念来开展。

（2）明确平台的功能定位，搭建系统整体框架。考虑到平台实际应用需求和保密要求，设计了“外网+内网”的平台框架。外网作为教研室对外发布网站，可供所有用户浏览教研室发布的通告、新闻、资料等；内网为业务平台，包括与教研室相关的教学任务下达、教员工作量统计、课表生成、学生选课、个人科研业绩管理等，该平台仅供教研室内部人员和学生使用。不同用户级别拥有不同的权限和平台界面。

（3）平台数据库设计。梳理了教研室教学组织与管理的任务环节，对教学、科研、政工、后勤、行政等信息进行综合，设计平台数据库。平台数据库由教研室教学管理工作业务数据和非业务数据构成，业务数据包括教员基本信息库、教学任务库、课程库、课表库、学科建设库、科研业绩库、论文著作库、专利库、请销假库、被装库等；非业务数据则包括外网发布的新闻、软件、图片等数据库。如图1所示。

（4）数据的整理与平台基本功能研发。搜集整理了全室人员的基础信息、业务信息及教研室综合建设信息，通过数据库实现各模块相互独立和相互联系。按照“教学”、“科研”、“政工”、“后勤”、“行政”五大模块的特点设计平台功能；完成交互功能设计，形成在线生成表格等功能，减轻了教员“填表”的工作量。

（5）可视化统计分析与平台维护。平台先后在我校航空航天摄影测量教研室、遥感技术教研室推广应用，实现了模块功能的优化。结合教研室的需求，研发了基于信息系统的可视化统计分析功能，为教研室宏观把握全室各类数据提供决策辅助依据；采取服务器/浏览器（B/S）模式的网络体系结构，面向所有分级用户，实现了基于网络的信息无缝修改、删除、统计与维护等。如图2所示。

三、几点创新

（1）平台的研究与实践紧密结合军队院校体制编制的调整改革，选题针对性强。随着新的院校体制编制的调整，教研室的职能定位和工作模式发生了较大的变化。教研室直接面对学院机关，没有专职管理人员，任务类型和工作量成倍增加与时间精力不足之间的矛盾突出，急需探索一种高效的管理模式来解决新体制下出现的新问题。平台以此为切入点，具有重要的现实意义。

（2）改革传统“手工+单机”模式，实现了教研室管理模式和方法的创新。在系统梳理教研室业务流程的基础上，针对教研室运行与管理存在的突出问题，瞄准提高效率、规范管理，将计算机网络技术与军队院校新体制下教研室的管理结合，以“数字化、信息化、规范化”为基础，设计了教研室综合业务管理平台基本框架，实现了各类数据和信息的集中处理，可适用于全军院校教研室的运行和管理。

（3）采用“以服务促管理”的理念开展建设，提出“外网+内网”结合的平台运行模式。实现了对外发布数据和内部业务数据的分离与并行管理，妥善解决了数据共享和保密管理之间的矛盾。采用先进的技术方法实现了表格在线智能生成、统计成果可视化表达等功能，解决了通用管理平台存在的问题，提高了教研室事务处理的效率，为广大教员提供了极大的便利。

（4）建成我校第一个实用化的教研室综合业务管理平台。项目成果在信息工程大学地理空间信息学院航空航天摄影测量教研室等单位得到试点应用和完善，建成的“航测之家”等综合网站平台满足教学、科研、政工、后勤、行政管理需求，实现了教研室管理与运行在时间、空间上的延伸和拓展，实现了教学信息动态化、个人数据准确化、统计报表自动化、办公事务无纸化，为教研室全面建设提供了技术保障手段。

四、主要功能

平台实现了教研室教学管理工作等的集成化、网络化，除了教研室基本的信息管理与维护外，平台特别在教员请销假、教学任务布置、教员工作课时和经费统计、统计数据的可视化显示等方面进行了优化和创新。

1.教员请销假

考虑到教员工作主要分为中心校区和老校区两地办公，通过本平台，实现通过校园网跨校区直接请销假、教研室主任通过网络查看和审批。如图3所示。

2.教学任务布置

授课任务布置需要教务部门、教研室和教员之间相互协调和配合来完成。教员仅对个人某学年某学期的教学任务进行适当选择和建议，教研室则可以对所有授课任务进行统一布置和规划。

3.教员工作课时和经费统计

根据输入的统计时间能统计出本单位所有教员所带研究生的数量，上学期的授课任务，进而计算出教员的工作量和包干经费，从而便于管理者查看和决策。

4.统计数据的可视化显示

统计数据的可视化显示采用Windows提供的OWC10.DLL插件来完成，通过网络编程与之提供的接口进行连接，然后将数据库中的业务数据进行可视化显示，从而使管理者得到更直观的分析数据，进而对教研室的发展状况进行及时评估。如图4所示。

参考文献：

[1]裴建明，段玉斌，王跃民，王俊杰，于国亮.教研室信息化教学的实践与探索[J].西北医学教育，2008 （1）：112-114.

[2]王可，张毅.教研室信息化平台系统的构建研究[J].中国教育信息化，2011（19）：49-50.

[3]苏兰，何齐宗，苏春.教研室虚拟社区：高校教研室信息化建设新模式[J].江西青年职业学院学报，2014（6）：45-48.

[4]周剑光，刘景夏，胡冰新.军校教育信息化与教员队伍信息素质培养研究[J].中国电子教育， 2010（1）：33-36.

协会组织管理平台 篇4

近年来，ZZ车辆段工会把协助段行政和党委大力开发妇女人力资源、大力加强妇女人才队伍建设摆上重要日程，以和谐发展为主线，紧紧围绕段中心工作，强化领导，发挥优势，创新载体，搞好结合，努力为女性成才搭建平台，在加强女性人才队伍建设上收到了显著的工作成效。

一、选题理由

1.加强女性人才队伍建设，是铁路企业加快发展的迫切要求。女职工是构建和谐企业的一支不容忽视的力量。近20年来，铁路发生了巨大的变化，内燃机车、电力机车代替了蒸汽机车，第六次大提速后列车时速达到了160公里，货物列车实现了快速重载，开通了客运专线，开行了时速达350公里的动车组并实现了公交化运输，铁路网建设进高原、通拉萨、连西亚，可谓四通八达……。铁路的快速发展，对从业人员的素质提出了更高的要求。提升自身素质，满足铁路发展的需要，成为300万铁路人与时俱进、完善自我的迫切任务。我段在2006年三段合一时女职工有560人，占职工总人数的17.2%，由于社会因素、客车检修工作性质和女职工生理特点等众多因素的影响，女职工整体素质还偏低，在一定程度上影响和制约了企业的发展。在这种情况下，加强女性人才队伍建设，促使女性在企业中岗位成才，才能跟上企 1 业发展的步伐。

2.加强女性人才队伍建设，是建设“学习型”职工组织的要求。胡总书记在第十七届四中全会上指出：不断学习、善于学习，努力掌握和运用一切科学的新思想、新知识、新经验，是党始终走在时代前列引领中国发展进步的决定性因素。必须按照科学理论武装、具有世界眼光、善于把握规律、富有创新精神的要求，把建设马克思主义学习型政党作为重大而紧迫的战略任务抓紧抓好。从近几年的发展情况看，加强女性人才队伍建设，全面提高女职工素质，既是确保安全、经营、稳定的客观需要，也是构建和谐企业的重要内容。为此，我段近几年来结合建设“学习型”组织搭平台、注师资、建机制，努力营造学技练功的浓厚氛围，引导顶“半边天”的女职工，积极向书本学习、向实践学习，提高综合素质，增强创新能力，努力在创建“学习型”组织活动中提高自我、多做贡献。

二、实施措施

1.突出重点，优化女性成才的企业环境。一是建立女性成才的规划目标。把加强女性人才队伍建设纳入段精神文明建设规划，成立了专门领导小组，提出了女职工“学历上台阶、文化上层次、业务上等级、工作出成效”的分步实施计划，确立了培养和造就妇女人才，把既有的妇女人力资源转化为强大的人才资源的目标，并作为“创先争优”的一项重要内容。二是落实女性素质提升的激励措施。我们对女职工素质提升的工作内容和目标要求作了明确规 2 定，设立了学历提升奖、技能提高奖、攻破技术难关奖三个奖项，鼓励女职工提升学历档次、专业技术职称等级、岗位技能等级，鼓励女职工参加业余学校、读书小组、专业自学考试，鼓励女职工学习计算机知识、学习法律知识等实用的科学文化知识，鼓励女职工参与段、车间、班组各级技术攻关小组的课题攻关。对获得学历提升、在各级技能大赛中取得名次、参与技术问题攻关的女职工，及时进行奖励，选树典型。三是抓住各种机遇举荐女性人才。为做好女性人才工作，我们在评聘技师、技术员、提拔干部等方面，鼓励女职工积极参与竞聘选拔，使优秀女职工不断脱颖而出，实现女性成才的良性循环。此外，在工会组织的提前介入下，我段在职工代表、管理岗位方面，女性都占到了一定的比例。四是建立“女职工人才档案”。为及时推荐优秀女性人才，由段工会负责建立了女性人才库，对全面有突出贡献的优秀女性人才建档入库，目前在册女职工人才登记达到21人。人才库实行动态管理，定期补充和更新妇女人才信息，为选拔任用女性人才提供后备资源。此外，我们对在安全生产中做出突出贡献的女职工实行优先培训学习的奖励机制，即把获得培训先进客车技术的机会视为对她们的最好奖励，07年以来共推选了24名女职工参加时速200公里动车组的技术培训，并推荐一名女职工到德国学习动车组轮对探伤技术。

2.加强宣传，优化女性成才的舆论环境。女性人才是人力资源的重要组成部分，是实现企业又好又快发展的主力军。为此，我们大力宣传优秀女性人才，积极为女性成才铺路搭桥。一是以“三八” 3 活动为契机，激励女性群体奋进。“三八”节是我们表彰生产线女先进人物，命名一批先进女职工集体，激励广大妇女成才的有利时机。我们抓住这一机遇，积极表彰管理岗位的优秀女干部、生产一线的优秀女职工，表彰段安全生产中的巾帼建功先进个人、先进女职工班组，表彰“女岗位明星”、“女技术能手”、“女安全标兵”、“学习型女职工标兵”，树立了女性参与段安全生产和两个文明建设的典范，展示了新时代女性精神风貌，激发了女性人才群体奋进。二是以竞赛活动为载体，广泛发现女性人才。我们通过在全段女职工中开展 “巾帼创新业三争当”活动和“两保一增六争当”活动，发现女性人才，挖掘女性人才，为女性人才的脱颖而出提供有效的载体。广大妇女积极参与科技攻关、岗位竞赛、技术练兵活动，在各自的岗位上巾帼不让须眉，尽显英雄本色。在各项主体活动中，涌现出了伊雪薇、栾静、刘冰、李小艳等一批女性佼佼者，为建立女性人才队伍奠定基础。三是以媒体宣传为重点，营造女性成才氛围。我们充分利用在办公网上开辟专题论坛等宣传载体，运用灵活的宣传手段，大力宣传马克思主义妇女观、宣传男女平等基本国策，广泛宣传优秀女性人才的先进事迹，为推动全段尊重、理解、支持、重视女性人才创造了良好的舆论环境。

3.齐抓共管，优化女性成才的教育环境。针对部分女职工理论功底不够扎实，业务水平有待提高的实际，我们结合开展“女职工素质提升工程”、创“学习型职工”活动，通过组织开展 “崇尚先进、争做学习型职工、提高岗位技能”等系列活动，激励女 4 职工以先进为榜样积极学技练功、岗位成才。一是鼓励女职工岗位学习和素质达标活动。结合生产一线班组工作实际，将主要技术资料作为个人学习的必修教材，引导和组织女职工进行系统学习，切实掌握技术要求和作业标准。同时采取“技师教、工长帮、首席岗位带”的方式，以班组为单元，在同岗位同工种的女职工中组成25个帮教小组，制定活动方案，经常性开展活动，为女职工学绝活、练绝招创造了条件。在充分了解女职工技术需求的基础上，本着“干什么、学什么、缺什么、补什么”的原则，针对女职工技术素质上存在的薄弱点，先后举办了20余期岗位职业技能培训、适应性培训等各类培训班，女职工参培率达到100％，增强了女职工的岗位竞争能力和市场应变能力。二是深入开展“创争”活动。在女职工中开展了“每天读书一小时，每年研读一本书”活动，激发和引导女职工刻苦钻研、努力成为本岗位的业务骨干，并在学习和实践中努力提高自身的学习力和创造力。组织车间探索开展女职工岗位生产比赛活动，运用“月理论考、季实作练、年技能大赛、评选首席职工”等形式，锻炼培养了一批技能人才。三是坚持每年举办职业技能大赛。段工会与行政一道，每年都通过举办职业技能竞赛，督促女职工学业务、比技能，使更多的女职工成为班组的业务骨干。今年7月份，段女工委与行政联合举办了职工技术技能大赛，针对女职工比较集中的岗位，增设了车电员女子组、轴承检测、轮对探伤三个竞赛项目，共有 5 28名女职工参加了竞赛，3名女职工获得单项第一名，9名女职工分别获得第二、第三名的好成绩。

三、初步成效

经过女性成才各项主体活动的实施，我段取得了明显地成效： 1.女职工整体素质得到普遍提高，为企业又好又快发展助力。在职业技能培训方面，取得了显著的效果，目前我段女职工有高级技师2人，技师7人，高级工320人，仅今年全段就有6名女职工参与了工人技师培训，有4名女职工取得了工人技师资格；在第二学历教育方面，全段目前共有112名女职工参加了学历学习，24名女职工通过自学提升了学历，有些女职工比较集中的班组，参加第二学历教育蔚然成风，努力提高了女职工的科学文化素质，对促进工作效率和检修质量起到了积极的作用。

2.“半边天”作用得到更好地发挥，“和谐济辆”建设内容更加丰富。在管理领域，全段现有女管理干部44人，中级专业技术职称16人，初级专业技术职称24人，充分发挥了女职工在生产经营管理中特有的作用。在技术领域，涌现出了检修轴承16万套无漏检的女职工ZZZ、济南－上海发电车女子包乘组等一大批先进个人和先进集体。2009年有6名女职工发表了QC成果，3项成果在ZZ铁路局发表并获奖。今年女职工共提出“对超声波清洗机进行改进”、“研究开发自动防护插设系统的建议”等合理化建议38条，产生经济效益2.5万元，解决安全生产问题18件。三年来我段产生女“岗位明星、技术能手、安全标兵”113人。

协会组织管理平台 篇5

呼图壁县积极推进基层“中心工程”建设，多层次、多维度，全面推进农牧区基层团组织建设，不断提高农牧区团员青年政治素养和致富能力。

青年活动中心，推进农村基层团建工作建设。在全县农牧区各村（场）的片区（组）选择一户政治素质好、实践能力强、乐于奉献，家有互联网为该区域的青年中心户，县远程教育中心为其安装IPTV网络电视，目前，全县6个农牧区乡镇49个村组共确定175户青年中心户。各片区青年中心户，积极开展团员青年教育和服务群众等团建活动。

教育培训中心，为新农村建设提供智力支持。依托村级组织场所、青年中心户，采取办农民夜校、举办专题讲座、开展农村干部现代远程教育等办法，举办农村实用技能培训和科级文化、政策法规、市场经济等方面的培训200余场次，培训青年干部群众2万余人次，培养和造就一批有文化、懂技术、会经营的新型农民，为推进社会主义新农村建设提供可靠的智力支持和人才支撑。

协会组织管理平台 篇6

乡镇干部当“大堂经理”

浙江建德市在加强基层服务型党组织建设中，在乡镇服务大厅设置“领办服务台”，每一个乡镇干部挂着工作牌，轮流以“大堂经理”的身份接待前来办事的群众，提供政策咨询，受理审批事项，指引群众办事。图为该市莲花镇干部方荟（左一）正在接待前来办事的群众。自今年3月实行“全员领办”制度以来，该镇已累计接待群众1500余人次，为群众代办830余次。

宁文武摄

按“行业相近、地域相邻”原则构建区域化党建——

汇聚小资源 整合大力量

本报记者 申琳

10月16日下午，江苏张家港市沙洲小学放学了，28个孩子在老师带领下来到附近向阳社区的会议室，满头银发的退休教师姚慧智早已迎候在这里，“孩子们到家了！”

两年前，这个会议室有了个名字叫“少儿驿站”，向阳社区党总支牵手张家港市教育工委，整合了市退休教师协会党支部和沙洲小学党支部的党员力量，打造出这样一个面向无人看管小学生群体的党建服务平台，每天由一名退休教师、一名在职教师在“少儿驿站”看护和辅导这些小学生，90多人的校外辅导员队伍轮流在此做志愿服务。

“像这样一个服务平台，单纯靠社区的力量很难做到，我们就发挥区域化党建的优势，整合各种党建资源来合力打造出一个平台。”张家港市委组织部副部长刘俭介绍，按照“行业相近、地域相邻”的原则，张家港全市范围一共划分了112个党建区域，依托区域党组织或党建联席会议，有效整合区域内党建、行政和社会等资源，让党建服务平台“亮”了起来。

随着汽车保有量的快速增加，市民对汽修领域的需求日益迫切，“港城车大夫”党建服务平台由此闪亮登场。针对汽修行业管理不规范、汽车用户维权难度大等问题，张家港市交通局党委依托汽修行业协会成立“港城车大夫”党支部，创新组建了包括多家汽车4S店在内的“港城车大夫”党建服务联盟，为市民提供包括汽修咨询、免费诊断汽车故障、调解汽修纠纷等多项服务。

在“港城车大夫”党员中心活动室，37岁的汽修专家王彬正义务“坐诊”，刚刚调解了一起因4S店忘记添加汽车机油的汽修纠纷，“港城车大夫”拥有这样的轮流坐诊专家28人。“我们义务为车主提供咨询、诊断车辆故障，让他们在进行汽车维修之前做到心中有底，不

会多花冤枉钱，这样的服务他们欢迎，我们也觉得有意义。”王彬表示。

面向流动党员的服务，更需要整合区域党建资源进行平台建设。在沙洲湖科技新城工地上，有一处名为“虹筑之家”的张家港市建筑业流动党员服务中心。这处占地1300多平方米的服务平台，设有活动室、阅览室、业余学校、篮球场等虽简陋却功能齐全的休闲娱乐和体育健身设施。张家港市建筑业管理处党支部负责人介绍，“虹筑之家”有市里多个部门党组织参与其中，出版部门送图书、体育部门送器材，电影公司也会定期在此放映电影。除了活动场所建设，党支部还会不定期地在此举办各种培训和技能大赛。在篮球场的一角，几堵两米多高贴着面砖的墙有些惹眼，党支部负责人介绍，这几堵墙就是技能大赛的“产品”。

区域化统筹，使得张家港市织起了一张服务型党组织的大网，连靠泊在张家港港口船舶上的船员都被纳入其服务范围。在张家港海事局锦丰办事处，记者看到一张海事部门党组织与航运企业党组织及其党员的组织架构图。海事部门党组织通过与辖区内定期到港船舶、船公司联建组织、联搞活动、联办阵地，150余名船员党员被纳入项目服务对象。在锦丰办事处，图书室、健身室等场所不仅对船员党员免费开放，海事部门还专门为船员提供了网络视频设备，以供离家多日的船员们与家人网上团聚。

“小区域、大党建，区域化党建整合了各种资源，畅通了各类党组织共驻共建、发挥作用的渠道，为我们的服务型党组织建设搭建了众多有效的平台，形成了服务的强大合力。”张家港市委组织部负责人表示。

党代表工作室直接联系服务群众全覆盖——

有事找党代表，肯定错不了

本报记者 冀业

红色的心形党徽标志、详细的工作指示牌、热心的值班党代表„„秋日，市民王玉枝正和小区几名居民来到山西晋中市榆次区区委系统党代表工作室，向值班的区党代表赵瑞萍反映附近的定阳路、龙湖路两个十字路口车流量很大却一直没有设置安全行走标志的情况。不到两周时间，相关部门便在此地新增了两条斑马线和停车让行标志。“真没想到咱就随口一说，党代表真把我们的事当自己的事。”王玉枝说。

像这样为群众办实事的县区级党代表工作室，在榆次已是家喻户晓。以前，有人戏言党代表“5年一次会，会期三五天，会上画画圈，会后没事干”，作为党代表想履职却无组织、想活动却无阵地、想作为却无氛围的情况如今彻底被打破。“作为全省首个试点，我们就是要把党代表工作室这个平台打造成党群、干群沟通的‘连心桥’，服务基层党员和群众的‘暖心巢’，党代表履职尽责的‘加油站’。”榆次区委书记贡琦说。

直接联系服务群众全覆盖，是当地党代表工作室的一大特色。遵循科学选址、分团设置、方便群众、注重实效的原则，榆次设立了22个区级党代表工作室。其中，10个乡镇各建1个，9个街道联建1个，11个区委、区政府系统与城市社区、工业园区共建11个工作室。

记者发现，所布点都建在交通便捷、人口集中的场所，据榆次区委组织部长原士旭介绍，工作室目前都达到了有统一标识、有固定场所、有办公设备、有统一标牌、有完善制度、有联系渠道、有活动队伍、有经费保障的“八有”标准，“并且依托原有的城市网格化管理系统，工作室的硬件配备实现了节约高效”。

为了实现全覆盖，工作室建设向纵深拓展，榆次区在58个中心村又下设了58个工作站、8个街道建立8个工作站，加之原有的588个社会管理服务网格，构建了“工作室＋工作站＋网格”的服务模式。此外，党政11个系统还设立了26个党代表工作流动岗、工业园区开办网上工作室，延伸了党代表联系服务触角，实现了空间布局和联系服务两个“全覆盖”。

平台能不能搞好服务，人是核心和关键。原士旭掰着指头算了一笔账：每名党代表联系5名党员，每名党员联系5名群众，286名党代表可以辐射到7000多名群众。榆次因此构建了区委常委联系工作室、区委委员联系党代表、党代表联系党员、党员联系群众的“四级联络”机制，通过发放连心卡、开通微博、QQ群、网站等联系渠道，做到了联系群众全方位、轮流接待全天候、群众诉求全回应。

“区委对每名党代表还有严格的配套制度和考核机制。”乌金山镇聂店村党总支书记孔宪心代表是工作站站长，他很看重肩上挑的这份担子。区里开展的“心贴心”服务活动，要求“每月每名党代表至少接待一次来访群众、每个工作室（站）每月集中开展一次活动、每月集中进行一次党的政策宣传、办好一批发展实事、记好一本民情日记、解决一批民生难题、帮扶一户困难户、建立一本实事台账”。从去年12月试点党代表工作室至今，全区近5000名党员干部已为群众办好实事1万余件。

安宁街道电力社区离休干部张吉川谈及党代表工作室十分激动：“以前一说开会，我就头疼根本不想去，因为那是搞形式、摆样子。但现在只要是党代表来座谈谈心为民解难事，我都全部参加，有时候都误了饭点。这样的活动多搞些，群众就会对党代表另眼相看，党和群众的关系就会更密切。”

“三屏互动”让服务既看得见又摸得着——

领导变服务 党务变业务

本报记者 胡洪江 杨文明

“10月13日，我在社区递交了身份证、户口本和结婚证，协助工作人员填完表格，第二天就拿到了准生证。”云南昆明市西山区团结街道和平社区多依村民小组村民张建梅对记者说，原来需要连跑社区、街道才能办的手续，最近去了两趟社区、每趟十几分钟就办好了，“快得很！”

今年1月以来，云南省委组织部在团结街道试点“服务型党组织综合信息服务平台”，以现有的乡村“为民服务站”为依托，融合“网络党建”的理念，通过电脑、智能电视、手机“三屏互动”，为基层党员、群众提供细致贴心的服务。

团结街道党工委书记杨正山介绍，设在社区为民服务站里的电脑算“第一屏”，通过互联网可以将群众申请材料进行采集上传、网络审批，实现准生证、老年证等23项业务的在线办理。使用网络平台，还可以组织召开视频会议，开辟网上党校；对区、乡、村、组直接收发公文；推行“网上党务办公”、“网上接转组织关系”；将党费收缴、党员发展、“三会一课”等重大事项也全部录入平台，形成电子台账。

“最近，街道第三十八号文就是通过网络平台发出的，只印了两份纸质文件备案。”团结街道党政办工作人员李露燕说，“以前一份文件印送给街道党政领导和各社区，差不多要50份，各社区陆陆续续到街道来取，有时候一周都拿不完。最远的蔡家社区离街道办有35公里，路又不好，来回一趟非常麻烦。现在好了，既省钱又省事！”

记者在和平社区为民服务站看到，“第二屏”智能电视正在逐渐取代宣传栏，发挥街道、社区两级党务政务信息公开的作用，大容量的便民服务信息也更直观地展现给了社区居民。最近，和平社区居民卢万梅正和街坊邻里一起学习烹饪技术，“今天刚学了凉拌茼蒿。社区开设厨师培训班的信息，就是通过智能电视的信息栏了解到的。”社区干部在一旁补充道：“等他们15天的课程学完，我们还会在信息栏里发布就业信息。”

10月21日下午，记者在妥吉社区采访时，党总支书记李美金的手机收到一条短信：“请各社区注意，由于近期持续多天的强降雨天气，极易引发地质灾害事故，请各社区切实加强地质灾害重点防护区和地质灾害隐患点的监测，有情况请及时上报。”“这是街道办发的，所有有手机的党员都能收到。”李美金说，过去需要打电话才能通知完的事情，现在一条短信发到“第三屏”上就完成了。

“通过‘三屏互动’，有效解决了‘群众办事不方便，党组织服务不方便’的两难问题。”杨正山说，“好处还不止于便民，关键还能督促基层党组织转变工作作风。群众办事不必再考虑要不要送礼，工作人员也不必担心会不会得罪人，科技手段堵住了许多人情漏洞。”

李美金告诉记者，社区卫生所马上要为居民提供远程医疗服务了。只要10元钱，居民在社区卫生所进行心律、血糖、血压等检查，数据通过“服务型党组织综合信息服务平台”的网络传到北京的一家远程医疗机构，大约5分钟后就能得到反馈结果。

“取钱、看病也被纳入党组织服务平台，会不会超出了基层党组织建设的范畴？”面对记者的疑问，从事基层党务工作10余年的李美金回答，“服务型党组织就是要让群众看得见、摸得着——凡是为群众服务的事情，都是党组织要做的事情。”

西山区委组织部副部长李齐林也说，服务型党组织建设不是用嘴服务，而是通过“三屏互动”这一全新的服务手段，让领导变服务、党务变业务，从而更好地为人民群众服务。

据介绍，“服务型党组织综合信息服务平台”目前已在云南省5个区（县）的86个行政村试点，受到基层群众普遍欢迎。

党员来信

服务平台莫装“声控开关”

编辑同志：

在建设服务型党组织的过程中，一些地方要求窗口单位和服务行业设立便利的为民服务平台，通过电子显示屏、展板、便民服务手册、卡片等“亮”出工作职责、工作流程和办事要件，“亮”出办事人员的身份、服务内容和服务承诺，这是便民利民的一件大好事。但有个别单位和行业在为民服务平台建设中装上了“声控开关”，上级领导检查工作时一声令下，办事人员迅速进场入座，服务平台立马灯火辉煌。更有甚者，连服务对象都提前搞定、事先“彩排”，让领导看到的是方便快捷和高效，听到的是服务好态度好样样好。可上级领导前脚刚出门，服务平台后脚“关门大吉”，这种“声控开关”调控的服务平台除了虚报“功效”、服务领导的功能之外，什么用处都没有，劳民伤财、助长形式主义。

让服务平台不仅能够“面子”亮起来，而且能够“里子”亮起来，需要各级党组织立足实际，结合自身服务职能职责，多琢磨怎样收集掌握群众需求，如何提高履职办事效率，让为民服务之“灯”先在各级干部心头亮起来，促使各级干部用实际行动擦亮为民服务平台和窗口服务。对那种把服务挂在嘴上，搞“声控开关”建设的，应该坚决“拆台”。

云南曲靖 李炳孝

示范平台别成“经验橱窗”

编辑同志：

一位在社区工作的朋友说起这样一件事：街道办事处和社区居委会共同花费十几万元，耗时两个多月，把小区居民楼间的环形走廊，装修打造成了一个党建示范平台。平台建成半年多来，除了迎接两三次上级检查和参观之外，平时仅有一人负责清理卫生，越来越多的居民认为这是社区搞的“形象工程”。

平台是基层服务型党组织建设中必不可少的硬件支撑，但如果像这样把平台搞成专门给上级看的“经验橱窗”、脱离群众的“口号阵地”，不仅浪费了优质的硬件资源，使平台失去重要的便民服务功能，也会使基层党组织服务作用的发挥大打折扣。

平台建设理应突出便民服务功能。可以依托平台设立党员先锋岗、党员志愿者服务窗口，为群众提供便利咨询和服务，帮助群众解决实际困难。社区则要主动摸清居民实际需求，在平台中设置信息发布专栏，及时向社区居民传递具有较强针对性的各类信息，发布政府的各项惠民政策。还可以利用平台的场地条件，结合基层服务型党组织建设，定期邀请医疗、养老等机构和社会组织开展公益活动，更好地打造平台特色便民服务。

重庆渝中 王峰

要惠民更要便民

编辑同志：

近期，到一乡镇考察基层公共服务平台建设，乡长指着宽敞明亮的服务大厅介绍说，该中心集行政、医疗卫生、文化科技普及等诸多服务功能于一体，老百姓需要办理的一切事务不出大厅即可全部搞定。乡长介绍时，正巧有一位前来办事的村民站我身边，他对乡长的介绍很有意见，他说这平台就是把原来乡里分散的办事机构集中到一块办公罢了，他的医疗报销都跑了四次，手续还没办全。

这位村民说的情况虽然是个案，但也反映出我们基层服务平台建设还有很多需要完善的地方。我们在调研时发现，一些地方在平台建设上思路还过于粗放，将平台建设仅局限在“要惠民”上，具体如何“惠”到实处没有深入地思考，导致很多地方虽然平台硬件建设得很到位，但是实用性不强，运转效率不高，给群众带来实惠不大。

笔者认为，要让服务平台真正地“惠”起来、“亮”起来，关键还得从“便民”入手，从一切有利于便捷、高效地解决群众生产、生活的困难和问题出发，把服务做小、做细、做全。要增强服务的主动性，加大上门服务、群众事务代办服务的力度，切实做到“群众动嘴、干部跑腿”，让服务平台真正成为名副其实的“便民”平台。

江苏宿城 高明

下期预告

加强基层服务型党组织建设，只有切实提高服务质量、拓展服务内容、提升服务水平，才会赢得群众认可。您认为服务质量应如何“优”起来？欢迎来信。

邮箱：rmrbdylx@126.com

协会组织管理平台 篇7

罗宾・佩奇 (以下简称“罗宾”) :公司司库管理目前正在经历有史以来最为激动人心的变革时期之一。由于面临着市场动荡的挑战、贷款条件的制约、持续不断的全球化和风险意识的提高, 司库在企业中获得了更具战略性的角色。由于总会计师和董事会对流动性和风险管理越来越关注, 所以他们指望司库保护和促进企业持续不断的金融需求。

这有多种涵义。司库再也不能作为一个独立的部门, 而是需要加强与企业的其他部分之间的更密切的关系, 以确保局部的融资和流动性需要得到满足, 剩余的现金得到使用, 外汇风险得到管理, 同时尽量减少整个企业的成本及所承受的风险。这通常意味着建立集中的财务流程, 包括司库在内, 司库充当子公司的内部银行。此外, 越来越多的时候, 为了进行流动性和营运资本的高效管理, 司库对构成财务供应链的全部活动起到监督作用。这是用来描述支撑实物供应链的金融程序 (从订单—现金〈收款〉到购买—支付〈付款〉) 的术语。

虽然风险管理在司库的职权范围中一直占有核心地位, 但风险评估、监督和管理的重点已经发生演变。虽然外汇和利率风险曾经是风险管理的主要支柱, 但流动性风险已成为重点学科。由于业务经理对整个企业的风险产生更大的兴趣, 司库经常在整个企业的风险管理, 包括保险、养老金和环境风险的财务影响方面中发挥更大的作用。

这种不断扩大和演变的作用意味着, 司库的技术要求也发生了变化。旨在提高效率和保持控制的业务流程自动化现在是对各种规模的司库的根本要求。司库管理系统对流动性和风险管理具有核心重要性。这些系统纳入了范围更为广泛的能力, 从复杂的管理报告到业务部门的互动、内部银行和预测都有。与银行之间的联系正逐渐成为更大的重点, 因为公司负责审查和理顺与银行之间的业务关系。但是, 许多司库仍然需要与多家银行合作伙伴建立联系, 而又不影响效率、控制和数据的一致性。由于司库在财务供应链方面发挥更大作用, 并设法集中支付和收款, 所以电子发票和收付款正在发挥越来越重要的作用。

《中国总会计师》:您认为, 是否存在一个标准去衡量财资管理者 (包括总会计师、首席财务官、财务总监、司库) 优秀与否?或者说如何才能成为一个优秀的财资管理者?

罗宾:司库在风险和流动性管理、企业融资及现金盈余的投资, 同时在降低成本和发挥机遇的杠杆作用方面, 都承担着基础性角色。司库更是有效地管理这些职责, 公司就更有竞争力, 其信用就越高, 资金成本也越低。过去, 司库负责完成的许多任务企业其它部门是看不到的。而今天, 司库则非常显山露水, 其活动的重要性也是公认的。一名出色的司库或财务经理会利用这种更大的知名度推动不仅在司库, 而且在整个企业范围内的业务变革和改进。

伴随更大的知名度而来的是对政策、程序和业绩的更加仔细的监督。高效的财务主管认识到, 在许多情况下, 财务政策不足以应对金融危机, 因而他们立即采取措施解决这个问题。他们还发现, 运营程序的效率也不够高。因此, 出色的司库和财务管理者也试图解决这一问题。过去, 很少有哪个财务部门根据具体的关键绩效指标 (KPI) 来管理绩效。如今, 司库负责证明, 他们如何才能实际上使企业增值, 其中包括采取传统的司库措施, 譬如资金成本, 以及财务供应链措施, 诸如销售回款周期 (DSO) 和应付账款周期 (DPO) 。

从根本上讲, 一位高效的财务人员认识到, 他或她是企业其余部门的服务提供商, 并管理着资金、流动性和风险, 使公司得以实现其目标和获得竞争优势。

《中国总会计师》:您认为, 财资管理者当前面临的挑战是什么?

罗宾:有三项主宰着大多数司库议程的、受董事会的规定所左右的关键主题。

1.流动性的充足供应和有效管理。

2.以尽可能低的成本获得资金。

3.识别、监测和衡量风险, 包括交易对手的信用风险和流动性风险等相对较新的学科。

许多在欧美经营的公司一直依靠资本市场进行融资, 这一模式已经在世界许多其他地区得到仿效。自从危机开始以来, 资本市场实际上枯竭了, 使全球范围的公司都面临着一个难题, 即如何实现以可接受的成本获得融资。因此, 银行贷款已成为更重要的资金来源, 因为许多银行使得自己准备向其放贷的对手的数量合理化。全球范围的司库还认识到了内部融资的潜在价值, 即通过利用在一个地区或子公司的现金盈余弥补另一处的欠缺。这种方法通常需要现金管理的集中化和集团融资, 因而司库就承担了内部银行的角色, 以满足企业的资金需求。

《中国总会计师》:根据您对中国企业的了解, 他们在财资管理方面有那些不足?应该如何改进?

罗宾:随着中国公司在工作重点方面进一步国际化, 许多外国跨国公司所遇到的问题变得较为相干。例如, 实现现金与借贷的集中化, 以便于进行内部融资和对冲操作, 以及优化流动性的需要。企业迅速成长情况下, 公司需要更多地关注识别和管理风险。在许多情况下, 这都意味着要在董事会一级确定明确的风险承受度, 然后据以确定财资管理政策。

《中国总会计师》:就财资管理而言, 目前中国企业比较关心的方面有现金管理、风险控制、融资投资、外汇管理等, 在这几个方面, 国际上有那些比较先进的案例, 请作简要介绍。

罗宾:当然, 这些问题外国企业也遇到。在国际财资协会, 我们的目标是分享范围广泛的公司的财务主管的经验, 他们负责管理不同规模、不同经济部门和不同地区的公司的财务活动。很难在这里确定其中的少数个案研究。但我们建议大家阅读我们的国际财资协会中国季刊, 该刊只在中国出版 (中文出版) 。它可以使大家共享银行和企业财资专家的经验。此外, 我们的全球性月刊 (英文出版) 每一期都提供了企业财资管理方面的范围广泛的经验。通常, 这些案例研究包括现金和流动性管理、财务供应链、风险管理、融资、投资和技术, 因而特别适用于中国的财务主管和财务经理。但是应当指出, 适合于一个地区的解决方案可不一定就能转移到另一个组织之中, 主要由于监管原因, 所以财务主管和财务经理应该咨询银行和财资服务供应商, 以获取指导。

《中国总会计师》:银行是企业财资管理的紧密伙伴, 在中国这一高速成长的市场, 企业应该如何选择这一伙伴?

罗宾:你说得很对, 银行是企业司库的关键业务伙伴。然而, 金融危机已经改变了很多企业考虑银行业务关系的方式, 无论在中国还是在全球范围都是如此。近年来, 在危机发生之前, 在现金管理方面, 一些公司曾寻求采用单一的全球银行合作伙伴。由于对信用风险的重新重视和认识到任何机构都不能万无一失, 所以许多企业修改了这一战略, 希望能与少数自己所信赖的银行合作伙伴合作, 或许是在区域基础上。另一方面, 其他银行则仍保持了几十甚至上百家的银行伙伴, 这是由于企业并购和快速增长, 企业进入新的国家, 因而最好是 (或在某些情况下必须) 与当地银行伙伴合作。这场危机迫使这些公司认识到, 过多的银行合作伙伴导致了知名度和现金控制方面的损失, 以及现金“被困”, 以致公司有效地管理流动资金的能力下降。因此, 有一种强烈的趋势, 就是减少这些银行合作伙伴的数量。

在许多方面, 中国公司正处于幸运的处境之下, 因为很少有中国公司具有这种遗留难题, 即在世界不同地区拥有多家银行合作伙伴。它们在当地的银行合作伙伴仍非常善于管理自己的国内需求, 但不一定具有国际影响力来管理其在海外不断增长的需求。在这种情况下, 许多公司试图与具有国际影响力和专业知识的国际银行合作, 因为作为公司战略的一部分, 这些市场很重要。同时它们也认识到当地的条件、机遇和制约因素。在一些情况下, 公司已经用国际银行取代了本地银行作为合作伙伴, 但更常见的是, 它们往往与一小批当地银行和国际银行合作。

《中国总会计师》:目前, 中国的大型企业都在积极实施“走出去”战略, 到国际市场投资发展, 对此, 您有什么建议?

罗宾:正如我前面提到, 中国公司在海外具有一系列不同的银行业务需要, 因此可能会寻求不同的银行合作伙伴, 以帮助管理这些要求。这可能包括外币融资、在海外的现金流量集中、外汇风险管理和高效的财务供应链管理。花旗集团、汇丰银行、J P摩根银行和渣打银行等银行具有自己的产品、专业知识和地理影响范围方面的定位, 因而可以帮助客户实现这些目标。

《中国总会计师》:您如何评价中国以及中国企业在本次全球金融危机中的表现?企业应该在此次危机中吸取什么样的教训?在全球经济企稳回升的当下, 您认为企业在财资管理方面应如何改进和提高以避免重蹈覆辙?

罗宾:这场危机唤醒了全球各国的公司。中国公司得益于一个事实, 即它们不受困扰着许多外国公司的遗留财资问题的阻碍。企业财务主管自己不能阻止另一场危机, 但他们可以保护自己的公司, 使之免受一些最严重的金融冲击的影响。例如:

1.实施一项财资管理政策, 不仅涵盖正常的商业条件, 包括流动性和信贷风险问题, 而且涵盖“最糟糕的”情况。

2.建立一项高品质的财资管理系统。以金仕达公司为例, 它已经为中外公司提供了财资解决方案, 其他较小的供应商今后也有可能这样做。这将有助于实施司库的最佳实践流程、控制和报告。

3.司库活动要尽可能地集中, 以使企业通过内部融资加强控制和降低成本。

4.确定一小批自己所信赖的、无论时光好坏都准备支持企业的银行合作伙伴。

《中国总会计师》:请简要介绍一下《国际财资管理》杂志, 在此次危机中是否受到了影响?

罗宾:我是1992年建立《国际财资管理》的, 杂志具有独特的编辑方针, 即由司库为司库写文章——这已证明在世界各地非常流行, 提供了机会, 让财资界读者得以管窥其他司库如何运作。特别是, 财务主管和财务经理可以看到其他的专业人士如何处理问题, 以及许多企业的常见问题。多年来, 我们已进一步扩大了这个重点, 纳入了实用企业财务方面的经验以及最佳实践, 这些经验来自银行业、科技和相关财务服务方面的一些优秀的专业人才。

在这场危机期间, 我们公司是比较幸运的, 因为交易银行业务是这一期间很兴隆的一项业务领域, 各家公司坚决维护与银行的关系, 支撑本国的信贷额度……这使我们有很多东西可以写, 因为作为读者的财务主管们很热心。

像许多出版商一样, 我们面临的挑战是兼顾“旧经济”的杂志和新经济的网络、视频内容和便携模式。我们正在拥抱新技术, 同时也为我们的熟悉传统模式的读者服务, 所以我们有足够能力应付千变万化的读者习惯。

我们知道, 新的技术随时都在推出, 每一个新的技术问世, 都预示着新的机会, 对零售业及企业界人士来说都是如此。比如说, 到2015年, 财务主管们是否会使用苹果公司生产的i Pod, 用数字翻页格式阅读自己的《中国总会计师》杂志?

《中国总会计师》:除以上之外, 您还想对中国的财资管理者特别是总会计师 (首席财务官) 说些什么?

罗宾:也许我可以用有关财资管理的一份分为10点的核对清单来收尾。财资管理是一门学科, 在大多数中国经营中, 它都是总会计师的职责。在某些情况下, 总会计师任命一位特定的个人或部门, 但财资管理仍然牢牢地构成总会计师议程的一部分。

1.流动性匮乏时, “现金为王”, 因此, 要把重点放在运营资本和现金流量的优化的基本面上:要确保得到报酬;要知道你得到了报酬;要优化付款;要让盈余现金更加有效地发挥作用。

2.要在尽可能的情况下注重运营效率, 不仅包括司库和收付款, 而且还有流程和信息的集中。

3.定期核查安全、效率和便携性等方面的新的机会, 尤其是通过SWIFT Net大额支付系统等银行独立通信渠道。

4.密切监控和管理外汇风险。

5.监测交易对手风险, 通过检查现金头寸、信贷违约掉期和制订对交易对手的限制措施。

6.要把基本面搞好, 譬如避免对供应商延迟付款, 从而确保财务供应链不会变得过分脆弱。

7.如果在欧洲业务很活跃的话, 现在就要开始准备利用单一欧洲支付区 (SEPA) 直接扣账以及支付服务指令 (PSD) 。

8.不断了解《国际财务报告准则》的变化, 譬如对冲会计, 如果建议的改革会损害业务, 就要对当局进行游说。

9.在经济快速增长的国家, 如东欧、亚洲和海湾地区, 要考虑改善现金和财资管理的机会, 但要保持针对风险的有条不紊的对策, 确保现金流的透明度。

10.在做出决策以及评估财资管理结果时, 要注重公司的资产负债表和损益表。

后记:陪同罗宾参观杂志社、与其面对面专访、一起吃午饭, 与他相处的时间只有短短半天, 然而就在这半天里, 我们体会到了一个世界级财务管理专家的直率、绅士与亲和。他的脸上始终挂着微笑;他会用筷子夹盘子里的瓜籽, 然后换调羹, 知道用错了之后自嘲地笑;他会在与我们每次碰杯的时候将酒杯里的白酒一饮而尽, 尽管我们告诉他“抿一小口就可以”;他会在出门时很自然地为身边的女士拿起衣服, 等待女士穿上……这大概就是我们常说的“英国绅士”的具体表现吧。

译文:

Interview Brief of Robin Page, CEO-Treasury Management International (TMI)

CCFO:Please could you tell us some up to the minute news of global treasury management or its directions.

Robin:Corporate treasury is currently undergoing one of the most exciting periods of change in its history.Faced with the challenges of market turmoil, constrained lending conditions, continued globalisation and a heightened awareness of risk, treasury is taking a more strategic role in the business.As the CFO and the Board take a keener interest in liquidity and risk management, they are looking to treasurers to protect and promote the ongoing fi nancial needs of the business.

This has a variety of implications.Treasury can no longer act as a standalone department but needs to foster closer relationships with other parts of the business to ensure that local fi nancing and liquidity needs are addressed, surplus cash is invested and FX exposures managed, whilst minimising cost and risk to the business as a whole.This frequently means establishing centralised fi nancial processes, including treasury, which then acts as an in-house bank to subsidiaries.Increasingly too, in order to manage liquidity and working capital effectively, treasurers are taking an oversight role across the activities that comprise the fi nancia supply chain.This is the term used to describe the fi nancial processes that support the physical supply chain, from order-to-cash (collections) to purchase-to-pay (payments) .

Risk management has always been central to treasurers’remit, but the focus of risk assessment, monitoring and managing has evolved.While FX and interest rate risk were the key pillars of risk management, liquidity risk has now become a key discipline.As business managers take a greater interest in risks across the business, treasurers are frequently playing a larger role in enterprise-wide risk management, including insurance, pensions and the fi nancial impact of environmental risks.

This expanding and evolving role has meant that treasury’s technology requirements have also changed.Business process automation, to drive efficiencies and maintain control is now a f u n d a m e n t a l r e q u i r e m e n t f o r t r e a s u r i e s o f a l l s i z e s.Tr e a s u r y management systems are pivotal to managing liquidity and risk, and these systems are incorporating a wider range of capabilities from sophisticated management reporting to business unit interaction, inhouse banking and forecasting.Bank connectivity is becoming a higher priority as companies review and rationalise their banking relationships;however, many treasurers still need to connect with multiple banking partners without compromising efficiency, control and consistency of data.As treasurers take on a wider role in the fi nancial supply chain, and seek to centralise payments and collections, technology for eInvoicing, payments and collections is playing a more signifi cant role.

CCFO:In your opinion, what are the criteria for assessing whether a Treasury Manager (including Chief Accountant, CFO, Financial Director and Treasurer) is excellent?That is to say, how one can become an excellent Treasury Manager?

Robin:Treasury has a fundamental role in managing risk and liquidity, financing the business and investing surplus cash, whilst reducing costs and leveraging opportunities.The more effectively treasurers manage these responsibilities, the more competitive the company will be, the higher its credit and the lower its cost of capital.In the past, many of the tasks that treasury performed were invisible to the rest of the business;today, treasury is highly visible and the importance of its activities is clearly recognised.A good treasurer or fi nance manager will use this increased visibility as an opportunity to drive business change and improvement, not only within treasury but across the business.

With greater visibility comes greater scrutiny of policies, procedures and performance.Effective treasurers recognised that in many cases, treasury policies were insuffi cient to deal with the fi nancial crisis so they took immediate measures to remedy this.Operational procedures werealso found to be less effi cient than they could be, so again, treasury and fi nance managers who excel in the profession also sought to address this.In the past, few treasury departments managed performance according to tangible key performance indicators (KPIs) .Today, treasurers are tasked to demonstrate how they add value to the business in real terms, including traditional treasury measures such as cost of capital but also financial supply chain measures such as days sales outstanding (DSO) and days payable outstanding (DPO)

Fundamentally, an effective treasurer recognises that he or she is a service provider to the rest of the business, and manages funding, liquidity and risk to enable the company to achieve its objectives and achieve competitive advantage.

CCFO:What are the challenges you think the Treasury Managers are currently facing?

Robin:There are three key themes that dominate most treasurers’agendas, driven by the requirements of the Board.

1.The adequate supply and effective management of liquidity.

2.Access to funding at the lowest possible cost.

3.Identifying, monitoring and measuring risk, including the relatively new disciplines of counterparty credit risk and liquidity risk.

Many companies operating in Europe and the United States have relied on the capital markets for funding, a model which has been replicated in many other parts of the world.Since the start of the crisis, the capital markets effectively dried up, leaving companies globally with the challenge of how to achieve access to fi nancing at an acceptable cost.Consequently, bank facilities have become a more important source of funding, at a time when many banks have rationalised the number of counterparties to which they are prepared to lend.Treasurers globally have also recognised the potential value of internal fi nancing, by leveraging cash surpluses in one region or subsidiary to fund defi cits in another.This approach typically requires centralisation of cash management and group fi nancing, and treasury then takes on the role of an in-house bank to fi nance the needs of the business.

CCFO:According to your knowledge of Chinese enterprises, what aspects in terms of their treasury management require improvement and how should they go about it?

Robin:As companies in China become more international in their focus, the issues that many foreign multinationals experience become more relevant:for example, centralising cash and borrowing, to enable internal financing and hedging, and the need to optimise liquidity.Companies that have experienced rapid growth need to focus more on identifying and managing risk.In many cases, this means establishing a clear risk appetite at Board level, and then defi ning treasury policies accordingly.

CCFO:With regard to treasury management, the aspects that Chinese enterprises are focusing on are cash management, risk control, fi nancing&investment and FX management.Are there any successful international case studies regarding these aspects?Could you briefly describe them?

Robin:These issues are, of course, the same issues that foreign enterprises are facing, and in TMI, we aim to share the experiences of a wide range of corporate treasurers, who are responsible for managing the financial activities of companies of different sizes and in different sectors and regions.It would be diffi cult to identify only a few of these case studies here, but we would recommend looking at our quarterly TMI China publication which is available exclusively in China (and published in Mandarin) which shares the experiences of both banking and corporate treasury experts.In addition, our global monthly publication, published in English, presents a wide range of corporate treasury experiences in each edition.Typically, these case studies cover elements of cash and liquidity management, fi nancial supply chain, risk management, funding, investment and technology, so they would have particular applicability to treasurers and fi nance managers in China.It should be noted, however, that solutions that are appropriate in one region cannot necessarily be transferred to another organisation, largely for regulatory reasons, so treasurers and finance managers should consult with their banks and treasury service providers for guidance.

C C F O:Banks are close partners in corporate treasury management.How should a company select such a partner in such a fast growing market as China?

Robin:You’re absolutely right, banks are critical business partners for corporate treasurers.However, the fi nancial crisis has changed the way that many organisations consider their banking relationships, both in China and globally.Over recent years, before the crisis, some companies had sought to implement a single global banking partner for cash management.The renewed focus on credit risk, and the recognition that no institution is fail-safe has led many of these organisations to revise this strategy and prefer to work with a small number of trusted banking partners, perhaps on a regional basis.Others, on the other hand, stil maintained tens or even hundreds of banking partners, as a result of acquisition and rapid growth into new countries where it was preferable (or in some cases essential) to work with a local banking partner.The crisis forced these companies to recognise that too many banking partners led to a loss of visibility and control over cash, and‘trapped’cash that reduced their ability to manage liquidity effectively.Consequently, there is a strong trend to reduce these banking partners.

In many ways, Chinese companies are in a fortunate position as few have the legacy challenges of multiple banking partners in different parts of the world.Their local banking partners continue to be very effective at managing their domestic needs, but do not necessarily have the international reach to manage their growing requirements overseas.In these situations, many companies have sought to work with international banks which have the international reach and expertise in the markets that are important as part of their strategy, whilst also recognising the local conditions, opportunities and constraints.In some cases, companies have replaced their local banking partners with international banks, but more commonly, they tend to work with a smal panel of local and international banks.

CCFO:Currently, Large Chinese enterprises are actively pursuing a“going abroad”strategy that invests and expands into internationa markets.Do you have any advice on this?

Robin:As I mentioned before, Chinese companies have a different set of banking needs outside their home country, and therefore may seek a different banking partner to help manage these requirements.This could include foreign currency funding, centralisation of cash fl ow outside China, FX risk management and effi cient fi nancial supply chain management.Banks such as Citi, HSBC, JP Morgan, Standard Chartered have positioned their products, expertise and geographic reach to help clients to achieve these objectives.

CCFO:How do you think China and Chinese enterprises are doing in the current global financial crisis?What lessons should companies learn from this crisis?At the moment, the global economy has stabilised and is on the road to recovery;how should companies improve their treasury management in order to avoid repeating such a disaster in the future?

Robin:The crisis has been a wake up call for companies globally, and Chinese companies benefi t from the fact that they are not hindered by the legacy treasury issues that affl ict many foreign fi rms.Corporate treasurers cannot themselves prevent another crisis, but they can protect their company from some of the worst fi nancial impact.For example:

1.Implement a treasury management policy that covers‘worst case’scenarios as well as normal business conditions, including liquidity and credit risk issues.

2.Implement a high quality treasury management system.SunGard, for example, already provides treasury solutions to both Chinese and foreign fi rms, and other smaller providers are likely to follow in the future.This will help to implement best practice treasury processes, control and reporting.

3.Centralise treasury activities as far as possible to enable greater control and reduced cost by fi nancing the business internally as far as possible.

4.Establish a small group of trusted banking partners that are prepared to support the business through good times and bad.

C C F O:Please briefly describe“Treasury Management International”.Was it affected by the crisis?

Robin:I launched TMI in 1992, with a unique editorial approach of providing content written by treasurers for treasurers–this has proved very popular across the world and provided our treasury readers with the opportunity to gain a keyhole insight into how other treasurers operated.In particular, treasurers and finance managers can see how other professionals are managing the issues and problems that are common to many organisations.Over the years, we have expanded this focus further, to incorporate not only practical corporate treasury experiences but best-practice advice from some of the leading professionals in the banking, technology and related treasury services sectors.

In the year 2000, I formed a strategic alliance with the EACT (the European Association of Corporate Treasurers-which comprises some 20 National Treasury Associations and collectively nearly 8, 000members) to provide TMI to its members as a vehicle through which they could share experiences and best practices.This initial alliance has been followed with international partnerships around the world–notably in China with Peter Wong and the IACCT (China) Ltd.We are indeed privileged to be working with CACFO, a relationship that we hope will develop over many years.We would like to play our role in supporting treasurers in China, by sharing best practices and real life experiences from treasury professionals globally.TMI China is a publication very much driven by our readers, so we are very keen to receive feedback from your readers about the articles they would like to read, and we are, of course, always very happy to publish their experiences!

During the crisis, TMI was rather fortunate as Transaction Banking was the one area of the banking sector that performed strongly during this period, with corporations sticking close to their bankers and shoring up their credit lines…this gave us plenty to write about, with an avid audience of treasurers.

Like many publishers, we are challenged with balancing‘old economy’magazines and the new economy of web, video content and portable formats.We are embracing new technology whilst serving our readers familiar with more traditional formats, so we are well-equipped to cater for changing reader habits.

As we know, new technology is being launched all the time, with every new announcement heralding a new opportunity for both the retail and business communities.Will the treasurer in 2015 be reading his copy of CFO China Magazine in digital turn-page format on an Apple iPad for example?

CCFO:Is there anything else you would like to say to Treasury Managers, especially Chief Accountants (CFO) in China?

Robin:Perhaps I could finish with a 10 Point Check list for Treasury.Treasury is a discipline that in most Chinese operations, is the responsibility of the CFO.In some cases, the CFO has appointed a specifi c individual or department, but treasury remains fi rmly part of the CFO’s agenda.

1."Cash is king"when liquidity is scarce, so focus on the fundamentals of working capital and cash flow optimisation:get paid;know you've been paid;optimise payments;make surplus cash work harder.

2.Focus on operational efficiencies wherever possible, such as the centralisation of processes and information, in addition to treasury, payments and collections.

3.Check regularly for additional security, effi ciency and portability opportunities particularly through the opportunities that bank-independent communication channels such as SWIFTNet brings.

4.Closely monitor and manage FX exposures.

5.Monitor counterparty risk by checking cash positions, credi default swaps and establishing counterparty limits.

6.Ensure the fi nancial supply chain does not become too vulnerable by getting the fundamentals right, such as avoiding late payment to suppliers.

7.If active in Europe, begin preparations now to exploit the benefi ts of SEPA ( (Single European Payments Area) Direct Debits and the Payments Service Directive (PSD) .

8.Keep up to date with IFRS (International Financial Reporting Standards) changes, such as in Hedge Accounting, and lobby the authorities where proposed changes would be detrimental to the business.

9.Consider opportunities for improving cash and treasury management in countries of rapid growth, such as in Eastern Europe, Asia and the Gulf region, but retain a systematic approach to risk and ensure the visibility of cash fl ow.

10.Focus on the company's balance sheet and P&L when making decisions, as well as when assessing treasury results.

平台组织：迎接全员创新的时代 篇8

徐玮伶：朗誉国际咨询顾问，心理学博士

面对一个高速变化的环境，尤其是网络时代信息透明与权力重组的特征，企业应该如何持续产生符合时代趋势、贴近人类生活渴望的创新？这就需要建立平台管理思维，构建全员参与的平臺组织模式，从而塑造出一种组织创新力与竞争力。

你是否常因为听见许多大公司的衰败消息感到惊讶？ 柯达直接倒下，诺基亚垂死挣扎，索尼与夏普荣耀不见，新崛起的HTC在一年之间就从天堂坠入地狱。这些消息如警钟敲响在耳边，让我们的心中充满了问号。

这些企业不是不愿或缺乏创新，而是没有跟着“未来”创新。它们每年都会投入惊人的研发费用，想在无数的新发明中找出明日之星，但许多努力最终并未赢得人们的追捧。一个真正的原因是：当创新仅仅是公司研发精英的责任时，难以与人类生活完全贴近，或满足人类想要探索无限可能的期待。

许多公司的CEO确实大力宣扬与保证支持公司的创新，但仅仅支持是不够的，全员的参与才是关键。因为来自对未来生活的想象与渴望才是真正的创新之泉，而这些想象与渴望不会只有研发精英才拥有。企业必须改变精英式创新的模式，构建一个可以持续产生与人类贴近的新创意、可以激发全员参与、全员创新的新模式与环境——平台组织（Platform organization）。

全员创新管理的时代已经到来，当生态系统以加速度在进行优胜劣败的淘汰游戏时，企业要以新的思维与能力来面对创新的需求。平台组织管理正是一个应对高速变化的时代所需要的管理思维与组织能力。

建立平台组织的管理思维

平台模式的管理思维，以最简化的方式来说，就是连接两个以上的资源方或需求方，创造出各方各自独立时无法存在或产生的价值，例如百度连接搜索者与信息、淘宝连接买家与卖家、微信连接人与人。平台组织管理在基础观念上从平台商业模式延伸而来，即组织连接两边或多边（人才、资源、市场机会）并创造价值（如图1）。

在平台组织中，一个边是以各种形式组合而成的员工，可以是个人、团队、事业单位等。另一边是和公司创新与优势有关的各种元素，可以是创业机会、客户、市场、外部专家或是资源提供方等。

同边网络效应发生在优秀的人才互相吸引，形成梦幻团队；也可能发生在客户间的口碑效应而使得市场快速增大。跨边网络效应出现在优秀的员工群吸引了（另一边）愈来愈多的客户与市场机会；而市场与客户的增加，也会吸引优秀人才持续加入组织共创共享。

组织本身是一个平台，提供资源与必要系统，并帮助设定规则，引导参与者的投入与承诺。在平台组织中，组织（或管理层）的角色是中间者与资源提供者，让人才与市场直接对接，而不是设层级、设路障阻断对接。组织的成功来自于双边成功的连接后所产生的持续性创新优势。

对于现有组织而言，开展平台组织管理需要建立相应的思维，可以通过对一些关键问题的追问引导思维的建立。

首先要思考的核心问题是：

平台的共赢生态圈本质：公司组织如何像平台一样连接员工与市场机会（客户、资源），使他们的工作变得更有满足感，同时让公司能维持不断地与时俱进？

进一步要思考的问题是：

平台定位：与公司生存最相关的创新需求与使命为何？

网络增值性：如何激发所有企业员工的创新动能并连接公司的创新需求，使他们产生相互促进的正向循环？

平台机制：如何与员工共同制订权利与责任的分配规则，以维持积极有序的创新活动？

平台组成：组织在扮演平台角色时应提供哪些资源与系统，使网络效应发挥到最大？

另外，在实施平台组织模式时，管理层必须谨记：

开放：开放和让更多的员工（或外部资源）参与会得到最大的价值。

平等：管理层不是指挥者，而是资源提供者与支持者；规则的制定必须由参与的员工共同决定，让员工产生自愿性承诺；通过参与者之间的约束力而非上下级的权威压制来使员工发挥最大作用，用契约力量引发动力。

协作：信息的透明共享与依照共同规则引导的资源流动是不可或缺的，信息系统与资源交流体系的建立极为重要。

共享：建立全员认可的激励机制，实时回馈、共创共享。

满足这几项原则所形成的平台组织，能够激发全员参与，让员工对组织的创新追求有最大的满足感。因为这些原则将会让员工产生 “我参与，我创造” 的感受。平台组织符合网络时代所需要的组织形式，较容易发挥人们更大的潜能并产生更多的创新。

构建平台组织的运行模式

在建立平台组织的管理思维之后，就需要依此思维设计与构建平台组织。平台组织的建构，可以依市场化程度，以及市场化方向两个维度，分成2X2四种模式，分别为部分功能向外市场化、部分功能向内市场化、全面功能向内市场化，以及完全向外市场化的人人平台组织 （见图2）。

模式一：部分功能的向外市场化

第一种模式是在不重构原有架构的情况下，将几种内部管理功能向外部市场平台化（见图3）。原先在组织内直接面对市场的功能单位，例如研发、设计及销售，转化成平台组织最简单的方法即向客户开放，使员工与客户连接起来。例如将自主设计转为向市场全体开放征集最新的创意与新技术，以组织为平台连接生产单位与市场创意，不需内置设计人员，如此将降低研发的资源需求并保持创意活力。

这种形式的平台组织是将部分的组织功能向外市场化，也可以说是将其转化成外部市场的一部分，让市场直接参与创新。美国的无线T恤公司（Threadless） 即为其代表。

无线T恤是一家位于美国芝加哥的T恤衫设计公司。这家公司的特别之处在于它采用平台商业模式作为经营方式，又同时兼具平台组织的形式，将设计T恤衫这种服饰公司的重要功能开放给大众参与。

它的商业模式是让包括艺术家、学生、业余或职业设计师等有兴趣设计T恤衫的人将设计投稿至该公司，然后在网上让人们对这些设计投票，选出得票率最高的四种T恤加以制造销售。每周发布的新设计有八百种之多，而网站至今累计的设计图样已超过十万种。虽然每周的设计赢家能得到一笔奖金，但真正驱使人们不断投稿设计的動力，却是期待自己的作品被大家看到、接受，甚至被商品化上市的自豪感。由于无线T恤公司所建立的T恤爱好者社群数量已经十分庞大，公司可以在确定订单量的情况下再生产，这样消灭了库存，也确保了营收。

无线T恤公司的成功不仅是其利用了平台商业模式，更在于它将服装公司“设计”的核心价值模块开放给客户大众，突破了员工自行设计的创意局限，也降低了聘请签约设计师的固定成本，让设计的创意与理念生生不息。

试问世界上有哪家服装公司可以在十年间累积达十万种设计样本？无线T恤公司在商业模式上，是连接设计社群、T恤买家及爱好评价者的公司；在组织管理上，则是一个将市场化设计创意与生产制造相连接的平台组织。它提供了收集设计创意的平台（评分、奖励、选择、预订），最终将这些市场化的结果生产出来，这种将原本内部化运作的核心功能开放的方法，使公司的创新问题获得解答。

模式二：部分功能的向内市场化

第二种模式是将组织部分功能向内市场化，亦即打破公司内部职能边界，将某种原属于某群员工的权限或目标向内部所有员工开放，以组织为平台连接内部员工与这些权限或目标（见图4）。例如组织多元化或内部创业原为组织管理阶层拥有的战略决策权，若将此种机会向组织全体成员开放，让组织成为新事业孵化平台，连接有抱负的员工团队与市场机会，征选最有决心和能力的团队去开发新事业，继而达成全员共同创造和激发创新的效果。

内部创业被认为是公司留住人才与创意的手段，因为优秀人才的成长往往快于公司的成长，当人才在公司发展受到限制或有些新想法无法在公司中实现时，若不给予创业的机会，员工只能另起炉灶。

然而，过去的内部创业有两个迷思：一是创业需要大量资金支持，因此只有大规模且资源雄厚的公司才能采用内部创业的管理方法；二是由于内部创业用的常常是原公司的资金、资源或调配而来的团队，创业的内容与人员在很大的程度上还是受制于原公司领导层的意志，使得内部创业的限制较多，并不一定会比一般自行创业容易成功。但芬尼克兹突破了以上两个迷思且将公司成功转化为员工创业的孵化平台，同时兼顾了留住人才与提升公司创新能力两种目的。

位于广州的芬尼克兹是一家空气源热泵产销公司，目前年营收约五亿元，创始者宗毅和张利为了让想创业的员工能留在公司内部创业，自2006年开始尝试以公司向上整合的方式让员工参加上游零组件公司的创设，由公司几个高管参与投资成立一家新公司。新公司的投资回报激起了员工的信心，自2006年后接连的内部创业，已成立了围绕原公司业务的七家员工新创公司，且均有良好成效。在这几年的内部创业历程中，公司与宗毅摸索出一套与员工双赢的创业机制，将组织变成了连接优秀员工与创业机会的平台。

芬尼克兹的机制流程保障了内部创业的成功。首先，从公司的发展需求带出了能与本业产生协同效应的新项目。接着，公司举办创业大赛邀请员工组成五到六人的跨职能团队参加竞赛，公司提供形成商业计划所需的战略、营销、财务规划的培训。然后开放公司主管级以上的员工投钱来决定哪一个队伍胜出。由于投标用的是员工自己的真金白银，因此投标者评估时会很谨慎，不受人情系拌，最后由获得最多融资的团队胜出。在出资的过程中，创业团队本身也必须投入资金（27～32岁的青年带头人需拿出100万，需在事业与婚期或买房中做个抉择），这样可以筛选出具有真实承诺且愿意全心投入新事业的人。

在这种内部创业模式中，组织本身的角色在于提供资源（资金、团队），品牌优势及孵化期的避风港。另一方面组织也担任制定与执行创业规则的角色，例如为了降低新创公司领导人只会创业不会管理的风险，芬尼克兹制定了基本法，其中一条即是新创公司的总经理轮岗制，五年改选一次。同时为避免内部创业的公司变成群雄割踞，员工拥有的是分红权而不是股权。虽然投资过半的启动资金，但宗毅和张利并不介入新公司运营和管理，新团队自立自主，对自己负责，员工自行招聘，新公司的生产地点、办公地点都与母公司距离20余公里。内部创业是为了实现优秀人才的创业梦，若老板不断介入，即失去了创业的初衷，不如直接成立分公司了。

芬尼克兹的创业平台模式，用机制平衡了员工个人发展与公司发展，将员工、新创公司及原公司的利益紧密结合在一起，也达成了公司踏出固有核心业务，不断创新的目的。

模式三：全面功能的向内市场化

第三种模式将组织内部完全市场化，让员工成为自己的老板，以组织为平台，连接其他员工相互合作，同时也将员工与外部市场相连，为客户创造价值（见图5）。在横轴上，此种形式属于向内部市场化；在纵轴上，则实现组织各项功能，包含财务、人力资源、生产、研发、质量等功能全面性的市场化。

这种模式，将雇佣关系转变成市场契约关系，将层级组织转化成个体户或小事业单位相互连接，打破部门间的壁垒，充分合作，脱胎换骨，达成实时的创新。但这种模式需要彻底的组织变革，搭建连接每一个独立单位的平台系统。

晨星公司的自主管理与个人市场化契约

美国的晨星公司（morning star）没有正式职位的管理者与阶层结构，每个员工，不论何种角色都实施自我管理，他们透过对自己和他人的“承诺契约书”，驱动员工自发性作出对自己、同伴、顾客、供货商及公司最有价值的事。

晨星的创立者Rufer为了实现员工的自由、激发员工的自发性创新，把公司转换成了“市场平台”。当员工来到公司时，就是进入一个市场，必须去寻找与自己有关的交易对象，建立契约，并以契约中的内容定义自己的工作。每个人在组织中都像一个个体户，有充分的自由决定自己做什么、如何动用资金与规划预算，并由充分透明与清楚的各项信息计算自己的行动方案。

因为人与人的契约关系，当员工遇到自己不满意的“服务”时，可以随时提出异议并要求改进，就好比人们去市场消费遇到不满意的服务或产品时，可以提出抗议一般。在这种契约关系中，员工的最后奖励自然要由与他有合约关系的同伴们共同决定，员工年终必须收集有如“顾客满意度回馈”的数据，并描述个人贡献所创造的公司利益，提交给由年度全体员工选出的“代表委员会”以确定薪酬结果。

晨星的创举产生了惊奇的结果：有着最大自由的员工可以形成最好的合作。晨星的员工在每日的协商与同事互动中，达成了高效率的相互协调。他们形成了以贡献为准的自然领导，为促进工作完美性而无时无刻不在进行的沟通，在最精准的情况下所实行的自由预算，以及完全与贡献和绩效挂钩的激励制度。组织本身作为一个平台，实现了员工以及所有在工作中可能发生的自由契约，在市场规则下运作着。

由于员工像个体户，必须为自己的区域负完全责任，因此他们有极高的动机想方设法完善自己的工作；对于组织内或组织外的客户，都尽可能地以创新的方式达成工作的要求，或者是想出创新的点子以提高自己的贡献度。在这种状况下，发生在工作中的微创新，亦即改善工作流程或产品本身的创意时常出现，创新式的产品也常常被发掘。组织本身，仅作为资源提供者与纠纷仲裁者，公司以市场力量实现了整个组织的运作。

海尔人单合一的自主经营体

中国的海尔也正在进行从传统的上下级科层式组织转向连接员工自主经营体与客户需求的平台组织模式。

这个平台模式将回应客户需求和市场变化的決策权，交到直接面对顾客的一线员工团队手上，让原本是下达命令的上级阶层转变成资源提供者与战略协同者，支持前线员工团队，部门不再由公司供养而是走向市场寻找业务自行发展。

这种模式的目的不仅仅是为了激励员工满足顾客既有需要，更重要的是领先于客户自觉地去创造新的需求，从而使整个组织以人类生活需求为导向进行创新。

由于海尔是个拥有8万人的庞大组织，在变革时需要精密的执行方法才能避免组织陷入混乱。在人单合一模式的实行上，海尔将所有员工划分为三类（研发、用户和制造三种功能种类）三级（一级直面客户、二级职能部门提供资源、三级内外战略协调）的基本单元。每个员工与团队以这三类三级标准区分位置后，形成三个层级的自主经营体，各自主经营体之间的协同，基本上是依照契约承诺的形式运作的。

在海尔，自主经营体有完全自主的人事与财务权，它就好比一个有生命的有机体，随着所创造的价值高低，或成长或缩小，有时兼并有时自然消灭。

张瑞敏认为自主经营体的实施原则是充分实现客户需求，由一线人员决定的客户需求反推给后勤支持团队。在这种要求下，必须赋予员工更高的自主性，并在机会平等的条件下实现个人所识别的客户需求；但员工也必须自发性地做到自我管理和承担更多责任，以及面对绩效好或差结果。组织本身做为平台，给予资源并确保精细执行机制被有效运行。

为了使组织内部市场化的平台机制顺利运行，海尔创造出全新的人单合一管理会计系统与财务流程，协助经营体内的员工实施战略损益表的表单制度，让每个员工有一个明确的依据去规划目标，确认自己是否胜任竞单条件；并且用每日、月、季、年结算的日清表去检讨工作是否符合规划；最后采取以绩效为导向，从员工自创价值中分享奖惩的激励方法。

在自主经营体的创建与管控机制建立以后，下一步便是将自主经营体独立出去，可以向外部市场接单，对内则形成新事业的孵化器，做到企业无边界、组织无领导的境界。

模式四：人人平台组织

最后一种模式，是将组织的内部功能全面向外完全市场化。这将是一种在互联网时代催生的全新组织模式。这种组织形式中，每个人或几个人的小集合体都可以就自己能够实现的功能成为一个平台，借由连接结合不同的功能，完成组织的生产运作。在一个信息充分流通的连接系统中，人们借由信息交换获知彼此功能上的互补需要，以契约合作形式完成计划目标（见图6）。

这种平台组织打破了组织既定的边界，让虚拟的组织自由形成、生长或死亡。人们可以受雇于自己，建立个人平台，也可以归属于某个协调性平台，使工作在平台上合作完成。即便归属于某个协调性平台，个人或小集体也不受限于此平台的边界中，而是无时无刻不自由地建构新的连接，形成新的虚拟组织。这种平台组织可以称为人人平台组织。

人人平台组织的形成要件是健全的连接系统、有效的市场化契约与规则，以及高效透明的信息流通。人们为自己建立品牌，透过品牌信誉与特有能力，将自己所能创造的效益最大化，将传统科层组织所带来的代理成本、低下的动机、迟钝的命令链、延迟的市场反应降至最低。

人人平台组织就像人体神经系统一样，借由自主协调达成最好的运行结果：神经元借由轴突或树突的神经纤维互相连接，透过神经冲动刺激的信息传递，将各式各样的信息传递到身体的每个角落，协调身体完成必要的任务。神经元每个都可以被视为一个独立平台，有独特功能，但它必须随着任务的不同，无时无刻不与其他不同的神经元相互协调以完成工作。

人人组织平台突破了人类世界空间维度的限制。当生产功能全面自动化后，人人平台组织所覆盖的组织功能范围将同时全面化。想象一个手机的生产，当内部零组件、外壳、包装、质量管控等都可以用机器自动化且同时生产时，人们完全可以透过个人平台，从世界各个角落将各细节的研发各自分工、并连接营销、销售及服务平台，快速完成整个产品的生产与销售过程。此时人力资源平台帮助个人平台达成优化结合，而财务平台确保市场契约的实现与监管。

迎接全员创新时代

“先发制人，后发制于人”。阿里巴巴、百度、腾讯、华为、海尔等线上线下巨头不约而同地透过事业单位重组与组织架构调整，以期赢得快速演变中的生态系统的主控权。这个现象说明了网络时代的组织必须顺势而变，有充分的弹性与应变能力。

网络时代带来的商业活动中的信息透明与权力重组，使决定权转移到了消费者的手中，企业的一个回应延迟即可能失之千里。在这种趋势下，“顾客是第一，员工也是第一”，企业唯有建设一个能连接员工与企业创新需求的平台型组织，才能持续产生有益于人类生活进步的创新。

海尔、芬尼克兹、晨星、无线T恤公司的实践说明了企业无论大小，无论是否采用平台商业模式，在企业的每个发展阶段都可以采用平台组织激发创新活力。而人人平台组织则代表了新时代一个充分将创新与资源最大化结合的崭新模式。

平台组织能让优秀及认同创新的员工持续留在企业中，并吸引更多同样理念的员工而产生网络效应；优秀的员工带来更多创新机会，更多的创新机会吸引更多的优秀员工加入。为了塑造组织全员创新能力，管理者必须放弃科层组织的权威命令模式，将组织转化成具有活力的自主单元，建立信息透明、机会平等及自主决定的环境，从而将创新权赋予到员工甚至是客户手中。一个具有前瞻性的领导者，应该思考如何利用平台管理思维来创造适应未来世界的组织模式。

本文责任编辑：刘永选