员工培训的问题与对策

员工培训的问题与对策（精选8篇）

员工培训的问题与对策 篇1

论邮政企业员工培训的问题与对策

摘要：在知识经济时代以及社会主义市场经济飞速发展的今天，代替金融资本的人力资源、创造力、知识以及才能等逐渐成为提高企业竞争力的宝贵资源，“以人为本”的发展策略是企业在激烈的市场竞争中占据有力地位的法宝之一。企业培训不仅可以提高员工素质，而且为企业的长足发展提供了更多的保证。在新形势下，如何正确认识到企业培训的现状，是企业调整和改革发展规划的重要举措之一。

关键词：邮政培训问题对策评估

1.邮政教育存在的突出问题

1.1各个层次教育培训的人员力量比较薄弱

培训管理力量薄弱导致培训管理难以到位，2012年全县从事邮政员工教育培训的邮政人员占全部从业人员的1%且多为兼职人员，难以保证充足的精力和时间抓好教育培训的组织管理。80%县下人员很难有机会接受职业技能培训和岗位培训。

1.2培训效果评估存在问题

为进一步了解培训效果评估的现状及存在的问题，该公司就培训及效果评估问题做了一次问卷调查。在本次问卷调查中，共发放问卷100 份，回收94 份，访问对象为公司各单位培训主管领导、人力资源部培训科长、培训干事及培训干事，因为他们对培训方面更为熟悉。通过问卷调查结果分析，发现公司培训效果评估中还存在以下问题：

1.2.1对培训评估的战略意义认识不够

企业高层和人力资源工作者对培训效果评估的重视程度不够。一份针对企业领导和培训工作者的问卷调查表明 [1]，只有10%～15%的企业培训得到了评估，60%的被调查者认为培训评估不重要。在“您在培训工作中重视培训效果评估环节吗？”这一问题的调查中，很重视的只有 5.83%，65.05%的人回答不重视。在“您所在单位对培训项目进行效果评估的比例如何？”中，51.46%的单位对培训项目进行效果评估比例为20%～40%，这也从侧面反映出了对培训效果评估工作的重视程度不够。

1.2.2没有建立培训效果评估流程体系，缺乏对培训效果评估结果的反馈

在调查中发现，企业虽然做了培训需求的评估，但在培训效果评估之前，有明确的培训效果评估目标的仅占35.92%。在培训效果评估调查中，66.02%的人认为在培训效果评估实践中没有事先制订具体的评估实施方案。在“您是否对评估结果进行了反馈？”中，14.56%的对评估结果进行经常反馈，61.17%的很少反馈。

1.3 邮电企业员工就业人员的教育状况较差

根据对福建民营企业的调查[1]，发现邮政企业员工的教育状况堪忧：初中文化48.64%，高中 32.44%，大专及以上 23.40%；而年龄结构分布上，年轻人（30 岁以下）在邮政企业里占了绝大多数，达到 68.32%；30～40 岁占 24.77%；两项合计占93.08%。由于邮电企业招进的员工教育水平的限制，这给员工培训工作带来了一定的难度，对于一些专业术语很多员工不能正确的理解，致使培训的效果较差。

1.4邮政企业的培训力度不够，管理技术人员的管理水平偏低

据对邮政企业抽样调查显示[2]：中上层管理人员中，33％是本科及以上学历，70％是大专以下学历，而这其中大部分的文凭是通过成人教育或远程函授取得的；74％的人没有受过正规的管理教育，没有很新的管理理念和管理手段，对现代企业制度和市场经济也不甚了解，尤其是部分企业大多数管理人员、经理等主要管理层甚至对外语、计算机等现代工具一窍不通。

1.5邮政员工对培训缺乏深度和广度认识，导致培训工作的盲目、重复和低效 由于培训缺乏系统性和规范性，企业针对员工岗位需求开展的有计划的培训并不多，这既不利于生产经营和业务发展，也不利于员工自身发展。在“您在培训中希望达到什么样的效果？”的问卷调查中，有66.97%的人提到自己不知道培训的目的是什么。如，培训效果如何确定？如何选择评估效果层次？各层次使用什么样的方法等，均能说明培训管理人员对培训缺乏深度和广度认识；另一方面在企业内部，培训管理者很难获得培训项目效果的有用信息，而且很难查到这方面的成功案例作为参考。其次，员工对其工作的态度不积极以及对培训的兴趣不高涨，导致企业重视应急性培训，忽视有计划有系统性的培训。现已导致以下不良现象：不少岗位员工长期得不到有效培训，即使培训了获得的效果并不佳，得到的员工业务素质不高，而某些岗位的员工成为培训的“专业户”,对培训根本不感冒，由于用人缺乏计划性，刚经过培训的人员被调往其他部门，大大降低了培训效益。培训工作的盲目、重复和低效使得这样的培训徒劳而无益。

1.6 培训形式单一，方法落后，内容陈旧

邮政人员培训偏重于课堂教学，培训时多以教师为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。邮政培训模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三段模式。而且培训多以理论知识为主，主题枯燥乏味，与自身特点和企业实际出入较大，联系较少，不能调动学员的积极性。除此之外，所用的培训课本教材多是多期使用一套教材，内容较为陈旧和滞后。

以上种种情况说明：邮政教育培训能力受到限制，培训效果不佳，还不能适应企业发展对员工的培训需求。

2．提高邮政培训的主要措施及对策

2.1.做好培训需求分析，确定培训目标，选择合适的培训方式

为满足人力资源的需求，应充分考虑战略发展、绩效改进和服务能力提升等关键要求，平衡长短期目标与员工职业发展的需求。

首先对现有岗位人员进行素质调查，由在岗人员如实填报本人的素质状况,以掌握企业现有人员素质的状况。可以通过（1）现有资料分析法；(2)调查问卷法。此时必须注意两点:一是根据员工填报内容, 组织考核确认;二是这样的填报应为动态管理,每年应填报一次。[3]

其次分析员工素质现状与企业目标之间的差距,并以此确定企业的培训需求，对于制约企业发展的瓶颈因素,应优先考虑解决。最后与各部门、各级领导和员工共同制定培训计划。培训计划既要与员工工作要求相一致,又要与员工的职业发展规划相结合，这样可以充分调动员工参加培训的积极性。

培训是要改善绩效还是要学习“充电”，培训的课程是知识方面的还是技能方面，还是态度方面的。如果是知识方面的。采用多媒体VCD进行培训或者参加一些公开课；如果是岗位技能或企业文化方面的培训，就选择内训或内训公开课。培训方式的选择，需要培训的某课程的人数较少，可选择派出参加特定主题、有实际内容的公开课；如果培训人数在6人~20人之间，可以选择内训公开课形式；如果人数在20人以上，最好引入专门的内训方式。企业经常采用的方法是内训和外部采购同时进行，培训方式的选择可以根据不同公司的具体情况和费用预算来进行，重要的是要有明确的培训要求，使选择的目的性更加明确。[4]

2.2建立科学的培训体系

完整的员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等内容，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立科学的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计[4]。(1)培训机构。企业培训机构有两类：外部培训机构和企

业内部培训机构。企业可从其资金、人员及培训内容等因素考虑来决定选择何种培训机构。

(2)培训对象。根据参加培训的人员不同，可分为高层管理人员、中层管理人员、普通职员和工人等四类培训，然后针对不同的受训对象设计相应的培训方式和内容。(3)培训方式。从培训的方式来看，有职内培训和职外培训。职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习、工作指派等方式。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训。

2.3充分利用企业内部的培训资源，建立企业内部培训师队伍

无论采取何种培训方式，培训的实施总要由培训师来完成，因此培训师水平的高低，直接决定着培训效果的好坏。培训师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。一套完善的企业内部人力资源培训的开发体系，从其构架来讲，内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。企业应尽可能利用各种方式在内部挖掘培训资源，做到人尽其才。企业应充分发掘在某一方面有专长的员工，使其经过适当培训后，成为在这一领域的培训师，为相关人员进行培训。这样的培训师对企业的工作非常了解，讲课内容针对性和实用性都很强。这样既可以降低培训成本，又可以挖掘出员工的潜能和一些潜在的人才，还可以结合企业内部的技术、管理等实际情况开发出有的放矢的培训教材，从而真正能够有效提高培训效果。[5]

2.4利用现代技术方法，内容多元化，科学化

在培训方法选择上，应区分不同层次，不同工作性质的工作人员，根据培训内容选择不同培训方法。对操作人员的培训，应注重技能和实践。对技术人员和主管人员应采取送出去的培训方式，组织一些专业培训班，开展专业培训课题，参加培训探讨。[5]

2.5培训效果的评价

采用学习结果评价、行为结果评价相结合的评价方式，对培训内容、目标以及效果进行评价，确保培训达到预期目标。第一阶段为学习结果评价，在培训结束后以考核进行体现，第二阶段为行为结果评价，培训结束后以日常工作考核进行体现，如，对工作效率、技能提升率、团队合作率、职业晋升率等。以便于有效改进培训质量、促进培训成果转化。

结论:

以上各个环节的充分准备，可以使现场的培训做得有声有色。但是，要想使培训真正产生效果，还是要看受训人员在以后的工作中能否学以致用。同时，培训成果转化的训练在培训组织和设计中也是必不可少的，因为它能够使企业所做的培训真正产生效果。

参考文献:

[1] 胡孝德,张力.我国民营企业员工培训探析[J].现代管理科学，2004.01.[2]肖青.现代企业职工培训创新的思考[J].中国培训.2005.(8).[3]桑玉贵.企业高级技能与管理人的开发[J].经济论坛.2004.(3).[4]张俊娟，韩伟静．企业培训体系设计全囊[M]．北京：人民邮电出版社，2011

[5]于庆俊.当前国有企业职工培训改革的构想与对策[J].胜利油田职工大学学报.2004.(3).

员工培训的问题与对策 篇2

一、企业进行员工培训的必要性

员工培训给企业带来的好处是多方面的, 培训的根本目的就是要受训者在知识、技能、态度方面有明显的提高和改善, 增强工作能力和工作效率, 从而使企业获得明显的经济效益。

1. 培训是企业获得人才的保障。

企业获得人才的来源主要有两个:其一是社会, 其二是学校。但无论从以上哪种渠道获得的人才都不能直接成为真正意义上对企业有用的专业人才。这种专业人才的培养周期很长, 而且即使科班出身也有许多缺点, 不能保证立即就可以发挥作用。所以, 在这种情况下, 他们中的绝大部分就只能依靠企业的培训来得以提高而真正为企业所用。培训使“外部人才”转变成为“内部人才”, 是企业获得优秀员工的必由之路。

2. 培训能降低成本。

通过培训, 能够改进员工的工作表现, 激发员工的工作主动性、积极性和创造性, 使企业管理成本得以节约。这种节约是多方面的, 这不仅仅表现在生产经营过程中由于技术人员素质的提高, 优化生产经营方案, 保证安全, 提高质量, 降低成本, 还表现在由于员工工作能力的提升使工作效率的提升而带来的成本的降低, 深层次的连锁效应还表现在能够对公司的政策有建设性理解从而带来的价值。

二、企业员工培训中普遍存在的问题

企业适时地对员工进行培训很有必要, 培训要达到理想的效果, 必须有科学的安排和有力的措施。不少企业管理者在进行员工培训过程中陷入了种种误区。

1. 没有健全而系统的培训机构。

企业培训体系不完整, 没有专门的培训部门, 甚至没有专门的培训教室和培训器材, 培训工作大多由企业一个部门自行组织和安排。在制度上, 企业虽有培训制度, 但大都不完善, 企业都是重形式, 轻考核, 缺乏健全完善的培训效果评估体系, 仅仅把培训当做是一项任务, 任务完成就好, 没有及时地做出培训报告, 对培训过程进行总结, 针对问题进行反馈并提出改进。以至于受训者在业务上有哪些改进和提高, 程度如何, 今后的培训需要怎么改进, 对这些问题的回答管理者总是略显底气不足。

员工培训缺乏长期性系统性的规划, 大多出于短期收益的考虑, 企业都是“头疼治头, 脚疼治脚”, 只有在企业经营上出现了问题时, 才组织开展一些临时的培训, 结果在培训内容和方式上存在较大的随意性, 很多企业的员工培训都是在走形式, 导致了企业的根本问题往往得不到解决, 跟不上市场的步伐, 常处于被动的地位, 从而影响企业竞争力的提升。

2. 培训前缺乏科学细致的需求分析。

很多培训负责人都抱怨员工每次培训都不愿意参加, 即使参加了培训后也没有什么改变。结果就是企业在培训上花费了大量人力、物力和财力, 到头来却收效甚微。经过深入了解可以发现, 根本的原因是缺乏对培训进行有效地需求分析。大部分企业把培训当作“特效药”, 哪里有问题就培训哪里, 培训工作既没有计划, 也没有形成良好的制度和规范。这种哪疼治哪儿的做法使企业的培训工作既没有整体性, 也没有连续性。而且员工可能会在培训过程中重复学习自己已经掌握的技能, 使员工产生一种培训可有可无, 培训没有效果是在浪费时间的感觉。员工不愿意参加培训, 学不到工作中急需的技能和知识, 这无疑违背了培训管理者的初衷。

3. 培训内容脱离实际, 缺乏针对性。

很多企业将培训当成是对外界宣扬企业形象的幌子。或者培训急于求成, 在未进行充分的考虑和调研的情况下, 就组织员工参加各种培训课程, 忽视了培训内容对受训对像是否有指导性, 且培训方式单一, 造成员工参与积极性不高。培训达不到预期的效果, 对实际工作也没有指导作用, 反而增加了企业的成本。

4. 培训方法单一。

在实施培训过程中, 对于大部分企业员工的培训方式还是以效率较低的课堂教学、知识传授为主, 甚至部门培训大都是“传, 帮, 带”的师徒模式, 忽视了运用多样化的培训手段, 培训技术的创新能力不足。不注重调动受训员工的积极性, 没有从成人学习的特点和企业工作的实际需要出发。

5. 培训教师队伍不稳定。

每个企业无论是在技术上、工艺上还是管理上等都有其独特之处, 所以社会上的培训资源不能完全满足企业的培训需要。很多企业出于节约的本能, 一般没有设置专职培训师或聘请兼职讲师, 由于企业内部缺乏一支相对稳定的专职或兼职讲师队伍, 平时又疏于对培训教材的开发和对积累的经验进行总结, 培训时教材东拼西凑, 难以保证培训效果。

三、加强企业员工培训的对策措施

人力资源是企业所有资源中增值潜力最大, 最具投资价值的资源。所以面对企业在培训方面出现的种种问题, 管理者要做的就是深挖问题出现的原因, 从根本上去解决问题, 使员工培训获得更好的效果。

形成一个好的培训机制, 能够让培训产生良好的效果。笔者认为培训应该分为三个阶段, 从无到有、有以后从形式带动内容, 再到从内容带动形式。现在企业的培训往往停留在第2个阶段:老总明白培训的重要, 这里的“明白”不管来自自己内心的认识, 还是对于外界的跟风, 老总都会组织培训, 实际这个培训有没有作用, 有多大的作用心里应该有数。以下几个对策有助于帮助企业更快地从第2个阶段过渡到第3个阶段。

1. 加强培训理念的转变。

(1) 加强高层对培训的重视, 增加培训的投资。企业管理者对培训的态度直接决定了培训的成效, 管理者必须转变观念, 树立全新的人力资源观念:企业培训不应该是少数人的福利或奖励, 而应是一个从领导到普通员工的全员培训, 每次培训身体力行, 带头参加, 提高员工参与的积极性;不断加大员工培训的力度、频率, 使员工培训工作经常化、制度化。企业必须从高层领导做起, 对员工培训给予充足的重视和恰当的培训投资。

(2) 加强企业文化建设, 创造良好的文化氛围。企业文化对于企业来说, 已经不仅仅是对外宣扬和沟通的工具, 它更是企业加强自身发展的有利工具。一个良好的企业文化能有效地激励员工为企业做出自己的贡献, 激发员工的创新力, 为企业培训提供良好的培训氛围, 还能增加企业的凝聚力和向心力。加强企业文化建设的途径有很多, 可以相互借鉴, 结合自身的特点, 选择一些成本低、收益大的方式。

2. 建立科学的员工培训体系。

培训体系无非是三个方面的内容, 第一就是内容体系, 培训什么;第二就是方法体系, 用什么方法、手段培训;第三就是制度体系, 培训不是某一个人的想象, 或者认为重要、或者某个老板重视就去做, 而是一个企业的基本制度。

企业的培训体系框架要解决四大问题:新员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、技能人员的培训如何持续化。企业要建立一套完善的培训体系, 包括整个培训的资源系统, 环境、经济和企业面临的状况, 还有各个部门, 将这些基础要素整合起来。有效的管理模式包括组织系统、员工发展、培训政策、培训管理、讲师管理等。

3. 充分利用企业内部的培训资源, 建立企业内部培训师队伍。

无论采取何种培训方式, 培训的实施总要由培训师来完成, 因此培训师水平的高低, 直接决定着培训效果的好坏。培训师来源基本上有两种途径:一是外部聘请;二是企业内部讲师。一套完善的企业内部人力资源培训的开发体系, 从其构架来讲, 内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。

企业应尽可能利用各种方式在内部挖掘培训资源, 做到人尽其才。企业应充分发掘在某一方面有专长的员工, 使其经过适当培训后, 成为在这一领域的培训师, 为相关人员进行培训。这样的培训师对企业的工作非常了解, 讲课内容针对性和实用性都很强。这样既可以降低培训成本, 又可以挖掘出员工的潜能和一些潜在的人才, 还可以结合企业内部的技术、管理等实际情况开发出有的放矢的培训教材, 从而真正能够有效提高培训效果。

4. 加强培训效果的评估, 提高培训质量。

培训评估起着信息反馈作用, 它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法, 考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。为了做好培训评估, 培训部门可以通过四项标准掌握培训信息:一是学员反映, 即培训对象的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项。二是知识标准, 即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性和实用性, 所学到的方法和技能是否可以用到实际工作中。三是行为标准, 即培训后的行为变化, 主要指工作中的行为、工作绩效。四是成果 (投资报酬率) , 即培训产生的影响, 包括员工满意度是否提高、企业产能及利润是否上升等。这四项标准从不同的方面提供培训信息。在员工培训的实际评估时, 应将这四项标准结合起来使用, 通过这些标准来检查培训效果, 发现培训工作中存在的问题, 检验培训是否符合企业的实际需要。

5. 建立合理的激励机制。

建立完善员工培训激励机制的目的有两个:一是调动全员参加培训的积极性;二是防止部分员工在接受培训后跳槽离开。因此, 企业必须建立和完善相应的培训激励机制, 对参加培训并取得较好培训效果的员工给予各种方式的激励。如把薪酬激励、职务升迁与培训挂钩, 在用人方面从政策上给予适当的倾斜, 建立健全有利于人才脱颖而出的培训和用人机制, 激发人才内在活力, 突出“收入靠奉献, 奉献靠素质”的薪酬分配观, 建立公平合理的分配制度, 体现同工不同酬, 同酬必同效的企业薪酬绩效结构。

四、结束语

人力资源是企业最重要的资源, 企业间的竞争己经从资本、物质等有形的资源转移到对素质优良的人力资本的竞争, 员工培训是企业最重要的人力资本投资。对于企业的经营者来说, 实践已经证明, 要在激烈的市场竞争中立于不败之地, 必须依赖于卓有成效的人力资源培训工作。有效的人力资源培训对提高企业管理水平和生产效率具有巨大促进作用, 企业要突破发展瓶颈, 必须提高企业人力资源管理水平, 通过有效的员工培训, 提高员工综合素质、提高员工的人力资本存量, 营造良好的组织氛围, 使其能更好地适应外部环境的变化, 进一步提高企业的竞争能力。

摘要：企业通过培训员工提升人力资本, 受到企业越来越多的关注。然而, 企业培训中仍存在种种误区。建立科学的培训体系、转变培训观念、加强培训效果的评估和建立合理的激励机制, 是提高培训质量, 培养高素质的员工队伍的有效途径。

关键词：企业,员工培训,人力资本,可持续发展

参考文献

[1].王少华, 姚望春.员工培训实务 (第2版) , 2011.6.

[2].葛玉辉.员工培训与开发实务, 2011.6

[3].胡敏.国有企业员工培训的问题及与美国企业培训的比较[J].华东经济管理, 2007 (7) :6~12.

新员工培训的问题与对策研究 篇3

关键词：企业；新员工；培训

随着我国市场经济开放程度的日臻提升，企业所面临的竞争压力愈加沉重，各企业为抢占有利的市场位置而展开了激烈的竞争。企业纷纷将科技和人才置于重要位置，期冀借助科技和人才的制动力带领企业发展向前。为此，企业就需强化人力资源建设，建立健全人力资源体系，将新员工的入职培训作为一项重要内容并严肃对待，为打造高素质人才队伍奠定基础。

一、企业新员工培训存在的主要问题

（一）培训方式的本土化过程形成的认知差异

由于企业的市场销售及服务范围扩张，其客户群体的分布也日益呈现多区域、多文化覆盖的局面。相应的聘请本地员工以及培训方式的本土化过程成为不可回避的发展趋势。不同文化背景的客户以及聘请的员工其对于服务文化的理解及接受程度存在着很多的差异性。这个过程里，由于认知的差异而导致的服务无理念差异及磨合成为各个地区的专卖店新员工培训面临的显著困境。如何有效的处理这些摩擦，找到真正正确的培训理念及模式成为未来企业值得探索的课题。

（二）培训过程繁琐造成的反应延迟风险

现代企业采取的是由总部控制各地区综合管理的新员工培训模式。冗长的培训过程以及繁琐的逐级上报机制导致了针对新员工培训的具体工作指令出现反应延缓的趋势。尤其是不同文化背景区域，一旦遇到培训理念的意见分歧，必须由总部派专家调研才能做出及时反应。培训过程繁琐造成的反应延迟风险限制了企业员工培训的效率提升。

（三）培训模式刻版化造成的创新危机

现在很多企业新员工培训遵循的是企业总监的理念指导，而且明显美国化的服务提供理念并不见得适合任何地区的客户及员工。例如，其过分强调员工对客户的殷勤招待，而完全忽略了部分客户反感销售人员过分热情的情况。强制的理念服从氛围内，员工没有能力也不敢拥有自己的服务理念并付诸实践。这种培训模式刻版化无疑限制了企业员工服务能力的创新。

二、企业新员工培训存在问题的原因分析

（一）对新员工培训的认识程度不够

国内企业普遍起步较晚，参与市场竞争的时间爱你有限，疲于应付日常的生产、销售低端层次的工作，满足于小范围内的利润获取。即使有获得更多利润的心态，也缺乏必要的认识，对新员工培训的认识程度不够。大部分企业没能认识到新员工培训对于企业长久经营的意义，因而无开展系统新员工培训的意识。

（二）缺乏在新员工培训层次投入大量资源的魄力

国内的企业普遍视野比较短浅，并且资金支持微博，经营风险巨大。新员工的培训过程里，资金的投入有很大一部分是零回报的，很可能有部分员工参与培训但最终未能为企业效力，这类投入在国内企业看来属于不明智的投入。整体来看，国内企业缺乏在新员工培训层次投入大量资源的魄力。

（三）没有系统的新员工培训理念支持

国内经济起步晚，对应的管理理念及市场运作理论基础薄弱。虽然近年来大部分国内企业形成了企业化的运作机制，但是其对于管理理念的认识程度较低，即便开展小范围的新职工培训也没有系统的新员工培训理念支持，从而只能零散、无序的开展部分培训，切效果往往不理想。

三、吸取企业经验并规避其不足的新员工培训方向建议

（一）深刻挖掘本土文化中重视新员工的理念精髓

中国具有渊源流长的文化积淀，其中关于如何用人的理念及精髓也是颇为丰富。例如，在中国传承了千年的“上善若水”思想的最高境界就是在处理人与外部世界的纠纷时坚持水般的变通，其实也是处理新员工与企业之间关系的有效指南。充分重视和挖掘本土文化中重视新员工的理念精髓，这样企业的新员工培训才能具备长效的理念及力量指导，形成系统的培训基础。

（二）借鉴西化的新员工培训模式中适合本土特性的部分

以企业的新员工培训其全球性的运作基础以及其立足本地文化所作的尝试是现代企业管理及运作的范本。国内企业需要借鉴西化的新员工培训模式中适合本土特性的部分，要吸收西化培训吸收理念的精髓，而不是模仿其操作细节，从而达到因地制宜发展本土员工培训理念的目的。

四、结论

本文分析了现在企业在中国市场中培训中的不足，以便国内企业借鉴其不足之处，取长补短以便让本土化的培训做的更好。最终，本文认为国企业经验并规避其不足的新员工培训方向建议应着眼于以下几点：首先，深刻挖掘本土文化中重视新员工的理念精髓；其次，借鉴西化的新员工培训模式中适合本土特性的部分；最后，整合中西方培训理念形成真正以人为本的培训认识。

参考文献：

[1] 国泰君安市场分析报告——东行西渐之A[R].2012年版.

[2] 刘芳.A公司员工培训管理体系的研究与设计[D].重庆大学，2010.

员工培训的问题与对策 篇4

对于人才的选育用留，尤其内部人员的培养一直是人力资源工作的重要课题，企业在培训组织活动中会受到方方面面的条件同资源的约束，但归结起来主要是两方面因素既观念意识和落实执行问题，本文归纳企业培训工作中常常遇见的问题，从八个方面加以剖析并提出对应的应对方案，希望可以为企业培训工作开展提供参考。

据统计，当今世界500强企业在培养人才方面的花费越来越多，有的甚至已达到企业总销售额的7%，可见注重培训已成一种趋势和必然。

***科技是一家美资企业，处于通讯行业，企业员工普遍受教育程度比较高，属于技术型企业。两千年初在中国建厂短短几年时间，业绩发展迅速，已经成为无线产业领域知名的设备商，这样的业绩与其在人才的培养上的重视具有重要关联。下面结合该公司培训工作开展中遇到问题归纳八个方面进行分析并提出对应措施：

（一）管理层观念陈旧对培训工作重视程度不够 培训不单单是人力资源部的事，而是企业从上到下，各个部门需要共同参与的，首先要突破的就是很多员工，甚至是高层的培训无用观点，认为培训是增加企业负担，不能创造效益，曾经有人说培训是企业给员工的一种福利。个人认为这是对培训的意义的片面看法：如果企业把人力视为一种成本，那么投资者会认为培训是给员工的一种福利；如果企业经营者清醒地意识到人才是其不可替代的资源，那么就会把培训作为企业的长期投资，并且意识到这种投资是会产生巨大收益的。宝洁一位前CEO说过大意如下的话：即便你拿走了我所有的厂房、机器等固定资产，但只要把我的人留下来，十年以内我可以重造一个宝洁。

培训工作开展必须获得公司高层的支持，博威科技作为一个高科技人才集中的公司，管理人员的管理观念都是比较先进的，同时受到美式文化感染，公司具有较好的学习氛围，但为加强对培训的重视程度，还是需要把管理理念传输给中基层管理人员。方法一，开发对中基层管理人员的系列管理课程，对中基层管理人员的非人力资源岗位的人力资源管理培训纳入到的培训计划之中，每年不得低于15课时；方法二，开展管理人员阶梯培训，各级管理人员作为企业内部讲师，对本部人员及上下游相关部门岗位进行培训，通过实践加深对培训地认可程度；方法三，对管理人员的KPI考核指标中纳入“部门建设”同“学习成长”指标，考核部门负责人对下属的培训时数及培训效果；通过以上方式加强管理人员对培训工作的重视意识，取得观念上的一致。

（二）培训负责人员工作缺乏重点，经验能力不足 企业培训工作的开展好与差同培训负责人具有直接关系。企业培训负责人的职责不单单在于简单的组织课程，跟踪落实，这只是执行层面的内容。如何让培训作得更加体统，更加有效？ 首先，需要提升培训组织者的战略意识，能够积极主动地调查了解企业所处的发展阶段，以及其战略规划。不同阶段企业的培训侧重点是完全不同的，在起步阶段企业关注于扩大市场份额，开拓市场竞争生存空间，那么对业务人员的市场开拓能力要求很高，就应以培训如提升业务开拓技巧等方面为主；在企业的发展壮大阶段，随着人员同业务的扩充，已经不能依赖于少数几个创业功臣靠主动性来支撑企业的业务，这时需要加强内部管理机制的建设，应侧重管理水平管理能力提升的培训；在企业成熟期，由于各项工作已经形成一定运作方式，企业发展成行业内的主流企业，这时需要提升企业的抗风险能力，增强内部凝聚力，对核心价值观建设，以及企业文化的培训成为企业培训的核心内容。其次，是其责任心同胜任能力。对于培训负责人的能力培养是多方面的，包括培训规划能力、制定教学计划、现场组织能力、培训评估技巧等。对培训负责人也需要建立必要的监管激励措施，其主观上对培训工作的意愿也会影响到其业绩。

（三）培训需求掌握不准确 很多企业在开展培训时经常会遇到课程安排后，却没有几个人来上课的情况，或者去除迟到的早退的剩下几个还在课堂上打瞌睡，这就需要检讨课程培训安排的时间同课程内容本身对受训群体的吸引程度及与其工作的贴近程度，准确把握培训需求。企业培训需求通常来源于以下几个方面： 企业的要求 既基于企业发展的需求，是企业的战略目标对于企业员工的影响。博威公司为适应纷繁复杂的市场环境，在部门职能管理的基础上，提出产品线运作模式，使工程师同项目负责人结合起来，将产品开发延续到整个生命周期的管理，这就需要对各级管理人员及辅助岗位进行产品生命周期管理培训，以及随之而来的职责划分和工作流程的培训。员工技能同岗位要求 员工技能同岗位的培训需求产生主要来源于工作评价同绩效考核，博威科技对于研发人员每季度都会进行绩效考评，在考核之后，被考核人的上级主管被要求同下属进行绩效沟通，以发现影响员工绩效的因素，提供必要的支持，分析技能差距，考核之后培训人员会针对不同人员组织相应的培训，比如会邀请美国的工程师作某方面如射频知识的培训。职业生涯规划同人才梯队培养的需要 对于公司的重要管理岗位以及技术岗位的人员储备，是保持企业核心竞争力的重要手段，未雨绸缪，防止出现人才断层。企业员工的职业生涯规划是同选拔结合在一起的，对于中高层给予其到总公司或分公司出差以及客户访问或者参与外部论坛学术交流的机会；对于基层技术人员筛选优秀者进行储备工程师的系统培训，建立培训记录，录入人才库进行储备。员工个人成长对知识的渴求 为提升企业竞争力，对于员工的个人成长需求也不能忽视，满足员工求知欲望也是企业留住优秀人才的重要方式手段。基于员工的需求，例如可以考虑对高层管理人员出资参加知名培训机构的专业英语培训，对于普通员工也开展了英语角，定期请外部英语老师上课，提高其英语会话及沟通能力。及时准确地掌握员工的需求讯息对于有效开展培训至关重要，把握员工需求的来源，通过必要的调查手段来分析调查培训需求。可以采取观察法、访谈法、问卷调查法、主管反馈等具体的实施方法。只有掌握了培训需求，才能有针对性开展培训，提升员工的参与意愿，规避缘木求鱼现象出现。

（四）缺乏激励警戒措施，员工排斥培训不宜组织 由于培训需求并不是完全来源于员工，基于培训需求开展的培训也不能保证员工的积极参与，这种情况怎么办？必要的制度约束与激励是保证培训执行的有效手段。在博威科技推行了两种不同的约束激励机制：一种是针对生产部门的，由于生产部门人员众多，作息时间工作时间相对统一，加班任务繁重。采取短期激励与及时惩处结合方式，制定培训考勤制度同奖惩制度，在休息时间培训给予加班补助，尽量利用调休时间组织培训。并对培训进行书面或实操考核，这样既保证员工愿意参与，有时间参与，也要求其掌握知识要点，提升培训效果；对于技术开发人员，针对其工作休息时间不固定，个人技能同需求差距较大的实际情况采取另外一种约束机制------学分制，要求每人每年必修固定学分，时间及课程自己掌握，培训专员建立培训档

案，跟踪进度，将培训参与情况同其个人绩效挂在一起，并不定期组织美国工程师进行专题培训，有效激励其参与热情，保障培训工作开展。企业内部也须建立内部讲师制度，可以从各部各岗位选拔组成讲师队伍，对其进行系列培训（包括TTT），并按讲师级别及授课内容不同给予讲师课时补贴，根据其培训课时以及教材开发情况进行考核，并通过学员以及培训组织人员对其进行评价，关联讲师的评级，以提升讲师的参与热情。

（五）软硬件设施不完善 对于有一定基础的企业，可以利用一些软硬件辅助手段提升培训的工作的有效落实同资料积累。比如建设专门的培训室，操作车间，提供必要的工具设备，博威科技针对技能人员的培训建设了实习生产线，提供比如烙铁，电批，以及测试仪器设备，给受训人创造学习环境。在软件方面，开发培训专业软件，区分资料库，课程体系，讲师，培训记录等模块，辅助培训组织工作。做到有据可查，建立完善的档案资料。

（六）授课方式单一课程缺乏吸引力 很多培训组织过程中会遇到员工被动参加，反映冷淡，培训效果不好情况。课程讲授方式单一是一个主要原因。培训目的最终是为提高员工的知识水平和实际工作技能。但是，培训的方法并非只是传统的集中坐在培训室听老师上课。事实上，在这种模式化培训之外，针对不同的课程内容还有很多可选择方式。对新员工进行入职培训，目的是使他们尽早掌握企业的各项方针和政策，以及各项规章制度。可以采取课堂讲授同工作引荐方式，从而尽早地稳定情绪，融合到员工队伍中去； 对员工专业技术的培训，目的是受训学员尽早地达到工作质量标准，可以采取工作岗位上现场实际操作方式让他们尽早的掌握工作要领，工作程序和工作方法； 对员工管理技能提升的培训，目的是提高现有人员的管理技能同决策水平，可以采取讲授同情景模拟训练结合的方式，以加深印象，提高应对复杂工作环境的技巧； 安全培训，目的在于减少工作中的失误，规避工伤事故同灾害的发生，可以采取演习训练的方式促使企业减少不安全行为的产生，从而降低因失误而造成的损失。其他还有角色扮演、演示法、游戏法、案例分析、小组讨论、视频法、拓展运动、自学等等。总之，培训具有不同的目的性，受众具体具有不同的工作背景以及素质，需要采取不同的对应方式

来进行，最主要的原则------适合最好。

（七）课程分类不够系统，课件资料不完整 很多企业的培训课程是通过调查了解学员的需求信息后简单归纳一下，就安排讲师培训了。这样作缺乏系统性，不利员工的能力的综合提升。针对不同的群体开发系统的培训课程体系，才能取得良好的培训效果，比如针对基层班组长的培训课程体系，可以分为人际技能，实用技巧，专业知识等几个方面，要求学完固定课时，其他还有针对品质人员等不同岗位的课程体系。这样就会对岗位技能进行比较全面的提高。

（八）缺乏信息反馈及监督机制以控制培训风险 培训作为一种人力投资既然有收益，同样有风险，表现为培训投入但未获得回报，受训人员流失等。这就需要对培训建立信息反馈同监督机制。

（1）建立评估机制。培训既然是投资，就应该有产出，培训评估是反映培训投入收益的途径，是用来确定培训项目的组织安排合理性，培训项目实施的必要性的重要依据。培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训评估需要贯穿培训过程中的各个阶段，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。可以分别从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。目前常采用柯克帕特里克分级评估方式对培训项目加以评估。常用的方式有问卷调查法、访谈法、考核法等。

（2）制定预算结算机制。培训的预算包含两个方面：的培训预算同结算；单独培训科目的预算结算。建立预算机制，以控制培训的投入在合理范围。

（3）投入产出的分析检讨。对各项目的培训投入按直接费用间接费用来统计投入，并对因此产生的效率品质提高，成本降低获得的产出进行对比分析。

（4）对应的奖惩激励措施。对培训主要负责人的培训组织的实效性、成本控制程度纳入其绩效考核ＫＰＩ，以激励同提升培训负责人的责任意识。

员工培训的问题与对策 篇5

我国人力资源培训的问题与对策主要研究我国人力资源培训的现状和存在的问题以及解决的对策，进一步完善我国组织的人力资源培训工作。

一、前言

管理理论先后经历了从19世纪末和20世纪初的古典管理理论，其中最具代表性的是泰勒的科学管理理论和亨利·法约尔的组织管理理论。19以后，管理理论又从行为管理理论演化为以经济人假设为主要内容的组织行为理论。1930到1970，人性的假设由原来的经济人假设演化为社会人假设以及后来的自我实现人假设了。1970年以后，科学技术飞速发展，知识信息都已惊人的速度发展传播，知识经济时代已经到来。随之而来的全球化，信息化也促使管理理论开始崇尚以人为本的管理理念。所谓以人为本，就是把人看做是第一资源，是组织的核心和成功的关键。组织的发展和成功离不开一支优秀的人力资源队伍，而员工培训是组织人力资源开发与利用的最卓有成效的方法。科学合理的员工培训不仅可以提升劳动生产率还可以提升组织适应外部环境变化的能力，增强组织的应变能力和核心竞争力。通过培训，企业才能更好使员工的行为趋于一致，形成向心力，增强组织的团队精神和凝聚力，从而保证各部门协调运转。

二、我国现代人力资源管理培训中存在的问题

(一)培训的目标没有与组织的长远目标相结合

组织的生存发展是组织第一重要的事情，组织的任何活动都应该围绕着如何更好的实现组织的目标。员工的培训对于组织战略目标的实现和保持核心竞争力起着至关重要的作用。因此，组织的培训工作要紧密联系组织的战略目标、经营策略、业务内容等才能充分发挥组织培训的作用。但是许多企业在实际操作过程中，往往在制定培训计划，设计培训方案以及确定培训内容和形式上没有与组织的总体目标相结合。企业应该根据组织战略目标已经中短期目标的要求，制定相应的事先培训，这样就可以确保组织业务的顺利进行从而有利于企业的整体发展。

(二)培训流于形式，没有形成培训体系

一个系统化，规范化的员工培训体系可以保证组织人员的培训工作顺利展开。一个完整的培训体系不仅包括周密的人员培训需求计划，切实落实和执行培训设计方案并且在培训工作结束时应该做好培训工作的评估。现在我国大部分企业都在不定期的对本组织员工进行各种培训工作。但是，许多企业并没有结合企业的实际需求来决定培训内容，形式等，而是“头痛医头，脚痛医脚”，重视短期利益和忽视组织的长远规划，这无疑是对组织资源的浪费。有的企业即便制定的长远规划也会由于资金，人员等因素而搁浅。

(三) 缺乏有效的评估系统

通过作者对于部分企业的调查研究发现，许多企业对于员工培训项目积极的投入资源，但是却缺乏科学有效的事后评估机制。由于培训工作缺乏严密得到反馈和定性定量的评估，组织很难客观的评价组织在员工培训上的收益，从而也很难调动员工参与到培训中的积极性和培训满意度，最终使得员工的培训工作在消耗了大量资源情况却不得不又流于形式。

(四)培训内容不合理，培训过程不连续

我国现在许多企业在进行培训时，主要是根据上级的领导的指示来完成培训任务，并没有根据组织员工的实际需求组织培训。现在我国许多企业的培训太过于形式化，消耗了资源却没有达到应有的培训效果。很多企业的培训数十年没有改变过内容，其中许多培训内容早已不适应时代的发展，而且多是些通识性培训如文明生产，质量教育等等。另外，盲目追随潮流，不根据实际需求，如照搬国外先进培训模式和方法，造成水土不服，浪费资源，结果差强人意。企业的培训工作是一个动态的具有连续性的过程。许多培训工作带来的效益可能要等到很长的时间才会显示出来。企业不形成系统的培训体系，只注重解决眼前的问题，不利于员工能力的真正提升，也很难发挥出培训工作的作用。 三、我国人力资源培训的解决方法

(一)组织培训要实行“以人为本”的原则

在知识经济时代，组织想要成功就必须重视组织人力资源的创新能力和主动性，必须意识到人在组织中的重要性。因此，以人为本的管理理念成为普遍接受的管理思想。“以人为本”思想的精髓就是要吸引、培养、开发和激励人才并对人才进行科学使用。随着社会进步，员工素质不断提高，企业对人力资源的管理也应该适应现代人力资源的变化，把人力资源看做是第一资源，贯彻“以人为本”的价值观，把员工的成才与成长与企业的发展紧密结合。把组织中人力资源的开发与利用放在一个重要的位置。在培训过程中应该尊重、信任员工，将企业的长期规划和员工的长远发展有机的结合在一起。

(二)重视组织价值观念的培训

企业的培训首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是一个组织需要首先解决的问题。这其中也包含了企业文化的内涵。企业的文化对于员工有着强大的凝聚力，通过企业文化的培训，可以使得员工之间产生巨大“向心力”从而形成合力，增强组织的核心竞争力。中国著名企业家张瑞敏说过：“海尔集团过去的成功是观念和思维方式的成功。”对于企业价值观念的培训，可以通过上下灌输、上级表率的.方式，其中重要的是由员工互动培训。组织的价值观念和组织文化的培训方法应该着重强调员工的主动参与和亲身实践，培训的形式也不拘一格，如开展各种文体活动、竞赛、工作标兵评选等，最终使得员工在理念上达成共识。

(三)重视员工实战技能培训

(四)培训的目的除了育道德、学企业文化外，还有很重要和现实的作用就是传知识、培能力

对员工实战技能培训效率最高的方法就是通过案例进行培训，尤其是工作实践中的真实案例(可以是正面，也可以是反面的)。可以采用集体讨论、角色扮演等方式对这些鲜活真实的案例进行剖析，帮助员工掌握分析、理解和解决问题的方法以及组织要求员工应该掌握的技能、组织观念、企业文化等。最后再把培训的内容和结果等通过组织的传播渠道进行发表，最终在员工队伍中达成共识。这种利用组织内部鲜活的案例进行培训的方法，对于员工实战技能的提升有重要的作用。

(五)员工培训与员工职业生涯相匹配

员工职业生涯的管理可以帮助员工正确识别自身的能力和技能，引导员工的职业发展，加强和提高企业进行人力资源管理和开发活动的准确性。将员工的培训工作与员工职业生涯规划结合起来，不仅可以通过员工的努力提高企业的获利能力和水平，而且可以调动员工参与培训的积极性和培训工作的满意度。员工培训应该重视员工的教育背景、兴趣、、专业水平以及员工自身的期望，并将此与组织目标的实现有机地结合起来，注重员工岗位胜任能力的培养，同时根据各自的工作性质和特点，为员工提供丰富化的工作内容，在此基础上提高员工的满意度。

(六)建立科学合理的培训评估系统

员工培训的问题与对策 篇6

其次，人力资源培训与开发是员工在企业中成长发展的必然要求。在当前的社会，人力资源已经成为一种流动性极高的资源。这种流动性出现的原因在于个体对自己的认知、对企业的认知都达到了前所未有的新高度。工作不再是为了满足最简单的生存需求，而是个体实现其人生追求的一个过程。对于在很多企业中上班的人员来讲，虽然薪资待遇是他们判断一个岗位是否有工作必要的重要条件，但是在岗位上积累和晋升对他们来说同样重要。他们需要在工作中不断地得到提升，工作经验、专业知识的提升会让他们有更强的归属感和创造感，对于企业来说，如果不注重满足员工在自我发展上的需求，那么就有可能导致人才的大量流失。这对与企业来说，是一种很大的损失。而这种损失在根本上是可以避免的，通过对人力资源的培训与开发，实现企业整体与员工个人在利益上的趋同性建设，是一种可以达到共赢的科学选择。

二、民航业中人力资源培训与开发的问题分析人力资源培训与开发其实并不是一个新颖的话题，它在我国已经经历了一段时期的成长和发展。但是，在众多的民航企业中，人力资源的培训与发展出现了诸多的问题，这些问题的存在，使得整个人力资源培训与开发的工作无论是在执行力度上，还是在最终的实施效果上都与原本预期的目标存在着很大的差距。其中比较常见的主要有以下几个问题：第一，培训与开发的侧重点存在偏差。企业培训与开发的侧重点存在偏差主要是指在当前的众多企业中，重视对管理知识的培训，而忽视了对技术知识的培训。这种偏差的表现方式一是体现在培训的内容上，二是体现在培训的人员上。对于管理阶层的人员来讲，他们获得培训的机会比基层工作人员获得培训的机会要多很多。诚然，对管理层进行培训当然是一件有利于企业发展的科学抉择，但是对于企业来说，一个企业的发展并不能单独依靠管理层的各项工作来得以实现。企业人才主要包括三类：一是企业经营管理人才，二是专业技术人才，三是技能人才。一个企业的健康可持续发展，必须依赖这三类人才的共同努力才能够实现，如果单独依赖某一个类别的人才，是难以实现企业的可持续发展的。特别是对于技术人员而言，技术是先进生产力的代表，在一个企业中技术的先进与否直接影响着整个企业在市场的竞争强度和竞争地位，对技术人员的培训与开发，会给企业的发展进步带来最直观的功能体现。因此，在我国的人力资源培训与开发工作中，过度的偏废对于企业和员工来说都是一种损失和浪费。应该建立科学合理的培训与开发方案，使这项工作的效能发挥到最大化。第二，培训的目标设置不够科学合理。培训的目标设置，也就是企业对人力资源进行培训与开发的动机和目的。现阶段，企业的目标设置并不科学，这主要表现在过度的重视短期利益，不能从长远利益考虑，急功近利。人力资源的培训与开发工作本身的结果就存在着一定的隐藏性。对技术人员的培训，可能使技术人员的技术水平得到立竿见影的改进效果，但是对于其他人员而言，培训的知识无法通过一种快捷迅速的外在形式呈现出来。这就会导致企业对人力资源培训与开发的意义和作用进行质疑。大部分企业的人力资源培训与开发，并没有一定的规划，而是往往在某个项目或者某个工作需要某些知识、某项技术的时候，匆匆的对工作人员进行粗糙的培训，以应对眼前的工作。这种做法虽不算错，但是一个要可持续发展的企业，如果对员工的培训与开发如此杂乱无章毫无规划的话，这个企业的发展前景的确是令人堪忧的。人力资源的培训与开发，固然要兼顾到眼前利益的保护，但是站在大局的高度对后续人才的开发与储备同样是一个企业必须考虑到的重要问题。企业必须有长远的眼光，不过度的沉迷于对眼前利益的追逐，而是制定科学的规划方案，实现眼前利益与长远利益的合理分配，如此才能使人力资源培训与开发的效果发挥到极致。第三，重视岗前培训忽视在岗培训。按照一个员工在企业的发展阶段，对其的培训可以分为岗前培训和在岗培训。这两种培训方式的原因和作用都是各不相同的，岗前培训是一个员工在入职之初要接受的一种培训，通过这个培训员工要了解所在企业的发展历程、企业的核心价值观、企业文化等方面的内容，这个培训主要是为了加速新员工对企业的认知与融入而做的一个不分专业性的培训。对于很多企业来说，对员工的培训仅停留在入职培训阶段。在岗培训则是在员工已经成为公司的一员以后，对公司的发展、对自己岗位的职责已经有了较为清晰的认知，但是由于岗位职责的需求，其自身的知识应该得到进一步更新和丰富，需要企业为其提供一个学习的机会。这中在岗培训往往是被企业所忽略的，因为这种培训的专业性要求较高，每一个岗位的培训知识和培训要求都各不相同，兼顾好每个岗位的在职培训，对于企业来说，无论是在人力、物力还是财力上都要投入的更多，并且人员的高流动性使得企业对这种投入所带来的回报产生质疑。所有在当前的社会，企业重视对员工的岗前培训，忽视在岗培训是一个极为普遍的问题。

三、如何做好民航人力资源的培训与开发人力资源的培训与开发工作，涉及到的人员很多。要想真正的将这一工作落到实处，发挥人力资源培训与开发的强大功效，就必须协同各方面共同努力，各个机构给予支持，以此来完善人力资源的培训与开发工作。我们主要从以下几个方面来进行探讨和分析：第一，提高对人力资源培训与开发的认识。提高对培训的认识是当前正视人力资源培训与开发工作的一项重要任务。思想观念上的不重视，导致了人力资源的培训与开发工作长期以来并未得到足够的重视，这也是人力资源培训与开发工作尚未能发挥其优势的一个重要原因。对人力资源培训与开发的认识，不仅仅是企业要有正确的意识，更重要的是员工个人也应当对这一问题有比较科学全面的认识。企业对培训与开发要有正确的认识，其首要性的条件就是企业的领导阶层对这一问题有比较科学的认知态度，承认这项工作存在的必要性，然后才能在工作中对这个内容予以关注和重视。企业要正确的认识人力资源培训开发管理的意义，要把它摆到一个足够的高度，把它当成企业发展过程中的一个重要组成部分来看。当今社会的知识资源更新得越来越快，而正是因为如此，企业就更加要端正对人力资源培训开发管理的认识，企业领导更应该把人力资源培训开发管理作为企业的头等大事来抓，这样才能更好的实现双赢目的。转变领导的教育观念，是提高职工素质的前提，领导是企业的管理者和决策者，从某种意义上来讲，领导的观念就是企业的观念，提高职工素质，首先要从转变领导者的教育观念做起。企业领导必须切实转变教育观念，牢固树立教育优先发展的大局观念，把提高职工素质作为企业发展的一项基本策略来贯彻执行职工教育才会有一个长抓不懈的驱动力。其次，企业领导要站在企业生存发展的战略高度来认识教育的投入与产出问题，并加大教育的思想资金投入，多一些职教管理的深层次思考，使职工教育始终占据重要地位。给员工获得学习培训的机会几乎同高薪吸引顶尖人才同样重要，经营即教育。教育和培训是立足未来经营的投资。避免经营政策上的“近视”，把人力资源开发当“资产”而不是当作“成本”。第二，企业人力资源培训与开发的多元化。人力资源的培训与开发，并无固定的模式可循。每一个企业在对员工进行培训与开发时，都可以根据企业自身的发展状况、未来的发展需求以及员工的自身素质来选择不同的培训与开发方式。例如对新入职员工的入职培训，对于不同部门的工作人员可以采用不同的方式，根据其日后工作的性质和类别来选择合适的入职方式对他们来说有助于迅速及时的了解工作的内容和具体模式，帮助他们快速上手。对于在岗培训，其形式则是更具有多元化。按照工作于学习是否同时进行可以分为脱产学习和在职学习，脱产学习是一种更加规范的培训方式，无论是教学质量还是教学氛围都有不可比拟的优越性。但是这种学习方式成本较高，一般的企业对这种培训与开发方式比较慎重，对于岗位特别特殊的或者员工个体有显著才能的，才适用此方式。另外，培训与开发不仅限于课堂培训的形式，对相关工作进行参观访问、或者对于当前的热点问题进行探讨或者辩论，对一些敏感问题进行案例分析等等方式，这些方式都可以用来增加员工的知识储备和知识体系的更新。创新企业培训方式企业经营管理必不可少的因素是人力、财力、物力。而人力是最具创造力，也是最具不确定性的因素，要想对于人力实效有效管理不是一个容易达成的目标。通过进行人力资源培训开发管理可以传达企业对人的重视程度，也可以不断的更新员工的价值观念，更是使员工不断进步的重要手段，这样员工管理水平就能达到预期的要求。第三，创建良好的学习培训氛围。对于企业和员工来说，学习一直是一件需要不断保持与更新的事情。企业要进步，员工作为个体也需要进步。除了企业有针对性的对员工进行培训以外，一种长期可持续的发展方式就是在企业内部创造良好的文化学习氛围，塑造良好的培训文化。不论是企业还是员工，都是需要不断进步的，而员工的进步，关系到企业的发展，因此进行人力资源培训开发管理就变得那么重要，而良好的培训文化，更是使得员工自觉的去发起，并在培训工作中不断进步，员工进步了，企业的市场竞争力也就提高了。特别是现在，不仅与国内的企业竞争，还要和外资企业竞争，这就使得每一个人都面临完成工作所需的知识和技能的更新与调整，以适应市场的竞争。因此，加强员工的培训便成为企业维持其高度工作力时所必须投注的一项活动，形成良好的培训文化，让一切都有规则、有顺序。不仅管理者要正确认识，员工也需要端正被培训的态度。正确的培训理念和良好的培训文化是培训工作顺利展开的前提。有了正确的培训理念和良好的培训文化，员工才能正确地对待培训，从而使培训工作在企业中得到大家的认同，使员工真正意识到培训对组织和个人的重要性。参考文献】１、赵丽，宁宁．民营企业人力资源开发与管理存在问题的思考［Ｊ］．商业经济．２００５．（１２）．２、申彩芬．民营企业人力资源开发研究［Ｊ ］．石家庄经济学院学报．２００５（０３）．３、闫树全．民营企业需要变革人力资源管理理念［Ｊ ］．行政论坛．２００５．（０６）．４、李昌明．企业人才培训的目标途径及对策措施［Ｊ］．中国培训，２００７．５、侯爱丽．浅谈企业人力资源管理中的员工培训［Ｊ］．治淮，２００４

浅谈企业人力资源培训开发的问题与对策杜建（临漳县地方税务局）摘要：孙子兵法上讲：“上下同欲者胜”。而人力资源开发就是能使企业达到上下目标一致的一个重要手段。因此，对我国企业目前人力资源开发现状与存在的问题进行研究，具有及其重要的意义。本文将结合人力资源管理系统当中的人力资源开发环节，主要阐述我国企业人力资源开发的现状、问题及开发策略等。关键词：人力资源开发现状策略1目前我国企业人力资源培训和开发情况我国培训现状的调查数据表明，虽然大部分企业的人力资源培训已列入预算经费，企业培训的实际投入严重不足。出现这种情况的关键是培训管理薄弱，良好的培训管理体系是发挥培训战略支撑作用的基本保证。同时，为了使培训能够满足组织和个人的需要，需要进行系统的规划，以保证培训的效果和效率。为了使培训能够满足组织和个人的需要，培训过程本身也需要进行系统的规划，一个好的培训项目需要经过需求的评估、评估的目标、评估标准的建立、培训项目实施以及评估效果评价等步骤。但在实际管理中，不少企业的培训工作人员延续了传统的工作思路和工作方法，使培训的效果比较差，挫伤了企业培训的积极性。企业如果不培训员工，绩效会受到影响。但培训以后的员工流失率会比较高，公司不愿意进行培训，于是，员工的流动率就更高。照此循环下去，整个行业就会出现短期交易的情况。2我国企业目前人力资源培训开发存在的主要问题从目前我国企业人才资源培训开发的现状看，企业人才资源开发主要存在以下两个大的问题。2.1重管理培训轻技术培训在人才培训对象方面，我国企业重管理培训轻技术培训。企业人才主要包括三类：一是企业经营管理人才，二是专业技术人才，三是技能人才。我国企业对这三类人才的培养一向侧重于企业经营管理人才的开发，绝大部分的培训资金用于“MBA”人才的培训。但即使是我国企业投入大量人力物力财力的企业经营管理人才培训，效果也不是很明显。因为真正的企业家队伍仅靠学校教育是培养不出来的。相比之下，我国企业的绝大多数工程技术人才和技能人才都处于原生态或自发成长状态，除了学校里学来的知识，主要就是靠企业原有员工的“传帮带”以及自己在工作中边摸索边学习。企业缺少对技术技能人才的长远培养规划，专业技术人才和技能人才外出学习、开会、交流的机会基本没有，知识长期得不到更新，技术上很难站到国际科技的前沿。应该说，我国企业的自主创新技术和具有独立知识产权的技术创新成果较之国外企业存在显著差距，与我国企业的培训机制不无关系。2.2重视现有人才使用，轻视后备人才储蓄在人才培养观念方面，企业比较重视开发使用现有人才，对后备人才的储蓄不够重视。据有关人力资源网站的一份调查结果显示，有90%的管理者认为自己的企业缺乏人才储备。过去，我国国有企业作为人才的主要买方市场，集聚了大量的高等院校毕业生，并在此基础上有计划地形成了阶梯式的企业人才队伍。但是，伴随着国有企业改制、外资企业侵入、民营企业崛起，我国国有企业的后备人才大量流失，企业培养后备人才的动力不足，国企人才开始出现青黄不接的局面。而民企的用人机制比较急功近利，相对自主培养人才而言，他们的目光更多地盯在有经验的实用人才身上，企业人才开发往往是引进为主，自主培养为辅。最明显的一个例子就是，当前我国企业招聘员工的一个重要条件“有工作经验者优先”，成为阻挡大学毕业生的最大门槛。企业缺乏战略性人才储备，必然导致人力资源与公司发展脱节，人才不能满足企业扩张的需要，企业发展缺乏发展后劲。因此，我国企业必须正确对待现有人才与后备人才的关系，及早建立人才储备机制。3解决对策3.1加大人员的技能开发和能力培养员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务；另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的“忠诚度”。因此企业应建立起规范的培训开发体系，就要根据员工的特长和企业的需要制定一个相应的培训计划，不断更新员工的知识，提高员工的能力，它包括一些具体内容：第一，具体实用的培训主题，如质量管理培训、项目管理培训、营销培训、专业技术培训等。每个培训都有具体的要求和适应范围，因此就决定了培训的方式、方法和人员组成。第二，广泛的员工参与。认清员工的需求与性向，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式很重要。更重要的是，对管理者和普通员工一样进行全面培训。企业管理人员与实际操作员工最接近，其管理素质直接影响员工的积极性和对企业的忠诚度。因此，如何区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容，是目前大多数致力于培养一支出色管理队伍的企业急待解决的问题。忽视对管理人员的培训常常影响到企业培训和开发的效果。第三，反馈与交流。这一点对于企业培训很重要。培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，要及时反馈与总结，为以后的有针对地开展培训活动提供参考。针对每次培训的员工，要形成一个基本的培训效果评估，对培训内容本身的可实践性，对员工工作绩效的影响程度要有全面的评价，使培训具有更好的效果。同时还应积极推行通才计划，通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化，挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。3.2实施企业接替规划企业接替规划（SuccessionPlanning，也称为“继任规划”或“接班人接替规划”），是指企业通过内部筛选确定和持续跟踪那些可能成为中、高层岗位（如营销总监、财务部经理）管理人才的高潜质员工，对其进行专门的培训与通过内部提升的方式，安排其逐步接替企业重要管理岗位的企业后备管理人才培养模式。首先，企业应该根据自身的经营战略与中长期经营目标，通过专业、科学的方法，分析并建立自身的中高级管理岗位能力素质模型或任职资格标准，确定企业未来所需的中高层管理人才应具备的能力素质条件。必须强调，对于中高级管理岗位来说，管理或领导技能要比专业技术能力重要得多。其次，人力资源部门要与企业高层及各职能部门经理共同确定在短期和中长期内可能需要接替补充的关键管理岗位，随后根据能力素质模型或岗位任职资格标准，对员工实施全面的能力素质评估，找出并锁定那些具备足够的管理潜力的候选人员。为此，企业应该建立一整套评估、筛选高潜力候选人的系统制度、标准和程序，并进行定期或不定期地评估、筛选或调整，以便根据变化的候选人实际情况进行及时的调整、淘汰或补充。再次，根据能力素质评估筛选出的富有高潜力的候选人的优势、弱势、领导技巧、差距以及长远目标等，企业应该为那些高潜力的候选人员，分别制定集中化与个性化要求相结合的培训与发展规划，并投入足够的资源加以全面培养。同时，企业应该为那些候选人员提供专业的、针对性的管理理念与管理技能类培训，包括领导力、团队建设、财务管理、人员管理、沟通与谈判能力等。此外，企业要经常性地安排候选人员参与一个个经营实践项目，接受全面的管理挑战。结束语：从整体上看，我国企业的人力资源培训与开发、业绩考核取得了很大的进展，但仍存在各种各样的问题。因此，如何有针对性的进行人力资源培训，将后备人才的储蓄与员工的职业生涯结合起来是我国企业人力资源管理的一个重要课题。参考文献：[1]赵丽，宁宁.民营企业人力资源开发与管理存在问题

在经济全球化和国内外市场竞争日益尖锐情形下，每一个企业如何获取和保持自己的核心竞争力，是企业生存和发展必须研究的。据有关研究表明，一个企业的核心竞争力培育是同其人力资源开发、培训体系选择有着不可分割的内在关系。人力资源开发的根本意义在于它是人力资本存量形成的途径，是人力资本投资的体现，而以企业员工培训为主要途径的人力资源开发系统是同整个企业的经营管理、战略目标实现相联系的关键环节。正如惠普总裁维斯？普莱特所说：“２１世纪的成功企业，将是那些尽力开发，储藏并平衡员工知识的组织。”

一、国有企业人力资源培训与开发现状及存在的问题

（一）国有企业人力资源培训与开发现状我国国有企业人力资源培训与开发现状主要表现在两大方面：第一、国有企业人力资源培训与开发的理念正在发生重大转变。面对日益残酷的市场竞争，越来越多的国有企业管理者认识到原有的人事管理观念已不适应新时代的要求。新时代要求国有企业管理者不但必须从市场经济的角度审视企业发展战略，重视企业文化建设，提高企业经济效益，而且更要重视国有企业的人力资源培训与开发，充分发挥生产要素中最活跃的因素一一人力资源的作用，以获取和保持自己的核心竞争力。第二、国有企业正积极探索新的人力资源培训与开发的制度和组织模式。近些年来，国有企业随着现代企业制度的建立，企业在人事制度、分配制度等方面都进行了重大改革，一些大型企业逐步向集团化的方向发展，从而使其内部的人事管理组织模式也发生了重大变化，创立了新的人才流动机制、人才培养机制、内部监督机制和奖励机制。少数大型企业集团正向外向型的方向发展，有的已经具备跨国公司的雏形。可以说，国有企业正在努力构造新型的、现代企业人力资源培训与开发制度。目前，国有企业已初步建立培训开发体系，通过岗位技能培训等形式充分发挥人力资源的作用。尽管取得了巨大成绩，但也应看到，目前我国的国有企业人力资源培训与开发制度和管理组织模式尚处于积极探索阶段，还未形成完全符合社会主义市场经济要求的现代管理制度和管理组织模式。

（二）国有企业人力资源培训与开发存在的问题虽然国有企业人力资源培训与开发的理念、制度和模式发生了变化，但就目前来看仍然存在着一些问题：１、国有企业人力资源培训与开发的观念仍待进一步转变。国内越来越多的国有企业开始重视员工的培训与开发，将员工的培训与开发同企业的发展目标结合起来。然而，在培训与开发实施中，高层领导真正重视培训与开发并给予大力支持的不多，多数的培训与开发工作最终流于形式，没有真正产生较大的功效。２、国有企业人力资源管理部门缺乏综合工作能力，且不善于营造企业文化。当前发达国家的一些国际化大中型企业中，专业人力资源管理人员几乎普遍具备关键性知识及技能的综合工作能力，如：交际技巧、评议表达能力、管理领导能力、协调解决问题的能力、具备相关法规方面的基本知识、参与职能部门的目标制定工作。这些技能的具备为企业人力资源培训与开发管理提供了人才技术保障。然而，我国国有企业人力资源管理部门的工作人员，普遍缺乏综合工作能力，这在很大程度上制约了企业人力资源培训与开发工作的开展。同时，人力资源管理部门也不善于用人力资源培训与开发来营造企业文化，使职工个人价值取向与企业经营理念、发展战略难以形成一致，企业文化所应具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合功能、约束力功能，没有被很好的挖掘出来，职工的主人翁责任感成了一句空话。３、国有企业员工的培训资金投入不足、受训人员的比例偏小、开发形式单一且缺乏针对性。在美国，每年培训员工的总时间是１５０亿小时，平均每个员工受训时间可达１５小时，每年用于正规培训的费用是３００亿美元。而在我国，国有企业每年只是象征性地拨一点教育培训费，明显低于国际上的平均水平，且很多企业只进行新员工培训和行政命令培训。还有的企业只进行管理人员的培训，不能做到全员培训。即使进行的培训，由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，并忽视国有企业员工的年龄、学历等差异，培训内容没有因人而异，缺乏针对性。因而造成培训低效，员工培训并没有真正实现。

（三）、成因剖析造成我国国有企业人力资源培训与开发存诸多问题，究其原因：１、企业领导缺乏正确的员工培训观。首先，企业认为员工培训开发是一种成本，能省则省。其次，企业认为员工只要懂得和掌握某一种技术，就能终生受用，无须或很少再要进行人力投资。再次，企业对员工培训主体存在认识误区，认为培训的主体是员工自身，导致这种认识是因为如果员工要想生存和发展，员工必需自身努力学习，否则一旦你不适合岗位需要，就会自然被企业淘汰，忽视企业对员工培训的作用。２、人力资源管理部门没有培训开发规划，缺乏对员工职业生涯设计的引导。企业员工培训既是企业发展对员工技能提出要求，也是员工为适应岗位而对自身知识、技能的提高需要。我国国有企业员工培训从整体上看是头痛医头，脚痛医脚

既缺乏整体性，也缺乏系统性。从培训对象上看不分决策层、一般管理层和生产作业层，也不分管理人员、技术人员、生产人员，一个专题全员参加；从培训内容上不分企业文化、规章制度、基本知识、专业技能，一个报告全员参与。这种不具有针对性培训，只能流于形式，走过场。３、缺少员工参与培训的激励机制。很多员工不想参加培训的主要原因是职工接受在职培训，培训结束后，没有正规学历，接受培训往往又不能与劳动报酬挂钩，即使有培训证书，只能局限于培训企业内部有效。一旦离开培训企业，由于缺乏权威的资格证书，别的企业不予承认，也无法与报酬挂钩。在预期收益不能得到更好的保障，甚至有时需要以付出部分工资为代价的情况下，工人接受在职培训的积极性自然不高。加之体制的障碍，技术与个人利益的严重脱节，使工人失去了学技术的积极性。４、缺乏科学的培训开发评价体系。我国国有企业培训开发系统的评价极不完整。首先，没有对受训者的状况进行考察，即缺培训开发前的评价，造成培训与需求的脱节。其次，培训开发过程的评价不完整，没有监测和评估，培训过程中出现的问题没能及时得到反馈，这在一定程度上造成我国企业培训效果普遍不佳。再次，培训开发效果评价几乎没有开展，以至培训没有系统的总结和分析，这也就无法对系统进行改进。而且，培训效果的测评方法单一，内容不全面，多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来，评价工作仅停留在最初的层次上。

二、创新国有企业人力资源培训与开发的对策

（一）培训开发体系与企业文化建设结合改善员工的硬技能固然重要，同时，改善他们的软环境，如纪律、职业道德和献身精神更为重要。提高这些软环境，对保证国有企业培训开发效果来说非常关键，因为它是对硬技能培训有效性的保障，同时也更具挑战性，因为软环境要求员工改变他们的态度。这种软环境正是企业文化。优秀的企业文化，可以提高企业的内聚力，提高企业自我发展和适应外部的能力。建立民主和谐、团队协作、不断创新的企业文化，激发员工对企业的认同感、责任感，创造出一种团体的归属感、共存感，营造一种良好的学习氛围，培养员工的创新意识，提升企业的整体创新能力。以人为本，尊重人性、个性和个人价值，在对员工的管理上要注重探究一些“软”的方式，诸如工作积极性、发挥潜能、员工个人自尊、压力管理、人际交往等。

（二）选择恰当的薪酬方式，充分发挥薪酬激励作用国有企业不仅要依据实际情况对工资制度做出应变选择，而且在薪酬设计和具体实施过程中也应不断寻求和应用各种灵活的措施，以弥补工资制度存在的缺陷，使之激励的作用更加有效。为了充分调动每一个人的积极性，国有企业还可以针对不同层次的员工选择不同的薪酬激励方式，对企业经营者可以用年薪制、股票期权等方式，而对企业关键岗位员工也可以试行动态股权制，对于普通员工可以采用绩效津贴与技能工资挂钩以便使企业获得更高的效益。

（三）拓展培训开发职能，使其与员工职业生涯规范体系相结合在新世纪背景下，培训已经远远超越了训练员工掌握特定职位工作技巧、提高产量的传统内涵，培训地位、宗旨、职能、性质和对象发生了重要变化。在市场竞争日趋激烈的今天，如何挖掘国有企业现有人力资源的潜能，使其发挥最大效能须依靠于拓展现代培训开发体系的职能，使培训开发同企业员工职业生涯管理结合起来，是促进员工在企业内成长的最好方式。因此，人力资源管理部门应增强组织的自我洞察能力，将组织的战略计划、人力资源计划和职业发展计划结合起来，对员工的能力和潜力进行评估及反馈，及时提供组织内职业选择和发展的有关信息给予公平竞争的机会，为员工成长设置多种职业通道或路径。同时，鼓励员工参加职业生涯规划和发展的活动，为每一个员工的职业生涯发展提供指导、咨询和帮助。建立有效的职业生涯发展机制。

（四）企业人力资源开发和培训体系应围绕培育企业核心竞争力这一目标进行市场经济条件下企业人力资源开发与培训活动与其核心竟争力形成有着不可分割、直接的联系。核心竞争力是企业开发独特产品、发展独特技术和独特营销手段的能力。它一般以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而使企业保持持续优势的能力，是企业在发展中建立与发展起来的一种资本与知识互补体系。正因为如此，企业人力资源开发和培训体系必须围绕培育企业核心竞争力这一目标进行，这样企业才能利用核心竞争力进入多个不同市场取得相对竞争优势，才能够在竞争空前的市场中获得生和继续发展的能力。面对２１世纪的挑战，要使我国的国有企业能够生存和发展，并具有核心竞争力，就必须造就大批能适应新体制要求、能适应激烈市场竞争的优秀管理人才，要实现这一目标，就必须了解国有企业人力资源培训与开发的现状及存在问题，并找出合理解决问题的途径。通过持续的人力资源投资，增加人力资源的存量，改变其结构，提高员工的整体素质，建立和社会主义市场经济体制相适应的、与世界经济形势相接轨的培训与开发机制，充分发挥国有企业人力资源的优势，并借助企业文化的建设提升企业的凝聚力，留住并吸引社会上的优秀人才。只有这样，才能保证国有企业健康持续的发展。和继续发展的能力。面对２１世纪的挑战，要使我国的国有企业能够生存和发展，并具有核心竞争力，就必须造就大批能适应新体制要求、能适应激烈市场竞争的优秀管理人才，要实现这一目标，就必须了解国有企业人力资源培训与开发的现状及存在问题，并找出合理解决问题的途径。通过持续的人力资源投资，增加人力资源的存量，改变其结构，提高员工的整体素质，建立和社会主义市场经济体制相适应的、与世界经济形势相接轨的培训与开发机制，充分发挥国有企业人力资源的优势，并借助企业文化的建设提升企业的凝聚力，留住并吸引社会上的优秀人才。只有这样，才能保证国有企业健康持续的发展。【参考文献】１、雷蒙德．Ａ．诺伊 著，徐芳译．《雇员培训与开发》．中国人民大学出版社，２００１年４月第一版２、邢传、沈坚．《中国人力资源管理问题报告》．中国发展出版社，２００４年９月第一版３、冷兆松．《国有企业改革新论》．中国经济出版社，２００５年１月第一版４、孟立岩．《如何建立有效的培训体系》．中国培训，２００５年第勤劳的蜜蜂有糖吃

员工培训的问题与对策 篇7

(一) 我国企业员工培训与开发的现状

在国内, 大多数企业渐渐认识到培训工作的重要性, 但培训工作做得并不理想。随着市场经济的发展, 培训正逐渐受到人们的重视, 国家已经把培养企业家的工作提到议事日程, 加强现有和未来的高级经营管理人员的培训, 争取用3-5年时间, 系统地培养出一批适应社会主义市场经济发展需求的企业家。目前, 培训工作还没有其应有的地位, 培训工作只有在企业效益好时才顺利进行, 效益不好时, 首先削减的经费就是培训费用, 究其原因:一是传统的计划经济影响还在, 培训对企业的效益影响不大, 使培训不受注重;二是培训方案没有科学设计, 使培训并不能满足培训需求, 培训效果不能达到预期目的。市场经济的发展, 需要对员工不断培训必将成为大家的共识, 要做好培训工作, 员工培训方案的设计研究已成为迫切需要。

(二) 我国企业员工培训与开发的问题分析

从目前我国企业培训的现状来看, 存在着许多不适应企业生存和发展要求的问题。具体来看, 我国企业员工培训工作存在以下问题。

1、管理者方面的问题。

企业管理者认识偏差, 存在着“培训无用论”、“培训浪费论”、“培训万能论”等错误的认识。

2、培训者方面的问题。

培训师的自身素质影响。无论是外聘还是企业内部选拔的培训者都肩负着企业人才培养的重任, 其素质的高低, 在一定程度上决定着企业人力资源的素质, 而后者又决定了企业的兴衰荣辱。

3、受训者方面的问题。

(1) 靠不住的员工忠诚。培训可提高员工的基本素质, 但伴随着素质的提高, 某些员工过分追求物质回报, 再加上企业之间的“挖墙脚”行为, 这时受训员工若对本企业不满, 经过权衡就有可能“炒老板的鱿鱼”。 (2) 受训员工选择不当。企业管理者在选择受训人员时, 常常担心业务骨干离岗培训会影响工作, 于是安排一些工作岗位不忙、与培训内容不怎么相关的员工去完成培训任务, 在培训时积极性不够, 往往应付了事。 (3) 受训员工的投机心理。 (4) 员工参加培训的积极性不高。 (5) 培训成果转化难。

二、解决我国企业员工培训与开发存在问题的对策

(一) 认真做好设计企业员工培训与开发的方案工作

社会在飞速发展, 不断变化的组织环境和客观要求, 社会中的每一个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代。认识到了培训的重要性, 并不等于就能做好培训工作, 因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案, 不一定有好的培训效果, 但要有好的培训效果, 则必须要有好的培训方案。

1、培训需求分析

组织作为市场竞争的主体, 它必须是理性化, 以经济人的眼光来看待一切, 培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说, 都是不低的, 培训是要冒一定风险, 因此在是否进行培训前需要进行需求分析, 根据需求来指导培训方案的制订, 要有的放矢, 不能单纯地为培训而培训。培训需求分析需从多维度来进行, 首先, 进行组织分析。其次, 进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后, 进行个人分析。

2、培训方案各组成要素分析

培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。下面就培训方案各组成要素进行具体分析。

(1) 培训目标的设置

培训目标的设置有赖于培训需求分析, 在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析。通过分析, 我们明确了员工未来需要从事某个岗位, 若要从事这个岗位的工作, 现有员工的职能和职务预期之间存在一定的差距, 消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标, 才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容, 并可在培训之后, 对照此目标进行效果评估。

(2) 培训内容的选择

在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后, 接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别, 但一般来说, 培训内容包括三个层次, 即知识培训、技能培训和素质培训, 究竟该选择哪个层次的培训内容, 应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择, 由不同的受训者具体情况决定的。

(3) 谁来指导培训

培训资源可分为内部资源和外部资源, 内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中, 选择何种资源, 最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

(4) 确定受训者

根据组织的培训需求分析, 不同的需求决定不同的培训内容, 从而大体上确定不同的培训对象, 即受训者。虽然培训内容决定了大体上的受训者, 但并不等于说这些就是受训者, 还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣, 若不感兴趣则不易让其受训, 因为没有积极性, 效果肯定不会很好;另一方面, 要看其个性特点, 有些个性是天生的, 即使通过培训能掌握所需的知识、技能, 但他仍不适合于该工作, 则他属于要换岗位, 而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑, 最终确定受训者。

(5) 培训日期的选择

培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训, 这道理显而易见, 但事实上, 做到这一点并不容易, 通常情况下, 有下列四种情况之一时就需要进行培训:第一、新员工加盟组织。第二, 员工即将晋升或岗位轮换。第三, 由于环境的改变, 要求不断地培训老员工。第四, 满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能, 从而需要培训进行补救。

(6) 适当培训方法的选择

组织培训的方法有多种, 如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等, 为了提高培训质量, 达到培训目的, 往往需要各种方法配合起来, 灵活使用, 下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法:

①讲授法

讲授法就是指讲授者通过语言表达, 系统地向受训者传授知识, 期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求:第一、讲授内容要有科学性, 它是保证讲授质量的首要条件;第二、讲授要有系统性, 条理清楚, 重点突出;第三、讲授时语言要清晰, 生动准确;第四、必要时应用板书。

②演示法

演示法是运用一定的实物和教具, 通过实地示范, 使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求:第一、示范前准备好所有的用具, 搁置整齐;第二、让每个受训者都能看清示范物;第三、示范完毕, 让每个受训者试一试;第四、对每个受训者的试作都给予立即的反馈。

③案例法:

案例是指用一定视听媒介, 如文字、录音、录像等, 所描述的客观存在的真实情景 。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中。

(7) 培训场所及设备的选择

培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等, 若以技能培训为内容, 则决定了最适宜的场所为工作现场, 因为培训内容的具体性要求信息传授 的具体性, 而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型, 有的还需幻灯机、录像机等, 根据不同的培训内容及培训方法最终确定培训场所和设备。

3、培训方案的评估及完善

从培训需求分析开始设计培训方案, 从制定培训目标到培训方法的选择最终制定了一个系统的培训方案, 这并不意味着培训方案的设计工作已经完成, 因为任何一个好的培训方案必是一个由制定→测评→修改→再测评→再修改……→实施的过程, 只有不断测评、修改才能使培训方案臻于完善。从培训方案本身角度考察, 将其细化为三个指标来进行:

(1) 内容效度, 看培训方案的各组成部分是否合理、系统化, 是从培训方案的本身来说的, 分析其是否符合培训需求分析, 各要素前后是否协调一致, 是最优选择;

(2) 反应效度, 看受训者反应, 受训者是否对此培训感兴趣, 是否能满足受训者的需要, 如果不是, 找出原因;

(3) 学习效度, 以此方案来培训, 看传授的信息是否能被受训者吸收, 如果不是, 则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。

(二) 转变观念 正确认识企业培训

正确的培训理念是有效开展培训工作的思想基础。企业领导与员工必须转变观念, 正确认识培训工作。

1、变“培训是可有可无的事”为“培训是企业发展的新动力”。只有不断培训, 才能提高员工素质, 推动企业发展。

2、变“目前经营状况良好, 不需要培训”为“为了企业持续发展, 更需要培训”。

3、变“目前经营不好, 无钱进行培训”为“培训是扭亏为盈的重要手段”。

4、变“雇聘优秀人才”为“培训内部员工为优秀人才”。企业应注重内部员工的培训, 自己培养的优秀人才, 了解企业, 并对企业有强烈的归属感, 更易充分发挥自己的潜能。

(三) 明确企业培训需求 制定符合企业经营战略的培训目标

确定培训需求是整个培训工作的基础。也是企业制订培训计划的依据。注重培训需求分析, 要把企业组织需求和岗位需求分析同员工个人培训需求分析结合起来。企业要变“临时性、专案性培训”为“持续性、系统性培训”。制定并执行一个着重长远发展的总体培训规划, 以协助员工的持续成长与发展, 把培训作为企业持续发展的战略目标。

摘要：当前在相关的人力资源管理培训中, 主要围绕企业培训过程中, 培训需求评估、培训体系建立、培训设置理论指导、内外部培训资源利用、利用虚拟组织和培训实践安排等步骤。从加强企业培训的意义出发, 提出了观念转变、受训学员选择、教学资源投入、办学方式灵活、课程设置科学是做好企业培训工作应该关注的因素。使员工从技能培训、标准执行培训, 管理培训都收到实效, 最终实现员工人生的职业生涯。

关键词：企业培训,培训需求,培训方案

参考文献

[1]崔毅.人力资源管理[M].上海人民出版社, 2002年版.

[2]李浩.企业培训与企业创新[J].成人教育, 2001年第10期.

[3]张一驰编著.人力资源管理教程[M].北京大学出版社, 1999年版.

[4]洛丝特著.人力资源管理[M].中国人民大学出版社, 1999年版.

员工培训的问题与对策 篇8

摘 要：本文从民营企业员工培训的问题分析着手，运用培训与开发的相关原理，对我国民营企业员工培训的改进提出若干建议和对策。

关键词：民营企业；员工培训；问题；对策

如今，越来越多的民营企业家已经开始意识到员工培训的重要性，但与国有企业相比，由于体制与相关制度的影响，民营企业中的员工培训体系仍不完善，培训力度也远远不够。因此，找出适合我国民营企业特点的培训模式，提升员工工作水平，对于民营企业的稳定发展，具有十分积极的意义。

一、民营企业与员工培训的概念界定

（一）民营企业。民营企业，从广义上说，是指一切非国有独资企业，它是在中国经济体制改革的过程中产生的。随着经济的发展和管理技术的改革，民营企业已经成为我国国民经济的重要组成部分，在增加就业、保障城乡居民生活需要等方面发挥了不可替代的作用。当今社会民营企业有着前所未有的社会地位，从我国民营企业成长发展的过程来看，无论是以何种形式形成的民营企业，其共同特点都是企业的所有权归一个或少数投资者所有。

（二）员工培训。员工培训通常是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性活动[1]。在实践中，依据划分标准不同，员工培训可以分为许多不同的方式，依据培训对象的不同，可以划分为新员工培训和在职员工培训；依据培训形式的不同，可以分为在职培训和脱产培训；依据培训内容的不同，可以分为知识性培训、技能性培训和态度性培训等等。

二、民营企业员工培训存在的主要问题

（一）培训观念不正确。目前多数民营企业的员工培训往往流于形式，并没有达到预期的效果。这主要是因为许多民营企业经营者的培训观念存在误区，认为员工培训是一项不经济的投资行为，是在为员工谋福利。资料显示，为数不少的民营企业经营者认为做员工培训并不划算。一是看不到 “立竿见影”的效果，投入产出不成比例；二是员工培训有一定的风险，培训好的人才另谋高就，会使企业陷入两难境地[2]。所以，大部分民营企业在对员工进行培训时往往只考虑到组织需求和岗位需求，而忽略了员工的个人需求，他们所定义的培训只是为了解决眼前的岗位问题，并没有要通过培训对员工的专业素质和知识结构进行开发的意识。其次，经营者的这种态度也使得员工参与培训的积极性降低，企业培训变成了形式主义。

（二）培训投入力度不够。以德国法兰克福航空公司为例，在该公司每年20亿马克的营业收入中，有高达40%的费用用在人员开支上；而在40%的人员费用中，工资费用占35%，福利费用占20%，培训费用占45%，即占营业总收入的18%，法兰克福航空公司之所以成为世界上高效率的航空集团之一，与其大力进行人力资本的超前投资是分不开的。而在我国，民营企业经营者们对于培训的态度则大不相同。第一，民营企业的经营者大多重视资金和市场，却不愿意把资金运用在短期回报不大的人才培训中，因此分配给员工培训的资金、时间都是极其有限的。第二，现实中多数民营企业都是实行家族式管理体制，这种管理体制也在一定程度上削弱了经营者对员工培训的重视，从而导致对培训的投入严重不足。更重要的是，这些有限资源在培训对象当中的分配也不尽合理：其中，绝大多数民营企业的经营者会将有限的资源集中分配到对中层管理者和基层一线员工的培训中，而忽视了高层管理者和决策层的培训，导致企业的高层管理者和决策层在管理知识和必备技能的更新上总是有所滞后，而那些占据了大比例资源的一线员工也多数都是在参加会议学习和老员工“以老带新”的方式下逐渐熟悉上岗，并没有接受系统的完整的培训。

（三）培训方式单一化。目前我国民营企业员工培训仍多采用单一的课堂教学模式，局限于以培训师为中心，老师讲、员工听、考试测评的三段式培训法。这种培训模式不仅缺少了互动性，而且也使员工必须在较短的培训时间内接受大量的培训内容，个人压力大大增加，这无异于是一种“填鸭式教学”，既在一定程度上影响了员工参与培训的积极性，又导致员工所接收到的知识不能被完全吸收理解，更不用说运用到实际工作中去了。其次，经营者在对员工进行培训前，对培训内容并没有系统的规划，经常会出现“别人培训什么，我们就培训什么”的跟风现象。更有甚者会将整个培训完全交由某个培训师负责，对于培训内容完全是“他们擅长什么，就讲什么”，这就导致一场培训几乎成了培训师的个人演讲或经验分享，对员工的帮助和实用性很小。

（四）培训体系不完善 。（1）培训缺乏战略性规划。员工培训是一项十分复杂的活动，为了保证它的顺利实施，需要经过培训需求分析、培训设计、培训实施、培训转化、培训评估五个阶段。然而，我国多数民营企业通常在开展员工培训时会跳过前两个阶段，不进行需求分析和设计就盲目实施，这就可能会导致培训活动的方向和培训质量出现不同程度的问题。（2）培训结果的转化与评估被忽略。培训的最终目的是为了实现企业与员工的共同成长，这就要求培训中所学到的知识、技能和行为必须应用到实际工作中去，实现培训转化。但就目前我国民营企业的现状来看，培训实施以后，整个培训工作就基本结束了，很少将关注点集中在员工吸收了多少，在实际工作中运用了多少上，对于培训效果的评估和反馈都十分欠缺。

三、规避民营企业员工培训问题的对策

（一）树立正确的培训理念，提高员工培训的有效性。首先，民营企业经营者必须确立“人才是第一资源“的观念，转变对员工培训的认识，摒弃“培训无用“的思想，正确认识到培训是一种战略性投资，不仅在改善企业绩效、增进企业竞争优势方面有重要意义，同时还有助于提高员工满意度、培育企业文化及增强企业对优秀人才的吸引力，将会给企业带来许多无形的经济效益和社会效益，是一种能够实现企业与人力资本双赢的有效投资。其次，培训不仅可以提高员工的素质，还能在一定程度上避免民营企业家族管理式的体制弊端，缓解家族成员与非家族成员之间的矛盾冲突。最后，民营企业家们还必须认识到有效的培训是建立在与企业战略相匹配的基础上的，即必须从企业整体范围内对员工培训进行需求分析，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。企业应当将培训与企业战略规划挂钩，确定培训什么，以何种方式培训这些培训的重点和方向，使培训工作真正达到促进企业可持续发展的目的。

（二）充分重视人力资本投资，将培训植根于企业文化。企业在员工培训方面所需投入的资本主要包括两个方面，即直接成本和间接成本。教育培训的直接成本主要是：入职教育培训成本、在职培训成本、脱产培训成本；此外，在培训实施的过程中，还会产生一些间接成本，比如：企业培训讲师的时间成本、因培训带来的生产效率的损失成本等；这些成本费用具体表现为：培训管理部门的工资、员工接受培训期间的工资、受训员工离岗损失费、差旅费等。从表面上看，这对民营企业来说无疑是一笔巨大的投资，但在20世纪80年代中期国外就曾做过一项研究，结论表明，每1美元培训费可以在3年内实现30美元的生产收益。因此从长期效益来看，增加对员工培训投入势必将为企业未来发展带来巨大的经济效益。

首先，我国的民营企业应积极汲取国有企业及国外各企业在人才培训方面的成功经验，充分重视人力资本投资，加大对企业员工的培训投入。其次，民营企业应改变以往培训短期化、孤立化的现象，将员工培训作为一个“充电—放电—再充电”的持续循环过程，使员工培训成为企业的常规性事务，而不是仅仅为了解决企业当下问题的一次或几次学习。企业应进行足够的投资，以保证各岗位员工每年都能接受到与其岗位技能相关的包括专业技术培训、通用素质培训、语言培训、管理技能培训等在内的各种培训，将员工培训活动作为一项持久性、有延续性的工作，将培训的理念植根于企业文化，在企业中形成一种“学习型组织”的氛围。

（三）灵活培训方法，激发员工主动学习。培训方式是培训有效性的决定性因素之一，好的培训方法可以起到事半功倍的作用。一般来说，民营企业虽然不如国有企业的员工人数多，但各员工所拥有的基础知识和所需要的技能也是不尽相同的，这就要求企业开展的员工培训不能一概而论，必须根据不同等级的员工制定不同的培训方法，通过分层培训的方法，力求在投资固定的基础上获得最大的培训效益。首先，企业可以根据问卷调查、测评等方式分析出各员工的能力短板，然后针对短板实施分层分岗培训，将全员培训与重点培训相结合。其次，当今社会互联网与大数据思维快速发展，企业也应当积极利用技术手段和信息化手段对员工培训进行辅助，如建立微信公众平台，企业门户网站等方式来向员工传递有关信息和知识。最后，难以激发员工学习兴趣的培训自然也难以得到良好的培训效果，因此，除了要注重员工培训的实效性和适用性以外，企业经营者还应当适当的增加培训的趣味性，例如在培训过程中采用案例分析讨论的方法，提高员工在培训过程中的参与度；或者在培训时加入沙盘演练的环节，达到寓教于乐的效果。

（四）构建系统的培训体系，提高员工培训的规范性。培训是一个系统性的工作，具有一定的计划性和程序性。第一，进行需求分析。企业的培训并不是盲目进行的，在培训前企业应根据企业的战略需求、员工的个人需求和能力差距对培训的需求做出分析，选择正确的培训起点和方向。第二，做好培训设计及培训前的准备。培训设计的内容应包括6个W（why/what/wh

om/who/when/where）和1个H（how）的内容，即培训的目标、内容、对象、培训者、时间、地点及设施、方式方法及费用。此外，培训是一种双向的活动，受训人员也是影响培训效果的一个重要因素，因此，在此阶段还应让员工明白参加培训的原因、培训所带来的收益以及让员工建立起充分的自信。第三，开展培训实施。培训项目不同，培训的实施过程也会不同，因此，必须针对不同的培训项目，制定相应的工作内容和工作流程。第四，建立培训的评估反馈体系。员工只有将培训所学到的内容运用到实际工作中去，企业的员工培训才有实际意义，所以在培训实施之后，企业应当建立有效的评估体系，监控培训是否达到了预期的目的，并通过培训评估为以后的培训进行改进和优化。在构建了系统的培训体系之后，企业还应当制定相应的制度来保障培训的顺利实施，如培训的管理总则制度、运作过程管理制度、资源管理制度和考核管理制度等。

参考文献：

[1] 张小艳.山西清洁能源公司员工培训现状分析[J].太原城市职业技术学院报.2012，（12）.