房地产开发业务的运作管理模式

房地产开发业务的运作管理模式（通用8篇）

房地产开发业务的运作管理模式 篇1

房地产开发业务的运作管理模式

第一部分

指导准则

一、指导准则

第二部分

部门职责

一、说明

二、职能部门工作职责

三、项目公司（部）工作职责

第三部分

项目开发工作流程

一、工作流程示意图

(一)项目拓展工作流程及各相关部门工作职责

(二)项目策划工作流程及各相关部门工作职责

(三)设计管理工作流程及各相关部门工作职责

(四)工程管理工作流程及各相关部门工作职责

(五)营销管理工作流程及各相关部门工作职责

(六)客户服务工作流程及各相关部门工作职责

二、项目开发关键节点控制表

第四部分

项目管理办法及审批权限

一、项目管理办法

二、重大业务评审规定

三、本地项目管理审批权限表

四、异地项目管理审批权限表

第一部分

指导准则

一、深圳市中航地产发展有限公司是由原深圳中航地产公司整体平移形成的专业地产开发公司，全面负责原中航地产中航苑外地产业务及南光地产业务的经营管理工作。

二、公司实行以项目公司（部）制为管理主线的运作模式，强调高

效率、高质量运作，加快“实现从现金到现金”的增值过程。

三、运用公司专业能力，规避开发经营风险。房地产开发价值链中的风险，除了政策和行业周期风险外，首先来自于项目拓展环节，其次在于项目策划定位环节，第三就是开发建设过程中设计、工程、营销等工作质量所带来的风险。因此由公司职能部门直接负责项目拓展及客户服务工作，并在项目前期策划阶段对工作成果进行控制和评审，保证项目运作水平。

四、项目公司（部）是公司的重要战略经营单元，按照直线式业务指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加快项目运作速度，缩短资金占用周期，全面负责项目经营管理，实现经营目标。

五、职能部门是公司重要的专业服务力量，负责在设计、工程管理、营销等工作中提供专业技术支持服务，加强对项目运作过程中安全、进度、质量和成本的控制，规避经营风险，发挥服务和监督的作用。

第二部分

部门职责

一、说明

（一）术语解释：

1．负责：属于本部门事务，由本部门承担责任，可请求其他部门配合；

2．主持：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门牵头并承担相关责任；

3．组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调责任；

4．配合：不承担主要责任，但必须在负责者领导下参与此项工作并承担相关责任；

5．参与：参加相关工作过程，本部门不承担责任。

（二）公司委员会定义：

1．投资咨询委员会：

u

负责公司项目投资方面的评审和决策。

2．策划、方案评审委员会：

u

负责对项目的定位进行专业评审；

u

负责对项目前期策划成果进行专业评审；

u

负责对项目方案设计成果进行专业评审。

3．招标委员会：

u

负责公司招标项目的确定，保证招标的合理性；

u

负责招标过程中的开标、评标、定标的决策性工作；

4．定价咨询委员会：

u

负责对项目销售定价及其他相关指标进行专业评审。

二、职能部门职责

（一）运营管理部：

部门使命：以前瞻性视野，完善、提升和创新管理理念和管理方法，不断提高公司管理水平，推进公司各项经营目标的实现。

部门职责：综合计划管理、部门绩效考核、流程管理、公共关系管理、统计信息管理

．综合计划管理

u

负责落实董事会下发的综合计划；

u

负责制定公司综合计划，并分解到各项目公司（部）及各职能部门；

u

主持编制公司与各项目公司（部）、职能部门的目标责任书，并组织签订；

u

负责跟踪、调整及协调各项目公司（部）季度计划、职能部门月度计划以及项目总体计划；

u

负责设计及收集整理各项目公司（部）月度综合报表。

2．部门绩效考核

u

负责制定各项目公司（部）和职能部门的绩效考核方案；

u

负责收集各职能部门的关键绩效数据和工作目标完成情况，并组织对职能部门进行绩效考核；

u

根据项目节点完成情况，按季度组织对项目公司（部）的绩效考核。

3．流程管理

u

负责建立、实施、完善公司流程管理体系；

u

主持公司定期和不定期的流程修订工作。

4．公共关系管理

u

负责项目拓展过程中从政府部门收集项目相关背景资料；

u

配合报批报建工作；

u

配合办理项目开发相关政府批文及许可证；

u

负责公司对外公共关系的日常维护；

u

负责公司与政府机关之间的危机公关处理。

5．知识管理

u

负责督促各相关部门进行基础研究知识库分类，并协助建立相关知识库；

u

负责建立知识管理的配套管理措施，设立知识贡献奖励制度，激励知识贡献和知识创新；

u

负责公司统计报表的编制和报送。

（二）投资拓展部

部门使命：获取和储备公司重要的战略资源-土地，做好房地产开发资源准备和前期工作。

部门职能：土地信息收集及评估、可行性研究分析、项目土地获取、战略管理、政策研究及市场研究

．土地信息收集及评估 u

负责收集目标地块信息，建立土地信息库；

u

负责建立土地信息选择标准体系；

u

负责评估并初步确定拓展目标。

2．可行性研究分析

u 主持制订可行性研究计划；

u 组织进行项目可行性分析；

u 主持编制《项目可行性研究报告》；

u 组织可行性研究报告评审。

3．项目土地获取

u

负责确定商务条件，提出商务谈判方案；

u

负责与相关各方的商务谈判工作；

u

负责签订土地使用合同；

u

负责办理《土地证》等相关手续。

4．战略管理

u

负责研究地产板块发展战略，并就公司战略调整给予提议；

u

负责制定中长期发展目标和战略规划。

5．政策研究及市场研究

u

参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；

u

负责研究国内外房地产相关政策，并分析由此产生的影响；

u

负责研究目标开发区域的宏观环境和城市总体规划等信息；

（三）合约成本部 部门使命：跟踪当今世界建筑技术潮流，研究和创新成本控制理念和方法，以前瞻性视野提升公司成本管理水平。

部门职能：成本管理体系、成本规划、成本动态管理、项目预结算、采购管理、工程合同管理、成本分析及效益评价

．成本管理体系

u

负责建立和完善公司成本控制体系；

u

负责编制咨询合同标准化体系；

u

负责公司项目成本战略的策划、制定和实施；

u

负责落实项目总体目标成本；

u

配合项目公司（部）进行责任成本的分解与考核；

u

负责建立成本监控预警机制。

2．成本规划

u

配合编制《项目可行性研究报告》；

u

配合进行产品方案比选，提交不同设计方案的《方案甄选成本测算报告》；

u

配合编制《项目开发纲要》；

u

主持编制《项目目标成本》；

u

主持编制《项目限额设计标准》。

3．成本动态管理

u

配合完成对重大的或超出限额的设计变更的评审工作；

u

负责定期对项目成本进行监控，审核各项目公司（部）每月提供的动态成本报告，对可能超出目标成本的情况进行预警；

u

负责收集、整理各项目公司（部）的有关成本信息，并对成本信息进行汇总及甄别。

4．项目预结算

u

负责造价咨询公司评标选定工作；

u

负责编制各项目的《项目结算计划》；

u

负责各项目结算工作；

u

负责对各项目预算实行备案抽查；

u

负责编制《工程结算分析报告》。

5．采购管理

u

负责管理战略供应商信息库，主持供应商的资质预审及评价；

u

负责维护和完善造价咨询类战略供应商信息库；

u

负责审核项目公司（部）提供的《项目设备及材料采购总体计划》；

u

根据项目公司（部）提供的《材料设备采购配合计划》，主持公司权限范围内的招标工作；

u

负责跟踪市场材料价格，建立和维护材料价格信息库；

u

负责编制公司招标的经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价；

u

主持公司招标项目合同洽谈。

6．工程合同管理

u

负责建立和完善标准化工程合同体系。

7．成本分析及效益评估

u

参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；

u

负责收集、整理各项目的效益评价报告，编制《项目效益评价报告》。

（四）工程技术部：

部门使命：跟踪当今世界建筑技术潮流，研究和创新工程技术管理理念和方法，以前瞻性视野提升公司工程管理水平。

部门职能：采购管理配合、工程过程管理配合、设计管理配合、工程技术支持、技术资料管理、工程管理指引制订及维护 ．采购管理配合

u

配合进行公司权限范围内的招标。

2．工程过程管理配合

u

负责定期对各项目工程进度、质量、安全文明施工情况进行督察，并督促项目公司（部）进行整改；

u

配合项目各阶段的工程验收；

u

负责收集总结工程信息，建立和完善工程案例信息库。

3．设计管理配合

u

配合对建筑方案进行结构选型；

u

配合编制《项目限额设计标准》；

u

配合对设计单位的结构方案、设备选型等进行优化；

u

配合对设计各阶段的阶段性成果进行审核；

u

配合完成图纸内部审查；

u

配合完成施工图的图纸会审和技术交底。

5．工程技术支持

u

配合编制《项目可行性研究报告》；

u

配合编制《项目开发纲要》；

u

参与完成大型设备或主要材料的现场验收工作；

u

配合进行《施工组织设计》评审；

u

配合完成对重大的或超出限额的设计变更的评审工作；

u

负责在工程全过程中对工程重大技术问题提供专业支持；

u

参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；

u

负责新技术、新工艺在实际工程中的推广和应用；

u

配合处理重大投诉，提供工程技术解决方案。

u

负责更新维护工程类供应商信息数据；

u

负责提出新材料、新技术、新工艺、新设备选用的建议。

6．技术资料管理

u

负责对项目工程技术、施工资料管理的督促、检查；

u

配合项目公司（部）完成工程竣工后的档案资料移交。

7．工程管理指引制订及维护

u

负责施工图设计指引（建筑专业除外）的制订及维护；

u

负责工程管理指引的制订及维护。

（五）产品研究部

部门使命：跟踪当今世界建筑潮流，研究和创新满足市场需求的产品，以前瞻性视野，创造最具价值的生活空间。

部门职能：项目规划、设计配合、设计研究、标准化设计合同体系及供应商管理

．项目规划

u

配合编制《项目可行性研究报告》；

u

配合编制《项目开发纲要》；

u 配合编制《项目限额设计标准》。

2．设计配合

u

配合对设计各阶段的阶段性成果进行审核。

3．设计研究

u

负责施工图设计标准体系中建筑专业相关内容的制订；

u

负责联系相关专业人士，与营销策划部一起建立并完善专家人才库； u

参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；

u

负责建立设计案例信息库，并进行分析整理；

u

负责跟踪国内外建筑规划动态，进行研究及创新。

4．标准化设计合同体系及供应商管理

u

负责建立和完善标准化设计合同体系；

u

负责维护和完善设计类战略供应商信息库。

（六）营销策划部

部门使命：以前瞻性视野，提升和创新市场营销策划理念和策划水平，引领市场潮流，极大地满足客户需求。

部门职能：项目策划、项目营销、市场研究、品牌策划及建设、标准化营销合同体系管理

．项目策划

u

配合编制《项目可行性研究报告》；

u

配合编制《项目开发纲要》；

2．项目营销

u 配合完成《营销推广策划方案》的制定及评审工作；

u 配合完成营销策划公司的选择评审工作；

u 配合完成广告策划公司的选择评审工作；

u 配合完成《营销费用预算》的制定及评审工作。

3．市场研究

u

负责维护和完善营销类战略供应商信息库；

u

负责联系相关专业人士，与产品研究部一起建立并完善专家人才库；

u

参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；

u

负责市场调研及政策研究，定期形成《市场分析报告》；

u

负责各项目相关营销负责人交流总结，提高营销专业水平；

u

负责制订科学的营销管理体制，推进营销职能创新。

4．品牌策划及建设

u

负责公司品牌规划战略的制定和实施；

u

负责公司品牌宣传标准件体系的建立和落实；

u

组织各项目参加大型房地产展会。

5．标准化营销合同体系管理

u

负责建立和完善标准化营销合同体系。

（七）财务部：

部门使命：以前瞻性视野，研究和创新房地产开发资本运营理念和方法，构建和完善满足公司项目需求的资金运作平台。

部门职能：财务管理制度管理、会计核算、融资管理、全面预算管理、财务分析与公司决策支持、税务管理、权益性投资管理和审计、财务档案与内部管理

．财务管理制度管理

u

负责根据国家财会法律法规，结合公司管理需要，建立和完善公司各种财务管理制度。

2．会计核算

u

负责办理日常核算业务；

u

负责办理日常出纳业务；

u

负责财务会计报告的编制和报送；

u

负责公司财务报告社会审计工作。

3．融资管理

u

负责制定并平衡公司资金计划；

u

负责公司日常资金调度，确保公司营运资金需求；

u

负责项目开发的各项融资业务；

u

负责金融机构关系维护；

u

负责资本市场及融资创新的研究管理；

u

负责项目按揭银行的选择与业务合作。

4．全面预算管理

u

负责公司全面预算的编制与控制；

u

配合确定公司经营目标；

u

配合编制经营计划；

u

负责动态跟踪调整资金计划。

5．财务分析与公司决策支持

u

负责公司财务状况分析，提供管理报表；

u

负责审核各类经济合同，提供战术性决策支持，对经济合同的财务条款提出建议，把控财务风险；

u

配合编制《项目可行性研究报告》；

u

配合编制《项目开发纲要》。

6．税务管理

u

负责办理公司日常纳税业务以及其他税务事项；

u

负责公司税务筹划；

u

负责开发项目税务筹划；

u

负责项目公司税务工作。

7．权益性投资管理和审计

u

负责收集整理投资企业财务数据和信息； u

负责为公司向投资企业派出董事提供财务资料；

u

负责指导及检查投资企业的财务工作；

u

配合上级单位对本公司及投资企业的日常审计和检查；

u

负责监控公司内控制度的实施。

8．财务档案与内部管理

u

负责公司会计档案管理，确保档案的完整与安全；

u

负责维护财务软件的正常运行及数据安全；

u

负责公司财务印章、有价证券、票据及贷款等经济合同的管理。

（八）客户服务部

部门使命：以前瞻性视野构建以客户为中心的客户服务平台，努力提升公司市场中的信誉度和美誉度。

部门职能：项目策划配合、销售事务管理、投诉处理、客户关系管理、中航会管理、客户服务体系、客服信息分析、法务管理、客户危机管理

．项目策划配合

u

配合编制《项目开发纲要》；

u 配合完成营销推广策划方案的制定工作。

2．销售事务管理

u 配合完成物业管理公司的选定工作；

u

与项目公司（部）共同负责销售代理公司的管理和评估；

u

负责有关销售信息系统初始数据的录入；

u

配合进行按揭银行的选择；

u

负责认购书、销售合同等法律文件的准备工作；

u

配合进行营销推广客户活动； u

配合完成签订相关认购协议工作；

u

负责与客户签订销售合同，并负责销售回款；

u

配合完成客户资料移交工作；

u

负责客户资料及销售合同管理；

u

负责销售数据统计分析、汇总分析；

u

负责销售后的相关产权办理工作，包括：面积补差、初始登记、转移登记并协助监管银行或业主办理《房产证》；

u

负责组织项目入伙策划并组织落实；

u

负责项目尾盘销售及资产管理。

3．投诉处理

u

负责与项目公司（部）进行对接，参与工程竣工验收；

u

成立项目售后维修小组，负责售后维修工作；

u

配合完成物业管理方案的审核工作；

u

负责受理客户投诉；

u

负责与客户洽谈解决方案，并组织协调相关专业部门进行处理；

u

负责项目公司（部）解散后，维修工程款项的管理；

u

组织各部门使用客户服务软件；

u

负责对客户投诉处理的结果进行回访；

u

负责记录客户投诉信息，并管理客户投诉档案；

u

负责定期对客户投诉进行分析。

4．客户关系管理

u

负责进行客户满意度调查；

u

负责对客户满意度调查结果进行分析，并形成报告。

5．中航会管理

u

负责中航会的策划、设立及后期会务工作；

u

负责中航会的推广工作；

u

负责中航会会刊的策划及出版工作；

u

负责中航会会员活动的策划及实施；

u

负责中航会运作过程中与中航系统其他单位的协调工作。

u

负责公司网站、内刊中关于客户信息的发布及客户论坛的维护；

u

负责收集、输入和维护客户信息资料，并进行分类管理。

6．客户服务体系

u

负责编制销售合同补充条款；

u

负责制定客户满意度调查标准；

u

负责制定售后管理制度及客户服务标准。

7．客服信息分析

u

负责统计分析客服信息，形成客服案例库。

8．法务管理

u

负责为公司提供各类法律支持服务；

u

负责对公司业务合同的法律审核；

u

负责编制和修改企业的格式化合同；

u

负责法律知识培训工作；

u

负责提供商务谈判中的法律咨询服务；

u

负责对项目公司（部）权限外的合同进行审核；

u

负责对项目公司（部）权限内的合同进行定期检查，法律指导；

u

负责处理包含项目公司在内的公司所有法律纠纷处理；

u

负责外聘律师的选择、聘用合同订立、管理和服务评价。

9．客户危机管理

u

负责建立客户危机管理风险防范制度；

u

负责策划有关客户危机处理方案。

（九）行政人事部：

部门使命：根据企业发展战略需要，提供人力资源、后勤服务等方面的有效支持，在企业内部创造良好的管理机制，营造高效和谐的职场氛围。

部门职能：人力资源规划、员工招聘和选派、员工培训、员工薪酬和绩效考核、企业文化建设、行政事务管理、资产管理、IT信息管理、档案管理

．人力资源规划

u

负责制定人力资源规划，并组织实施；

u

负责完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度；

u

负责向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议；

u

负责审批项目公司（部）的管理架构和人员配置计划；

u

负责进行项目公司（部）关键岗位聘任的审核。

2．员工招聘和选派

u

负责制定招聘计划和实施招聘，为公司和项目公司（部）供给人才；

u

配合完成项目公司（部）高层管理人员的聘任工作。

3．员工培训

u

负责公司员工的培训管理工作； u

负责拟定并执行培训计划；

u

负责评价培训效果和督促各部门、各项目公司（部）内部培训工作。

4．员工薪酬和绩效考核

u

负责职能部门经理级以下员工绩效考核管理及汇总整理公司绩效考核结果；

u

负责管理公司员工薪酬事务，负责审核项目公司（部）薪酬制度；

u

负责办理员工调动、离职、入职、考勤、保险和医疗等手续；

u

负责建立公司员工福利制度。

5．企业文化建设

u

负责公司企业文化建设。

6．行政事务管理

u

负责建立、维护及推广企业形象识别系统(CIS)；

u

负责拟写公司工作总结；

u

负责公司各类公文处理与文件流转控制；

u

负责公司级会议的会务管理与会务服务以及会议纪要的整理与发放；

u

负责管理公司印章；

u

负责公司办公设备、用品管理；

u

负责公司公务车辆调配、维护、年审、税费缴纳、驾驶员管理；

u

负责公司前台接待、公司安全保卫管理、办公环境管理；

u

负责公司有关对外行政、工商手续办理、公司证照年检、章程变更等；

u

负责管理公司书刊、报纸订购；

u

负责其他后勤服务。

7．资产管理 u

负责办理公司固定资产的采购审批手续、采购以及登记建档工作；

u

负责办理各部门的固定资产转移、报废手续；

u

主持盘点固定资产工作；

u

负责固定资产日常维护和台帐管理；

u

配合完成项目公司清算及固定资产处置工作。

8．IT信息管理

u

负责制订并实施公司信息化建设战略规划及信息系统改进方案；

u

负责企业计算机信息管理系统开发、维护、更新、使用管理以及网络安全维护；

u

负责计算机及相关设备的购置、调配、维修、维护保养；

u

负责公司网站信息内容日常维护更新；

u

负责处理公司日常电脑和网络故障，提供IT服务。

9．档案管理

u

负责档案管理、档案信息化管理及维护；

u

负责各投资企业重要资料的收集和整理；

u

负责指导项目公司（部）档案工作；

u

负责接收项目公司（部）工程竣工后的档案资料。

三、项目公司（部）职责

使命：项目公司（部）为公司发展的重要战略经营单元，按照直线式业务指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加快项目运作速度，缩短资金占用周期，全面负责项目经营管理，实现经营目标。

职能：项目立项后组织制定《项目开发纲要》，并在《项目开发纲要》指导下主持项目全过程开发工作。

说明：确定项目拓展意向后，由公司指定人员牵头成立项目前期策划小组进行项目前期策划工作，至项目公司（部）成立。

．项目前期准备

u

负责制定管理架构及人员配置计划，交由行政人事部审核。

2．项目策划

u

组织编制《项目开发纲要》，并组织阶段性评审及最终评审。

3．设计管理）方案设计

u

负责编制方案设计任务书；

u

负责从战略供应商信息库中选择方案设计单位，与设计单位进行沟通联系，完成方案设计，组织项目方案设计的评审；

u

负责办理相关报批报建工作。

2）初步设计及施工图设计

u

组织相关部门对建筑功能、结构方案、设备选型等进行设计优化并落实；

u

负责施工图审查单位的考察和确定；

u

在建筑专业初步设计完成后，负责聘请专业测量公司进行查丈咨询；

u

负责编制初步设计任务书及施工图设计任务书；

u

配合编制《项目限额设计标准》并负责落实；

u

负责从战略供应商信息库中选择初步设计及施工图设计单位，与设计单位进行沟通联系，完成初步设计及施工图设计，组织对阶段性及最终的设计成果进行审核；

u

组织相关部门对设计单位的设计质量提出明确目标，并确定主要设计参数；

u

负责协调设计单位与相关职能部门之间的配合关系，控制设计进度、质量、建安成本等；

u

主持图纸内部审查；

u

主持施工图的图纸会审和技术交底；

u

负责办理相关报批报建工作。

4．工程管理）施工准备

u

负责工程施工现场场地准备；

u

负责获得项目政府相关许可证；

u

主持《施工组织设计》的评审工作。

2）进度管理

u

负责根据《项目总体开发计划》制定《施工总体进度计划》；

u

负责审核监理规划及实施细则，落实计划执行；

u

负责落实项目施工进度计划，并及时进行调整；

u

负责跟踪、协调相关部门与项目有关的工作计划（例如主要设备及主要专业分包等）的制定及执行等工作。

3）质量管理

u

负责落实施工质量监控，达到验收规范标准；

u

负责审核关键工序、关键部位的施工方案；

u

主持各阶段的工程验收；

负责对工程质量情况进行定期分析，形成质量分析报告，对于典型问题形成案例，交工程技术部

房地产开发业务的运作管理模式 篇2

(一)一体化房地产开发企业财务管理内容

资金管理、设置财务组织的架构、设计财务管理的流程、融资管理和投资管理等是一体化房地产开发企业财务管理的主要内容,具体内容如下:

1. 资金管理。

就是指在一体化的环境下,房地产开发企业对各个子公司的各项经营业务和开发项目的资金流进行管理,主要包括了资金计划管理、分配资金的收支、项目资金的筹集等。

2. 财务组织架构。

财务组织架构主要是指对房地产开发企业的各项工作任务的分组、分工、协调以及划分相关责任,房地产开企业在一体化运作下有着自身的特点,因此就必须设置适合自身发展的财务组织架构,更好的适应一体化运作发展的需要。

3. 财务管理流程。

财务管理流程主要是指在一体化运作的背景下的基础是价值分析,保证房地产开发企业内部资金可以得到均衡的流转和配置,更好实现企业长远利益的思维方式和决策过程,房地产开发企业一体化运作是一个循序渐进的过程,企业的经营过程也会随着外界环境的变化而变化,因此房地产企业需要在分析内外部经营环境的基础上,设计出一条适合自身发展的财务管理流程。

4. 融资管理。

融资管理主要是指房地产开发企业根据对外投资、生产经营、调整结构的需要,通过资本市场和融资渠道,通过科学合理的融资方式,对各个分支机构的筹资活动进行有效管理的活动,融资管理的主要目的在于不断满足房地产开发企业资金的需求,减少经营风险,降低生产经营成本。

5. 投资管理。

投资管理主要是指房地产开发企业根据行业发展趋势和发展战略,通过分析市场需求和市场调研,来进一步确定客户的需求,

(二)一体化房地产开发企业财务管理的特点

1. 多元化的决策层次。

房地产开发企业在一体化的财务管理模式下,由于总公司与下属的子公司的管理层次上存在着较大的差异性,导致了两者的决策权限也有很大的差异性,在房地产开发企业的内部财务控制中就出现了多元化的特征。因此房地产开发企业总公司就要根据不同地区、不同产业、各个子公司的不同情况等,对分权和集权的程度进行明确的确定,这样既可以减少房地产开发企业内部之间的矛盾,又可以调动起下属子公司员工工作的创造性和积极性。

2. 较为复杂的财务管理内容。

设计子公司、策划子公司、物业管理子公司、施工子公司等是一体化房地产企业可能包括的内容,由于地区和业务的不同,导致了各个地区的经济、文化、法律和政治都有所不同,因此房地产开发企业一体化运作的财务内容也就变得较为复杂化。

3. 加大了对下属子公司的监控难度。

在一体化财务管理模式下,财务管理决策层多元化、管理职能两分化、管理方法多样化,这就直接加大了房地产开发企业对下属子公司财务监控的难度。

二、一体化运作的房地产开发企业财务管理模式现状

(一)缺乏对集分权的科学处理

“分权型”、“集权型”、“混合型”是目前我国一体化运作房地产开发企业财务管理的三种模式,其中分权型管理模式是指房地产总公司负责审批和决策企业的重大财务事项,下属的子公司负责企业内部的日常财务事务,并且将处理的结果上报给总公司;集权型管理模式主要是指总公司来实行财务的决策权,下属的子公司不具备财务的决策权和审批权。如果房地产开发企业存在过多的分权,会导致由于下属子公司财务决策不科学影响到企业整体决策的科学性,不利于房地产开发企业的长远发展;如果房地产开发企业存在过多的集权,在处理临时发生的财务业务的时候,下属子公司就会将遇到的财务问题层层的向总公司汇报,然后通过高层决策后再将结果传达给子公司,这样就不利于房地产开企业更好的把握好商机。

(二)缺乏对财务信息的全面控制

房地产开发企业对下属子公司经营业绩的评价可以通过获取财务信息来实现,并可以根据财务信息来制定企业未来的发展战略。但是在一体化的财务模式下,房地产开发企业收集财务信息方面会比较困难,有的房地产开发企业下属子公司并没有按照真实的情况向总公司上报财务报表,因此也就不能真实的反映企业真实的财务信息,虚增了企业的资产。同时由于一部分的下属子公司财务核算人员的水平不同,降低了财务信息传递的速度,因此也就不能保证财务信息的质量,另外不同子公司采用的是不同的财务软件,房地产开发企业也就不能更好的实现度财务信息的全面控制。

三、完善一体化运作的房地产开发企业财务管理的建议

(一)采用相对集权型的财务管理模式

房地产开发企业在一体化运作下应该从各个角度出发,选择一种适合房地产开发企业发展的财务管理模式即:相对集权型的财务管理模式,这种财务管理模式是以“集权为主,分权为辅”,同时也是混合型财务官模式的一个重要分支,这样就可以保证开发房地产企业拥有较高的财务决策权,同时下属的子公司也会具备相对的财务决策权。

与分权型财务管理模式和集权型财务管理模式不同的是房地产开发企业子公司财务管理人员有着不同的审批权限,房地产开发企业为了在竞争激烈的市场环境下获得加大的利润空间,大多数的开发企业都采用了一体化的财务运作模式,可以说房地产开发企业采用一体化财务管理模式还处于初级阶段,因此总公司应该对下属子公司实施集权的财务管控模式,但是为了很好的调动起下属子公司员工工作的积极性,就应该采用相对集权的财务管理模式,在一体化运作模式下才能更好的发挥出房地产开发企业的整体效应。

(二)实现对财务信息的全面控制

房地产开发企业在一体化财务运作模式下要更好的实现对财务信息的全面控制,要保证财务信息可以在各个部门之间实现共享,房地产开发企业要在“收支两条线”的基础上,建立统一的财务会计核算官系统,整个房地产开发企业也要使用统一的财务信息软件,这就要求房地产开发企业的下属子公司必须及时的将相关财务信息输入到共享财务数据库中,这样总公司才能够对财务信息进行动态、及时、准确的全面控制。同时房地产开发企业总公司和子公司之间也要采用统一的财务核算体系,统一的财务核算体系应该包括:固定资产核算子系统、工资核算子系统、在建工程子系统等,这样各个子公司就会在核算后自动生成财务报表、会计账簿,房地产开发企业也就能全面的对财务信息进行控制。

四、总结

综上所述,房地产开发企业采用一体化财务管理模式可以促进其获得长期的发展,房地产开发企业的管理者必须认识到一体化运作的必要性,要从实际情况出发不断完善房地产开发企业一体化运作水平,这样才能保证房地产开发企业在竞争激烈的市场环境下立足。

摘要：随着我国市场经济的飞速发展,我国房地产开发企业的发展空间也得到了很大的提升,很多的房地产企业已经走向了一体化的道路,一体化运作的财务管理模式势必是未来我国房地产开发企业的必然选择。本文从房地产开发企业一体化运作财务管理的基本理论出发,分析了一体化运作的房地产开发企业财务管理模式现状,并就存在的问题提出了几点完善一体化运作的房地产开发企业财务管理的建议,目的在于提高房地产开发企业一体化运作的财务管理水平,促进房地产开发企业获得长期可持续发展。

关键词：一体化,房地产开发企业,财务管理,探析

参考文献

[1]王珏,陈雯.全球化视角的区域主义与区域一体化理论阐释[J].地理科学进展,2013(07).

[2]龚勤林,贺培科.西咸一体化背景下的装备制造产业链构建与优化[J].长春教育学院学报,2014(12).

房地产开发业务的运作管理模式 篇3

摘要:房地产开发合作项目中涉及置换业务时,置换双方会计业务的处理。

关键词:房地产开发 合作项目 置换 会计处理

0 引言

近年来由于国家对房地产开发行业的要求越来越规范、严格,尤其是在对资金需求上往往使得该行业无力周转,因此合作建房业务油然而生;但合作建房大多涉及置换业务,对于非房地产公司来说,属于特殊业务,没有置换的经验和成熟的操作模式,经常会出现合作方式变动的情况,因此要求会计人员需要随着角度的不同掌握好会计主体不同感觉。

1 置换业务

1.1 置换业务介绍 以房换地、以地换房业务,通俗地称为置换业务,本身应当属于合作建房中的一种,通常是一方有土地资源,另一方有开发的资质和能力,双方进行合作,有的时候也用在拆迁改造的方面,但是由于房地产开发业务的复杂性,具体操作起来也是多种多样,从土地拥有方的角度来说有以下几种形式:①土地使用权和房屋所有权互换:即最基本的以地换房(对方是以房换地);②土地使用权的互换:即土地置换;③房屋所有权的互换:即房屋置换;④土地租赁权和房屋所有权互换:如用若干年的土地使用权换取到期后房屋的所有权;⑤土地使用权入股,包括:风险共担、利润共享的分配方式;按销售收入的一定比例提成的方式参与分配,或提取固定利润的分配方式;按一定比例分配房屋的分配方式。

1.2 合作建房的优点 ①资源得到充分利用:合作建房可以使开发单位的开发资金和土地使用者的土地等资源得到充分利用,双方各取所需。②专业化分工:由于社会化分工越来越专业,房地产开发又具有占用资金量大、开发周期长、环节多、不可预见性多等因素,因此合作建房对于双方来说,都是理性的选择。③节约资金成本:对于开发单位来说,合作建房通常是相当于把土地成本的大部分延期支付,对于资金占用量大为减少,节约了资金成本。④节省时间和环节:对于开发单位来说可以节约土地购买方面的时间和环节,对于崇尚“时间至上、现金流至上”的企业来说,也就相当于节约了成本。

1.3 合作建房的复杂性:①各方的法律地位不完全对等:由于在各种置换业务中,房地产公司都处于主导的位置,在开发、归还、手续等方面,都存在信息不对称的情况,导致了实际操作中双方位置不对等的局面,通常表现在:归还房屋的质量、手续、置换土地的过户、利润的计算分配、房屋的分配等问题。②业务周期长:由于大部分的置换业务,涉及到的周期都比较长,在开发过程中存在大量的不确定性,因此经常会出现延误时间的情况,这时候对于违约的损失如何认定、是否属于免责条款、在此期间房屋价值的上涨与下跌等问题,都是置换过程中需要考虑的问题。③名义主体与实际主体不完全统一:由于在合作业务过程中,法律主体各不相同,很多的时候需要以房地产公司的名义对外销售属于自己的房屋,因此形成名义主体与实际主体,由此带来的各种税务、法律、资金纠纷等层出不穷。

2 会计规定

2.1 适用的会计准则:①在不涉及到补价或者少量补价的情况下,应当适用《企业会计准则第7号—非货币性资产交换》;②对于土地使用权入股,或者不单独成立被投资单位,而通过共同控制经营的,在《非货币性资产交换》准则的基础上,额外适用《企业会计准则第2号—长期股权投资》;③对于土地租赁权和房屋所有权互换的形式,在《非货币性资产交换》准则的基础上,土地租赁方额外适用《企业会计准则第3号—投资性房地产》。

2.2 换出方(非房地产公司)的会计处理:

2.2.1 投资入股的会计处理:根据《长期股权投资》第四条(四)规定:通过非货币性资产交换取得的长期股权投资,其初始投资成本应当按照《企业会计准则第7号—非货币性资产交换》确定。根据《非货币性资产交换》第三条规定:非货币性资产交换同时满足下列条件的,应当以公允价值和应支付的相关税费作为换入资产的成本,公允价值与换出资产账面价值的差额计入当期损益:①该项交换具有商业实质;②换入资产或换出资产的公允价值能够可靠地计量。

换入资产和换出资产公允价值均能够可靠计量的,应当以换出资产的公允价值作为确定换入资产成本的基础,但有确凿证据表明换入资产的公允价值更加可靠的除外。相对来说,换出资产(土地使用权和/或房屋所有权)的公允价值要比换入资产(股权)的公允价值更容易取得,因此通常以换出资产(土地使用权和/或房屋所有权)的公允价值为基础,其和应支付的相关税费作为换入资产(股权)的成本,其与换出资产(土地使用权和/或房屋所有权)账面价值的差额计入当期损益。

2.2.2 资产直接置换(非投资,无时间差异)的会计处理:对于以地换地、以房换房等非投资性业务,在无时间差异,即在换出的同时可以取得换入的资产,业务相对简单一些。同样依据根据《企业会计准则第7号——非货币性资产交换》第三条规定,分别确认换入资产的成本和当期的损益即可。

2.2.3 资产置换(有时间差异)的会计处理:对于有时间差异的资产置换,是最复杂的一种,因为这种业务的本质是在当期换出一种资产,在若干期以后才能取得另一种资产,对于何时确认资产的置换、置换损益何时处理都没有明确的规定。①资产需要过户的情况: 这种情况下,例如土地使用权需要过户给开发单位,这时土地使用权及原有的地上建筑物从法律登记到实际控制都已经完全不属于原会计主体(原单位),因此应当扣除这项资产;同时由于未来将换入资产价值、时间的不确定性,同时该资产目前可能仍未建成,所以只能设置过渡性科目,同时确认换出资产的损益。在换入资产建成并过户到原会计主体(原单位)时,再从过户性科目转入新的资产类科目。该处置方法相当于将非货币性资产交换准则予以分解,分别在两个会计期间进行处理。②资产不需要过户的情况:这种情况下,例如土地使用权不需要过户给开发单位,这时土地使用权在法律登记上仍然属于原会计主体(原单位),虽然原有的地上建筑物可能已经被拆除,新的地上建筑物正在建设当中,但根据《物权法》第一百四十六条“建设用地使用权转让、互换、出资或者赠与的,附着于该土地上的建筑物、构筑物及其附属设施一并处分”的规定(即通常所说的“房随地走”),因此可以认为该项资产仍然存在,因此暂不用作会计处理。在取得应得的分配资产时,再根据非货币性资产交换准则分别确认换入资产的价值和当期的损益。

2.3 换入方(房地产开发公司)的会计处理

2.3.1 接受投资入股的会计处理: 在办理正式的投资入股的情况下,与接受其他方式入股的处理方式基本相同,但是,这种投资入股经常是对某个单一项目的投资入股,因此有很多情况是不办理正式的入股手续的。由于法律法规的限制,无法将这部分投资增加到实收资本或资本公积中,通常将其作为往来,在项目分配时或项目利润分配时将往来的余额作为投资本金归还,超过本金支付的部分作为利润分配的一部分。当然,也有的会计喜欢在土地投入时不作任何会计处理,这样子的后果是企业的资产和成本不准,在分配时偿还的本金无法处理。此外,在分配的时候,虽然合作的单一项目并不是一个法律主体,但由于涉及到计算利润并分配的问题,因此会需要按照《企业会计准则第35号——分部报告》编制该项目的会计报告。

2.3.2 资产直接置换(无时间差异)的会计处理:基本同换出方的会计处理类似。

房地产开发业务的运作管理模式 篇4

导读：受房地产商品特性和监管政策影响，房地产开发企业与其他企业相比在经营上呈现出开发周期长、前期投入大、实行预售制度、合作开发普遍等特点，这些经营特点也决定了房地产企业在会计核算和财务表现方面具有其特殊性。本文梳理了房企的一般项目开发销售流程，概括为土地获取、开发建设、销售（预售）三个阶段，明确了各个阶段需注意的节点和前提条件，整理了各阶段的会计处理方法，并且提示了在目前调控趋严的市场环境下房企开发流程发生了哪些变化，为之后的房企会计科目分析、“明股实债”模式研究和财务指标分析做铺垫。

一、概述房地产行业是资金密集型行业，在经营过程中受政策影响较大，国内房地产开发销售的前、中、后期均受到严格的监管审批限制要求，因此房企与其他企业相比在经营上有所差异，呈现出不同特点：例如项目开发周期长、前期投入大、实行预售制度、合作开发现象普遍等，这些经营特点也决定了房地产企业在会计核算和财务表现方面也有其特殊性，中债资信房地产行业研究团队推出房地产财务分析宝典系列专题旨在通过分析经营特点理清房地产开发企业从开发到销售过程中的财务特点和存在的问题，对房企的信用分析提供参考与指导。专题共分为四篇，第一篇介绍房地产项目开发一般流程和其中涉及的会计核算方式，其流程的特殊性决定了房地产开发企业在经营和财务上的特点；基于开发流程，第二篇主要分析了房企财报中主要科目的特点和风险，例如存货、预收账款等科目的构成和规模均与其他行业有着明显的差异；第三篇主要研究在融资端衍生出的一种特殊模式“明股实债”，对房企隐藏在表外的风险做出揭示；第四篇我们结合以上经营和财务上的特点，对房企的各项财务指标进行分析，说明其在盈利能力、周转能力上的特点，揭露其在偿债上的风险。本文为房地产财务分析宝典系列专题第一篇，主要进行房地产开发企业从土地获取到收入结转的一般项目开发流程及相关会计处理的梳理。敬请期待后续房企会计科目风险关注、“明股实债”模式分析、财务指标分析篇。

二、房地产企业开发流程

（一）土地获取阶段

1、土地获取方式

土地使用权是房地产开发企业最重要的生产资源，是房地产开发的首要条件。目前土地使用权获取方式可分为三大类：通过“招拍挂”受让土地是房地产企业最主要的土地获取方式，协议出让则适用于公共福利事业和非营利性的社会团体、机关单位用地和某些特殊用地，此外，近年来兼并重组也成为房地产企业越来越常见的土地获取方式之一，兼并重组的优点是可以避免直接公开购买土地带来的竞争，节省直接转让土地需要缴纳的各种税费。“招拍挂”方式的具体区别如下：

2、土地获取流程

房地产企业通过政府土地出让获取土地的一般流程如图2：①

首先进行土地竞拍前准备：包括价值研究判断、确定项目定位和方案等；②

支付保证金后参与“招拍挂”竞得土地；③

竞拍成功后缴纳土地出让金、契税、交易费等，签订《国有土地使用权出让合同》；④

凭土地出让合同、用地红线图、项目批准文件等向规划部门申请办理《建设用地规划许可证》；⑤

在完善规划手续后，公司备齐规划许可证、土地出让合同和土地出让金、税费支付凭证等材料办理《国有土地使用证》，完成确权。竞买保证金方面，一般情况下土地出让保证金不低于标的金额的20%，但是目前多地调控政策中提高了保证金比例（例如武汉、南昌已提高至60%），并缩短了土地出让金缴款期限，对企业资金实力提出了较高要求。

3、获取土地阶段的会计核算

根据会计准则，企业取得的土地使用权通常应确认为无形资产，但改变土地使用权用途等具体分为：（1）土地用于建造对外出售的房屋建筑物：相关的土地使用权账面价值应当做为存货，计入所建造的房屋建筑物成本，具体会计处理如下：（2）土地用于赚取租金或资本增值：应当将其转为投资性房地产。土地使用权的取得成本直接计入“无形资产”账户，且土地使用权的账面价值不与地上建筑物合并计算成本，而仍作为无形资产进行核算，土地使用权与地上建筑物分别进行摊销和提取折旧，所缴纳的契税计入“无形资产”账户，具体会计处理如下：

4、获取土地阶段的税务处理

房地产企业获取土地阶段涉及的税收主要有契税和印花税等。契税税率由地方政府根据本地实际情况确定（3~5%），在纳税人签订土地、房屋权属转移合同的当天发生纳税义务，需在之后10日内进行纳税申报并在契税征收机关核定期限内缴纳税款；契税一般不通过“应交税费”科目进行核算，视取得土地使用权的用途计入不同的会计科目。房地产企业为进行房地产开发而取得的土地使用权所缴纳的契税，计入“开发成本科目”，为建造办公楼等自用而取得的土地使用权所缴纳的契税，计入“无形资产”科目。印花税在签订土地出让合同时发生，税额为土地出让金额的0.5‰，若开发商在商品住房项目中配套建造廉租房和经济适用房，可按廉租房和经济适用房建筑面积占比免征印花税。

（二）开发建设阶段

1、房地产开发建设流程

房地产开发建设过程可分为四个阶段：项目策划设计阶段、项目准备阶段、项目施工阶段和项目竣工验收阶段。房地产开发企业在取得《建设工程规划许可证》、《建设工程施工许可证》后才可进行项目开发的施工。首先，获取《建设工程规划许可证》及《建设工程施工许可证》之前企业需进行详细的项目策划设计，这一过程需要与项目所在地相关政府部门沟通协商（通常需要半年至一年）；此后，根据申报报告和发改委批文、用地规划许可证、土地证、已审批规划图和建筑设计图办理《建设工程规划许可证》；与承包商谈判并签订建设工程施工承包合同；根据土地证、规划许可证、招标确定施工队、施工图审查证明、质量安全监督手续等办理《建设工程施工许可证》；进入项目施工的阶段，开发商在此阶段的主要任务是控制成本，支付工程进度款，确保工程按预先进度计划实施。建筑施工单位的一般施工流程如下：项目竣工验收主要包括两个阶段，一是项目完工后由房地产开发企业及勘察、设计、施工、工程监理等单位进行验收、结算、备案；二是进行产权初始登记，新建的房屋申请人应当提交“四证（《建设用地规划许可证》、《国有土地使用证》、《建设工程规划许可证》、《建设工程施工许可证》）”和房屋竣工验收资料等，在房屋竣工后的三个月内向登记机关申请房屋所有权初始登记，对于购房者来说，开发商办理完毕初始产权登记就可以办理每一户购房人的房屋所有权证。

2、开发建设阶段的会计核算

房地产开发企业与建筑工程施工企业之间签订的建筑安装承包合同，一般是采取三中承包方式：包工包料方式、包工不包料（甲供材）方式、发包方控料（甲控材）方式。包工包料承包和发包方控料（甲控材）承包方式下建筑安装工程结算价款基本相同，房地产开发企业的会计处理比较简单。由于房地产企业在与建筑施工企业合作关系中地位较高，极少采用预付款的方式。开发项目竣工时，房地产企业按照合同预定的工程价款扣除质保金后的余额结算工程款，并收到建筑施工企业全额开具的建筑安装发票。由于是施工方购买材料，所以工程价款发票金额中包含了材料价款，房地产开发企业可以根据施工方开具的发票确认成本。具体会计处理如下：包工不包料承包（甲供材）方式下：甲供材建筑工程，是指由房地产企业提供原材料，施工单位仅提供建筑劳务的工程。一般而言，材料占商品房建造成本的30%~40%。具体的会计处理如下：

3、开发建设阶段的税务处理

一般情况下，在开发建设阶段的应纳税种主要有城镇土地使用税和印花税。城镇土地使用税税率由地方政府根据地方人口规模和经济条件确定，以纳税人实际占用的土地面积为计税依据，依照规定税额计算征收（0.6~30元/平方米/年）。通过“招拍挂”方式取得的建设用地，纳税人应从合同约定交付土地时间的次月起缴纳城镇土地使用税，合同未约定交付土地时间的，从合同签订的次月起缴纳，会计处理方面企业缴纳的土地使用税计入管理费用。此外，若开发商在商品住房项目中配套建造廉租房和经济适用房，可按廉租房和经济适用房建筑面积占比免征城镇土地使用税。房地产企业在开发建设阶段，涉及各种施工及承包合同的签订，应当按规定缴纳印花税。

（三）销售（预售）阶段

1、销售（预售）条件

根据《城市房地产管理法》规定，商品房预售应当符合以下条件：但是在目前房地产市场过热的情况下，多地在出台的调控政策中提高了预售条件，具体见表3：近期厦门、广州、西安等地调控要求土地溢价率达到一定程度后需现房销售，根据《商品房销售管理办法》第七条规定，现房销售的一般应具备以下条件：

2、销售（预售）流程

房地产企业商品房预售的主要流程如下：在取得预售许可证后，可以确定开盘日期对外发售，与有认购意向的客户签订《房屋认购协议书》，该协议书作为认购人签订《商品房预售合同》的保证，并向开发商支付一定数额的定金，之后按认购协议书约定正式签订《商品房预售合同》，合同签订后要在规定时间内向当地房管部门办理备案，备案登记后合同生效。合同签订后，购买者要根据合同约定的付款时间交付房价款及契税。此外，现房销售的不签订预售合同，应签订《商品房买卖合同》。

3、预售阶段的会计核算

房地产销售（预售）阶段是房地产开发企业取得收入、实现资金回笼的重要阶段，主要涉及诚意金、定金、按揭保证金、预售房款的会计核算。诚意金是在签订商品房认购协议书之前收取的款项，最终退还给客户或转作购房款。商品房认购协议书要在房地产企业取得预售许可证之后才能与客户签订，因此诚意金是在预售之前收取的款项，约束性很低，购房者可随时收回此款项。故会计核算上不作为预收账款处理，而应作为企业的应付账款处理，具体如下：定金是在签订商品房销售（预售）合同之前收取的款项，在销售合同签订后转作购房款，如果客户在协议规定的期限内不签订购房合同，房地产企业一般情况下将不再退还已经交付的定金。由于定金是在企业已取得预售许可证并已与客户签订商品房认购协议基础上收取的款项，实质上讲它属于销售款的一部分。因此，定金应视同收取收房款，在“预收账款”科目核算，具体处理如下：按揭贷款保证金是银行在按揭贷款过程中按照贷款总额的一定比例向开发商收取的钱，并承担按揭贷款的连带保证责任，直至房产证办理出来并完成抵押登记后，银行才将按揭贷款保证金退回开发商。在此期间内，若购房借款人未按合同约定按期还本付息的，由开发商代为偿还，银行有权直接从按揭保证金账户中扣划相关款项。会计核算方式如下：

4、预售房款确认收入的会计核算 预售房款是指房地产企业在所售房屋未竣工前收取的商品房销售款（实际收到的售房款、工程款抵房款转入的房款、因换房从其他房源转入的房款），属于预收性质的款项，通过“预收账款”科目进行核算。对于房地产企业，商品房销售满足下列条件则应确认收入：①

工程已经竣工，并且验收合格，符合销售合同约定的交付条件。②

已通知购房业主接收房屋，并且将结算账单提交业主也取得其认可。实际工作中，有的企业采取发出《交房通知书》即可确认销售收入，有的企业采取“领取钥匙”才可以确认销售收入。预售房款会计处理方式如下：这里值得注意的是，有的企业为了达到一定的目的，在销售收入确认时点方面存在一定的差异，例如：有些民营企业由于确认收入后涉及交纳所得税的问题，所以总是将应当确认的收入以未办理完竣工验收手续、未办理房产证等各种理由推迟确认收入，以达到少交税的目的；而有的上市公司为了实现既定的利润目标，在确认房地产销售收入时，往往在未办理竣工验收、未交付使用前就将预售的房价款提前确认了收入。

5、商品房销售成本的会计核算

房地产开发企业销售成本的核算是本着收入和成本配比的原则进行的，即房地产开发企业根据收入确认原则确认实现销售收入和销售面积时，应同时结转相应的开发产品销售成本。开发产品竣工验收达到预定可使用状态，成本结算完成后，编制“开发产品成本明细表”，详细列明每种开发产品的总成本、总面积、单位面积成本和总套数等信息，“开发产品成本明细表”作为开发产品成本结转的依据，附在凭证后面，借记“开发产品”的相关明细科目，贷记“开发成本”的相关明细科目。这里需要注意的是，结转的已实现销售开发产品成本=实现的销售面积*（总成本÷总可售建筑面积）。

房地产开发业务的运作管理模式 篇5

本办法自2016年7月18日起施行

第一条 为了进一步加强对证券期货经营机构私募资产管理业务的监管，规范市场行为，强化风险管控，根据《证券法》《证券投资基金法》《证券公司监督管理条例》《期货交易管理条例》《私募投资基金监督管理暂行办法》《证券公司客户资产管理业务管理办法》《基金管理公司特定客户资产管理业务试点办法》《期货公司监督管理办法》和《期货公司资产管理业务试点办法》等法律法规，制定本规定。

第二条 本规定所称证券期货经营机构，是指证券公司、基金管理公司、期货公司及其依法设立的从事私募资产管理业务的子公司。

第三条 证券期货经营机构及相关销售机构不得违规销售资产管理计划，不得存在不适当宣传、误导欺诈投资者以及以任何方式向投资者承诺本金不受损失或者承诺最低收益等行为，包括但不限于以下情形：

（一）资产管理合同及销售材料中存在包含保本保收益内涵的表述，如零风险、收益有保障、本金无忧等；

（二）资产管理计划名称中含有“保本”字样；

（三）与投资者私下签订回购协议或承诺函等文件，直接或间接承诺保本保收益；

（四）向投资者口头或者通过短信、微信等各种方式承诺保本保收益；

（五）向非合格投资者销售资产管理计划，明知投资者实质不符合合格投资者标准，仍予以销售确认，或者通过拆分转让资产管理计划份额或其收益权、为投资者直接或间接提供短期借贷等方式，变相突破合格投资者标准；

（六）单一资产管理计划的投资者人数超过200人，或者同一资产管理人为单一融资项目设立多个资产管理计划，变相突破投资者人数限制；

（七）通过报刊、电台、电视、互联网等公众传播媒体，讲座、报告会、分析会等方式，布告、传单、短信、微信、博客和电子邮件等载体，向不特定对象宣传具体产品，但证券期货经营机构和销售机构通过设置特定对象确定程序的官网、客户端等互联网媒介向已注册特定对象进行宣传推介的除外；

（八）销售资产管理计划时，未真实、准确、完整地披露资产管理计划交易结构、当事各方权利义务条款、收益分配内容、委托第三方机构提供服务、关联交易情况等信息；

（九）资产管理计划完成备案手续前参与股票公开或非公开发行；

（十）向投资者宣传资产管理计划预期收益率；

（十一）夸大或者片面宣传产品，夸大或者片面宣传资产管理计划管理人及其管理的产品、投资经理等的过往业绩，未充分揭示产品风险，投资者认购资产管理计划时未签订风险揭示书和资产管理合同。第四条 证券期货经营机构设立结构化资产管理计划，不得违背利益共享、风险共担、风险与收益相匹配的原则，不得存在以下情形：

（一）直接或者间接对优先级份额认购者提供保本保收益安排，包括但不限于在结构化资产管理计划合同中约定计提优先级份额收益、提前终止罚息、劣后级或第三方机构差额补足优先级收益、计提风险保证金补足优先级收益等；

（二）未对结构化资产管理计划劣后级份额认购者的身份及风险承担能力进行充分适当的尽职调查；

（三）未在资产管理合同中充分披露和揭示结构化设计及相应风险情况、收益分配情况、风控措施等信息；

（四）股票类、混合类结构化资产管理计划的杠杆倍数超过1倍，固定收益类结构化资产管理计划的杠杆倍数超过3倍，其他类结构化资产管理计划的杠杆倍数超过2倍；

（五）通过穿透核查结构化资产管理计划投资标的，结构化资产管理计划嵌套投资其他结构化金融产品劣后级份额；

（六）结构化资产管理计划名称中未包含“结构化”或“分级”字样；

（七）结构化资产管理计划的总资产占净资产的比例超过140%，非结构化集合资产管理计划（即“一对多”）的总资产占净资产的比例超过200%。

第五条 证券期货经营机构开展私募资产管理业务，不得委托个人或不符合条件的第三方机构为其提供投资建议，管理人依法应当承担的职责不因委托而免除，不得存在以下情形：

（一）未建立或未有效执行第三方机构遴选机制，未按照规定流程选聘第三方机构；

（二）未签订相关委托协议，或未在资产管理合同及其它材料中明确披露第三方机构身份、未约定第三方机构职责以及未充分说明和揭示聘请第三方机构可能产生的特定风险；

（三）由第三方机构直接执行投资指令，未建立或有效执行风险管控机制，未能有效防范第三方机构利用资产管理计划从事内幕交易、市场操纵等违法违规行为；

（四）未建立利益冲突防范机制，资产管理计划与第三方机构本身、与第三方机构管理或服务的其他产品之间存在利益冲突或利益输送；

（五）向未提供实质服务的第三方机构支付费用或支付的费用与其提供的服务不相匹配；

（六）第三方机构及其关联方以其自有资金或募集资金投资于结构化资产管理计划劣后级份额。第六条 证券期货经营机构发行的资产管理计划不得投资于不符合国家产业政策、环境保护政策的项目（证券市场投资除外），包括但不限于以下情形：

（一）投资项目被列入国家发展改革委最新发布的淘汰类产业目录；

（二）投资项目违反国家环境保护政策要求；

（三）通过穿透核查，资产管理计划最终投向上述投资项目。

第七条 证券期货经营机构开展私募资产管理业务，不得从事违法证券期货业务活动或者为违法证券期货业务活动提供交易便利，包括但不限于以下情形：

（一）资产管理计划份额下设子账户、分账户、虚拟账户或将资产管理计划证券、期货账户出借他人，违反账户实名制规定；

（二）为违法证券期货业务活动提供账户开立、交易通道、投资者介绍等服务或便利；

（三）违规使用信息系统外部接入开展交易，为违法证券期货业务活动提供系统对接或投资交易指令转发服务；

（四）设立伞形资产管理计划，子伞委托人（或其关联方）分别实施投资决策，共用同一资产管理计划的证券、期货账户。

第八条 证券期货经营机构开展私募资产管理业务，不得从事非公平交易、利益输送、利用未公开信息交易、内幕交易、操纵市场等损害投资者合法权益的行为，不得利用资产管理计划进行商业贿赂，包括但不限于以下情形：

（一）交易价格严重偏离市场公允价格，损害投资者利益。不存在市场公允价格的投资标的，能够证明资产管理计划的交易目的、定价依据合理且在资产管理合同中有清晰约定，投资程序合规以及信息披露及时、充分的除外；

（二）以利益输送为目的，与特定对象进行不正当交易，或者在不同的资产管理计划账户之间转移收益或亏损；

（三）以获取佣金或者其他不当利益为目的，使用资产管理计划资产进行不必要的交易；

（四）泄露因职务便利获取的未公开信息，以及利用该信息从事或者明示、暗示他人从事相关的交易活动；

（五）利用管理的资产管理计划资产为资产管理人及其从业人员或第三方谋取不正当利益或向相关服务机构支付不合理的费用；

（六）违背风险收益相匹配原则，利用结构化资产管理计划向特定一个或多个劣后级投资者输送利益；

（七）侵占、挪用资产管理计划资产。

第九条 证券期货经营机构不得开展或参与具有“资金池”性质的私募资产管理业务，资产管理计划不得存在以下情形或者投资存在以下情形的其他资产管理产品：

（一）不同资产管理计划进行混同运作，资金与资产无法明确对应；

（二）资产管理计划在整个运作过程中未有合理估值的约定，且未按照资产管理合同约定向投资者进行充分适当的信息披露；

（三）资产管理计划未单独建账、独立核算，未单独编制估值表；

（四）资产管理计划在开放申购、赎回或滚动发行时未按照规定进行合理估值，脱离对应标的资产的实际收益率进行分离定价；

（五）资产管理计划未进行实际投资或者投资于非标资产，仅以后期投资者的投资资金向前期投资者兑付投资本金和收益；

（六）资产管理计划所投资产发生不能按时收回投资本金和收益情形的，资产管理计划通过开放参与、退出或滚动发行的方式由后期投资者承担此类风险，但管理人进行充分信息披露及风险揭示且机构投资者书面同意的除外。

第十条 证券期货经营机构不得对私募资产管理业务主要业务人员及相关管理团队实施过度激励，包括但不限于以下情形：

（一）未建立激励奖金递延发放机制；

（二）递延周期不足3年，递延支付的激励奖金金额不足40%。

第十一条 证券期货经营机构应当依据本规定要求，制定相应的内部控制与风险管理制度，严格按照上述规定从事私募资产管理业务活动。

第十二条 中国证监会及其派出机构依法对证券期货经营机构私募资产管理业务实施监督管理。对于违反本规定的，中国证监会及其派出机构可对机构采取监管谈话、出具警示函、责令改正、暂停办理相关业务等行政监管措施，对相关责任人员采取监管谈话、出具警示函、认定为不适当人选等行政监管措施；依法应予行政处罚的，依照法律法规进行行政处罚；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关，追究其刑事责任。

第十三条 中国证券投资基金业协会按照本规定做好证券期货经营机构资产管理计划的备案管理与风险监测工作；发现违反本规定的，应当及时报告中国证监会及其派出机构。

第十四条 本规定涉及的相关术语释义如下：

（一）结构化资产管理计划，是指存在一级份额以上的份额为其他级份额提供一定的风险补偿，收益分配不按份额比例计算，由资产管理合同另行约定的资产管理计划。资产管理合同约定，由资产管理人以自有资金提供有限风险补偿，且不参与收益分配或不获得高于按份额比例计算的收益的资产管理计划，不属于本规定规范的结构化资产管理计划。

（二）杠杆倍数=优先级份额/劣后级份额。结构化资产管理计划若存在中间级份额，应当在计算杠杆倍数时计入优先级份额。

（三）股票类结构化资产管理计划，是指根据资产管理合同约定的投资范围，投资于股票或股票型基金等股票类资产比例不低于80%的结构化资产管理计划。

（四）固定收益类结构化资产管理计划，是指根据资产管理合同约定的投资范围，投资于银行存款、标准化债券、债券型基金、股票质押式回购以及固定收益类金融产品的资产比例不低于80%的结构化资产管理计划。

（五）混合类结构化资产管理计划，是指资产管理合同约定的投资范围包含股票或股票型基金等股票类资产，但相关标的投资比例未达到本条第（三）项、第（四）项相应类别标准的结构化资产管理计划。

（六）其他类结构化资产管理计划，是指投资范围及投资比例不能归属于前述任何一类的结构化资产管理计划。

（七）市场公允价格区分不同交易市场特征，采取不同确定方法，在集中交易市场，可以参考最近成交价格确定公允价格；在非集中交易市场，应当在资产管理合同中事先约定公允价格确定方法，并按照约定方式确定公允价格。

（八）符合提供投资建议条件的第三方机构，是指依法可从事资产管理业务的证券期货经营机构，以及同时符合以下条件的私募证券投资基金管理人：

1． 在中国证券投资基金业协会登记满一年、无重大违法违规记录的会员； 2． 具备3年以上连续可追溯证券、期货投资管理业绩的投资管理人员不少于3人、无不良从业记录。

第十五条 私募证券投资基金管理人参照本规定执行。

证券公司、基金管理公司子公司依法开展的资产证券化业务不适用本规定。第十六条 本规定自2016年7月18日起施行。

证券期货经营机构新设立的资产管理计划应当符合本规定要求；本规定施行之日前存续的资产管理计划，按以下要求执行：

（一）不符合本规定第三条第（二）项的，合同到期前不得新增净申购规模，保本周期到期后应转为非保本产品，或者予以清盘，不得续期。

（二）不符合本规定第四条第（一）项、第（四）项、第（五）项、第（七）项的，合同到期前不得提高杠杆倍数，不得新增优先级份额净申购规模，合同到期后予以清盘，不得续期。

（三）委托不符合条件的第三方机构提供投资建议的，合同到期前不得新增净申购规模，合同到期后予以清盘，不得续期。

房地产开发业务的运作管理模式 篇6

一、营销中心职责说明

营销是房地产项目经营运作中极其关键的环节。担负着以下重任：

1、根据公司财务目标制定销售计划及策略，按计划在有限期内售出产品、回笼资金。

2、作为楼盘主要对外窗口，肩负着进行企业品牌形象建设及楼盘经营推广系列工作；

3、承上启下的沟通作用：及时了解市场、客户、同行竞争对手反馈信息，并直接反映公司工程中心，提供产品开发改进及决策调整参考依据（上游对接）。关于售后情况直接反应物业公司，做好售后客户服务（下游对接）。

4、肩负着杜绝与客户签订相关法律文件产生纠纷的责任。

二、房地产企业营销体系模式说明

一般的中、大型楼盘（100亩以上为中型），300亩以上为中型。会根据公司自身情况建立以下形式的营销体系。

（一）模式一：自建调查、策划、售前、售后功能完整营销体系[广告制作外包]（适合于有3年以上开发经验的房地产开发企业，有在企业服务期2年以上、心态稳定且实操经验丰富的营销专业管理人才、销售队伍）[如祈福、雅居乐（后期）、佛奥（后期）、南海湖景湾（后期）、怡翠（后期）。

1、该营销体系内设四功能模块

1）市场研究部：（人员配置1-2人）。1）专门研究市场发展动态、收集国家相关行业法规、信息；2）区域市场土地、项目供应信息；3）竞争对手产品供应情况、推广策略、推广方式、效果跟踪；4）客户需求情况信息收集、整理、报告---为公司提供关于土地储备发展、新产品研发、工程改进、售后物业管理服务提高等决策参考依据。

2）项目策划部：（人员配置2-3人）。1）负责项目营销推广策略方面的计划、文案工作；2）负责项目营推广于媒体、广告公司、板房公司、模型公司、文化传播公司等与项目营销推广、品牌经营有关的具体协调、执行工作。

3）前台销售部：（人员配置：8-10人。可根据展销会、节假日需要训练10人以上兼职大学生促销队做兼职）。1）负责前台销售客户参观、产品介绍、销售、意见反馈等工作。

4）售后服务部：（人员配置：2-3人）

1、负责合同签订、审核、盖章、登记备案、银行按揭、保险、房款申请划拨；2）负责销控管理、销售统计、客户资料、档案建立；3）负责根据客户要求、投诉各部门进行工作协调沟通。

2、模式一营销费用支出估算

1）该营销体系职位、人员配置、及薪酬预算（19-24人）：参考佛山其他楼盘综合的出的营销售人员薪酬（中等水平）

模式一基本底薪表

佛山其他中型楼盘销售部人员配置方案及人员薪酬计划

职位人数基本底薪基本保险年薪小计提成标准

营销总监1人20000300243600

营销经理1人10000300123600

市场研究部主管1人300030039600

市场研究人员1人***0

策划部主管1人400030051600

文案、执行1人250030033600

平面、执行1人250030033600

售前主管1人400030051600

销售人员10人1000/人300156000

售后主管1人300030039600

销控、统计1人1500/人30021600

合同备案办证1人1500/人30021600

售后服务（销控、合同、追款、投诉）2人1500/人30043200合计24人914400销售额千份之

4模式一整个营销系统销售提成：按销售额千之份4计算。

1）销售人员提成按销售额千之份1.0-1.5计算;

2）主管以上行政级别人员必须有2-3年以上房地产实战经验(对本地市场熟悉):综合提成按销售额千之份1.5计算,分配比例总监占60%,经理占40%、市场调研主管、售后主管占10%；策划部主管、售前主管各提销售额千份之15%；

3）行政科员提成按销售额千之份1计算，按人数平均分配（或按工作强度营销中心另作安排）。

2）外聘广告公司进行广告策划及制作。费用估算按销售额3%。

模式一营销费用支出估算表

年销售额4314400经营费用占销售额比例

1亿薪酬提成广告费4.314%

91440040万300万

2亿77144003.857%

薪酬提成广告费

91440080万600万

3亿111144003.70%

薪酬提成广告费

914400120万900万

（二）模式二：发展商营销中心管理+代理公司销售+[广告公司联合强势推广营销模式:（适合于开发经验不足或想借助品牌代理商团队经验,通过广告公司大手笔投入.造成项目开盘一炮而红的房地产开发企业

[如汇江、班芙、佛奥（前期）等]

1、该营销体系内设3大功能模块

1）发展商营销中心：负责监督、统筹、审核代理公司、广告公司工作；负责售后工作；

2）代理商负责市场调查、研究、营销策划、售前工作；

3）广告公司参与推广策划，负责广告推广方面的设计、制作、执行。

2、自建营销体系营销费用支出估算：

1）发展商营销中心职位、人员配置、及薪酬预算（5人）参考佛山其他楼盘综合的出的营销售人员薪酬（中等水平）

模式二 底薪表

佛山其他中型楼盘销售部人员配置方案及人员薪酬计划

职位人数基本底薪基本保险年薪小计提成标准

营销总监1人20000300243600

营销经理（兼售前主管）1人10000300123600

策划、执行1人250030033600

合同备案办证1人1500/人30021600

合计5人462000

模式二发展商营销中心销售提成：按销售额千之份1.5计算。

1）主管以上行政级别人员必须有2-3年以上房地产实战经验(对本地市场熟悉):综合提成按销售额千之份1.5计算,分配比例总监占60%,经理占40%、策划部主管、售后主管各25%%；售前主管占20%。

2、、外聘广告公司进行广告策划及制作。费用估算按销售额3%。

3、外聘代理公司按按销售额1%。

模式二营销费用支出估算表

年销售额4612000经营费用占销售额比例

1亿薪酬提成广告费代理费4.612%

46200015万300万100万

2亿87620004.336%

薪酬提成广告费代理费

46200030万600万200万

3亿129120004.304%

薪酬提成广告费代理费

46200045万900万300万

（三）上述两常规营销体系优劣势对比分析

优势劣势

模式一

1、从上至下每一个岗位均是企业自身员工，团队目标一致，便于管理。

2、成本相对节约、能最大限度地让每一分支出均用在投入上。

3、分工越细、工作做得越细。但需要的时间、人力越多。

1、在企业起步阶段，庞大的团队建设耗费在人力资源组织、培训上耗费的精力巨大。

2、新团队的磨合期最少半年，如到了打仗期团队建设仍没完善，则因人员经验不足，容易犯常规性错误。对企业带来比较多的售后隐患。

3、分工越细致，岗位越明确，同时开始出现做好本份、推卸责任等管理者思想僵化、运作层级化、程式化明显等特点。开始对“时效”性极强的房地产运作产生阻碍。

模式二

1、对于新企业可避免既要马上实现销售成绩又要新建团队两方面同时存在带来的压力。

2、利用专业公司的经验、管理模式先保证销售成绩、和别犯因经验不足所带来的错误和法律隐患。

1、费用相对较高，部分花费转变成了合作公司利益。

2、如合作公司选择不好（选了不产奶的盐步水牛）或合作方水平不足、以经验误导无经验发展商。可直接导致“开局走错一步，步步为营”的被动局面。

3、频繁更换合作公司，新公司不会对上任公司遗留责任进行承担，直接损害发展商声誉。

4、售后问题容易存在法律纠纷

三、天晟.海琴湾营销中心职效最优化运作经营模式建议

综合上述两种常规模式的优劣势，结合公司自身特点。建议采用以下营销模式：

发展商营销中心统筹+发展商、代理商、广告公司、媒体专业公司代表组成项目策划组负责策略制定=》各专业公司自直接执行各方面工作（如代理公司负责前台销售+广告公司负责形象包装+媒体记者负责传播执行+公关公司负责活动执行）

1、发展商营销中心职位、人员配置、及薪酬预算（6人）

模式三底薪表

销售部人员配置方案及人员薪酬计划

职位人数基本底薪基本保险年薪小计提成标准

营销总监1人20000300243600

策划部主管1人300030039600

策划、执行1人250030033600

销售主管1人300030039600

销控、统计1人1500/人30021600

合同备案办证1人1500/人30021600

合计6人399600

发展商营销中心销售提成：按销售额千之份1.5计算）

2）主管以上行政级别人员必须有2-3年以上房地产实战经验(对本地市场熟悉):综合提成按销售额千之份1.5计算,分配比例总监占60%,、策划部主管、销售主管各40%%；行政科员3人各占10%。

职责分工特点：总监管全面。策划主管协调策划、策略专项小组、广告公司工作。销售主管监督代理公司日常工作及把控合同等售后法律文件。

2、代理公司费用 销售额0.5—0.8%;不再有月度策划费,但可考虑达到一定销售金额奖励或完成阶段任务后上浮部分才有分成..3、广告公司策略月费:3万/月(含所有平面设计):制作投放发布影视文化传播等外包(超万元以上项目三方报价).广告费实际投入控制在2%(含广告公司月费)。

4、策略小组成员(发展商以外项目组成员无底薪,按月销售额千之份0.5提取平均分配,由发展商直接发放作奖励.模式三费用估算

年销售额3399600经营费用占销售额比例

1亿薪酬提成2‰广告费2%代理费0.8%3.399%

39960020万200万80万

2亿64620003.231%

薪酬提成广告费代理费

39960040万400万160万

3亿94620003.154%

薪酬提成广告费代理费

39960060万600万240万

模式三优劣势如下:

优势

1)借助专业代理公司人才、经验短期内投入销售。避免新建团队带来的各样耗费及风险。

2）自己把控售后合同等法律文件签订、备案、办证，杜绝代理公司遗留法律隐患及售后问题；

3）专业公司各方人才组成项目策略小组：可达到把各方面均有优势的人员集中利用。制定最优化策略方案，并能直接执行。减少中间传递造成误导，及资源浪费。

私人银行业务产品及运作模式概述 篇7

私人银行是理财产品升级成系统化金融产品服务的体现,究其根源,私人银行最早致力为富商管理资产,后来过渡到商业银行。私人银行的出现是人们财富积累的必然,随着人们理财观念的提升,私人银行为净资产较高的客户提供专门理财方案。

在我国一线城市具有较大量的私人银行客户群体,就城市发达程度而言,私人银行产品种类也更为丰富。私人银行的职能划分为产品和服务两大类,理财产品除一般性存款、贷款、转账等还包括保险、股票、基金的投资组合,服务的范围更为广泛,可以为高资产客户提供普通客户享受不到的高端服务,具有理财性质的服务涵盖海外投资账户的建立、个人资金转账的快捷账户、艺术投资品的收藏与拍卖行程安排、遗产管理等,随着时代发展,各种形式的延伸服务开始进入人们的视线,商务旅行的行程安排、个人国际旅行的行程安排、个人饮食管理、健康管理等都受到客户青睐。

作为专业资产管理的私人银行对从事该业务板块的人才也有着较为严格的要求,从业人员需要具备较强的专业素质,这种专业素质除具备各项理财业务的从业经验外还需要具有较为开阔的眼光和投资视野。

二、私人银行的发展历史

私人银行的关键在于保证资产的价值,在保值基础上增值,并保证资产的继续传承,研究私人银行的发展历史也是对财富原始积累方式的轨迹研究,因为最早私人银行产生的源头就是为贵族管理财富,早在15世纪的英国,银行家Cosimode Medici主要为当时的欧洲贵族打理财产及世代规划,这就是私人银行产生的雏形。19世纪30年代,银行保密义务被写入瑞士的银行法,促成瑞士发展成为全球私人银行中心。19世纪70年代,综合性大银行和国际大投行纷纷设立私人银行,造成了近30年私人银行在全球范围的蓬勃发展。

在我国私人银行业务的起步较晚,20世纪仍属于空白市场,但是金融创新趋势带动私人银行业务发展势头迅猛,从私人银行在我国兴起的时点来看,我国首先引入的是外资银行中的私人银行业务,2005年9月27日,美国国际集团(AIG)旗下专门从事私人银行业务的瑞士友邦银行在上海成立办事处,这标志着国际私人银行首次敲开了中国私人银行的大门,德意志银行和美国花旗银行紧随其后,加入了私人银行的竞争队伍。为争抢个人高端客户,我国商业银行的私人银行业务在获批后紧锣密鼓的开展起来,中国银行属于四大国有银行之一,具有较为前瞻的战略发展定位,成为我第一家开展私人银行业务的中资银行,于2007年3月28日正式成立私人银行部。最近几年,陆续有几十家中外资银行在国内一二线城市及省会城市城市设立了私人银行部,建行、中行等大型国有商业银行资产较高,有能力把私人银行设置到支行。证券、基金、保险、信托及三方理财公司等非银行金融机构也纷纷推出私人银行业务。

三、私人银行业务的特点

(一)私人银行业务管理的动态性

私人银行提供管家式的服务,讲求的是对客户资产的动态管理,前文提到的几种私人银行业务也可以看出有几种产品和服务是针对不同人生阶段的,另外有些产品和服务也是时效性较强,受时事背景及文化变革影响较大。对这种一揽子式的动态服务,私人银行业务从业者需要综合考虑客户资产和负债等多个方面。管理的动态性体现在银行呢从业人员对客户资产和负债的实时把握,在维持资产的基础上保证增值,在负债方面,提供方案保证财务杠杆的实施,合理配置客户资产与负债,体现出私人银行业务的多元化与动态化。

(二)私人银行业务从业人员素质与客户素质较高

私人银行业务从业人员素质较高体现在专业素质与职业素养两个方面,一方面,私人银行业务较为高端,综合专业素质人才才能满足复杂的一揽子服务所需的知识和经验;另一方面,维护与大客户之间的合作关系更为讲究,这里对客户关系管理、公共关系、心理学、法学等方面都应有所涉猎。私人银行是个别员工与客户打交道,这样一批私人银行业务从业人员代表了我国前端银行从业人员的服务水平、企业文化与企业品牌,所以对于这批人员的要求较高。一般维持客户关系是私人银行业务从业人员的难点所在,个人兴趣与特长也能够成为与客户沟通的有效桥梁。

我国私人银行业务客户的财富积累大多属于原始积累,在西方发达国家有世代传承的富人家族,在西方社会私人银行业务的发展较为成熟,客户可能是世代相传的忠诚客户,瑞士银行的客户平均在银行存续期46年,最长的客户与银行合作212年。一般这种客户的个人能力和素质较为突出,客户对私人银行从业人员的信任是在相互合作的过程中体现的。

(三)业务隐私性较高、风险较大

上文提到瑞士银行的私人银行业务较为成熟,其中一方面是源于瑞士开放的经济环境和政治环境,一方面就是对客户隐私保护的程度可以说是达到全球最高,这里对客户信息保管之严密,甚至一般的法律手段都被屏蔽在外。在财务管理、投资规划、合理避税、遗产规划、信托等业务领域中,更需要私人银行家提供高私密性的服务,以保证财产的安全性并实现保值和增值。可见对财产的保密是私人银行业务客户的一大需求。这种保密是绝对的,无论是社会公众还是客户的家人都不能知晓。这种保密关系使得私人银行业务从业人员与客户之间的关系更为亲近,对服务对象的忠诚度与客户印象成为衡量私人银行业务人员素质高低的指标。

私密性较高决定银行面临的操作风险和法律风险较高,尤其是私密性可能给不法分子提供了庇护渠道,私人银行业务中应该加强防范的是反洗钱和客户本金安全、利率最大化,致力获得平均利润率,在此基础上使客户得到更多的投资回报。

四、私人银行业务面临的挑战

目前,私人银行业务面临着很多挑战,主要按照以下几点进行展开:

(一)客户环境

上文提到私人银行客户具有较高的素质和要求,对理财产品和财富管理的了解较多,对比相对直接,在客户掌握其他同业银行的业务和品种时,难免对其委托的私人银行业务人员提出更高的期望。

(二)竞争环境

无论在与外资银行竞争环境还是在与国内商业银行竞争时实际竞争的对象是管理人才的竞争。对客户经理及理财经理进行培训的成本较高,一方面随着薪酬体系的透明化,越来越多的竞争者采取猎头的方式从外行挖人。这种管理层的流动给私人银行业务造成的影响是巨大的,一个私人银行家所掌握的客户资源是有形的。同时,私人银行财富管理的职能决定其上游的供应服务企业或者供应产品企业数量众多,与这些供应商的关系维护成本较高,一方面需要保证供应商的产品及服务质量,一方面需要保证以较低的成本维持长期合作关系。

(三)法律环境

私人银行业务由于其相关业务的隐蔽性而吸引高资产客户,但是我国监管部门正在逐步的加紧相关法规的制定和执行步伐。更加严苛的监管将缩小私人银行财富管理业务的业务品种,降低服务质量,对法律纠纷处理的成本也将上升。同时,当发生一些社会影响恶劣的经济犯罪事件时,银行的整体声誉会受到威胁。

五、私人银行业务的产品和服务内容

私人银行以其丰富的产品种类占据银行业务的高端领域,其基本业务也在逐渐创新,基本银行业务及财富管理是两个主流划分方向,而明显后者给私人银行服务更多发展可能,所以财富管理是私人银行的主要业务板块。财富管理的主要产品有不动产顾问服务、环球财富保障计划、家庭传承服务、遗产规划服务、艺术品投资服务等。具体来说,私人银行业务至少包涵七个方面的主要内容。

(一)一般银行业务

在一般银行业务领域中,除存取款外还包含贷款业务,尽管富人具有大量的资产规模,但是资产的流动性并不很高,所以相对而言,贷款并不少见。相比普通客户,在一般银行业务中,私人银行客户享有的各项优惠较多,比如,存款利率更高、取款币种选择更多,可以无预约取款、贷款额度更大,还款期限更长等。

(二)投资管理业务

在投资管理业务中,按照客户个人的意愿喝能力以及承受风险的意愿将客户划分为三种,一种是各项水平较低的,一般交由银行专业理财师全权交易。第二种是居中,客户能在咨询银行理财师的情况下自行交易,这种情况下,客户的自主性提升,但是主要决策还是在理财师的帮助下完成。最后一种,客户具有完全的自主性,这种客户具有自己的投资眼光和想法,与私人银行理财师的交流在于一起讨论投资计划和方案的可行性。在投资回报率上,随着自主性的提升,客户对银行承担的责任要求下降,当然,更高的风险意味着更高的收益,在收取佣金方面,随着客户自主性的提升,银行收取的佣金比例下降。一般对独立作出投资决策的客户,在这一服务上只收取一定比例的管理费。投资管理业务品种主要有债券投资、股票投资、风险投资、实物资产投资,以及结合外汇投资、基金投资等结构性理财产品。

(三)保险规划服务

在一般银行业务中,面向普通客户的产品主要相对于私人银行业务中的保险规划业务只是单纯的具有保险性质的理财产品。由于保险产品的期限具有限制性,故而保险占用资金的数额较大,给客户形成了一定的资产流通性压力。这里,私人银行业务中的保险规划能够为客户提供保险费融资,很好的解决了这一问题。另一方面,由于保险获赔能够冲减风险,所以,投资风险较高的项目通常搭配保险产品从而降低风险。而且,保险收益及赔偿可以规避相关税种,除投资险种以外,大额寿险也是私人银行客户较为普遍的选择。

(四)税务咨询服务

税收咨询服务主要针对从事经营领域的客户,主要形式是通过保险账户、离岸账户、信托咨询等服务的完成实现合理避税的最大化。对税收活动进行规划能够避免漏税,从而能够减少漏缴税费的罚款额度。在建立离岸账户方面,由于隐私性较好,减少了财产法律纠纷,降低融资成本。

(五)信托服务

私人银行信托服务是指客户将财产所有权转移到私人银行,私人银行相关人员按照信托合同使客户获取收益,当收益达到一定数量时形成信托资金。信托的一个业务板块为遗产规划服务,经过信托安排的遗产分配方案可以减少繁琐的继承法律程序,相比遗嘱而言更为具有前瞻性。按照个人的意愿和需求可以将信托基金划分为教育基金、慈善基金、供养基金等多个品种。对信托服务中的遗产规划服务能够保证客户在死亡事件中以最低的成本和精力实现财产的传承与过渡。

(六)不动产顾问服务

对资产较大的客户持有的大量不动产提供资产评估服务,在出售、出租、抵押贷款、不动产管理等领域都能使客户享有更多的优惠和便利。

(七)艺术品投资服务

私人银行的专业性在艺术品投资领域更多体现,随着财富的积累,客户对艺术品投资的需求越来越高,包括有收藏价值的古董、珠宝等,在这些领域,私人银行提供专业的团队进行艺术品的鉴赏与拍卖竞标,也可以作为客户的代表参与一系列的艺术品投资活动。

除以上业务品种外,广义的财富管理踏入了私人银行服务领域,包括许多延伸性服务,如购买门票、机票、酒店订房、宠物服务等。

六、结束语

私人银行业务产品的多样化决定了私人银行业务对未来商业银行发展模式的影响必然是重大的,私人银行服务扩宽了传统商业银行零售业务的服务范围,对推动银行交叉产品覆盖率提高具有重要意义。

参考文献

[1]连建辉,孙焕民.走近私人银行[M].北京:中国社会科学文献出版社,2006.

房地产开发业务的运作管理模式 篇8

【关键词】房地产开发；项目管理；模式

房地产市场的激烈竞争，也在一定程度上促进了国内房地产公司的不断成长。随着人们购买力的提升，客户对住房各方面的要求也在不断提升。但是现阶段的房地产开发仍存在许多问题，尤其是项目管理模式方面，因此，重视项目管理模式的改革，势在必行。下面将分析项目管理模式的现状以及存在的问题分析未来的发展趋势。

1项目管理的研究现状及研究意义

项目管理理论早在20世纪50年代就开始形成，经过几十年的发展，如今已经日渐成熟。现在，不仅国防、金融、广告等方面需要项目管理理论为基础，许多大中型企业也需要新型的项目管理模式。房地产行业更是如此，我国的房地产市场开拓较晚，属于新兴企业，因此更需要项目管理规范化。

1.1研究项目管理模式的意义

由于房地产项目的庞大给项目管理也带了不少难度，因此对房地产开发过程进行全程的管理十分必要，也就是说，项目管理尤其重要。一个项目的开发与项目的管理模式息息相关，管理水平的高低也直接影响着项目的进展。由此得知，研究项目管理模式意义重大，它关乎着整个项目的命运，必须引起有关部门的高度重视。

1.2项目管理在国外的研究现状

随着二战的结束，许多科学的管理办法应运而生，也逐渐形成了科学的管理体系。工程项目管理的研究始于美国，目的之一提高管理效率和实现资源共享。这恰巧与互联网的运作机制相吻合，即：资源统一、降低成本、提高工作积极性。传统的建筑业不仅出错率高、工作效率低下，还容易导致人员伤亡和资源和时间的浪费，因此基于网络的项目管理这一新型的成本计划和管理方法凸显了网络的以上好处，显著的提高了房地产开发市场的竞争力。

2房地产开发项目管理的模式及存在的问题

由于我国人口众多，人均土地面积占有量小，另外，我国的房地产事业正处于起步阶段，因此项目管理理论发展并不迅速，项目管理模式也仍处于探索阶段。除此之外，房地产开发过程中需要耗费大量的资源，还需要极高的系统性，但是房地产的开发过程却是时刻变动的而且还具有相当复杂的产品需求市场，政策法规也亟需健全，导致了房地产开发风险大。因此，项目管理中的开发周期与质量管理、程序与流程管理更得到开发商的重视。目前，许多企业采用了职能型的管理模式，虽然在统一策划和协调方面起到了很大作用，但是这种管理模式较为死板，并不能适应房地产市场的迅速发展，只有探索出新的项目管理模式才能灵活的管理项目的开发过程，达到企业的健康发展。

2.1项目管理模式的含义

房地产开发项目管理模式，是一种项目组织和管理方式，目的是使开发过程顺利的进行，确保完成项目的最终任务。项目管理模式的选择重在适合项目的特点以及市场的特点，并且应参考国际惯例，最终达到促进房地产企业的良好发展。选择合适的房地产开发项目管理模式，也就保障了企业的收益。

2.2项目管理模式的分类

目前，国际房地产开发过程中经常使用的管理模式有以下七种，（1）设计-招标-建筑模式DBB；（2）设计-施工总承包DB/设计-采购-施工模式EPC；（3）建筑管理模式CM；（4）设计-管理模式DM；（5）项目管理承包模式PMC；（6）项目管理模式PM；（7）建造-运营-移交模式BOT。将管理模式分类不仅有利于开发商根据自身需要选择适合自己的项目管理模式，也有利于理清思路，找到我国项目管理模式的不足之处，促进管理模式的完善。

2.3项目管理存在的问题

现阶段，我国房地产项目管理主要存在以下问题。

第一，项目初始市场调研不充分。市场调研是项目能否得以顺利开展的必要准备工作，进行准确的市场定位以后，才能确定后续的工作方向。但是有些开发商只顾追求眼前利益，认为市场调研浪费时间和人力物力，从而忽视了这个过程，导致项目的产品不够新颖、缺乏市场吸引力、销售滞后、后期资金紧张等一系列隐患问题的出现。

第二，缺乏创新意识和品牌意识。同一时期开盘的项目有些销售火爆，有些凄凄惨惨的状况经常发生，产生这样两极分化的原因无非是产品质量问题。质量是一切的根本，尤其是关乎民生问题的住房，得到了客户的信任才能在市场上站稳脚跟，从而进一步扩大自己的品牌影响力。然而，现在仍然有许多企业偷工减料，不注重打造企业的品牌形象，一味的追求巨额利润，很难长期生存下去。

第三，不重视设计的修改过程。许多房地产开发商盲目的信任初步设计的施工图纸，不注重产品的完善工作，导致项目完成后出现许多不合理的地方，但已无法修改，最终不得不通过降低销售额来完成项目，造成了时间和资源的浪费，也降低了企业的利润。

第四，服务意识差。顾客是上帝，顾客的态度是对产品质量的综合考评，因此，除了过硬的产品质量，企业也应该重视服务的质量。良好的服务理念可以吸引更多客户，从而提升企业的品牌形象。

3房地产开发项目管理模式的发展规划

3.1项目管理模式的前景

我国目前采用最多的管理模式是传统的DBB模式，但是显然这种模式没能跟上时代的变化，已经不再适应现代化的管理机制。其他管理模式也同样存在各种各样的问题，因此，需要对现有的项目管理模式进行改革，使得管理模式以房地产开发商为主导，组建一个高级的项目管理团队，从而有效的管理施工过程。

3.2项目管理模式的团队建设

一个好的管理模式必然要有一个专业素质极高的团队来实施。高质量的团队有以下益处：第一，会确立一个共同的目标；第二，依据这个目标进行明确的职责分工；第三，团队内部拥有极高的凝聚力；第四，队员之间彼此信任；第五，能达到有效沟通。拥有了专业的管理模式团队，就会最大程度的保证管理模式的创新性和前瞻性，从而形成更适应时代发展的项目管理模式。

4总结

项目和运作是房地产企业发展的必要因素，这两个因素都与项目管理模式息息相关。推行适合自己企业的项目管理模式才能帮助企业提高生产能力，拔得房地产企业的头筹。目前房地产开发项目的管理模式仍处于探索阶段，为了企业的长远发展，必须挖掘管理部门的潜力，不断提高管理水平，打造完善的管理模式。

參考文献

[1] 钱夏波.房产项目中建筑工程项目管理模式的探讨[J].建筑工程技术与设计，2014，（1）：196-196.

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