隆力奇产品定价策略（通用6篇）
隆力奇产品定价策略 篇1
本文由beijingmajing贡献
主 讲 嘉 宾
王云平： 王云平
团队建设专家 聚德21系统总监 聚德21系统总监 系统文化建设专家 十年行业实战和理论研究 联合国自然医学组织副秘书长 1 2 一、雄厚实力 信心保障 3 百年的隆力奇 世界的隆力奇隆力奇集团介绍
公司成立于1986年 占地面积2800余 公司成立于1986年，占地面积2800余 1986 2800 拥有150多个营销公司, 150多个营销公司 亩。拥有150多个营销公司,员工总数 20000余人 其中大学生、研究生、余人, 20000余人,其中大学生、研究生、高级工 程师、专家比例超过30% 30%； 程师、专家比例超过30%； 成立23年来始终健康、23年来始终健康 成立23年来始终健康、高速地向前发 成为本土日化行业的领军品牌。展，成为本土日化行业的领军品牌。年销 售业绩近70亿人民币。2008年给国家上交 70亿人民币 售业绩近70亿人民币。2008年给国家上交 税收达6亿左右； 税收达6亿左右；隆力奇集团介绍
? 产业多元化： 产业多元化： 有化妆品、家用洗涤品、保健品、酒类、皮革制品、家具、房地产、物流八大系列1900多个品种。? 投资规模化： 投资规模化： 集团本部占地约2800亩；在成都投资1.2亿人民币 占地面积140多亩，建立西部生产基地；公司在 天津筹备建立华中、华北、东北生产基地；7 隆力奇GMP保健品工厂 隆力奇GMP保健品工厂 GMP 8 隆力奇化妆品生产基地 9 隆力奇日化生产基地 10 透明化开放式生产线 11
占地二万平米的日化仓库 12 隆 力 奇 成 都 生 产 基 地 占地140亩 占地140亩 140 一期投资1.2 1.2亿人民币 一期投资1.2亿人民币 13 隆力奇员工别墅区 14 隆力奇木业公司 15 隆力奇外贸生产基地 16 隆力奇东源物流有限公司 17 隆力奇定制营销办公区 18 隆力奇定制营销培训中心 19 隆力奇学习交流培训会议基地 20
二、强大的产品供应体系 21 ?
1、强大的研发实力
? ? ? ? ? ? 隆力奇美国研究院，隆力奇美国研究院，隆力奇（日本）隆力奇（日本）美健创新中心 隆力奇博士后科研工作站 清华大学隆力奇生物科学研究所 江南大学隆力奇日化联合研究中心
?
2、高标准生产认证
? ? ? ISO9001-2000;ISO14001;ISO9001GMP认证 GMP认证 HACCP认证 6S、∑生产管理认证 认证： HACCP认证：6S、6 ∑生产管理认证?
3、产品多元化、价格合理化 产品多元化、? 保健品、化妆品、日用洗涤品等1000多种产品 保健品、化妆品、日用洗涤品等1000 1000多种产品 ? 形成高中低价位相互补充的产品结构
?
4、产品独特性：蛇产品、冬虫 产品独特性：蛇产品、夏草、雅研。。夏草、雅研。。23 隆力奇（美国）隆力奇（美国）保健化妆品研究院 隆力奇（美国）隆力奇（美国）保健化妆品研究院 美国研究院院长 王天翔 博士 坐落于纽约市郊长岛，坐落于纽约市郊长岛，投资1600万美元，以世界 投资1600万美元，1600万美元 顶级保健化妆品的科研和 生产技术为起点，生产技术为起点，为隆力 奇实现
高档产品战略，奇实现高档产品战略，奠 定了坚实的基础。定了坚实的基础。
由美籍华人、由美籍华人、美国华人 化妆品协会会长，原著名 技术总监，化妆品雅诗兰黛 技术总监，任隆力奇（王天翔 博士 任隆力奇（美 国）保健化妆品研究院院 长。24 隆力奇（美国）隆力奇（美国）保健化妆品研究院 隆力奇（美国）隆力奇（美国）保健化妆品研究院 美国研究院院长 王天翔 博士 坐落于纽约市郊长岛，坐落于纽约市郊长岛，投资1600万美元，以世界 投资1600万美元，1600万美元 顶级保健化妆品的科研和 生产技术为起点，生产技术为起点，为隆力 奇实现高档产品战略，奇实现高档产品战略，奠 定了坚实的基础。定了坚实的基础。
由美籍华人、由美籍华人、美国华人 化妆品协会会长，原著名 技术总监，化妆品雅诗兰黛 技术总监，任隆力奇（王天翔 博士 任隆力奇（美 国）保健化妆品研究院院 长。25 隆力奇（日本）隆力奇（日本）美健创新中心
总经理兼首席科学家 杨建中博士 总经理兼首席科学家 杨建中博士 日本研究中心所在大楼
原宝洁公司神户美发护发研发中心首席科学家，拥有日本的化学博士学位 和两个在美国的博士后经历，于1994年加入宝洁公司，先后在宝洁美国及日本 研发中心从事洗发、护发、美发产品技术的研发工作达15年之久，是国际日化 行业公认的美发领域顶尖级专家。26 隆力奇生物科技研发中心 27 清华大学·隆力奇生物科技研究所 清华大学 隆力奇生物科技研究所 28 科研机构 29 权威认证 品质保障 30 权威认证 品质保障 31 四大系列 全面呵护
?保健品系列 ?美容护肤系列 ?家居清洁系列 ?个人护理系列
蛇产品 纯蛇粉 力宝 梦倩 蛇龟粉 蛇龟骨钙
蛇产品
羊胎盘参芝胶囊
隆力奇蛇保健酒
隆力奇冬虫夏草 100%纯 300%高
“十一五”国家863高科技研究发展计划重点项目 35 Evergreen 皮 肤 护 理 雅 妍 新 概 念
家居清洁、家居清洁、个人护理系列 天 然 节 能 环 保
三、卓越品牌 信赖无限 38 ? 1.高品牌价值，民族日化第一品牌 1.高品牌价值，高品牌价值 ? 2.广泛认知度，美誉度 2.广泛认知度，广泛认知度 ? 3.央视广告标王，独家赞助青歌赛 3.央视广告标王，央视广告标王 ? 4.最高荣誉： 4.最高荣誉： 最高荣誉 ?
? 中国驰名商标 中国名牌产品
品牌价值95.52 95.52亿 中华民族日化第一品牌 品牌价值95.52亿 40 2006全球华人企业500强 2006全球华人企业500强 全球华人企业500 41 中国500最具价值品牌 中国500最具价值品牌 500 42 福布斯中国顶尖企业100强 福布斯中国顶尖企业100强 100 43 最 高 荣 誉 44 连续五年获得央视民企广告标王 45 2006和2008分别投巨资获得第十二届 和第十三届CCTV青年歌手大奖赛的独家冠名权
隆力奇2009央视招标再添重彩
? 2009年在央 视广告 招标大会上，江苏隆力 奇生物科技 股份有限公 司总计竞得 了总价值达 1.87亿元的 央视黄金资 源广告。
09年广告投入四亿元 09年广告投入四亿元 48 49 50 51 52 53
四、专业团队 互信合作
1、专业化的服务团队与决策层良好的 互信关系； 互信关系；
2、专业的营销领袖团队与服务团队良 好的互动关系； 好的互动关系； 54 隆力奇定制营销事业部总经理 尹联 先生
原美资大型直销企业大中华区总裁 北大直销总裁班 中国生产率科学院 客座教授 院 士 世界经济十大华人杰出职业经理人 直销系统研究专家 现代企业管理专家 现代营销策划管理专家 著作： 聚合战略》 著作：《聚合战略》
《全球金融风暴与中国直销发展机遇》 全球金融风暴与中国直销发展机遇》
五、多元合作 渠道共赢 56 23年来隆力奇依照 高品质、低价位、年来隆力奇依照“
1、23年来隆力奇依照“高品质、低价位、大覆 的市场战略，抢占国内城乡市场份额，盖”的市场战略，抢占国内城乡市场份额，取得了骄人的 成就。也使隆力奇成为本土日化第一品牌。成就。也使隆力奇成为本土日化第一品牌。不做中国的宝洁，做世界的隆力奇”
2、“不做中国的宝洁，做世界的隆力奇”。隆力 奇面临同世界著名同行的激烈竞争。宝洁、联合利华、奇面临同世界著名同行的激烈竞争。宝洁、联合利华、安 利等。利等。57 ?
3、“百年隆力奇，世界的隆力奇”。百年隆力奇，世界的隆力奇” ? 从中国走向世界的过程中需要新的战略增长 进入直销业不单纯为了增加销售，点。进入直销业不单纯为了增加销售，而是为战 胜竞争对手实现其战略目标的蓝海战略。胜竞争对手实现其战略目标的蓝海战略。隆力奇公司不是一时的头脑发热，隆力奇公司不是一时的头脑发热，而是经过 系统思考和充分论证后，系统思考和充分论证后，为实现战略目标而进入 直销行业，直销行
业，决定了其在实施直销战略过程中的持 续动力。续动力。
? 在未来3 在未来3—5年，隆力奇要在本土 直销中进入前三甲.直销中进入前三甲.成为行业中一流的直销公司，成为行业中一流的直销公司，为 经销商打造一流的服务运作平台。经销商打造一流的服务运作平台。59 2009年 2009年，中国直销健康持续发展的开 始
1、正确认识中国直销行业。正确认识中国直销行业。
2、中国直销将迎来发展的春天。
3、中国将成为世界最大的直销的市场。中国将成为世界最大的直销的市场。60 隆力奇王国的又一座丰碑 隆力奇爱家生活店 61 爱家生活店VI 爱家生活店 62
六、综合资源 全力支持
?
1、生产基地的规模化为市场提供中心运 作基地；各地招商会会议支持； 作基地；各地招商会会议支持； ?
2、分布全国150多家分公司为各地爱家生 分布全国150 150多家分公司为各地爱家生 活店提供物流保障和经营指导；各地会 活店提供物流保障和经营指导； 议提供公关支持； 议提供公关支持；
3、广告支持和各地的促销活动为经营活动 营造良好的市场环境； 营造良好的市场环境；
构建诚信、和谐、构建诚信、和谐、阳光直销平台 64 致希望和隆力奇合作的朋友们
如果，年前 我们选择与隆力奇公司合作； 年前，如果，23年前，我们选择与隆力奇公司合作； 如果，年前 我们选择与隆力奇公司合作； 年前，如果，13年前，我们选择与隆力奇公司合作； 如果，年前 我们选择与隆力奇公司合作； 年前，如果，5年前，我们选择与隆力奇公司合作； 那么，今天我们会？？？ 那么，今天我们会？？？ 如果，今天我们选择与隆力奇公司合作； 如果，今天我们选择与隆力奇公司合作； 那么，那么，未来5年我们会 年我们会？ 未来 年我们会？ 未来13年我们会 年我们会？ 未来 年我们会？ 未来23年我们会 年我们会？ 未来 年我们会？
一切的机遇都是给有准备的人。一切的机遇都是给有准备的人。今天您准备好 了吗？ 了吗？
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隆力奇产品定价策略 篇2
资料提炼
根据案例提供的资料，从变化路径特征和环境匹配特征两方面进行内容提炼。
(一)变化路径特征
销售渠道网络由规模结构和组织结构两方面构成，其结构形成和调整要针对产品和目标市场的差异进行设计。案例中，产品变化和网络规模结构变化资料清晰，目标市场变化和网络组织结构变化资料相对模糊，提炼如下。
1产品变化路径
低端护肤品(蛇油膏、蛇油蜜、蛇胆洗面奶三种)——低端膏霜类、洗涤类等小日化产品——中低端大日化(洗衣粉，洗洁精等)产品——高端护肤品。
2目标市场变化路径
农村市场——农村、二三线城市市场——农村、二三线城市、一线城市市场一捉村、二三线城市、一线城市、国际市场。
3渠道网络规模结构变化路径
初期：区域独家代理——批发商——批发商——零售终端，如结构图1。
中期：增加分公司渠道，直供到县级超市、乡镇小卖部，或直销到集镇，如结构图2。
后期：增加直销渠道，如结构图3。
4渠道网络组织结构变化路径
松散式结构——松散式结构+公司型结构——公司型结构+契约型结构——公司型结构+契约型结构+管理型结构。
(二)环境匹配特征
渠道网络是一个有机管理系统，网络核心结构的形成和调整必须与企业的经营战略、营销战略相一致，与产品所对应的目标市场相匹配，与目标市场所在的区域营销环境相适应。为进一步分析隆力奇日化产品销售渠道的动态变化，我们需要以时间线索将渠道网络变化特征与对应的渠道环境匹配情况进行提炼。
渠道网络动态变化分析
表1清晰地展示了隆力奇日化产品的阶段性变化特征，对比分析后，我们可以整理出一些启示。
(一)渠道网络发展阶段(1998～2000)
将低端护肤品定位于农村市场，符合当时竞争环境的要求，农村市场对低端产品购买的需求环境要求产品渠道实现长+宽的高覆盖渠道目标，而隆力奇的保健品现有销售渠道，恰好能够匹配目标市场和营销环境的要求，所以沿用保健品渠道，以保健品带动护肤品的销售，成为隆力奇护肤产品渠道建设的必然选择。隆力奇的初期护肤产品是其蛇类保健产品的延伸，是配合农村保健品消费群体而设计的附带产品，两类产品存在一定的消费交叉。然而，当护肤品不再依附于其附带价值，成为独立的市场销售品类时，它与保健品消费群体的差异就要求它的销售渠道与保健品的销售渠道有所区别，这种区别应该是立足于原有渠道之上，在农村市场销售渠道的长度和宽度和广度上扩展，让更多的低端消费群体方便购买。
(二)渠道网络调整阶段I(1998～2003)
传统渠道注重覆盖率，快速铺贷，但传统渠道存在渠道流程管理问题的隐患：信息迟钝、物流效率低、资金周转慢、网络连接和渠道效率(执行力和协调力)差、冲贷问题频出，因此，当企业以传统渠道占领市场后，应着力解决渠道网络的控制问题。
隆力奇注意到了由于产品品种单一和销售额的增长，市场运营中同一级别的代理商相互冲货、渠道终端执行不力、信息滞后等现象出现。在当时商业业态趋向渠道扁平化的影响下，建立了垂直行销体系，派出分公司直接做市场。隆力奇的做法是：先在空白市场做起来，然后将销售业绩差的代理商纳入垂直网络，在公司直销渠道的优势被整个渠道网络所认可后，推广到更多的代理区域并行发展公司垂直系统。但是在分公司的市场扩张中，渠道控制的目标实现了吗?如何分配代理和分公司直供两种渠道的职能，避免新的渠道冲突?
从表1中，我们可以看到，此阶段的产品研发速度较快，从单一的护肤品，到低端小日化品，到中低端大日化产品，为渠道网络创造了市场分级、渠道控制分离的条件。但是企业并没有在市场定位和渠道控制管理上做出反应，松散型管理仍然是主要的渠道组织形态，流程管理问题、冲货问题仍然突出，渠道质量没有得到改善，大幅度的渠道成本提高又极大地降低了渠道效率，可以说，此阶段的渠道网络仍然是简单销售式的。
(三)渠道网络调整阶段II(2003～2006)
在走过了1996～2003年的漫长7年之后，隆力奇的日化产品销售渠道有了质的转变，渠道网络也由销售型转向经营型：对一级中间商的管理实行契约制，激励、监督、助销等管理内容逐步完善；对消费市场的促销直接带动终端销售商和各环节中间商的业绩；多条渠道职能划分清晰，水平冲突得到很好解决：考量成本与收益，逐步对网点进行优化，渠道效半得到提升。
此阶段变革的重点放在的渠道网络的组织结构上，但是，管理型渠道组织结构的危机隐患是对渠道大客户的关系管理问题和流程管理问题，如何恰当地运用渠道权利，制定合理的渠道政策，与中间商形成互惠互利的长期合作关系，将是企业面临的挑战性问题。
对中间商进行管理的目的，是实现整体渠道网络的高效率运转，因此，为中间商提供更完善的渠道网络服务，是隆力奇必须增加的渠道职能，可以考虑将此职能赋予一定区域内的直营公司，或单独设立大区网络专员。
(四)渠道网络调整阶段III(2006～)
低端市场的产品差异性不大，利润比高端产品相差甚多，所以，隆力奇想要继续壮大，进军高端市场是必由之路。开发高端产品是企业战略发展的要求，渠道网络调整必须配合企业战略目标，围绕高端产品，选择恰当的渠道模式占领国际市场。护肤品的直销模式显然具备国际通行证的特征。直销模式的引入，会给隆力奇日化产品的市场扩展，带来又一个质的飞跃。
隆力奇：低端市场的狙击者 篇3
如果说龙的神奇影象是飞翔九宵在天空中吞吐风云，那么蛇的真实生存就是在沼泽边静静潜游等待猎物。
1986年从江苏常南村一个50人的抓蛇组开始，一个以蛇为业，以蛇作为徽的企业在苏南大地上快速成长。时至今日，江苏隆力奇集团经营已然包括保健品、化妆品、家用洗涤品、酒类、皮革制品、家具六大系列1000多个品种，拥有251个营销公司，超过32000余名企业员工。隆力奇集团目前已成为中国规模最大、技术力量最先进的蛇类保健品、日化产品的研究、开发和产销基地。
江苏隆力奇集团，从它悄然涉足日化行业开始，就一直在农村与低端市场独自默默“潜游”，18年来隆力奇平均每年以40%以上的增长速度高速扩张。2003年隆力奇集团销售收入突破25亿元，悄然间，已登上了中国本土个人护理用品销量冠军的宝座，成长为中国日化行业中一支不可或缺的重要力量。
当龙的影迹飘忽难现时，蛇的真实存在却在给人带来“龙”的无限憧憬与希望。
对中国市场的本质洞察
“这是一个最有潜力的市场，这是一个最难以琢磨的市场。”套用狄更斯在《双城记》中的开篇之句用以形容20年来的中国市场无比恰当。
在许多企业的眼中中国市场充满无穷潜力。
在过去20年里中国日化产业一直是一个造梦的工厂。中国日化产业过千亿的巨大市场、超过30%巨大利润以及平均每年超过20%的巨大增长吸引了无数淘金者的加入也造就了无数创富的神话。根据对外公布的资料显示，宝洁2004年中国的销售额为200亿元人民币。至2010年，中国的化妆品市场将达到1000亿人民币的销售总量。
但对于许多国际巨头而言，中国市场另一方面又显的难以琢磨。
中国市场幅员辽阔，由于不同地域、文化、经济、民族而造成区域间生活层次的差异性以及信息传播的不对称性等原因，导致城市与乡村差异巨大，大城市与中小城市间区隔分明。特别是长期以来的城、乡经济文化以及政策差异，造成城市与农村、中高端与低端市场与消费的典型二元化结构，并体现在交易方式、渠道结构、消费行为等诸多方面。
以大中城市为中心，以白领、自由职业者、企业主等成熟中高收入群体为代表的中高端市场。在这个市场中，市场规范程度高，竞争品牌多，集中度高，消费者需求的可替代性、可选择性强，市场竞争激烈，通路复杂但购买主要集中在现代零售业态，市场推广成本虚高，消费者知识度高，消费意识更趋理性，消费需求高度多样化和个性化。对于通常的快速消费品而言，这个市场拥有20%的人口但却产生了60%销售。
以中小城市以及乡镇为中心，以农民、农民工、中低收入的工薪阶层为代表的低端市场。尤其是县市市场以下的低端市场，市场管理松弛，规范程度极低，竞争品牌少，消费需求的可替代性、可选择性少，市场竞争状况一般，市场推广成本低，但渠道极为分散，消费者知识度低，消费意识不够理性，消费需求的多样化、个性化特征不明显。这部分消费群是最容易满足的消费者，同时对价格产品的变化最为敏感。对于通常的快速消费品而言，这个市场拥有80%的人口但却产生了40%销售。
作为中国市场营销过程中必须面对的基本事实，城乡二元化的市场结构蒙蔽了许多企业的思维，而中国低端市场的特殊性也桎梏了许多企业前进的步伐。
一方面是许多国际品牌完全无视或极大低估了中国农村与低端市场的消费潜力。其结果直接导致很多国际品牌重点在上海、北京、广州等大城市进行广告投放，带来的影响也非常局部，结果是逐步失去了迅速发展的中国市场的主导权而退缩为区域性品牌。另一方面是部分国际品牌由于对低端市场特性的缺乏了解而在开发过程中遭受严重挫败。宝洁公司1997年大举进入农村市场，投入数千万美元，但结果是铩羽而回。
就是在这样一个拥有80%的人口但只产生40%销售的“鸡肋”市场，由于国际的日化品牌的营销力量相对薄弱，竞争的力量并不是很强大，而中国大众消费者的行为还未达到品牌消费的层次，加之通路环境较为单纯，现代的通路模式才正萌芽，所有这些变化使低端市场积聚了巨大的势能，产生了独特的机会。因此我们也目睹了一个让国际品牌意想不到的结果，在许多行业，一批又一批自主品牌的发展速度远远高于国际品牌，众多本土品牌开始通过批发市场、经销商等流通渠道使产品流向广大乡镇，也实现了企业的原始积累。自认为不可能被超越的国际品牌一个个被超越，本土品牌迅速崛起。
在二元化的市场竞争阶段，企业需要有不按牌理出牌的勇气，掌握市场环境和消费者行为的特征，扬弃传统的营销理论，根据市场的实际情况，把握市场机会，制定符合市场特征的营销策略，
尽管有宝洁、联合利华这样的强大对手，但是隆力奇坚持“蛇油”这一宝贵差异点，有未开拓的二三级广阔市场，有强化终端这种当时还比较新颖的营销模式，尤其是有保健品销售过程中建立起来的强大网络，隆力奇“农村包围城市”正是基于差异化竞争的选择。也正是在这种背景下，隆力奇发起了“农村包围城市”的革命，并因此将一个保健品品牌顺利转型为化妆品品牌，并避开大路，深入到两厢市场，并一举成功。
成功基因：在学习本土智慧中快速成长
任何一种成功模式均来自“学习―创新-学习”的过程。在隆力奇的创业发展的三步曲中，看似无心插柳，但在每一步中通过隆力奇的学习都转化成为后来隆力奇低端市场战略的宝贵基因。
地处江苏的地缘环境与“苏南模式”使隆力奇切实感受到乡镇市场的巨大潜力;
江苏隆力奇集团位于素有捕蛇习俗的常熟，所在常南村是有名的“蛇村”。公司创始人徐之伟14岁开始种地，17岁开始学木工，是地方上有名的木匠，1979年组织起50人的抓蛇组开始抓蛇，到1986年，创办起常熟市蛇业公司。隆力奇生长在创造了闻名于世的“苏南模式”的土地上。隆力奇的快速发展不仅源于对“苏南模式”以集体经济为主，以乡镇工业为主，以市场调节为主，实现共同富裕的“三为主一共同”内涵的深刻领会，更重要的在苏南市场上隆力奇切实感受到了乡镇市场的巨大潜力。
从改革开发以来江苏尤其是苏南地区的乡镇经济快速发展，经济2002年全国百强县评价资料显示：位列全国百强县前10名的县域江苏占了六位。经济的快速发展带动了消费水平的提高，开始以县城和中心镇建设为重点，提高县域城市化的水平。同时随着商品流通体制改革的不断深入，市场环境也在不断改善，连锁超市、购物中心、便利店、仓储式商场等新型零售业态的兴起，流通市场注入了新的活力，带来了现代的经营理念。截止2003年6月底，江苏省共拥有连锁门店6539家，同比增长28.9%。得益于经济水平的提高、乡镇城市化进程加快、新型零售业态的兴起，江苏成为隆力奇后来经营的根据地与营销模式试点基地。早在2001年隆力奇就已在江苏建立超过10家分公司，年销售超过1亿元。正是在江苏市场的巨大成功，坚定了隆力奇“农村包围城市”的战略。
从事保健品的营销历程与三株的巨大成功，教育隆力奇要不遗余力地进行终端营销网络建设;
在90年代初向日本出口蛇产品的过程中，徐之伟听到一个信息：日本正在大量收购蛇肉，经过科学配方将其研磨成粉在药店出售。徐之伟马上意识到其中蕴藏的巨大商机，立即委托上海医科大学帮助分析蛇的营养成份，并最终发现提取了蛇含有的30多种微量元素、20多种氨基酸。1992 年，隆力奇(long Life的音译)纯蛇粉经过精心策划后正式推出，在当时还是处女地的保健品市场获得巨大成功，没多久就成为中国蛇业第一品牌。
任何从事中国保健品经营的本土企业一个不容回避的名字就是三株，不论从正面还是反面，无数企业接受了三株经验的滋养。1995年底，三株公司把市场开发重点转向农村后，取得极大的成功。三株公司通过行政区划化的销售网络，使用其“土得掉渣”宣传手段，利用本地化的销售人员，开创了大规模开发农村市场之先河。三株公司通过建立庞大的农村营销组织对农村市场进行大规模地开发，一方面取了得了销售规模上的成功。农村则细分到村组甚至村民院落。实际上，就是不放过每一个潜在的消费者或营销机会，这种方式几乎是对潜在市场的蚕食。在90年代后期三株失败后，隆力奇不仅从原三株公司吸纳了一批人才，而且切实的借鉴并接受了三株有关农村市场开发与网络建设的成功经验，并成功的移植到日化产品的经营中，转化为隆力奇的成功基因。
进入化妆品领域后的“大宝”经验，告诉隆力奇必须走中国特色的本土传播之路
1996年，隆力奇介入化妆品，但其初衷却是首先作为保健品的赠品出现的。在买蛇粉送一瓶蛇胆洗面奶或珍珠蛇油蜜的过程中，发现顾客的来信中对赠送品洗面奶的需求非常大，从而萌发作隆力奇化妆品的念头。在创业初期隆力奇选择了在上海的淮海路上请了20个促销小姐推广，派发了一百多万张广告单，就这样迎来了隆力奇的成长高峰。在切入化妆品的经营过程中，为确保产品推出的成功机会更高，隆力奇自然将模仿的对象选择为当时低端护肤品的领导者――大宝，然而不仅仅是产品模仿，隆力奇更多的是借鉴了大宝在本土化传播上的诸多成功之处。
其中大宝在产品推广上成功的以概念切入市场。大宝贴合市场以产品概念做产品入市突破的理念，目的是启动市场及消费者利益，然后用产品的概念与消费者的利益做一个接口，使消费者对产品的独特概念产生偏好，最终赢得市场。当初大宝是以大宝SOD蜜这一产品概念进入市场并赢得自己的目标人群。所以当SOD蜜这个产品概念被推出后，几乎这个年龄适宜的人群都去购买这个产品进行尝试，甚至带动市场。在品牌传播方面，对于护肤美容品市场的这种区隔的深刻了解，使大宝确立了自己独特的形象和推广传播原则：一切向着大众化方向。价格有明确的工薪指向，其人物职业身份与环境选择，刻意追求平民化和生活的实态一句“大宝挺好的”、“大宝天天见”传遍大江南北，平民化品牌传播有效提升产品的销量和市场占有率，同时，大宝品牌形象亲切并深入人心。
隆力奇产品定价策略 篇4
比尔盖茨说过，二十一世纪要么电子商务，要么无商可务。未来直销公司的经营必须和互联网相结合，和电子商务相结合。
未来直销团队的运作也必然从传统的地面经营走上互联网。目前在网上把直销多大的公司并不多，但是网上直销他是非常可行的一种方式，直销培训课堂搬到互联网上进行已经不是今天才开始的，网上直销将不亚于地面，在网上将随时举办千人大会，费用会大大低于地面。地面和网上相互结合将是日后做的做强的一个趋势，成为直销团队运作的重要形式。传统直销人主打地面市场，租办公室，喝茶吃饭，费用很高。往往身心疲惫。
1、直销商一般都需要认购产品及业绩需要再加上市场开拓费用，前期的资金投入很高。（这是许多经销商没有成功的一个重要原因。）
2、靠两条腿去跑市场，一次只能跑一个地方。（费时、费力、效率低）
3、直销商需要购买大量的文字资料和视频资料。（给经销商造成经济负担。）
4、靠定期或不定期的激励会议拓展市场。（费力、耗财。许多经销商不是没挣到钱，而是都投入到这种无休止的会议中，最后沦为直销难民。）
隆力奇产品定价策略 篇5
我相当佩服保险从业人员，业绩不断的“无中生有”是相当不简单的，所以付出的训练也一定很可观；
首先要肯定的是做保险的朋友确实都非常优秀。保险同直销一样，也是做人生意。而且都要进行业务培训，一个是早上开会，一个是晚上开会。不同的是：
（1）保险卖的是承诺，无形的产品，而直销卖的是实实在在的产品，看得见，摸得着，所以做保险比做直销难度要大。
（2）从人员素质层次看，保险业务员的素质层次趋于平均，而做直销的朋友的层次跨度大，上至老板博士，下至小学生下岗工人，层次差次不齐，其实这也是直销的魅力之一，即市场空间大。
（3）保险有国界限制，有的甚至还有区域限制，一般在深圳卖保险，不太可能跑去上海卖保险，因为路费太贵，得不偿失。而直销无国界区域性限制，只要你其中的一个下级发展到国外，等于你的生意做到了国外。
（4）保险提成比例通常是逐年递减，一般三到五年后，同一份保单上，就不能再提了，但保险比传统上班、做老板还好 一点，至少所做的努力可以享受三到五年，而上班，今天上班今天就有收入，不上了就没有了，是单程收入，做老板也是一样，而直销是多程收入，付出一次努力，多次仍至终生受益，前期保险收入可能会比直销高，但后期保险是逐年递减，而直销的收入是呈现倍增的趋势。
（5）离开保险公司就没有收入了，而直销一旦建立起消费管道，业绩会自动产生，自动产生源源不断的收入，而且消费管道还可依法继
承下一代，让劳动得到累积。
（6）保险的客户对象一般是有一定经济实力的朋友，而直销的对象空间很大，因为大家都要刷牙，都要洗澡，但不一定都要买保险。所以，营业额可以做得巨大，保险是对顾客出事后一份承诺，而直销卖的一个机会，一个客户可以从消费者变成经营者的机会。
（7）保险一般是越做越忙，因为A必须每个逐一服务
直销是个个复制，A直接服B, B服务Bl, BI服务B2,依此类推
所以，做保险做到最后是越做越忙了，不能实现人身的超凡自由，越赚钱越忙，所以现在保险公司的主任经理都流行自已掏钱请一个秘书，因为确实是太忙了。
（8）同一份保单顾客不可能月月消费，不象直销，客户天天要产品。总之，上个月的保单已经是上个月的业绩了，这个 月必须拼出新的保单，才有业绩，才有收入，保险业务员最大的利润主要是来自当月直接产生的保单，而直销中消费管道会自动产生业绩，产生收入，不必永远无休 无止地找人。
（9）收入对比。保险业务员所缴纳的税很高，一般高到40%，而直销事业有所不同，可开公司行号，赢利方面的有关 费用、生财设备可当管销费用抵销掉，是合理合法的节税，再说，保险业的每一张单，都必须要拜访大老板，需送葡萄酒，需记其生日，病了还需看望等等，成本 高，直销采用的是AA制，成本低。再加上有些保险人员退佣充业绩就更不用说了。
（10）保险的管理津贴比较少，而直销的管理津贴比较高。
（11）保险一般业绩压力大，卖不出保单就面临可能被炒犹鱼的危险，而直销业绩压力小，永远不可能会被炒犹鱼。
从前面所举例的相关对比，直销与保险竟有如此相当大的差距．可让诸位好好来算一算，再来决定入哪一行！但，绝不能入错行！
保险也是一个非常长期的业务，为什么流失率高达95%？每个人做保险是都认为自己是人才，只有离开时才发现自己不是。直销比做保险好的原因：首先是奖金制度好些；第二是没有区域限制，可以发展团队和倍增团队；第三是没有业绩和出勤考核；第四是可以世袭......如果您真的想了解，请加QQ：1203172212 招商热线：***
徐之伟：做世界的隆力奇 篇6
与此同时，徐之伟更热心公益事业，隆力奇发展30年来，已向社会捐助超过5亿元。他表示，“企业在创造经济利益的同时，也应承担相应的社会责任，这是企业义不容辞的责任，隆力奇的公益事业只有起点，没有终点。”
徐之伟在1986年8月创立隆力奇，此后，隆力奇在他的带领下一直稳健发展，成为目前日化和养生保健行业的全球知名品牌。
这位在商海沉浮了30多年的企业家，他探索的“木工理论”，获得哈佛《商业评论》“管理行动”奖，更让他在企业管理的运用上如鱼得水；他的拳头产品隆力奇护手霜，坚持不涨价，连续10年全国销量第一，成为亿万老百姓冬季必备护肤产品；他规划打造的“隆力奇美丽小镇”，是以工业转型发展带动城镇化建设的探索；他投资6亿元建设智能化新工厂，成为“中国制造2025”高峰论坛暨德国工业4.0中国首家试点单位；他打造创新创业平台，致力于成为品牌孵化器，搭建个人和中小企业创新创业的平台；他发展企业不忘回报社会，赈灾救助、帮扶救弱活动中频频出现隆力奇的身影。
2015年，徐之伟携手隆力奇走进河南聋哑学校、青岛慈善总会、广东留守儿童、西藏日喀则灾区、无锡福利院、苏州聋哑学校等地献爱心。8月，隆力奇爱心基金启动“爱在身边，关爱空巢老人”公益活动，计划资助5万名老人，主张爱在身边、关爱从身边点滴做起，号召更多的人，尤其是年轻一代关爱、关心身边的老人；为给老年人提供“科学养身，艺术养心”的交流平台，2015年已成功举行6场老年合唱交流汇演活动，超过70支队伍参加，计划通过3-5年打造500支合唱队伍参加交流汇演；隆力奇爱家眼科基金已帮助120余名贫困斜弱视孩子恢复视力；隆力奇圆梦基金帮助100位品学兼优的苏大学子完成学业，已连续实施4年，目前还在实施的苏州大学·隆力奇国际奖学金计划，为苏州地区国际性人才交流搭建平台。
徐之伟坦言：“公益之心并不一定要多么高大上，作为一个民族企业，我们愿意随着企业的发展，做力所能及的事。”
30年来，徐之伟带领的隆力奇一直以来深受广大消费者的喜爱，是中国消费者最喜爱的十大国产护肤品品牌之一。多年来，隆力奇以“为全球的家庭提供健康美丽的生活方式”为企业愿景，在中国的护肤品市场、花露水市场、洗浴用品市场、清洁用品、男士化妆品和儿童护理品等市场领域都有着显著的市场地位和优势，“在法国文化年活动中，隆力奇化妆品还被作为中国唯一指定的化妆品礼品送给法国贵宾。”他欣慰地说。
2015年，徐之伟倾心为隆力奇着重打造三个“冠军”，即冠军团队、冠军产品、冠军平台。他说：“我们通过内部培养与国际引进打造冠军团队；通过强大的品牌开发、研发体系、供应链体系打造冠军产品；通过电商孵化园、直销平台、OEM整体服务解决方案提供商，致力于成为品牌孵化器，搭建个人和中小企业创新创业的平台。”