关于绩效考核学习总结

关于绩效考核学习总结（共8篇）

关于绩效考核学习总结 篇1

诺尔化工绩效学习总结

1、行政系统：

绩效考核表格不具体，应针对个人的工作量进行量化，同时具有详尽的数字来进行打分，司机的工作量可以将里程体现在表格上。

网络管理员的岗位可以统计排除故障的时间，次数，以及质量来衡量。食堂厨师的岗位可以衡量内招的次数以及质量这些需要在表格中体现，而不是简单的凭印象估计。

其他人可能干的工作较为杂，这样可以根据他的月总结来考核。

2、财务系统

考核表格跟人力资源系统一样，需要重新制作。

融资员可以根据工作总结来评分。

出纳可以计算其经过他手里的资金量。

仓库可以根据发货量等工作量的指标来衡量。

3、人事系统

考核表格跟财务系统类似，需要改进。复杂却没有实质性意义，可以根据具体工作内容重新设计考核。

4、营销系统

市场部的考核过于笼统，例如沟通能力的考核，沟通能力是一定的，怎么可以凭印象去考核呢？需要有具体的数字，例如沟通了多少客户，签约了多少合同，汇总了多少份数据。

5、生产系统

乳液车间考核内容较为详细，但是其是扣分原则，跟公司大部分的积分原则不一样。

阴、阳离子车间考核内容单一，不够具体，极为缺乏有效的数据来证明考核的真实性。

对车间负责人缺少离职率的考核、参加人力资源组织培训的考核。产量、质量等方面都没有数据，同时也没有衡量指标。

6、维修部门

考核的内容过于简单，而且没有具体的依据。

可以加入维修次数、质量、故障排除时间效率的考核。

7、小结：

总体看来诺尔现行的考核制度，不具有公平性，而且没有约束力，同时不具体，不详细，并不能很好的发挥激励作用。

考核的原则不统一，有的车间考核原则是积分，有的是评分，有的是扣分制，应协调统一。

很多人的评分只是凭借大体的主观意向，并没有详细的数据作为参考，不具有说服性。

关于绩效考核学习总结 篇2

一、绩效管理考核的流程

(一)明确目标,统一思想

只有目标明确了,各项管理举措的考核才有方向。绩效管理考核工作的前提是以医院整体发展战略为导向,以提高不同岗位、不同层级员工的积极性为目标,在医院领导的高度重视和大力支持下,考核部门和被考核部门要加强沟通,建立多渠道、多样化的方式,让全休员工都能够参与到绩效管理考核的工作中来,形成上下合力的态势,最终推动绩效考核的有效开展。

(二)优化流程,明晰职责

明确的岗位分工,高效的组织架构和服务流程,是落实绩效管理考核的有力保障。医院的运行就是以满足患者的需求为出发点,通过对人、财、物的耗费到最终能为患者提供有价、高质、便捷、满意的服务为根本的一系列活动,一个优质快捷的服务流程就是要能够以最快最优的方式解决一线的需求,使业务流程的质量、成本、效率以及接受服务者的满意度达到综合最优。因此,在岗位设置和职责分工上,要实现统筹兼顾,内外、轻重有序,实现自我协调、主动协作,保证业务流程中的各个环节都能通畅有效的进行。

(三)信息支持,持续改进

随着医院管理精细化程度的提高,绩效考核管理工作的开展对医院信息化程度的要求越来越高,医疗行为的组织、计划和实施,医疗质量的管理,医疗动态的监督、控制、统计、财务数据的收集、整理、汇总、加工和分析都离不开计算机信息系统,因此,医院信息化建设是医院提高管理水平,增强整体实力的重要环节。同时,绩效管理考核的目的在于确保医院目标的实现,因此,在管理考核过程序中应关注存在的问题,通过及时分析和反馈,纠正偏差,不断完善考核指标,使其能够科学、全面的反映医院的管理目标和发展导向。

二、绩效考核的指标设置

综合医院是集医疗、教学、科研于一身的,因此,在绩效考核体系的建设上应结合医院战略目标,秉持患者满意和员工满意并重、技术水平和服务质量并重、当前发展和持续发展并重的理念,在绩效管理考核上尽可能的使用量化指标,围绕满意度、医疗质量、财务指标和人才培养四个层面进行绩效考核评价,这四个层面,既反映了综合医院应承担的社会责任,又涵盖了医院自身发展所必须的内涵建设。

(一)满意度层面

医院经营的目的在于提供让患者满意的服务而获得社会的普遍认可,从而提升医院在公众心中的形象。因此,在指标的设定上,要选择与患者相关联的指标与科室考核挂钩,比如:患者满意度、平均住院日、出院人数、门诊量、门诊及住院病人平均医药费用等。通过这些指标的设定,可以提高管理效能;可以促使全院职工牢固树立起全心全意为病人提供优质服务的理念,从自身做起,顾全大局,不断提高服务的能力和服务的水平,增强病人的信任度;可以规范诊疗行为,减轻患者负担,提高医院的竞争能力。

(二)医疗质量层面

医疗质量管理是医院管理的核心,建立一套科学、规范、严谨、符合实际的医疗质量管理指标,有利于医院的生存和可持续发展,因此,在指标设置上既要有质量指标,又要有效率指标,主要应包括如下指标:病床使用率、病区平均确诊日、治愈率、环节质量控制、合理检查、合理用药等。通过对这些指标的考核,可以推动各项管理制度的完善,促进各项管理举措落到实处,使诊断质量、治疗质量、安全质量进一步的规范化、科学化、日常化、在兼顾效率和效果的基础上,不断提升服务水平。

(三)财务指标层面

为综合反映医院发展状况和经济运行成果,可以选取以下具体指标:人均业务收支结余,百元医疗收入的医疗支出、每万元总资产产出比,药品收入占医疗收入的比例、管理费用占总支出的比例、资产负债率等。财务指标的考核旨在加强医院内部管理,完善医院内部成本控制,提高医疗服务成本效益,推进医院精细化管理。

(四)人才培养层面

医院要想持久的发展,人才队伍的建设是重中之重,培养一批批医德优良、责任性强、业务素质过硬的高素质人才是医院提升服务水平、树立品牌形象、不断进军医疗技术新领域,以至于更好的服务于广大民众的根本保证。考核指标有:发表科技论文、引进和培养高层次人才,带教培养人数等。通过对以上指标的考核,可以推动医院专科建设,更好打造医院品牌形象,可以规范学科建设和学术研究,有利于医院人才梯队建设,增强医院的硬实力,大大提升医院的服务能力和服务水平。

三、绩效考核的核算方式

可以根据以上四个层面考核指标的具体情况选择考核方式,有些指标是可以和目标数或计划数比较的,有些指标可以采取和历史同期比,也可以采取环比的比较方法。

关于新型绩效考核的探索 篇3

关键词：绩效考核；积极性；下现场质量

0 引言

人是生产力的第一要素，为了让企业谋求更大发展，优秀的管理者都在人才储备、人才培养、人才挖掘上下大功夫，而要完成这项带有战略性的任务，必须有一个高效的绩效考核机制来提供保证。而绩效考核之所以越来越被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系，从而调动了企业干部工作积极性，提高了干部下现场质量。

1 績效考核管理调查情况

本单位干部量化任务主要包括干部下现场天数、发现问题数、发放通知书数量三项内容。以2013年上半年干部量化完成情况为基础，重新梳理了本单位效绩考核制度落实情况中存在的主要问题。

本单位干部下现场量化任务完成率不高，有将近十分之一干部未能按时完成量化任务，干部工作积极性较低。

本单位大部分中层正职下现场次数与发现问题考核数不相匹配，有的甚至相去甚远。同时结合所发现的问题类型可以看出，现场发现解决问题质量参差不齐。以上问题足以体现出中层干部应有职能没有完全被发挥出来，反映出现行干部管理方法存在一定的局限性。

本单位干部量化任务标准不统一，主要车间、科室干部量化任务明显较多，但量化激励金额却相同，一定程度上导致了主要车间、科室干部工作热情不高、积极性较低。

2 绩效考核问题调研分析

一段时间以来，“绩效考核”由于其能够较为客观、公正地反映工作实绩，被各行各业广泛采用，成为一种流行的做法。本文通过反复调研、分析本单位效绩考核管理过程中存在的突出问题，认为效绩考核管理必须实现四个转变：①管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。按绩效考核要求对每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。②考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变，干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任。③考核办法由扣分制为主到以得分制为主的转变，按每个干部所完成量化的数量、质量进行绩效计算和排列，真正做到以工作实绩衡量人。④考核对象的事后监控到实时监控的转变。依托计算机网络技术，无论是考核人还是被考核人都能随时掌握下现场的完成情况，实现考核信息的充分交流。

3 新型绩效考核管理试行情况

本文为充分调动各级干部积极性，将各级干部日常过程写实与工作结果相结合，安全、质量、经营业绩与个人收入相挂钩，实现奖勤、罚懒，奖能、罚庸的目的，建立了新型绩效考核管理办法，进一步健全了绩效、业绩与经济密切结合的考核分配机制。

3.1 建立干部绩效工资捆绑制度。

将现行的技能工资、岗位工资、局岗效奖、量化考核奖、段生产奖等捆绑后，作为绩效工资进行考核。考核采取记正、负积分的形式，每名被考核人员每月以1000分为基础分，通过各车间、科室提报进行正、负积分。

计分方法：R个（个人月度积分）=1000±考核积分

R总（月度各类人员总积分）=∑R个

计酬方法：JX个（个人月度绩效工资）=×R个

3.2 建全奖惩机制。

日常工作中，通知书、警示书、警告牌、事故苗子、事故、机车质量等涉及干部责任，对相应责任人按照有关规定记负分。同时车间、科室职工获得奖励或整体获得荣誉后，对相关人员记正分，实现日常工作奖惩制度化。

3.3 细化管理，分类积分、分类计分、分类计酬。

将本单位干部划分为八组、23类，按照量化指标积分、日常表现积分、生产过程（结果）积分、奖励（荣誉）积分进行分类，每一类设置基础分，月度以分计酬，季度以分排名，年度以分评价，关键岗位给予一定奖励倾斜，同类岗位统一管理。如安全科、运用科、技术科主要职能科室为F组，F1类人员范围包括科室正职；F2类人员范围包括科室副职；F3类人员范围包括科室一般干部。

3.4 建立干部效绩平台。

干部月度安全检查量化指标完成情况，由本人于现场检查后2日内录入干部绩效平台系统。系统以自动进行统计，自动生成数据，工作效率大大提高，暗箱操作因素大大降低。

4 取得成效

新型绩效考核管理办法从2013年下半年开始试行。在新型绩效考核管理办法试行后，截至2014年上半年，本单位干部下现场任务完成率从2013年下半年的不足90%上升到100%，干部下现场量化任务全部完成，工作积极性大幅提高，弥补了旧管理办法中存在的漏洞，完善考核管理办法的效果较为明显。

2014年上半年干部下现场完成率及收入情况与2013年下半年的对比如图所示。

4.1 干部下现场任务完成率上升。

4.2 实施干部积分计酬后，在收入差距最大的考核组中，第一名增加了1271.14元，最后一名减少了1076.9元。

4.3 实施新型绩效考核办法之后，本单位干部下现场次数在原来基础上有较大的上升，工作积极性明显提高，下现场发现问题考核问题数量也有明显增长，同时发现问题质量也有明显提高，凑数牌、办公室发牌明显减少。

5 结论

本文通过试行新型绩效考核管理办法，针对干部目前存在的一些问题进行了讨论分析，新办法试行一年以来，本单位干部绩效考核完成率、下现场次数、发现问题的质量以及工作积极性均有了很大改善，逐渐实现了文中提到的四个转变，试行取得了良好的效果。验证了新型管理办法的可行性，为日后干部绩效考核管理提供了扎实可靠的理论及实践依据。

参考文献：

绩效考核学习心得 篇4

最近几年在报纸、电视台和一些朋友口中经常看到和听到绩效考核这句话，褒贬不一，骂的人见多，当然报纸、电视还是主要宣传这种制度的优越性和先进性，从骂的人口中我看出绝大多数人并不是对这种制度的推广有多大意见，而是对这种制度制定的合理性和执行过程中的一些行为嗤之以鼻或不屑一顾。这是一个经过很多企业实践并从中提炼总结出的企业管理学中的精髓，为什么有些企业不能推广或在推广中起不到应有的效果呢？我百思不得其解。

有幸，我们总公司领导请来了专业的企业管理讲师曾文教授，给公司相关人员进行了绩效管理实战培训，更有幸的是我也参加了，听得很认真，学得也不少，对以前的不解，现在有了初步的认识，不想夸夸其谈，只想敞开心扉谈谈自己的心得。

首先，我认为绩效考核是好的，它可以对员工的职责进行定性或定量，并给出一个基本的参数来衡量每个人的工作业绩，但它不是绩效管理的全部，也不是企业管理的唯一，绩效考核指标的确定必须要本着“公平、公正、科学、合理”的宗旨。既不能好高骛远（科学），更不能放任自流（合理），既要有可行性（公平）更要有可操作性（公正），要脚踏实地稳步推进。我公司现有部门十几个（包括车公司、科室及站）没有专门的考核部门，平时只是联合考核或各职能科室单独考核后上报相关数据，大家都知道我公司虽然较大，部门众多，但经营种类单一（运输），各部门之间总存在着千丝万缕的关系-----人际关系、利益关系、平衡关系等等。导致考核流于形式，你好我好大家好的思

想已根深蒂固，所以我建议建立专门的考核部门，这个部门只对总公司负责并接受被考核部门的监督，或者成立临时考核小组，人员不确定随时抽派，并建立二次复核制度，对有异议、有疑问的单位进行复核，杜绝徇私舞弊好好先生。

第二，我认为绩效考核是有前提条件的，企业应让员工达到“四个满意”中一个或多个才能体现绩效考核的效果，即岗位、职位的满意，工资薪酬的满意，福利待遇的满意，未来期望的满意，如果说一个员工对什么都不满意，很难想象你对他怎么考核，在现有的体制、和谐社会的大气候下总不能不给他饭吃吧！我看，只能鼓励、激励让其自身提高并看到希望，否则只能够用制度来压缩或放弃（并不是开除），省得一个老鼠屎害一锅粥，那怎样才能让员工达到一个满意的指数呢？那就是绩效管理，在合理制度的压力下让他们能体现自身价值，让他们能感到公平公正，让他们能感到希望，所以我认为在制定考核指标时权重的量不能太大，因为实践证明长官意识害死人，个人的好恶、当日心情都能左右他的决定。

第三、我不想再谈绩效考核了。我认为绩效考核只是绩效管理的一部分，而绩效管理又只是企业管理的一部分，所以我想浅谈一下我对企业管理的一些看法，曾文教授在很短的时间里谈到企业管理包涵企业文化、领导力和执行力等，并分别阐述了他的一些观点，而我认为这三者是相互相成的，是密不可分的。如果一个下属对他的领导不认可、不服他就不可能形成坚决的执行力，如果一个领导不具备个人魅力、领导艺术、工作能力，也不可能形成强有力的领导力，执行力是企业

发展的动力，领导力是企业发展的根本。执行力需要领导力来体现，领导力需要执行力来证明，只有领导力和执行力都具备了才能造就优秀的团队和企业的壮大。经过时间的考验，文化的积累，精神的沉淀慢慢的就形成了企业文化和企业精神。

最后，我认为不管推行什么政策、制度、方案，只有宣传和引导到位了，员工的思想通了，认识提高了才能逐步推广，并在执行的过程中不断的发现问题并及时的修改和调整，使其逐渐完善，才能更加适应现有体制和企业的发展。

好了，以上纯属个人观点，所以每个观点前都加上了“我认为”三个字，思想浮浅，但觉责任重大，不吐不快，尽请谅解！

感触人：曹军

关于绩效考核的建议 篇5

1.分工明确

此项是绩效考核的根基。明确每个人是什么岗位的，每个岗位要做什么工作，不同的工作需要和哪些不同的同事配合，每件工作传递报送的流向（建议每个员工按以上要求书写个人目前的《工作范围书》）

2.责任到人

此项是在分工明确的基础上更深一层的要求，必须确保每一项工作有人负责，即该员工对该工作有专业的独立胜任能力，即履行从事该工作的义务，同时享受完成工作带来的工资奖金（建议在第一点基础上，主管领导制定出一份分工明确、责任到人、可以量化考核的《工作职责书》，下发并要求严格执行）

3.赏罚分明

该项是激励员工积极性的一种方式，赏有功者，罚有过者，对于功过皆有者，此处，功过不能相抵，即为赏罚分明。[建议赏罚相当，而不是目前罚大于赏（只有扣分的份，没有加分的命），而且要做到赏的正大光明，罚的严明公正]

4.量化考核

这是最最关键的一条主线，绩效考核，考核的既然是和大家养家糊口的钱紧密相关的绩效，那么就应该仔细，仔细，再仔细，否则就是件谈钱伤感情的事。

量化，是把每件工作到要以可以折合成货币衡量途径的方式来考

核。

看似复杂，其实就是按时按量完成。

按时即最晚完成工作的时间点（一般是天，需要的话可以是小时点）

按量即保质保量，准确无误。（建议同第二点）

5.信息公开

敢作敢当，在员工眼里这点是领导层负责任的表现。每个人扣了几分，为什么扣分，都应公布，而不是让员工猜。（建议使用群邮件形式发送到个人）

曹书记关于绩效考核--讲话 篇6

暨职代会议结束时的讲话

曹俊文

（2010年1月26日）

各位代表、同志们：

在会议即将结束之际，我着重讲讲2010年的绩效考核。

一、上级给我们陕西公司下达的关键业绩指标 今年集团公司总经理蒋洁敏作为发约人与我们受约人签定《安全环保责任书》，主要内容：

一是责任指标。杜绝较大及以上生产安全事故；杜绝较大及以上环境污染和生态破坏事故；杜绝一般工业生产安全事故A级。

二是责任追究。㈠发生一起重大及以上安全环保事故，或年内发生一起较大工业生产安全事故，或年内发生两起较大环境污染和生态破坏事故，给予企业主要负责人免职处理；根据其所负责任、情节较重和损失大小，按照有关规定给予相应行政处分。㈡发生一起一般工业生产安全事故A级的，或一起较大环境污染和生态破坏事故，对企业主要负责人进行诫勉谈话，并根据其所负责任、情节较重和损失大小，按照有关规定给予组织处理或行政处分。㈢发生较大工业生产安全事故或较大环保事故，扣减企业主要负责人及分管业务领导业绩分值30分；发生重大安全环保事故，扣减企业主要负责人及分管业务领导业绩分值60分；发生特别重大 1 安全环保事故，企业主要负责人及分管业务领导业绩分值按0分计算；班子副职按正职的80%扣减。发生较大工业生产安全事故或较大环保事故，扣减单位工资总额基数的1.5%及当年新增工资的1/3；发生重大安全环保事故，扣减单位工资总额基数的3%及当年新增工资的2/3；发生特别重大安全环保事故，扣减单位工资总额基数的3%及全额扣减当年新增工资。㈣事故责任涉及上市公司及未上市企业的，同时追究责任。

销售板块在集团公司下达的专业公司总任务基础上，对36家地区公司又分解了2010年关键业绩指标，分别与各地区公司签定了《2010度年绩效合同》。本，我们陕西公司的绩效合同由四大类指标、五大块内容构成。

㈠效益类指标权重55%，即：平均投资资本回报率20.4%、吨油税前利润169.46元/吨、吨油营销成本231.62元/吨、非油品销售收入11000万元，利润1100万元、应收款项按财务部相关文件规定执行、计划投资完成大于95%且无违反投资管理办法的行为，信息化投资完成大于95%；

㈡服务类指标权重5%，即：客户管理制度建设，形成客户创新、客户保有率管理制度；

㈢营运类指标权重25%，即：市场份额70.1%、零售计划完成率100%、发卡量22万张、员工伤亡事故千人死亡率为零；

㈣人员类指标权重为15%，即：反腐倡廉、依法经营和队伍稳定、员工总量控制在10981人，其中市场化用工4191 2 人；

㈤其他相关指标：一是发生安全环保责任事故的，按《安全环保责任书》规定追究受约人和单位的责任；二是发生重大质量、计量责任事故的，分别扣减综合绩效分值3分；发生特大质量、计量责任事故的，分别扣减综合绩效分值5分；三是建立全员绩效考核制度的，奖励综合绩效分值5分；未建立的，扣减综合绩效分值5分；四是经济增加值指标（EVA）作为模拟考核指标，比上一年有改善的，奖励综合绩效分值5分。

在《2010绩效合同》之外，销售板块给我们明确的销售量指标是350万吨，其中：零售量为292万吨。这“一书一合同”规定了陕西公司今年的工作目标，明确了我们的经济责任、政治责任和社会责任，也是我们分解任务、层层落实责任、推进全员绩效考核的依据。

按照集团公司党组的决定，对所属企业从2010年起推行经济增加值（EVA）考核，除试点企业外，我们均作为模拟考核指标，只奖不罚。该指标是指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得，其核心是资本投资是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本的才会为股东创造价值。从字面上理解，类似于工程项目在财务评价中使用的基准内部收益率，我们占用23亿资产，在工程项目财务评价时，一般规定的参数是不低于银行当期基准利率的2倍。目前大多数参数为12%，也就是说我们税后净利润只有大于2.76亿元，才是有价值的企业。按这套评价体 3 系，有利润的企业不一定有价值，有价值的企业就一定有利润，并且利润必须大于资本成本。

二、在集团公司下达的指标指导下，进一步完善绩效考核办法

我们对市公司的考核办法基本上是沿用了2008年的绩效考核办法，突出安全环保和零售量两大指标，均衡受控，动态平衡好员工总量和工资总额两只笼子，强化分配的激励约束机制，两年来的实践证明这个办法较为科学、合理、可行。所以，2010年的绩效考核办法是照2008年的办法复制粘贴下来的。

（一）对单位

按员工总量核定基础工资，在册员工70%的基本工资作为保底工资，不与业绩指标完成情况挂钩，每月直接拨付。

星级加油员津贴、一线上岗津贴、住房补贴、安全环保专项奖金、地区补贴（延安、榆林）、年休假补贴工资、11天法定节假日加班工资和内退人员生活费等8个项目，不作为考核工资，按月据实拨付。

纳入月度考核的挂钩指标为三大项：

1、当月未发生一般C级及以上事故的市公司，按基本工资的10%兑现效益工资。

当月发生一般C级及以上事故的市公司，扣减2%的基本工资。

当月发生一般B级及以上事故的市公司，扣减6%的基本工资。

当月发生一般A级及以上事故的市公司，除扣减10%的基本工资外，全额扣减当年新增工资。

在国家法定数质量管理机构抽检中，发生质量、计量重大责任事故的市公司，分别扣减当月1%的基本工资。

2、零售量指标

西安公司每零售1吨油，兑现15元效益工资；其他九家市公司每零售1吨油，兑现17元效益工资。

为加大汽油促销力度，每零售1吨汽油，再奖励10元的效益工资。

3、应收账款和其他应收款

对当月未完成应收账款和其他应收款清欠任务的市公司，按省公司清欠办有关文件规定扣减工资。

（二）对市公司领导班子及主要负责人

各市公司主要负责人与省公司总经理、党委书记签定《安全环保责任书》和《2010绩效合同》。

这“一书一合同”明确了关键业绩指标，规范了责任主体，主要内容：

1、安全环保责任的各项内容

责任指标：杜绝一般A级及以上生产安全事故；

杜绝较大及以上环境污染、生态破坏事故。

责任追究：

发生一起一般A级及以上生产安全事故，或一起较大环境污染和生态破坏事故，给予市公司主要负责人解聘或免职处理，并根据其所负责任、情节轻重和损失大小，按照有关 5 规定给予相应行政、党纪处分。

发生一起一般B级生产安全事故，或一起一般环境污染和生态破坏事故，对市公司主要负责人进行诫勉谈话或通报批评，并根据其所负责任、情节轻重和损失大小，按照有关规定给予组织处理或行政、党纪处分。

发生一起一般C级生产安全事故，扣减市公司主要负责人及分管业务领导业绩分值30分；发生一起一般B级生产安全事故或一起一般环境污染和生态破坏事故，扣减市公司主要负责人及分管业务领导业绩分值30分；发生一起一般B级生产安全事故或一起一般环境污染和生态破坏事故，扣减市公司主要负责人及分管业务领导业绩分值60分；班子其他副职按正职的80%扣减。发生一起一般A级及以上生产安全事故或较大环境污染和生态破坏事故，市公司主要负责人及班子成员业绩分值按0分计算。

发生两起及以上一般C级生产安全事故，扣减单位工资总额的1%。

发生一起一般B级生产安全事故或一起一般环境污染和生态破坏事故，扣减单位工资总额的3%。

发生一起一般A级及以上生产安全事故或一起较大环境污染和生态破坏事故，扣减单位工资总额的5%及当年全额新增工资。

2、绩效合同的主要指标

各市公司主要领导的《2010绩效合同》由四大类指标、五大块内容组成。

效益类权重30%；分配在吨油营销成本、非油品销售贡献、应收款项、计划投资控制及信息化工程完成率这4个指标上。

服务类权重10%；即考核客户创利、客户保有率管理制度。

营运类权重40%；分配在零售量、销售量及发卡量、员工伤亡事故千人死亡率这3个指标上。

人员类权重20%；分配在反腐倡廉、依法经营和队伍建设、员工总量控制这2个指标上。

第五大块内容就是：发生安全环保责任事故的，按《安全环保责任书》规定追究受约人和单位的责任；发生重大质量、计量责任事故的，分别扣减综合绩效分值5分；建立全员绩效考核制度的，奖励综合绩效分值5分；未建立的，扣减综合绩效分值5分。办公费、会议费、差旅费和业务招待费只罚不奖，分项考核，单项超支1%，扣减绩效奖金的1%。

3、对市公司领导班子正职领导的月度考核

当月无一般C级及以上安全环保事故，全额兑现基本工资。

当月完成零售量任务，奖励2000元；当月完成销售量任务，奖励1000元。

当月零售量每超1000吨，奖励1000元。

当月发生一般C级及以上安全环保事故，基本工资扣减20%。

当月发生质量、计量重大及以上责任事故，或当月发生大案要案，或当月发生5人以上群体性进京访、20人以上进省访，取消当月全部奖金，并按有关规定进行责任追究。

市公司领导班子副职的奖金比照正职领导的80%兑现。

4、绩效考核中的其他相关规定

省公司在考核各市公司关键业绩指标完成情况的同时，还视情况对相关单位或立功人员给予单项奖励或非物质奖励。如给予单项奖金、授予荣誉称号和进行通报表彰等，以奖励单项业绩指标完成非常突出或对效益提升、管理进步、改革发展与企业稳定等做出重大贡献的单位和个人。单项奖金不计入各单位全年绩效奖金总额。

各市公司要严格执行政策，严格遵守相关规定，加强对领导班子成员工资收入的管理。所有领导班子成员均不得在本单位领取绩效奖金之外的任何奖金。如有违反规定者，将如数追回违规所得，并给予党纪政纪处分。

根据股份公司的有关规定，在绩效考核中，省公司将对综合业绩分值低于80分（不含80分）的市公司正职领导进行诫勉谈话；对综合业绩分值低于60分（不含60分）且无不可抗力因素的，将给予通报批评或按规定程序解聘其领导职务。

为保证绩效考核结果的真实准确，对考核数据进行严格审核，必要时可对有关财务数据进行审计，如发现问题则及时予以纠正和处理。

三、扎实推进全员绩效考核，充分发挥体制、机制的活 8 力

绩效考核具有很强的导向性，考核什么，各市公司就对什么问题最关心；哪个指标的分量最重，各市公司下的功夫也就最大。能不能把压力传递到每个干部员工，转化为共同努力的目标，是党政工团各级组织的共同责任。在企业经营管理中，如何发挥人的主观能动性是每个管理者需要研究解决的首要问题，干部员工积极性、创造性发挥好的单位，关键业绩指标就完成得好。现在对员工的考核主要集中在工作态度、工作技能、工作业绩、安全和出勤这几个方面，要引导所有员工关注单站日销量和人均零售量这两个指标，与先进水平对标。单就人均零售量而言，去年的人均零售量平均为263吨，高于平均水平的只有2家：西安公司为331吨，榆林公司为317吨；徘徊在平均水平有的2家：延安公司261吨，渭南公司258吨；接近平均水平有的2家：宝鸡公司239吨，铜川公司232吨；其他4家公司刚过200吨大关，最低的是安康公司，人均零售量只有207吨。差距是明显的，销售板块对陕西公司的要求是人均要达到300吨，到2015年人均零售量要达到500吨。实现这个指标是需要付出艰苦努力，要实实在在地按卢总提出的“打造黄金终端、打造铁人队伍”这个发展思路扎扎实实做工作，夯实基础，确保持续平稳较快发展。

绩效考核的工作是一项系统工程，与企业的发展规划、计划、财务预算、安全环保、人事、用工、分配三项制度改革等各项工作密切相关，必须统筹考虑，整体推进。

一是要完善绩效考核体系。按照责、权、利相统一的原则，逐级分解落实，把责任层层落实到每个单位、每个干部员工身上，明确具体的考核目标和奖惩制度，形成一个权利、义务和责任层层落实的绩效考核体系，进一步完善压力传递机制、与月度全过程监督机制和防范风险强化管理的责任追究机制。积极推行目标考核、绩效评价考核和财务审计考核。

二是要把绩效考核工作与薪酬制度改革更好地结合起来。坚持激励和约束相结合，切实做到绩效考核结果与奖惩紧密挂钩。对完成绩效考核目标的，一定要兑现相应的奖励；对没有完成绩效考核目标的，该少拿或不拿效益工资的，必须监督落实。要合理把握机关中层干部、各类基层经理人与员工收入的差距，同时积极探索短期激励与中长期激励相结合的比较完善的激励体系。

三是要把绩效考核工作与今年的重点工作结合进来。在突出安全、管理、销售业务的同时，带动其他工作，各级领导干部都要加强学习，提高素质，着力在执行力和管理能力上下功夫，真使劲，强化安全管理、资金管理、投资管理、成本管理、质量管理、统计定额管理等基础工作，通过精细化管理来降低、规避经营风险，通过挖掘内部潜力来实现降本增效。

四是要把绩效考核工作同干部的选拔、培养、使用、提高结合起来。要强化“收入凭贡献、岗位靠竞争”的理念，积极推行竞争上岗，对连续完不成考核指标的，该免职的免职，10 该调整的调整，以业绩论高低，以数据平天下、占市场。

各市公司绩效考核办公室的工作人员，要忠实履行考核职责，要加强学习，不断提高素质，要切实转变工作方式和工作作风，为企业改革发展稳定砸实第一板墙。

各市公司的领导班子是为我们企业把关定向带队伍的责任主体，要在今年集团公司开展的“忠诚事业、承担责任、艰苦奋斗、清廉奉献”的主题教育中发挥示范、引导作用，要深刻领会卢总几年来反复强调的“低调做人、扎实干事”的思想道德标准，坚持做到懂行、敬业、廉洁，紧紧依靠广大干部员工，带出一批优秀的片区经理、加油站经理、油库主任，为陕西公司的发展奠定一个人才支持体系，打牢发展后劲。

这次会议是最重要的一次会议，会议传达贯彻了集团公司几位领导的重要讲话和全年的工作安排，卢总结合陕西公司实际全面安排部署了各项重要工作，这次在全体与会代表的共同努力下，圆满完成了预定的全部内容。会议文件多，内容多，各单位回去后要结合自身特点，再学习、再消化，抓紧安排部署，通过计划、检查，加上措施，把全面工作推进一步。

关于绩效考核学习总结 篇7

关键词：高职院校,教师,绩效考核

所谓绩效考核, 是指办学主体对照工作目标或绩效标准, 采用科学的考评手段, 评定教师的工作任务完成情况、工作职责履行程度和教师专业发展情况, 并将评定结果反馈给教师的过程。在这一过程中, 对教师的知识与能力、专业发展水平、教学成长、教学效果等进行评价。通过评价, 检验教师对教学目标的实现程度, 对教师发放相应的薪酬, 同时通过及时有效的反馈促进教师教学反思及职业发展, 从而有效提升学校整体办学水平和人才培养质量。

高职教师绩效考核存在的基本问题

效度不高, 评价结果的利用率偏低采用绩效考核确定教师评聘及收入分配, 首先要确定考核标准。当前, 许多高职院校制定的绩效考核标准停留在“德能勤绩”阶段, 考核内容无法量化或者说量化过程主观随意性较大, 考核标准的精确度、分值权重不够科学、规范。这就使绩效考核的成效不明显, 同时也不能充分调动教师的积极性和责任感, 教师的创造性没有激发出来。另外, 考核本身也不精确, 且时常出现误差, 公平问题便随之产生。其后果是教师很少真正关心考核结果, 考核结果被忽视, 对教学不能起到应有的促进作用。考核非但不能促进教学, 甚至会干扰教学, 迫使教师采用一些与自己信念相悖的方法来执教。或者更多地将考核结果与高功利目标联系在一起, 功利性的绩效检查势必给教师和教学带来负面的压力。

缺失信度, 绩效考核目的模糊许多高职院校对教师的绩效考核很大一部分是教师互评, 这种互评存在一定的欠真实性。教师工作独立性较强, 使不同专业、不同学科的教师之间了解不够充分, 加之利益与竞争关系, 评价有可能不客观。因此, 为了完成形式上的绩效考核, 评价过程随意, 评价结果的信度随之缺失。再者, 这种绩效考核最大的不足是没有学生的参与。由于以上种种原因, 绩效考核结果的信度缺失, 势必导致考核目的不明确。

评价结果的正面作用没有得到充分发挥绩效考核结果的出台不能认定是考核工作的终结, 绩效反馈应贯穿考核的全过程, 绩效目标的制定、教师教学过程、绩效评价过程都需要进行全方位的反馈和沟通。但现在有些高职院校制定绩效计划、绩效目标时没有教师的广泛参与, 教师只是被动接受目标, 对绩效考核体系缺乏了解, 对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰, 常常产生各种曲解和敌意, 并对绩效考核体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表示质疑, 对体系的认识产生偏差。而且在工作过程中考核主体与教师缺乏沟通, 他们不了解教师绩效目标完成情况、完成绩效目标需要提供何种帮助、能否有效达成绩效目标等。绩效考核结果出台后, 没有将考核结果及时反馈给教师, 不重视与教师的沟通, 考核结果的反馈程序、沟通渠道不畅, 被评价的教师不清楚自己的评价结果, 因此就谈不上改进工作, 绩效考核只会流于形式。

绩效评价的目标定位

促进教师专业发展高职院校绩效考核, 其落脚点与归宿之一是促进教师专业发展, 促进教师专业发展需要教师主体的努力才能得以实现。教师只有充分了解绩效考核的实质、目标、重要性、内容及形式, 重视绩效考核的目的, 才能通过绩效考核达到调动其教学积极性、提高其创造性的目的, 教师才能改进教学方法、提高教学水平, 才会主动投身到教学改革中去。考核主体要公平、公正、公开地进行绩效考核, 对教师一定时期的真实教学活动给予公正的评价, 大力促进高职院校绩效考核的实施与完善, 让绩效考核真正为促进教师专业发展服务。

提高人才培养质量教师专业发展的目的是提高人才培养质量, 从学校长远发展出发, 以提高教学质量为宗旨, 以提高人才培养质量为目标, 建立科学有效的绩效考核运行机制, 对教师的绩效考核制定科学的考核标准, 将期中考核结果列为年终绩效考核指标之一。绩效考核要体现真实性, 允许个人进行质疑, 对无任何疑义的评价依据、学生评价汇总、期中考核结果等进行科学的评估。考核主体要深入到教学活动中, 切实把握教师平时的教学内容、教学态度、教学能力、教学效果、教学质量等, 并根据考核依据进行总体评价, 最终得出绩效考核结果。这种绩效考核依据来源才能体现绩效考核的意义与目的, 体现绩效考核的真实性、公正性、公平性、公开性、合理性。

提高学校可持续发展水平对于一所学校来说, 教师的专业发展、人才培养质量的提高直接反映的是学校可持续发展水平的提升, 这是一切方法与手段的最终归结点。采用绩效考核的评价手段, 不仅是评聘工作民主化的反映, 也是组织管理科学化的客观要求。考核结果的反馈和沟通, 可让教师认可考核结果, 客观地认识自己的工作情况并改进工作, 肯定其工作成绩, 以扩大积极影响, 同时指出其工作中的不足, 提出改进意见和建议, 帮助教师制定改进措施。办学主体要主动创造一个双向沟通渠道, 与被考核者能就考核结果、成绩、问题及改进措施进行及时有效的交流, 并在此基础上制定教师未来发展计划。这样, 绩效考核才能真正发挥其效用, 推动教师素质的提高、教学态度的端正、教学质量的改善、教学方法的改进、教学效果的优化等, 实现学校发展和教师个人发展双赢。如果对绩效考核结果保密, 则只会导致教师的不信任与不合作。所以, 对于考核结果的反馈与正确运用是绩效考核的最终目的。

提高高职院校教师绩效考核实效的措施

考核结果必须实现对教与学双方的管控绩效考核的着眼点是教师, 通过考核可以提供有效的信息, 判断教学效果和存在的问题, 从而达到诊断和提高的目的。考核内容包括两个方面:一是学生是否掌握了知识与能力, 二是学生学习方式的改进。考核既应注意阶段性的教学成果测验, 也应注意课堂上和课后的及时互动与交流, 特别强调对学生在考核中的表现进行分析, 判断教与学的问题所在并进行矫正。有效的绩效考核应该能够实现对教与学双方的管控, 从而有效保证教育能够得到严格的管理, 能够让学生和利益相关方对学校的教学管理充满信心, 使学生通过学习相关课程获得能力。具体到教师的教学, 教师课应充满热情, 课程教学要能激发学生积极思考。再具体到细节, 教师应对学生作业反馈迅速, 有详细点评, 教学应讲究效率。从学生的角度看, 知识与能力经过学习应有显著提高, 学习方法、情感、态度与价值观都应有所改善。作为课程学习的结果, 学生在解决不熟悉问题时应有足够自信, 对教学质量表示满意。

重视绩效考核的诊断功能当前, 影响绩效考核质量持续提高的主要因素是没有对绩效考核的诊断功能予以足够的重视。对考核数据的采集统计是否系统完整, 分析处理是否真实准确, 反馈利用是否快捷合理, 所有这些都直接决定着绩效质量控制是否有效、全面。绩效质量管理要求以事实为依据, 定期收集有关教学过程和效果方面的信息, 根据提供的信息、发现可能存在的问题, 对教学进行有效调控, 促使教学沿着计划的方向进行, 以达到管理和控制的目的。定期反馈考核信息, 并形成制度, 在信息反馈持续改进等环节上做到“零空隙”管理。

参考文献

[1]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

[2]付亚和, 许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社, 2004.

[3]周茜, 王志安.高校教师绩效考核中存在的问题及对策[J].河北科技师范学院学报 (社会科学版) , 2008, (1) .

[4]英树志, 曲立.我国高校绩效考核中存在的问题及对策[J].北京机械工业学院学报, 2005, (3) .

关于绩效考核学习总结 篇8

关键词：绩效考核国有企业合理应用

绩效考核指企业为实现既定的战略目标，运用符合本企业特定的标准，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩进行正面引导的过程和方法。这种评估方法需要各种科学的定量和定性的方法，对员工行为的各种贡献价值进行正确的评价。这样，企业的整体战略就通过绩效考核落实在了每个员工身上。

1 目前国有企业绩效考核中出现的问题

1.1 考核结果不完整，考核体系不科学

目前很多国有企业的绩效考核走形式，考核目的不明确。如某国有企业绩效考核办法，如下表：

■

该考核方法本意是奖励表现最优异的，惩罚最差的，但实际执行起来，分数的高低不是工作好坏的体现，而是员工关系的远近，不得罪人的打分结果，领导对员工的喜恶的结果，因此，就出现了努力工作的员工绩效考核不是最高的，导致员工工作积极性降低，工作效率下降。

1.2 考核体系不完整、不统一

目前我国一些国有企业人员多，关系复杂，加之一些国有企业下设多个分子公司，各个子公司各自制定考核办法，致使考核标准不统一。因此下设的分子公司就模仿各种渠道得来的考核模式，根本没有和自身的实际相结合，使考核系统支离破碎，无法发挥应有的作用。且带来很多弊端。

1.3 考核体系不完整，KPI考核指标设置不准确

由于国有企业具有其自身的特点，因此在绩效考核体系的建立上会带来其他企业没有的困难，即使在使用KPI考核指标上也会存在很多难以避免的问题，具体表现在：

①国有企业各自都有一套自己生产经营过程中的考核体系，有些考核体系与现实情况相互脱节，使得绩效考核无法发挥本来作用。

②对一些职位的KPI考核指标的提取尚未建立统一的标准，某些关键指标的落实有些随意，整个考核体系松散，不严谨。

③国有企业绩效考核避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫，而对工作绩效既实际的又可以量化的工作成果则简略带过；KPI考核指标提取过于粗泛，没有与工作者所从事的具体工作密切关联起来，难以起到反馈和改进的效果。

④一些建设类国有企业会存在盲目地追求量化指标，对于一些表面上看起来不能量化但很关键的指标被其删掉，从而在关键考核指标的提取上出现漏洞；盲目地追求多和全，使得关键指标没有针对性。

2 如何完善国有企业绩效考核的探讨

2.1 构建合理有效的绩效考核管理体系

企业首先应确定本企业的绩效管理的战略目标，并根据发展状况和战略目标，构建合理有效的绩效考核方法。考核的方法要充分动用人力资源管理系统中的各个手段、方式、思路，增强绩效考核实用性和可操作性，在构建绩效管理体系时，一定要加强与员工的沟通和辅导，最大限度地符合企业的发展方向，发挥绩效考核管理体系的作用。

2.2 改变绩效考核管理思想，提升管理层次

在目前国有企业中，部分领导对绩效考核重要性的认识不到位，片面的将绩效考核作为一种管理员工的工具，考核管理系统的作用就是为了进行薪酬、奖金的分配，这样的错误的观念直接导致绩效考核管理体系成为摆设。因此，要想发挥绩效考核管理体系的作用，就必须在企业中树立全员绩效考核意识。高层管理者应该从战略高度来考虑绩效考核管理体系应该发挥的作用和所处的地位，进而来提升整个公司的绩效水平，实现公司的战略目标。

2.3 充分发挥考核结果的作用

绩效考核结果应与企业人员岗位的安排相结合，并在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拔、岗位变动、评选评模、职务变动等方面发挥重要的参考作用。通过考核结果可以发现绩效差的员工的弱势方面，继而帮助其改进，同时可以根据考核结果调整薪酬分配比例，以达到鼓励先进、鞭策落后、防止人才流失的目的。

3 结语

绩效考核管理体系是现代国有企业人力资源管理的重要组成部分。虽然国有企业在构建自己的绩效考核管理体系时面临认识不足，方法不科学，但随着管理思想的转变，必然会带动国有企业对绩效考核管理体系的认识和科学方法的建立。绩效考核管理体系的应用将会在国有企业人力资源管理中发挥巨大的作用。

参考文献：

[1]武欣编著.绩效管理实务手册[M].机械工业出版社，2005.

[2]徐刚，郭文林.国有企业绩效管理中存在的问题分析[J].价值工程，2011(27).

[3]冯丽娜.国有企业中绩效考核的现状和对策研究[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2011(11).

endprint

摘要：将国有企业整体的运作效率不断提高是我国国企改革的目的之一。对于我国大部分国有企业人力资源的现状，我们应该建立健全绩效考核机制，方法要科学化，同时通过完善配套的各方面保障制度、建立人工成本投入制度，为国有企业绩效考核体系提供全方位的服务与保证，真正将绩效考核应用到国有企业的人力资源管理中去。

关键词：绩效考核国有企业合理应用

绩效考核指企业为实现既定的战略目标，运用符合本企业特定的标准，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩进行正面引导的过程和方法。这种评估方法需要各种科学的定量和定性的方法，对员工行为的各种贡献价值进行正确的评价。这样，企业的整体战略就通过绩效考核落实在了每个员工身上。

1 目前国有企业绩效考核中出现的问题

1.1 考核结果不完整，考核体系不科学

目前很多国有企业的绩效考核走形式，考核目的不明确。如某国有企业绩效考核办法，如下表：

■

该考核方法本意是奖励表现最优异的，惩罚最差的，但实际执行起来，分数的高低不是工作好坏的体现，而是员工关系的远近，不得罪人的打分结果，领导对员工的喜恶的结果，因此，就出现了努力工作的员工绩效考核不是最高的，导致员工工作积极性降低，工作效率下降。

1.2 考核体系不完整、不统一

目前我国一些国有企业人员多，关系复杂，加之一些国有企业下设多个分子公司，各个子公司各自制定考核办法，致使考核标准不统一。因此下设的分子公司就模仿各种渠道得来的考核模式，根本没有和自身的实际相结合，使考核系统支离破碎，无法发挥应有的作用。且带来很多弊端。

1.3 考核体系不完整，KPI考核指标设置不准确

由于国有企业具有其自身的特点，因此在绩效考核体系的建立上会带来其他企业没有的困难，即使在使用KPI考核指标上也会存在很多难以避免的问题，具体表现在：

①国有企业各自都有一套自己生产经营过程中的考核体系，有些考核体系与现实情况相互脱节，使得绩效考核无法发挥本来作用。

②对一些职位的KPI考核指标的提取尚未建立统一的标准，某些关键指标的落实有些随意，整个考核体系松散，不严谨。

③国有企业绩效考核避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫，而对工作绩效既实际的又可以量化的工作成果则简略带过；KPI考核指标提取过于粗泛，没有与工作者所从事的具体工作密切关联起来，难以起到反馈和改进的效果。

④一些建设类国有企业会存在盲目地追求量化指标，对于一些表面上看起来不能量化但很关键的指标被其删掉，从而在关键考核指标的提取上出现漏洞；盲目地追求多和全，使得关键指标没有针对性。

2 如何完善国有企业绩效考核的探讨

2.1 构建合理有效的绩效考核管理体系

企业首先应确定本企业的绩效管理的战略目标，并根据发展状况和战略目标，构建合理有效的绩效考核方法。考核的方法要充分动用人力资源管理系统中的各个手段、方式、思路，增强绩效考核实用性和可操作性，在构建绩效管理体系时，一定要加强与员工的沟通和辅导，最大限度地符合企业的发展方向，发挥绩效考核管理体系的作用。

2.2 改变绩效考核管理思想，提升管理层次

在目前国有企业中，部分领导对绩效考核重要性的认识不到位，片面的将绩效考核作为一种管理员工的工具，考核管理系统的作用就是为了进行薪酬、奖金的分配，这样的错误的观念直接导致绩效考核管理体系成为摆设。因此，要想发挥绩效考核管理体系的作用，就必须在企业中树立全员绩效考核意识。高层管理者应该从战略高度来考虑绩效考核管理体系应该发挥的作用和所处的地位，进而来提升整个公司的绩效水平，实现公司的战略目标。

2.3 充分发挥考核结果的作用

绩效考核结果应与企业人员岗位的安排相结合，并在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拔、岗位变动、评选评模、职务变动等方面发挥重要的参考作用。通过考核结果可以发现绩效差的员工的弱势方面，继而帮助其改进，同时可以根据考核结果调整薪酬分配比例，以达到鼓励先进、鞭策落后、防止人才流失的目的。

3 结语

绩效考核管理体系是现代国有企业人力资源管理的重要组成部分。虽然国有企业在构建自己的绩效考核管理体系时面临认识不足，方法不科学，但随着管理思想的转变，必然会带动国有企业对绩效考核管理体系的认识和科学方法的建立。绩效考核管理体系的应用将会在国有企业人力资源管理中发挥巨大的作用。

参考文献：

[1]武欣编著.绩效管理实务手册[M].机械工业出版社，2005.

[2]徐刚，郭文林.国有企业绩效管理中存在的问题分析[J].价值工程，2011(27).

[3]冯丽娜.国有企业中绩效考核的现状和对策研究[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2011(11).

endprint

摘要：将国有企业整体的运作效率不断提高是我国国企改革的目的之一。对于我国大部分国有企业人力资源的现状，我们应该建立健全绩效考核机制，方法要科学化，同时通过完善配套的各方面保障制度、建立人工成本投入制度，为国有企业绩效考核体系提供全方位的服务与保证，真正将绩效考核应用到国有企业的人力资源管理中去。

关键词：绩效考核国有企业合理应用

绩效考核指企业为实现既定的战略目标，运用符合本企业特定的标准，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩进行正面引导的过程和方法。这种评估方法需要各种科学的定量和定性的方法，对员工行为的各种贡献价值进行正确的评价。这样，企业的整体战略就通过绩效考核落实在了每个员工身上。

1 目前国有企业绩效考核中出现的问题

1.1 考核结果不完整，考核体系不科学

目前很多国有企业的绩效考核走形式，考核目的不明确。如某国有企业绩效考核办法，如下表：

■

该考核方法本意是奖励表现最优异的，惩罚最差的，但实际执行起来，分数的高低不是工作好坏的体现，而是员工关系的远近，不得罪人的打分结果，领导对员工的喜恶的结果，因此，就出现了努力工作的员工绩效考核不是最高的，导致员工工作积极性降低，工作效率下降。

1.2 考核体系不完整、不统一

目前我国一些国有企业人员多，关系复杂，加之一些国有企业下设多个分子公司，各个子公司各自制定考核办法，致使考核标准不统一。因此下设的分子公司就模仿各种渠道得来的考核模式，根本没有和自身的实际相结合，使考核系统支离破碎，无法发挥应有的作用。且带来很多弊端。

1.3 考核体系不完整，KPI考核指标设置不准确

由于国有企业具有其自身的特点，因此在绩效考核体系的建立上会带来其他企业没有的困难，即使在使用KPI考核指标上也会存在很多难以避免的问题，具体表现在：

①国有企业各自都有一套自己生产经营过程中的考核体系，有些考核体系与现实情况相互脱节，使得绩效考核无法发挥本来作用。

②对一些职位的KPI考核指标的提取尚未建立统一的标准，某些关键指标的落实有些随意，整个考核体系松散，不严谨。

③国有企业绩效考核避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫，而对工作绩效既实际的又可以量化的工作成果则简略带过；KPI考核指标提取过于粗泛，没有与工作者所从事的具体工作密切关联起来，难以起到反馈和改进的效果。

④一些建设类国有企业会存在盲目地追求量化指标，对于一些表面上看起来不能量化但很关键的指标被其删掉，从而在关键考核指标的提取上出现漏洞；盲目地追求多和全，使得关键指标没有针对性。

2 如何完善国有企业绩效考核的探讨

2.1 构建合理有效的绩效考核管理体系

企业首先应确定本企业的绩效管理的战略目标，并根据发展状况和战略目标，构建合理有效的绩效考核方法。考核的方法要充分动用人力资源管理系统中的各个手段、方式、思路，增强绩效考核实用性和可操作性，在构建绩效管理体系时，一定要加强与员工的沟通和辅导，最大限度地符合企业的发展方向，发挥绩效考核管理体系的作用。

2.2 改变绩效考核管理思想，提升管理层次

在目前国有企业中，部分领导对绩效考核重要性的认识不到位，片面的将绩效考核作为一种管理员工的工具，考核管理系统的作用就是为了进行薪酬、奖金的分配，这样的错误的观念直接导致绩效考核管理体系成为摆设。因此，要想发挥绩效考核管理体系的作用，就必须在企业中树立全员绩效考核意识。高层管理者应该从战略高度来考虑绩效考核管理体系应该发挥的作用和所处的地位，进而来提升整个公司的绩效水平，实现公司的战略目标。

2.3 充分发挥考核结果的作用

绩效考核结果应与企业人员岗位的安排相结合，并在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拔、岗位变动、评选评模、职务变动等方面发挥重要的参考作用。通过考核结果可以发现绩效差的员工的弱势方面，继而帮助其改进，同时可以根据考核结果调整薪酬分配比例，以达到鼓励先进、鞭策落后、防止人才流失的目的。

3 结语

绩效考核管理体系是现代国有企业人力资源管理的重要组成部分。虽然国有企业在构建自己的绩效考核管理体系时面临认识不足，方法不科学，但随着管理思想的转变，必然会带动国有企业对绩效考核管理体系的认识和科学方法的建立。绩效考核管理体系的应用将会在国有企业人力资源管理中发挥巨大的作用。

参考文献：

[1]武欣编著.绩效管理实务手册[M].机械工业出版社，2005.

[2]徐刚，郭文林.国有企业绩效管理中存在的问题分析[J].价值工程，2011(27).

[3]冯丽娜.国有企业中绩效考核的现状和对策研究[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2011(11).