成功商业案例

成功商业案例（精选9篇）

成功商业案例 篇1

推回去智慧行十年多走过的历程，虽然这两年，智慧行加以占着自媒体和互联网的光，有质的飞跃，腾飞。但光看这个不行，这两年，有很多人想占着互联网飞起来，但为什么飞不起来?也有一些占了点小便宜，比如有了上百万粉丝，但它依然没有很强的兑现能力，我说的兑现能力是指，你有产品吗?你的影响力能让你的产品换钱不能?

你发现没有，在互联网里面，大部分人是玩概念的，玩思维的，没有几个是借助互联网玩产品的，有几个是真正在互联网卖很牛的品牌产品的?就中国人造的，你在互联网里面找，有几个?你仔细想想。除了化妆品、面膜、药、肥皂、香皂，借着互联网概念，随便拿几个产品出来顶账的倒是很多，没有真正靠好产品做起来的。

我知道，中国下一步培训需要什么，我已经知道了。智慧行的今天，它不但知道，它还做到，而且还得到了，这个轮回作为一个商人来讲，它是圆满的，就现在，团长彻底把公司卖掉也好，不管也好，自由也好，彻底不用参与管理也好，都是圆满的，不管公司将来如何，都已经完成了这个圆满了——“知道、做到和得到”。

那智慧行是怎么从知道到做到，到得到的呢?请问它做了什么?

智慧行有今天的影响力和收益，完全取决于它对行业的贡献和影响力!说对人，利众都小了，是行业。不管别的机构有多么好的老师，多么诱人的商业模式，你们没有任何一家机构对行业做出的贡献如智慧行这样!

团长从出来讲课那天起，包括智慧行的文化，都不断在提倡一个事情，就是，传播NLP之花，让NLP的种子撒遍全中国。当一个口号，一开始是一个口号，不停不停地喊，喊久了，这个口号就长到它的骨子里面，变成它的一部分了。也就是说，你想成就多大的事，取决于你对这个行业做了多大的贡献，来决定你的成就。

帮助个体和利他这个层面，还是小老板的成就层面。而我要为行业做贡献，所影射的东西太多太多了，人、物、产业链，好多好多东西，人的精神，全部串起来了。智慧行有今天的成就，创始人拥有格局不假，更重要的是，他是一个行业的改革者，建设者，行业标的的开拓者。

就像马云，顺丰的老板，他们都是行业的开拓者，他们不是帮助谁，他们也都是赚钱的，但是他们为这个行业做出了巨大的贡献。很简单，现在哪家快递公司不以顺丰的标准为自己的改革标准。你说它为行业做出贡献没?如果没有顺丰这样的企业，我们现在还在走邮政呢?哪有现在网购的便利。还是满大街散户做快递，货没了你投诉无门，货换了你找不到人。它为行业做出的贡献来兑现了自己的成就和收益。马云也一样，如果没有马云，假货更多，残次品更多。为什么骂他的人多?因为骂他的人都是沉浸在假货或疵品中底层供应链的人，顶层设计的人是不会骂马云的，他们能看懂马云，感受到这种高度。他们都是为行业做出卓越贡献的人。

你想在任何一个行业有所谓的大成就，其实你不需要让谁去死，你只要让自己做得足够好，他们要么跟随你，要么模仿你，要么死。要么跟你站在一个台上，加盟到你旗下，作为风险最好的规避器。任何一个领域都一样，大成就者，修行也一样，一旦你达到开悟的至高点，不愁没有追随你的弟子。

创业者到底创的是什么?创业者追求的最高顶峰不是上市，是你对行业的影响力和高度。而不是你融资的高度。资本会让一些人更加贪婪。如果没有其他做文化底蕴，资本就像鸦片。如果有毒品让人吸一百年的话，毒品就不是毒品了。

打开智慧行的官方网站，他们诠释了NLP全新的定义。你在百度一输入NLP三个字母，永远排名第一，打开智慧行网站，里面有多少关于NLP的故事和案例供大家阅读，你想搜索一切跟NLP心理学最全的内容，都是智慧行采集编辑的，他们的团队一年几百万的维护推广费用哪一家公司敢去做?其他同行所想的可能就是花10块钱买一个关键字我要压过你的百度排名，他们想的不是在贡献领域去超越智慧行。

一个壹心理，五年一分钱不进，资本家叫烧钱，而团长心里一定不是这么想的，五年前资本还不像现在这样火，团长认为这个事情是行业的趋势和革新，是行业创新，团长也不一定会预料到壹心理会有现在的成就!但就是为行业的贡献，一步步累积成就了现在的智慧行!

成功商业案例 篇2

连锁标准化——麦当劳

吃过麦当劳(McDonald’s)快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所吃到的汉堡都是一样的，这就是麦当劳的连锁标准化管理。作为全球最大的连锁快餐企业，麦当劳的成功缘于它的创始人创造了一种适应时代要求的商业模式，并通过制定统一和规范化的标准，使其可以迅速地复制扩张。

1955年诞生的麦当劳连锁快餐机构，至今已发展成为在世界范围内拥有超过31000家分店的跨国公司。彼时正值美国进入经济高速发展的阶段，人们生活工作节奏加快，用于吃饭的时间越来越短，特别是个人大量拥有汽车后，途中快速用餐的需求出现了，而在一些机场和高速公路路口设立的麦当劳快餐店满足了人们的需要。

当然，标准化的商业模式，是以其高品质服务、价值、洁净以及美味可囗的食品为基础。自1955年开业以来，麦当劳一直疯狂地钟情于高速扩张，由于实施严格的质量和清洁卫生标准，丰厚的特许专营费等收入使其在1965年～1991年间为麦当劳带来了销售收入高达24%的年增长率。此后随着美国国内快餐行业竞争的日益激烈，麦当劳又将扩展的目光转移到海外，单在1996年的一年中，麦当劳在海外就开设了2000家分店。

可以说，麦当劳以其独特的成功商业模式获得了世界餐饮第一的地位，吸引了世界的强烈关注，成为人们津津乐道的话题，使品牌得以快速传播，很多人没有见到麦当劳之前就在书本上、电影里熟悉麦当劳了，所以麦当劳进入新市场时往往不需要做广告，就会顾客盈门。

迈向精益——丰田汽车

制造业是需要长期发展的行业，所以必须寻找长期推进的生产方式，而丰田模式就是很好的典范。

全球最成功的汽车制造商丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)的商业模式可以用一个词来形容：持续迈向精益。这适用于丰田公司的一切工作：从汽车生产到产品创新，无所不包。它的新车型也许会遭遇滑铁卢，例如1957年推出的首批美国车，但到了第二版本，首款车的许多缺点便会消失，再到第三版本出台时，这些缺点就几乎消失殆尽。

丰田汽车公司首创的精益生产方式，以低成本、高灵活性，最大程度地满足了顾客的多样化、个性化的要求，一举获得了巨大的成功。丰田汽车的生产效率一直被视作行业标准，如今的美国汽车公司仍然在追赶当年丰田的生产效率，虽然是福特发明了生产流水线，但包括福特、通用在内的美国汽车巨头每辆车的装配时间依然比丰田汽车长几个小时;更重要的是丰田汽车提出了必须根据每一个的“我”，生产出几乎是独一无二的个性化汽车，就像各人的家居设计、服装加工那样，丰田的这一举措是汽车制造商设计和营销观念上的根本性革命。以丰田汽车为代表的精益企业模式由五个基本过程构成，它们包括产品开发, 采购管理, 销售管理, 决策管理, 生产过程管理。丰田模式是一个周而复始的循环过程：流程达到稳定性——作业标准化——持续不断地挤压流程以使障碍暴露出来。这样企业在解决问题和持续的流程中构成了丰田模式的基础框架。正是这种框架，也曾使丰田比竞争者们能在短期内以较少成本实现更多成果。

转运中心——Fed Ex快递

如今在孟菲斯机场，每晚都有上百架联邦快递的飞机在这里起落。每天夜里，在联邦快递面积达364公顷的超级转运中心，长达300多英里的传送带平均每小时处理95000个包裹。来自世界各地的不同物品，小至电子产品、香水，大至发动机源源不断地被运来，经分拣后再迅捷、精确地送到目的地。

转运中心式 (Hub-and-Spokes System) ，简单地说有点类似银行间的票据交换制度，银行将所收发的他行支票集中于票据交换中心，然后各家银行派员至此将本家的票据取回，这种直接市场交易形态简化了各家票据处理的流程，进而节省了许多的时间。联邦快递创办人史密斯 (Frederick W·Smith) 看到了这种方式在其他产业运用的可能，认为航空快递也可以采取类似的模式，进而大幅度降低运送的时间成本。这在当时是难以想象的一个概念。

实际上史密斯在耶鲁大学二年级时的一份期末报告中，就提出这种将货物集中于转运中心后再出货的经营构想。不过他的教授却告诉他“这个构想虽然很具创意，但因为不可行，所以只能给C以下的成绩”。

客观而言，转运中心的构想并不是一个伟大神奇的发现，不过当时所有的快递业者都以为那是不可行的，因为不符合经济效益。的确在70年代初期，顾客并没有主动提出“隔夜送到”的需求，但史密斯相信顾客会欢迎这样的服务产品，并且未来快递市场竞争的关键必然在于速度。如今时间证明，转运中心模式改变了航空货运业的营运方式，而利用全球转运中心这一模式，能够更加高效快速地把包裹运送到目的地，亦成为了后来国际快递巨头的共同选择。

天天低价——沃尔玛

沃尔玛所从事的传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处。但2001年“穷人店”沃尔玛发威，这一年，拥有45年历史的沃尔玛已经在全球拥有4150家连锁店，其年度收入达到2200亿美元，超过埃克森石油公司跃居世界500强的首位。在此之前的20年时间里，沃尔玛以每年10%的增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲、欧洲和南美洲。

“为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品”，沃尔玛就是凭“天天低价”的营销模式成为全球老大的。但“低价”仅仅是沃尔玛成功的表象，真正的关键在于其靠什么支撑“低价”。价越低利润就越低，“薄利多销”似乎能从规模解决利润问题，但“多销”却不是“随心所欲”的。沃尔玛天天低价的价格战略是建立在天天低成本的基础之上的, 离开了天天低成本去高呼和实行天天低价, 无疑是饮鸩止渴。

所以，“天天低价”模式的关键在于：一，如何让顾客到你这儿来购买，而不到你的竞争对手那里去购买，从而保证你的量;二，如何有效地从供应商那里得到更低的进货，从而保证你的成本优势;三，如何提高运营上的效率，从而扩大利润率。而沃尔玛的低成本主要建立在商品采购环节上的有效管理、科学高效的商品配送链和物流系统、门店商品的高周转和零库存、努力降低管理成本的基础之上的。

廉价航空——西南航空

作为廉价航空的表率，美国西南航空30余年持续盈利的秘诀是：提供尽可能低价的机票，且确保旅途愉快，你的航班必能满载而归。如今看起来，这已成为放之四海皆准的黄金法则。

在1967年，当西南航空公司创始人赫伯特·凯勒赫 (Herbert D.Kelleher) 还是名律师时，他敏锐地意识到当时的大型航空公司热衷于远程航线，对短途飞行不屑一顾，如果能组建一家专门在大城市间经营短途空运业务的航空公司，肯定有利可图。

直到1975年，该公司的4架波音737飞机只能在达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥三个城市间飞行，在强者如林的美国航空业根本无足轻重。然而就在艰难的成长过程中，廉价航空的优势逐步凸现：由于票价比同行便宜一半多，且针对讲求时效的商旅乘客和关注价格的普通旅行者，推出不同的价格体系(每天晚7点前的票价为26美元，晚7点后及周末票价为13.4美元)，它的班次频率颇高，乘客几乎每小时都能搭上一架西南航空公司的班机，这使得它在德州航空市场占据了主导地位。

在20世纪80年代客运量每年增长300%的高速发展期，西南航空每英里运营成本降低到了不足10美分。或许，廉价航空的真正创新之处正在于此，在大型航空公司风光不在的21世纪，西南航空却凭借长期的成本控制能力牢牢握住自己的市场地位。2006年，每天超过3300班次西南航空的飞机飞往美国32个州的63个城市，但节约成本仍是核心策略。

体验至上——星巴克

星巴克于1971年在美国西雅图海岸边开出全球的第一家店，创始人将品牌命名为“星巴克”，构想来自于梅尔维利 (Melville) 的古典小说，小说中叙述着红海及咖啡商人浪漫的海上冒险故事，今天的星巴克则以完全不同的方式，诠释咖啡的浪漫。

轻柔的音乐声中，飘来阵阵的咖啡香味。阿拉伯风味的摩卡 (Mocha) 或是意大利的卡布其诺 (Cappuccino) 。顾客喝着一杯杯香醇的咖啡，或沉思、或看书、或谈天……这就是星巴克咖啡店的写照，地点可能是纽约或维也纳，也可能在上海或台北。今天，更有可能从北京到伦敦，或从上海到纽约，它无所不在，因为星巴克这位咖啡巨人的触角，正伸向世界各地快速地蔓延着……

“认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。”这句取材自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，贯穿了星巴克快速崛起的秘诀。注重“oneatatime” (当下体验) 的观念，强调在每天工作、生活及休闲娱乐中，用心经营“当下”这一次的生活体验。这是星巴克核心的经营理念。专注于顾客体验营销的星巴克，在每个接触点上都会不遗余力地给客户尽量提供近乎完美的体验。

尽管星巴克店内卖的是上好咖啡，但它的核心价值并非咖啡本身，而是跨越咖啡以外的无形附加价值“顾客在店内饮用咖啡的经验”。星巴克国际业务总经理马斯兰 (Maslen) 表示:“星巴克是一次开一店，顾客是一次喝一杯，我们不做粗制滥造的批发生意，我们追求的是‘重复购买’和‘忠诚度’。因此，我们几乎不打广告或从事传统的营销活动，我们靠的是‘顾客经验’及其所衍生的忠诚度。”

【国内篇】

专业地产——万科地产

万科的成长经历可以简单总结为三个阶段，头一个十年，万科在做加法，走了多元化之路，第二个10年万科做了减法，完成了多元化向专业化的转化，第三个10年，万科的目标是专业化向精细化的转化。

1984年成立的万科，开始做进口电器生意，很快业务拓展到出口、广告、饮料生产、工业制造、房地产、股票投资等领域，成为一家典型的多元化企业。但由于资源分散无法在某个行业形成规模优势，不但企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。1992年万科确立房地产为主导行业，开始进行由多元化转为房地产开发为主导业务的专一化战略调整。1994年万科进一步在产品上改变公寓、别墅、写字楼什么都干的做法，专一到只做房地产市场的主流产品——中档住宅。经过10年调整，万科成为一家专做房地产的企业。

市场热点不断变换，王石却带领万科一直在做“减法”：对非核心企业实行关、停、并、转，盘活存量。通过高度专业化，万科创造了自己的核心竞争力，通过推动规模化产业化生产，提升了产品质量与服务。

万科的下一个目标是专业化向精细化的转化。对于万科管理模式，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%的时间关注的是机会和突破，只有不到20%的时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策”。“像造汽车一样造房子”是万科董事长王石的梦想，如今这个梦想正在艰难的探索中逐渐变得清晰。万科逐渐走上了住宅产业化的长远发展道路。

概念为王——分众传媒

与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国概念股。盛大上市前，其主营业务——网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。

做广告代理出身的江南春，自2002年底将首块液晶电视屏装入上海高档写字楼内开始，发起了一场新的媒体广告革命。“在这个快速消费的年代，人们没有更多的时间阅读、购物，我们只有把电视广告从家中带到人们经常去往的家庭以外的各种地点，并且通过在不同地点设置视频广告，才能帮助广告到达所要针对的目标人群，从而大大提升传播有效性，避免大量的媒体预算浪费在错误的人群中。”凭着这样的理念，江南春首个想到的是高档写字楼此前毫无额外利用的电梯，“利用人们等电梯的无聊时间来播放广告。”

分众传媒的主营业务，是在写字楼和其他商业地产场所运营液晶显示屏广告网络。这种新型的写字楼战略虽然吸引人们视线，但是所需的投资量也是很大的，进入广州一家甲级写字楼安装一块液晶显示屏的费用，动辄上万元，如果不采用特别的方式，分众传媒前景纵然广阔，也很难迅猛发展。分众传媒的发展只能借道纳斯达克，风险投资完成了前期的作业以后，后期由资本市场来接力。因此，我们看到了3i集团、软银、高盛等国际风险投资基金的一次精彩表演。

从根本上说，分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。不仅分众传媒，应该说每一个企业面对的市场其实都是多层面的，关键是看领导者有没有资本经营的眼光。

跑马圈地——国美电器

国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

《财富》中文版日前发布“2008最受赞赏的中国公司”排行榜，公布了25家全明星公司，国美电器连续三年跻身其中，并在中国零售行业榜单中摘得第一殊荣，成为最受赞赏的中国家电零售企业。

在国美发展史上，“收购整合”一直是其快速扩张的重要手段，国美近年来已收购过10多个全国性或区域性家电零售品牌，实现了多品牌运营，比如上海的“永乐”、黑龙江的“黑天鹅”、常州的“金太阳”等。1074家门店覆盖除西藏、青海、台湾等全国所有一级城市和部分二级城市。短短几年时间，借助兼并收购、快速扩张等方式，国美电器已成为中国家电连锁行业当之无愧的“大佬”。吞并永乐奠定了其中国家电连锁巨头的根基，而托管大中则更是让其如虎添翼。

除了家电零售，去年起，国美又专门成立手机通讯公司，并购陕西蜂星。还与戴尔展开电脑直营合作，积极向IT、通讯等业务领域扩张，逐渐构建综合性3C卖场的大布局。

通过不断的并购整合，国美提高了中国家电流通产业集中度，加快了中国家电连锁业的发展进程，缩短了成为世界级品牌的时间，成为代表中国家电连锁业整体实力上升的一个重要标志。

连锁百货——王府井

北京王府井百货(集团)股份有限公司，简称“王府井百货”，前身是享誉中外的新中国第一店——北京市百货大楼，创立于1955年。公司经过五十年的创业、发展，现已成为国内专注于百货业态发展的最大零售集团之一，也是在上海证券交易所挂牌的上市公司。

零售业在规模产生效益的今天，百货业态形成连锁规模的现在还不多。从连锁经营机构调查的数据显示，现在连锁经营状态的份额所占社会零售总额的比重不断上升，现在已经占20%多了。而目前在全国能够发展连锁百货店的就只有王府井、北京华联等几大集团。

王府井百货是新中国百货缩影，具有广泛代表性，它是典型的国营体制，成为上市公司以后，建立现代企业制度，吸引国外先进零售业经验，引进麦肯锡外脑，历经艰难创造了百货连锁经营的成功案例。面对日趋激烈的竞争和国际零售业巨头的迫近，自1996年起，公司就开始在全国范围内推进百货连锁规模发展，实现由地方性企业向全国性企业，由单体型企业向连锁化、规模化、多元化企业集团的转变。

公司1991年组建集团，1993年改组股份制，1994年完成社会公募后在上海证券交易所上市，1997年加盟北京控股有限公司成为红筹股的一员。2000年9月与东安集团实现战略性资产重组，成为北京最大的零售集团。2004年，公司入选国家商务部重点扶植的全国20家大型流通企业行列。

渠道制胜——联想

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。于1994年在香港上市。2002年，联想电脑的市场份额就达27.3%，连续7年位居国内市场销量第一，其中台式电脑销量首次进入全球前五，消费电脑世界排名第三。2004年12月，联想集团宣布，以12.5亿美元的代价对IBM全球PC业务实施大收购。

美国《财富》杂志公布的2008年全球500强排行榜，联想凭借167.8亿美元的年销售额，排名第499位首次进入财富全球500强。联想的上榜是中国高科技制造业冲击“500强”榜单的开始。

联想的成功是得益于体系的建设，尤其是渠道体系的建设。“渠道兴则联想兴”——这句话用来形容联想似乎是再恰当不过的了。

1994年，现任联想集团董事长、当时任联想微机事业部总经理的杨元庆草拟并与合作伙伴签下第一份代理协议;1998年，联想在“龙腾计划”中首次提出“大联想”概念，把“大联想”成员“法定”为联想的长期商业伙伴。这两个标志性事件实际上分别开启了联想代理分销和紧密分销两个阶段。正是联想模仿而又有所创新的渠道策略，培养了一大批忠诚的渠道队伍，也造就了过去十多年联想和合作伙伴的辉煌。

市场态势一刻也没有停止演变。联想的渠道建设也不可能沉湎于过去的辉煌。渠道变革是联想永恒的话题。

迈向全球——海尔

海尔集团十多年来，以平均每年82.8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭的集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。海尔是中国最具品牌意识、而且品牌价值最高的企业之一。

1985年，张瑞敏带头砸毁了76台不合格的冰箱，从那时起张瑞敏已经将品牌意识推广到海尔发展的战略高度。2007年海尔品牌价值786亿元，连续6年蝉联最有价值品牌榜首。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示：按销售额统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

复制成功商业模式 篇3

商业模式说起来很简单，其实就是企业生产及销售产品获得收入的方法。农耕时代，货币媒介尚未出现，以物易物是最早的商业模式。人类社会分工的出现、生产力的进步，可以说正是由新的商业模式所推动。企业的生存，有着一些必然的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素，当首推商业模式。

商业模式的成功，造就了许多伟大的企业。20世纪最为经典的商业模式，应首推沃尔玛与微软，其所创造的商业模式成就了两个伟大的企业，把人类在创造商业模式方面的智慧发挥到极致。同时，又让商业社会对人类自身所创造的东西感到恐慌，感到无奈。因此，对于商业模式的理解、认识和研究，应当引起我们足够的重视，尤其是中国在经历了30年市场经济的短暂繁荣之后。时至今日，我们仍然是一个忽略商业模式的国度。历数许多企业，成功缘于偶然，失败归于模式者比比皆是。

在过去几年里，“商业模式”（businessmodel）一词被滥用，也被误解了。商业模式到底是个什么东西？商业模式似乎什么都是。我们听到的商业模式有B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，不一而足。在《科学投资》看来，这些都不是严格意义上的商业模式。当人们谈论商业模式的时候，实际上他们是在讲3件不同的事情：商业模式的组成部分，比方说收入模式（包括广告收入、注册费、服务费等），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织架构（自成体系的业务单元、整合的网络能力），交易流程（拍卖、反向拍卖）等，都是商业模式的重要组成部分，但不是全部。由于互联网的出现，在很大程度上改变了企业联系顾客的方式、定价方式和对交易过程的体验，人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值、新渠道组合和新收入模式等方面。很多人误将这些商业模式的“零部件”，叫作商业模式了。

商业成功案例精选 篇4

拉萨公交雪顿节前安装免费WiFi

每次乘坐公交车时，你是不是总会不自觉地拿出手机看新闻、刷朋友圈，但是又嫌这样特别费流量?试想一下，在拉萨坐着公交车，连上免费的WiFi，看电影听音乐刷朋友圈……会是怎样一种体验呢?近日，记者从拉萨市公交运营有限公司了解到，他们将在公交车上安装车载WiFi，供乘客免费使用。

上海浦东公交公司所有车辆将于8月底达到WiFi全覆盖。

车载WIFI均为4G网络，最大有5兆的带宽，能满足50名用户同时上线，下载速度上限为400k。

纽约首辆WiFi公交已上路

根据计划，纽约WiFi公交的投放将始于今年的二、三季度，按照每天4-5辆的速度逐渐融入纽约的公交系统，未来5年内将有辆WiFi公交车上路，覆盖纽约和周围的主要郊区。不过到底仅有75辆WiFi公交上路，那时的覆盖范围尚未及郊区。

成功案例之智慧户外篇

相较于线上平台，线下商场在大数据分析与使用上有着天然的劣势，如果能利用Wi-Fi缩减差距，甚至提供更优的数据分析支撑，那自然是极好的。

为此，泰禾广场搭建了MCP无线营销平台，借助目前使用体验最好的“微信连Wi-Fi”认证功能。

顾客登录Wi-Fi即自动推送关注微信公众号，积累了大量粉丝，为日常活动的推广及广告推送奠定坚实基础。通过平台的使用，7个月吸粉达13.7万人，平均每天吸粉700+，如果有活动，单日吸粉人数会达到1000以上。泰禾两周年活动当天粉丝增长2200余人。

龙门石窟开启全国首家“互联网+”智慧旅游之门

省委、洛阳市委书记陈雪枫用微信扫码入园,成为“互联网+龙门”智慧旅游的第一位体验者。

成功案例之智慧零售篇

目前上海连锁零售的现有会员系统仅记录顾客的消费情况，公司希望通过WiFi，吸引顾客到店或延长停留时间，同时通过WiFi信息分析顾客的位置行为，并和会员系统相结合，在客户上网时可以推送相关的信息。

成功的商业模式案例分析 篇5

◆腾讯：从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。

盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。

创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。

◆阿里巴巴：从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。

盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。

创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。

◆携程：从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。

盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。

创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。

◆招商银行：从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。

盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。

创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。

◆苏宁电器：从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。

盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。

创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。

◆华为：从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。

盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。

创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。

◆比亚迪：从产业价值链定位来看，依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。

盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。

创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。

◆联想：从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。

盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。

创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端资本的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。

成功商业案例 篇6

析

http://china.toocle.com 2010年07月01日15:18 中国电子商务研究中心

07月01日讯

第一篇：商业模式体系案例分析之腾讯的产品模式执行腾讯是我所了解到的产品模式执行上，最值得拿出来讨论的案例。在腾讯这家公司，拥有权利、压力、奖金最多的一群人叫产品经理和产品小组成员(说法有点夸张,有腾讯人员对此表示只有压力,没有权利和资金)。腾讯虽为互联网公司，其内部架构却好似为经营传统产品而设。腾讯公司将所有的业务产品化，实行事业部制，将收入指标分配到每个产品经理头上，让他们每个人都成为一个小老板，其收入与产品挂钩——这种机制使得腾讯成为中国互联网界上

盈利能力最强的公司之一。

腾讯内部按季度考核，一个产品组每个季度的指标都不一样，大约会比上个季度增长10%左右——这个指标会按照产品的活跃期进行调整。而完不成任务的组将会被扣分，进而影响季度奖金和全年奖金。(现在已改为考核)腾讯的产品经理需要负责产品的规划、用户体验设计、流程设计，根据产品特点制定总体及阶段性推广策略，组织、协调产品研发、运维、客服等各部门实施活动方案，以及收集整理活动结果，评估分析推广渠道的有效性、活动质量和

产品改善建议。

一个可以给用户带来价值的产品模式，需要执行到位，才是真正完成的产品

模式的过程，给用户事业来预期或超过预期的效果。

我觉得值得借鉴的是：业务产品化，实行事业部制，收入与任务指标挂钩。用传统的销售管理模式移植到互联网企业的产品执行上，通过这种利益激励机制强化产品执行人动力。另外是产品经理和产品小组是直接参与和负责产品体系全程的从产品的规划、用户体验设计、流程设计等每一个具体的执行细节，责任很

明确，大大减小了通常的部门与部门之间协调和沟通的成本。第二篇：商业模式体系案例分析之爱情公寓的用户模式执行爱情公寓是一家我本人很喜欢的网站,从创业历程到网上的用户模式,产品、市场、推广和收入模式等方面都有很多值得我们探讨和借鉴的东西。昨天也有朋友跟我讨论时提到我为什么不从整个商业模式系统的分析和讨论呢，我其实也很想，原因很简单，我有自知之明，而且有很多东西是需要实践中领悟和证明。iPart()为全国最大的web2.0 Avatar-SNS博客网站。公司所秉持的“年轻、创意、创新”的理念，为其所打造的交友博客网站注入了独特的内涵和运作模式，并通过网络信息平台向广大网络和手机用户提供包括网络小

屋、免费相册、个人空间、交友博客等在内的多种互联网服务。

大陆爱情公寓的用户定位以北京、上海、广州，20～30岁的年轻白领(51%)与大学生(30%)为主。他们共同的特点是时尚小资。“年轻女孩子都很富于幻想，喜欢写点自己的小日记、养个宠物、要有自己的有个性和思想的空间，因此爱情公寓为每个个人主页提供有日记、宠物、小屋、博客等功能，在网页的交互性上也下了很大功夫。”而对于女孩子反感的暴露、色情、挑逗性强等内容严格限制，要让女孩子在这里觉得有归属感。因此，“在爱情公寓女性网友主页的PV(浏览

量)高达70多页,平均PV是30多页。”

第一点:女孩战略.爱情公寓在一开始设想这个网站的时候，就定位于要做成女孩子非常喜欢的一个社区，靠女孩子来吸引男网民的到来。为了吸引更多女性注册用户，爱情公寓的团队们从略带韩日浪漫色彩的网站名字到网站颜色喜好、页面设计等都进行了市场调查(要知道爱情公寓的四位创始人是台湾刚毕业的大学生).如此，把女孩子抓住，也就抓住了男网民，和当初马化腾QQ初期“美眉

战略”的执行有异曲同工之处。

第二点:利用爱情和网络同居概念通过媒体和口碑等传播方式吸引目标用户群体.在初期，打着“网络同居”的辛辣口号，挣足了用户群体的眼球。第三点：注重用户体验、交互性和用户参与产品的设计，通过时尚优雅的AVATAR个人秀、可爱多样的宠物领养功能、宽敞舒适的网络套房空间、以及充满郊外风情的FLASH花园等充分满足用户情感诉求的产品，所以爱情公寓注册用

户的粘性非常强，有300多万名活跃用户。

第四点:借助明星的力量,比如邀请SHE、梁静茹等用户群体喜欢的明星入住爱情公寓、音乐试听等活动推动注册用户增长的几何效应和注册用户忠诚度的提

高。

携程一直是众多互联网创业者的典范,特别是其携程商业模式.有一广告司,形容携程非常贴切:我们一直被模仿,但从未被超越!携程旅行网创立于1999年，总部设在中国上海，目前已在北京、广州、深圳、成都、杭州、厦门、青岛、南京、武汉、沈阳等10个城市设立分公司，员工超过5000人。作为中国领先的在线旅行服务公司，携程旅行网成功整合了高科技产业与传统旅行业，向超过1400万会员提供集酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。互联网行业的人说，这并不是一家纯粹的互联网公司；

而旅游业的人说，这不是一家真正的旅游公司。

在某种程度上，携程和e龙和eBay的市场角色没什么两样，通过中间市场(market place)把供应商和消费者连接起来。作为一个独特的资源整合者，携程

一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。

梁建章回忆说，我们衡量了国内旅行服务的各个行业，如酒店预订，机票预订，旅行线路等等，发觉在当时的情况下，做酒店预订具有先进的技术优势，无配送需要，无仓储，便于客人支付等一系列的优势。而且这个行业的利润率在旅****业中也是较为优厚的。所以我们立刻制定了携程的2000目标，也就是要作到中国最大的旅游网站的同时，成为国内最大的酒店预订中心。作为快速占领市场的一个捷径，我们选择了当时国内规模最大的现代运通。资金优势＋网络资源：

携程整合边际资源的两柄利器

携程在成立之初，最大的问题就是缺乏相应的资源，包括人员以及上下游产业的关系。好在整个中国旅游业的发展也正处在起步阶段，市场的集中度不高，边际资源并不匮乏，缺的只是将他们整合在一起的理念和行动。

而携程前后共取得了1700多万美元的风险投资，充沛的现金让携程有了整合的能力。早在2000年初，当时最大的传统订房中心之一——商之行的总经理及其主要业务骨干悉数加盟携程。这可能是携程探索网络与传统相结合的道路所迈出的第一步：到2000年9月时，携程的订房量已增长至每月两万间夜。梁建章解释说，订房业务市场集中度不高，地域性不强，是一个相当看重规

模的业务。

随即，携程选择了当时国内酒店预订规模最大的北京现代运通公司，而后者是国内第一家利用800免费电话进行酒店预订的订房公司，很快规模效应开始显现，携程的月订量就猛增到15万人次，按400元／间计算，一个月仅酒店预订的交易额就有六七千万元。

在收购北京运通后，携程已经是国内最大的酒店预定业务公司，在2001年

10月，携程宣布盈利。

梁建章的这招“天外飞仙”不仅解决了公司最基本的吃饭问题，也使得梁有时间开始考虑公司的下一步规划。梁建章意识到既然决定要把携程变脸为一家提供旅游服务的公司，单是有订房中心显然是不够的。携程于是把手伸向了产业的另一端——机票预定。

2002年4月，携程收购了北京海岸机票代理公司以后，携程开始全力拓展机票业务。目前，携程已经同国航、东航、南航三家国内航空巨头联手，上航、深航、海航等多家地方航空公司也都与携程结成了合作联盟，其航空资源也越来越丰富。此外，携程建成了目前国内规模最大的机票预订服务网络，覆盖城市达35个。2002年8月，携程与首旅组建新的合资公司，建设经济型酒店销售连锁。建章说，整合这些资源后，携程把传统行业的业务关系，比如酒店关系都继

承下来。

跟旅行社怎么打交道，跟酒店怎么结账，携程学会了操作方式。而这些方式的操作原来都是手工完成的，携程利用自己的技术优势将他们和流水线结合，再推销给更多的客户。换句话说，携程发家的技术和网络资源现在已经是营销工具的一种，而非公司的核心内容所在。

第一点:从酒店服务预订开始,这是携程在旅游服务行业很好的一个切入点.第二点:携程的”天外飞仙”,通过资金和网络资源优势整合传统旅游服务专业人员与上下游关系等边际资源.比如收购北京现代运通,收购北京海岸机票代理快速占领市场,逐步建立了携程在酒店预订和机票预订的NO.1地位.第三点:在携程如制造企业般精细化的管理后台的支持下,进一步的发挥互

联网与传统资源结合的优势.第四篇：商业模式体系分析之Google的Gmail推广执行

Gmail采用了推荐注册的方式，并不接受公开的注册。也就是说，并不是你想拥有Gmail就能拥有的。Google在自己的官方网站上宣布说，有三种途径可以得到Gmail账户：由2004年3月21日开始，如果你是Google员工或亲友，那么可以使用，人数控制在1000人左右；由4月25日开始，在Google旗下的Blogger.com的活跃使用者会受到邀请，参与测试；最后一种方法是Gmail使用者会不定期受到Google给予的邀请权，可邀请其他人使用Gmail。正是这种独特的邀请方式，一时间Gmail被赋予了更多的象征意义，比如拥有Gmail可以证明：你是一个互联网活跃分子，对新鲜事物充满渴求；你的英语有一点基础，体现出文化层次；你有一定的渠道(关系)，并不是每个人都可以获得Gmail。Google

不必费力自己宣传，就赢得了业内外包括媒体在内的热烈关注和讨论。“用户的好奇心对Google来讲是多么好的宣传呀。你得不到一件东西，你的朋友又在跟你说它有多么多么好，你一定会很想得到它。”Blogger(博客)陈吉力说。这就在网上创造出了一种谈论Gmail、到处寻求被邀请的氛围。饥渴营销在起作用了。一时间，在eBay上的Gmail拍卖条目有上千条之多，价格从1美分到10个账号30美元不等。引用Google员工之间流传的一条经典语录：“不一定每个人都使用Gmail，但每个人都为得到一个Gmail账户而疯狂。”Google独特的市场策划也是病毒性营销的经典演绎。病毒性营销描述的是一种信息传递战略，包括任何刺激个体将营销信息向他人传递、为信息的爆炸和影响的指数级增长创造潜力的方式。这种战略像病毒一样，利用快速复制的方式将信息传向数以千计、数以百万计的受众。比如天梯网Google独特的市场策划也是病毒性营销的经典演绎。病毒性营销描述的是一种信息传递战略，包括任何刺激个体将营销信息向他人传递、为信息的爆炸和影响的指数级增长创造潜力的方式。这种战略像病毒一样，利用快速复制的方式将信息传向数以千计、数以百万计的受众。网络营销专家胡宝介认为邀请的方式是病毒营销的典型特征，它还有一个好处，邀请方有一个挑选接受方的过程，对应的接受方也有一个认真考虑的过程，这样Google就把甄选用户的权利下放到用户手上，事实上减少了Gmail无用注册的情况。天梯网也有专家表达过这一观点

Gmail的推广做得很Google，很有策略性的利用了用户资源,但有很多人还只是简单的认为其不过是邀请式的病毒性营销而已(我一直认为Gmail的推广是有一些前提条件的,简单的复制只会是东施效颦),以空瓶子一向的“学习和借鉴

主义精神”,就Gmail的推广模式执行总结如下几点:

第一点:种子用户的选取和发展.从我的判断来看,Gmail的推荐注册(初期)的一个重要目的是为了种子用户的选取和发展.第二点:利用用户”传销”Gmai.我觉得”传销”更能说明Gmai邀请模式的特点.Gmai邀请模式几乎是应用了病毒式营销、饥渴营销以及口碑营销不同的传播优势，同时Gmai基于Google良好的品牌和用户基础以及Gmai产品本身的亮点，克服了用户对营销传播的抗拒心理，有效带动了用户的为Gmail”传销”的积极性。

第三点：把筛选的权力交给用户，低成本并有效的提高了推广的质量。第四点：利用其它产品的相关性和Gmail的整合性推动用户增长的几何效应和注册用户忠诚度的提高。（来源：互联网观察中心 编选：中国电子商务研究

美国“翻转课堂”成功案例 篇7

1.跟踪学生在家的学习过程。2011年秋天, 美国明尼苏达州斯蒂尔沃特市石桥小学五六年级的学生开始回家看教师的教学视频, 回到课堂上可以在教师和同伴帮助下完成作业。学校教师使用网络课程软件包 (Moodle) 跟踪学生在家的学习过程, 能够看到谁看了视频并完成了测验, 这样更容易锁定那些学习有困难的学生。

2.星巴克教室。在美国高地村小学的“星巴克教室”里, 传统的整齐课桌不见了, 房间里充满的是圆桌、舒适的沙发和软垫椅子, 以及一排电脑终端。这种类似咖啡馆氛围的新风格课堂是德州路易斯维尔学区努力创建的面向21世纪的学习环境的一部分。学生在宽松的环境中学习, 表现也越来越好。

3.有区别的化学分层教学。在美国得克萨斯州达拉斯地区的一所学校, 化学教师布雷特·维廉在不同班级实施有区别的化学教学翻转。布雷特同时任教常规生和优等生的化学课程, 他利用“翻转课堂”真正实现了分层次教学。普通学生可能在基本技能上需要额外的帮助和花费更多的时间, 而较好的学生则会花较多的时间在实验室和小组活动上。优等生在学习积极性和技能方面都略胜一筹, 因此他们需要更快的学习步伐和更多的学习材料。教师会针对学生不同情况提供帮助。

开心麻花:艺术商业“拧”成功 篇8

2003年，人们认识了非典，也认识了“麻花”。

原本为躲开非典而临时准备的贺岁舞台剧，却在因为恐慌而沉寂了一年的话剧舞台上，出乎意料地大获成功。

“贺岁舞台剧”从概念到生意

《想吃麻花现给你拧》实现首轮连演30场，票房突破百万元大关，一下子成为贺岁舞台剧的开山之作。之后，一起创业的三人团队，一个去做电视剧，一个退居幕后，留下并非戏剧行当出身的张晨，自己一个人“拧麻花”。

张晨最早的舞台剧经验来自中学时代，那个时候和同学们组了剧团，参加每年红五月的全市汇演。“我个人特别着迷舞台的表现形式，在中学时候就参与学校的剧团。那时我算是一个文艺爱好者。”可惜之后在大学里，张晨学了一个和舞台毫不相关的专业，对于大学后的这次回归，张晨认为，“现在又回来做这个，要看从哪个角度理解。从艺术的角度来说需要专业的培训，但是从热爱的角度来说，每个人都可以参与其中。”

凭借从中学时候就对舞台表演形式产生的热情，这位北京土生土长的文艺爱好者，将“贺岁舞台剧”做成了一门生意，而且票房逐年攀升。

张晨说：“当时我们提了一个比较新鲜的概念——贺岁舞台剧，在年底贺岁档期推出，将那一年发生的大事和社会现象，通过文艺时尚和相声段子‘拧’在一起，反响很好。这个东西有价值，在我看来，我们在开始时风格就很明确。我崇尚自己喜欢什么就应该做什么，所以我把这个形式做成品牌。如果能从创业中得到很多乐趣，那就是稳赚不赔的。”

自然，成长的路上不可能一帆风顺。要把一个概念做成品牌，申请商标必不可少。2003年公司成立，开心麻花舞台剧已经成了一个系列，为了保护知识产权去申请商标，可当时国家商标局接到申请后却不予审批，给的反馈看似有点滑稽—— “麻花”是个食品所以不能通过申请。这也使得“麻花”加了两个字，变成了“开心麻花”。之后，又经历了两年多的波折和审批流程，“开心麻花”终于获得身份证，成为一个“在籍”品牌。

竞争之下：票价走低 票房走高

几乎每一个行业的民营企业，都要严阵以待来自同行业强悍国企的竞争，在舞台剧这个小市场中也不例外。

这几年北影集团、人艺等国有演出团体，在改制之后快速成长。国企自身拥有的人才、资金优势，给市场上的纯商业团体带来了不小的压力。在此环境下，开心麻花显然不适合与大国企正面碰撞，而需要走出一条适合自己的道路。与人艺《窝头会馆》这类的大部头话剧相比，同样是1000人的大剧场剧目、二十个演员的体量，开心麻花的平均票价一定会低一些。

票价低并非是对自己品质的不自信，张晨认为，“这主要是由于针对的人群不一样，人艺做的是中老年或者集团消费，包场团购。开心麻花主要针对青年白领居多，更商业化。我们比较了解观众真正会掏多少钱买票。这也是我们一直以来比较控制自己的票价政策的原因，相对来说要比同业低一点。我们的票价低一倍，要想达到同样的票房就得保证演出量要多出一倍，所以说我们更辛苦。”

但只要是演出，都要靠票房说话。张晨说，做舞台是一个锄地的活儿，开心麻花的票房都是一张一张卖出来的，这是最原始的办法，是笨办法，也是留住观众最有效的办法。因为知道每张票背后的辛苦，每部剧才会更加“入戏”。

“不同艺术形式存在自身的规律，比如真人秀、戏剧、演唱会、歌舞类，这些会比电视剧电影贵，因为他们的表演形式是不可复制的，而电影是大规模复制的工业产品，真正的表演艺术家，真正的舞台剧明星，真的会靠超凡的演技让观众兴奋，值得观众多花钱去看。但是又不能贵太多，超过大家承受能力，也就生存不下去了。”

统计显示，2010年北京各类演出总平均票价是201元，同比略有降低。开心麻花一直严格控制自己的票价，除最高票价880元之外，其余几档都奉行加50元赠送一张同价票的优惠策略。2010年，开心麻花全年有演出200余场，票房近4000万元。

除了不菲的票房，更值得张晨自豪的是拥有10万个会员的观众数据库。在当今营销推广至关重要的文化市场中，除了舞台剧本身品质的重要性，这个数据库可以说是开心麻花的核心杀手锏。

“我们在北京现在大概有接近十万的会员，怎么做出来的呢？是每天晚上散戏的时候拿一个登记表，特别传统的方式，让人家做登记。说您留一个电话，就能成为我们的会员，会及时给您演出通知或者给您优惠。实际上这样的登记表，我们可能做了至少30万份，一天演出大概1000多人，一场一场做下来是非常费劲的事。最后这个会员表一整理，有的人留的不一定是真信息，目前累计起来的真实会员数大概是10万。”

有节奏推出新剧 自造麻花“明星”

开心麻花在每年的贺岁档期都要推贺岁剧，今年年末就要推两部。市场盘子一直在扩大，麻花剧却一直控制自己的节奏，将每年新剧目的增加数量控制在合理范围内。

“从公司来说，我们有能力推出十部戏，但我们并不推出那么多。主要从两个方面考虑。从创作层面来讲，剧集多了很可能萝卜多了不洗泥；从市场的角度来看，有了十部戏，但是不是能把十部都运营好，是不是市场真那么大，真能繁荣到容纳这些戏？”

随着商业剧团出来的越来越多，新的机构不断出现，开心麻花也在判断市场的成长规模，“去年我们有两部新戏，年中会有两三部。我们有十部的产能，产量输出稳定在四五部。我们倾向于每一部出来后，演出量都推到最大化，不是演十场，而是要演一千场！”

张晨自己很清楚，与电影相比，戏剧的优势在哪儿。“电影的档期扎堆，尤其在贺岁档，会有一部分撞死在档期上。戏剧不一样，如果好看的戏，可以循环地演出。十年二十年，可以不断地演，我们追求的就是在戏剧质量上的突破。这也是从品牌建设到票房收入的双重考虑，我们把单戏的演出量放大，增加单戏收益率，不追求出品量，出品量意义不大。”

《乌龙山伯爵》是开心麻花推出的新戏，今年这个戏的规划是200场，如果做到的话，总票房应该在4000至5000万人民币之间，有望成为今年大陆市场上的票房单戏冠军。

在其他商业戏剧团体开始打周边产业主意的时候，开心麻花仍然坚持做一个内容制作机构，闷头做自己的戏。张晨说，现在让消费者出来就骂娘的戏太多。既然是买票的东西，就要考虑买票人的商业心态。

在开心麻花剧发展初期，也追求明星效应。谢娜、何炅、彭坦、柳岩⋯⋯这也是商业化市场的特点，每个戏里都有几个“角儿”。但忠实的“花粉”很明显可以感觉到，这几年开心麻花明星少了，用张晨的话说，就是“我们的演员越来越像明星了”。

《乌龙山伯爵》里面的演员就很火，他们有越来越多的粉丝。几乎开心麻花的每个演员都有几百场、上千场的演出经验。明星也逐渐在演出中淡化，随着市场化程度逐渐加深，人们更关注的将越来越是戏剧本身。

要从生意的角度来看，每个行业都有对资本的渴求，“从企业扩张角度，我们当然也有对资本的需求。” 张晨没有刻意拒绝PE对麻花的热情，而是在等待更好的时机，就像他此前与华谊谈收购条件时开的一个玩笑，“我再做三年吧，那时你也特别有钱了，再收购我？”

事实上，开心麻花也并不缺钱，“收入增长率一直在走高，开始是每年20%-30%，最近一两年是在翻倍的成长。高速增长的一个原因是市场在逐渐扩大，另一个原因是成功的品牌效应。我们的自我加速度比较大，这样的成长速度加大了麻花在戏剧市场的份额，因此在这个行业我们前进得比较快一点。”

三四年前，大家都还在讨论话剧市场繁荣的持续性问题；如今，话剧市场看上去真的很繁荣。而在张晨眼中，这种繁荣如果常态到如周末吃饭、聚会、休闲一样，大家都将其作为休息生活的一部分，那才是真繁荣。

什么时候话剧市场会繁荣得跟电影一样？

成功商业案例 篇9

教育案例

在我们的教育对象中，有一种特殊的群体──单亲家庭子女。在这些群体中，有的是父母因各种原因离异的；有的是父母下岗生活异常贫困的。现在校就读的学生中，这个特殊的群体占有相当大的比例。在他们中有不少还是比较优秀的，但是自卑心理，逆反心理也经常在他们身上表现出来。如何通过教育帮助离异家庭的学生更好地面对因家庭的变故带来的伤害，减少父母离异带来的创伤，调整他们的心理，使其尽快达到平衡，促进他们的身心得到健康的发展，是摆在所有班主任面前的一个难题。

她叫小梁，两岁时父母离异，随母亲在农村生活，读高中时回通化与父亲生活。由于父亲常年在外打工，目前独自一人生活。和大多数单亲家庭的孩子一样，她对未来的生活没有信心、自卑感强；情绪低落、对任何事情都不感兴趣；做事缺乏信心、心理承受能力差；性格内向、不愿与人交流甚至有些我行我素。如何对单亲家庭孩子进行教育?我认为对单亲家庭孩子的教育原则是坦诚、沟通和鼓励，要让孩子知道离婚和结婚在社会生活中都是非常正常的事，而沟通会使老师了解他们内心的情感需求，一个关切的眼神，一句安慰和鼓励，也许就能改变她的人生。

高尔基说过：“谁爱孩子，孩子就爱谁。只有爱孩子的人，他才可以教育孩子。”爱，是通往教育成功的桥梁，作为班主任，必须正确认识他们，研究他们，将融融的爱洒向他们，让这些迟开的“花朵”沐浴阳光雨露。没有爱就没有教育，爱生是教师必须具备的美德，得到老师的关爱，是每个学生最基本的心理要求，班主任要用真挚的爱对待单亲家庭的学生。心理学家认为：“现代教育的主要任务就是要了解孩子，而了解孩子的核心就是理解。”只有理解，才会做到有的放矢的爱。

一、积极进行心理疏导，调整心态，做孩子心灵上的朋友

父母离异的孩子不愿向别人说心里话，常期压抑在心里，就成了一种心理负担，会产生心理疾病。所以进行有效及时的心理疏导是很有必要的。针对这个学生的情况我采取了和她“交朋友”的方法，以平等、信任、尊重的心态同她谈心，在思想和情感上交流，让孩子体会到温暖、信任、愉快。很快我便取得了她的信任，她几乎每周都要找我谈心，最初经常谈她的家庭、她与朋友的矛盾，现在更多谈及是学习上的烦恼，性格也一天天开朗起来。

二、在生活上给予无微不至的关心和帮助

由于她的父亲常年在外打工，有时没有活干时，一连几个月不给孩子生活费，最难时每天仅能吃上一个面包。了解到这个情况后学校领导和老师向她伸出了温暖的双手，校领导为她减免了学费、书费等一切费用；校领导也经常找她谈心，鼓励她战胜困难、做生活的强者，学校是她坚强的后盾。点点滴滴的关心如丝丝春风让她感受到了无限的温暖，增强了她对生活学习的无限信心和勇气。

三、学会用正确的态度看待人生，形成正确健康的人生观念

由于家庭的变故她看待事物比较消极，理解问题也比较偏激，不能以积极的心态看待人生。“理解是改变偏执的良药”(苏霍姆林斯基语)。在谈心中我经常向她灌输家庭的不幸也许不是坏事，勇敢的孩子正好磨炼自己的意志。意志磨炼对于一个人成才和事业的成功都是极其重要的，而在逆境中成长起来的人，一般说意志都比较坚强。在我国历史上，匡衡家贫如洗，凿壁借光，后来成就事业；范仲淹两岁丧父，母亲因贫穷而改嫁，他在破庙读书成长；在国外，世界文豪列夫·托尔斯泰两岁丧母，９岁丧父；大名鼎鼎的高尔基幼年流落街头，上的是“社会大学”……如果确立了人生目标，就要坚持不懈地奋斗，严格约束自己，遵守班级的规则，这样才能磨炼出坚强的意志。慢慢地她改掉了迟到的毛病，越来越关心班级、关心同学，学习上也更加刻苦努力。

四、学会用“爱”的眼光看待社会

由于两岁就离开父亲、加上有时父亲不能及时给生活费，她对父亲充满怨恨，不时还以恶语相加。针对这种情况我经常教导她：“父母永远是你的父母，要记住父母对你的养育之恩，还要尽最大努力去孝敬他们，孝敬父母是中华民族的传统美德。每个子女都应该尽到对家庭的责任，长大了还应尽到对社会的责任。”现在她学会了正确对待家庭，看社会的眼光也柔和了一些，逆反、报复心理也在逐渐消除。“五一”放假过后，她高兴地对我说回去给奶奶过了生日。

当然，对她仅仅有“爱”是不够的，还应严格的要求，没有严，也就没有教育。要做到有理、有方、有度。有“理”就是要在晓之以理的基础上要求严，使她明白严要求的目的是让她进步，成长得更好；有“方”要讲究教育方法，要有针对性。因为她在性格、习惯、经历、环境、气质上与其他学生有所不同，差异大，所以要讲究教育方式、技巧和艺术，因人而异、因时而异，发现闪光点，选好切入点，形成最佳的教育方法；有“度”，要做到对她的要求不能过高，也不能偏低，要适合她努力的程度。特别要有耐心，不怕反复，多些理解，多些信任，多些宽容，多些亲近。