员工培训与开发论文

员工培训与开发论文（共8篇）

员工培训与开发论文 篇1

名词解释

学习：对学习的界定一般有两种，一种侧重能力角度，另一种侧重行为角度。从能力角度界

定学习是指相对长且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。从行为角度界定学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。

正强化：是指在预期行为发生后予以奖励和表彰的反应。在这种刺激作用下，个体感到对自

己有利，很能满足他的需要，从而增强行为的强度（频率）。

情景模拟法：指通过把培训对象臵于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景

作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。

管理开发培训：是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。

TTT培训：为了让培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首

先要对他们进行培训，这种项目通常被称为“培训培训者”。

企业导师制：是指企业中富有经验、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或

极具发展潜力的员工建立的支持性关系。

胜任力：是指在一项工作或一定条件下和标准有效的或优秀的业绩有因果关系的个体

潜在和外在的特点，它可以是动机、特性、技能、自我反映或社会角色的形象，或者所使用的知识、技能。

同化：是指把外部环境中的有关信息吸收进来并整合到儿童已有的认知结构，即个体

把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构的过程。

简答

1、现代培训与传统培训的区别

▪现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密得联系在一起，加以系统思考。

▪现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。

▪现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大支持性。

▪现代培训更关注人的生理与心理的特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。▪现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。

2、了解体验式培训特点、种类

体验式培训法又称“成人教育的参与培训”，是目前国际流行的一种成人教学模式，这种方法调动了受训者作为学习主体的积极性，提倡学员在做中学，在实践中领悟。

特点：

(1)学员参于培训建立在两个假定的基础上：

成人学习者需要有显示自己个性的自由

成人学习者能在一起研究如何工作和学习，不会伤害体面和尊严，能适应与其他学习者一起协作.(2)培训的目的是帮助人们学会如何去学习

(3)通过参与培训，成员们可以学到有关：

组织管理、团队领导的方法；沟通的技巧；如何解决冲突；团队合作；分析判断及

表达；解决问题思维方法-----

种类：

小 组 竞 赛 法；角 色 扮 演；情 景 模 拟；团 队 游 戏；沙 盘 模 拟；参 观 访 问； 户 外 拓 展……

3、企业培训需求的影响因素

 常规性影响因素：企业战略，员工的职业生涯规划，岗位胜任能力，社会环境、法

律法规制度，评估考核，竞争对手的变化，新技术的应用、新产品的开发，客户偏好的变化，企业培训资源的限制；

 事件性影响因素：新员工的加入，员工职位的调整，顾客的投诉、抱怨，生产意外

事故，产品质量下降，产品销售量下降，企业内部损耗增加，员工效率下降，士气降低，外部重大偶发事件。

4、怎么做培训需求分析

培训需求分析主要从组织、工作和人员三个层面进行分析

（1）组织层面的培训需求分析

培训需求的组织分析依据组织目标、组织资源、组织特征、组织所处的环境：新市场、新业务、新产品及新法规

（2）工作层面的培训需求分析

培训需求的工作分析主要从工作的复杂程度、工作的饱和程度、工作内容和形式的变化等方面展开。

（3）、人员层面的培训需求分析

人员层面的培训需求分析主要是对员工的知识、员工的专业（专长）、员工年龄结构、员工个性、员工能力分析等方面进行分析

5、战略性培训特点

战略契合性，系统结构性，资源开发性。

6、成人学习的特点

（一）学习能力较强1达到顶峰2处于高原期350岁后下降

（二）学习目的明确1胜任目前工作2立足长远发展

（三）学习精力不足1责任重2要求高

（四）关注问题的解决1胜任目前工作2立足长远发展

7、培训可能带来的收益与风险

收益：

对于员工个人来说：学到新的知识或技能，可能使自己的工作更有效率，或更有动力，从而提高业绩；

对于公司来说，包括销售的增加，生产力的提高，产品质量的提升，费用的降低，时间的节省顾客满意度的提高等。

风险：

培训风险的类型

1、成本风险：

——直接成本：企业为举办培训活动，向培训公司和培训导师支付的先进报酬；——机会成本：当受训者抽出时间参与培训，在培训时间段里，这些参与者有可能为企业创造的价值和收益；

——沉没成本：在培训时段里，企业为受训者群体支付的工资、福利等。

2、质量风险：

这里的质量主要体现在两个方面：

——课堂现场质量：——实践应用指导：

3、服务风险

培训风险内容：一)培训达不到应有效果的风险、二)人才流失风险、三)为竞争对手培养人才的风险(四)专有技术泄密风险(五)知识更新风险(六)企业战略风险

8、培训的成果

 认知成果:学员在培训后对事物的原理、事实、技术或过程的熟悉的程度

 技能成果:学员在培训后技能的习得和技能的迁移两个方面

 情感成果:学员在培训后态度和动机态度动机的变化

 绩效成果：培训对企业的贡献

 投资回报率：培训给企业带来的货币收益与培训成本的比较。

论述

1、学习理论

行为主义学习理论

 主要特点：强调学习是剌激与反应之间形成联结的过程，强调强化学习。

认知主体学习理论

（一）学习的实质在于构造一种完形，而非形成S-R联结。

（二）学习是一个顿悟过程而非试误过程。

（三）刺激与反应间的联系不是直接的，而是以意识、观念为中介。

构建主义学习理论

 建构主义是学习理论从行为主义发展到认知主义后，朝着与客观主义更为对立方向的发展。

 理论要点：知识和意义不是独立于我们而存在的，而是由人建构起来的，对事物的理解不是简单由事物本身决定的，而是人以原有的知识经验为基础所建构的自己对现实世界的解释和理解。

 建构主义的基本观点

建构主义的知识观:知识的动态性

建构主义学生观:学生经验世界的丰富性和差异性

建构主义的学习观 :学习的主动性、情境性、社会性。

2、培训评估的过程与方式

有效的培训评估应该包括七个基本步骤：

第一步 管理培训需求分析

第二步 确定企管理培训目标

第三步 选择评估方法

第四步 设计管理培训评估方案

第五步 实施管理培训评估

第六步 撰写培训评估报告

第七步 沟通培训项目结果

培训有效性评估应该始于培训目标，而培训目标又是和前面的培训需求评估联系起来，通过这样的连接，使得组织中的培训更加与组织战略和目标挂起钩来。根据培训目标，确定预期的培训结果，然后采用适当的培训有效性评估设计收集信息和数据，并对之进行分析，最后实施评估并给予反馈。评估的结果又可以为下一轮的培训提供信息。

培训评估的方式：柯氏评估模型、反应评估、学习评估、行为评估、结果评估

3、新技术培训种类特点：

（1）计算机辅助培训：主要通过设计一些课程程序和软件帮助学员进行自主学习；计算机培训往往是自适应培训，学员可以根据自己学习的步调，调整学习进度

（2）e-learning：灵活选择学习进度、灵活选择学习的时间和地点、灵活选择学习内容、学习效果显著、大大提升组织整体培训效能

（3）多媒体远程培训：跨地域性、沟通的多向性、及时同步性、便捷性

项目策划题

培训计划书的编写（第五讲 49页）

 项目名称要尽可能详细写出，不宜含糊不清。

 应写明培训计划者所属部门、职务、姓名。若是团队形式，就写出团队名称、负责

人、成员姓名。

 培训计划目的要尽可能地简明扼要，突出核心要点。

例如：

 A公司培训政策

 培训开发框架

 公司培训目标

 培训焦点

 以能力为基础的培训课程

 领导和管理技术培训

 专业技术培训

计算题

计算步骤：



1、确定成果



2、给每一个成果确定一个权重



3、消除其他潜在因素对成果的影响后，确定绩效的变化



4、通过比较培训前后的结构，获得单位时间的收益数额



5、确定培训成本



6、计算总的结余，收益减去成本



7、计算投资回报率，收益除以成本

例一：

某工厂主要生产一种面板，有300名工人，和48位基层主管，7名监管和1名经理。公司经营中出现了三个问题：第一，每天有2%的面板因为质量问题而报废；第二，生产区环境管理混乱，物品乱堆乱发，绊倒人甚至放在高处的产品倒下来砸到人；第三，事故发生率高于行业平均水平；

于是，经理经过思考后，决定对管理人员进行如下培训：第一，与产品质量问题以及员工不良工作习惯相关的绩效管理培训和人际关系技能培训；第二，如何激励员工的培训。培训师是外部请来的专家，地点在一家酒店，所有管理人员都参加，还购买了录像资料。

该培训项目成本如下：

一、直接成本

培训师的工资1500元，相关福利375元，材料费56名受训者每人60元，共计3360元；教室及设备租赁600元，餐费672元，共计6507元；

培训管理费（员工及管理人员的工资，电话、交通等费用）1161元；

二、间接成本

项目开发成本6756元

组织支持及高层管理者的时间成本1443元

受训者的薪酬16969元

总成本32836元

每个受训者的成本587元

产品质量：培训前，2%的废品率，培训后1.5%的废品率，收益0.5%，换算为360块面板，每块2元，每天收益为720元，每年172800元。

环境管理：培训前，10处有问题，培训后2处有问题，收益值，难以计算。

事故率：培训前，平均每年24，损失144000元，培训后，每年16次，损失96000元，收益值，48000元

产品质量和事故率在培训后带来的收益为220800元，减去培训费用32836元，培训为工厂节约共计187964元

ROI= 220800/32836=6.7

例题二：

1、关注绩效的度量：

2、确定单位价值：让内部专家评估，考虑时间成本和直接成本，团队发生冲突一次的成本为6500元

3、技术绩效改进数据：培训完成后六个月，每个月冲突减少10次。由主管确定这下降的10次有7次和培训有关（分离培训效果）

4、确定绩效变化的数值：全年减少冲突12×7=84次

5、计算培训带来的绩效改进总价值：84×6500=546000元

员工培训与开发论文 篇2

关键词：员工培训,人力资源,持续发展

1 标准化的意义在于管理员工有了清晰的标准和尺度

将工作标准化意味着把工作步骤清楚地描绘出来,把职位的职责清晰地表达出来,把工作目标和实现工作需要的材料、人力等资源等尽可能有效地用数字计算出来,把目前参差不齐的各种式样或规格的部件、工作处理方法等统一成最完善的体系形式。

管理者可以比较这个员工和他的前任在进度上的表现,也可以横向勾画出不同员工之间的工作成果。这样,管理者就可以了解员工的工作情况,进而帮员工分析哪些方面需要改善。

根据要求制定出标准以后,还可以用来教育培养后进入公司的员工,让管理者在此基础上进行更大范围的改进,从不同的角度修订标准,使之更具有客观性、实用性。

人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书,明确任职员工的责任,并据此确定员工的工作目标或任务;通过职位评估判断职位的相对价值,建立公司薪酬福利结构及政策,使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效。因此,对下属绩效进行评价与管理就成为其重大的责任。职位说明书就是将职位内容标准化。

强调标准化的意义还在于,将看起来困难复杂,只有某种特定专业人员才能从事的工作,变为其他员工也能从事的工作。管理者的职责是让优秀的员工主动把自己目前的工作标准化,然后教给其他员工,以便使自己能集中精力挑战更高层次的工作。

将工作内容标准化具有重要的意义,它是把只有当事人才可掌握、精通的繁复的工作内容,总归结成为人人都能够胜任的工作。

标准化不可能把一切事情全部包括在内。因此,凡是类似标准中的事例,都应该全权委托属下处理,只有在发生例外事项时,领导者才参与工作,给予及时的指示,这种做法叫做“例外管理”。而优秀的管理者会将这种例外的处理办法再进行标准化。

2 管理的本质就是控制

管理从根本来说就是对人及工作进行控制,首要任务就是设立标准。标准的3个要求是客观、精确、适度。管理者对照标准衡量员工的工作进展和业绩。

控制还有纠正偏差的功能。精明的管理者总是在最恰当的时刻,着手建立自己组织的控制系统,这标志着管理者管理员工能力的突破。管理者对员工赋予责任之后,并不意味着可以完全放手,还要让员工知道你在关注他,你需要了解事件的进展,你可以在进展受到阻碍时进行指导。这是赋予员工责任感的有效办法。进行追踪和监控是最基础的管理,即使是授权给最信任、最优秀的员工,追踪和监控也是必要的。

命令追踪有2种方式:第一种是管理者在发布工作任务后的一定时期,主动观察员工工作任务的执行状况。第二种是管理者在提交任务的同时与下属商定,命令下达后,下属应当定期汇报任务的执行情况。

正因为这样,高明的管理者在命令追踪中,不会只注意细节,他的目光会集中于工作进度;工作态度;下属所履行任务的质与量、命令是否是合适的,有无必要对命令作出修正或下达新命令取而代之;下属是否有效发挥创造性;下属是否确切地了解命令的涵义,并按命令的精神。

一个优秀的授权主管会根据授权,对自己的控制技术进行细致的挑选和改造,以适应授权这种特殊的管理形式。例如,监控工作进展;尽量避免干涉下属的具体工作;以适当的方式提出意见或提醒;确认绩效,兑现奖惩。对于出色的员工给予充分的鼓励,对于存在不足的员工提出意见。

作为外在薪酬的表现形式,培训与开发对激励和保留员工具有不可忽视的积极作用,它可以强化员工对企业的认同感,提高员工的组织忠诚度和工作满意度。

3 培训与开发的含义

培训与开发是向员工传授完成本职工作所需的基本知识、技能并改变其工作态度和行为方式,以期改善员工在现有和将来职位上的工作绩效,最终使企业整体的绩效得到持续提升的活动过程。培训与开发,两者从本质上说是一致的、相同的,但从人力资源管理的实践来看,具有短期目标行为的特点;从企业利益来看,具有长期目标行为的特点。

准确认识员工培训与开发的内涵,需要把握以下几点。

(1)培训与开发具有战略性。它的出发点应该是基于组织战略的、有计划的、连续的、系统的行动和过程,培训的最终目的是实现企业发展与员工发展的和谐统一。因此,培训与开发的出发点必须能够给企业带来竞争优势,必须是具有系统性、标准化、有效性、普遍性和针对性的管理运作。

(2)项目设计中考虑不同层次、不同岗位、不同类型的员工的特殊需求。广泛性的要求是建立起多渠道、多形式的学习管道。培训与开发的内容应与工作任务、员工的岗位要求密切相关,对不同层次的员工的培训与开发设计要进行分层管理,区分不同层次员工在基本技能、岗位技能和管理技能上的不同侧重。培训与开发的内容应当是全面的、系统的,包括知识、技能、态度、规章制度,不仅要关注与岗位任务有直接关系的知识和技能,而且还要关注价值观、态度、行为方式、企业文化理念等深层范畴。

(3)培训与开发具有主体性。培训与开发的主体是企业,主要是由企业来进行培训投入和培训设计与组织。企业是营利性组织,培训与开发作为一种投资,让员工获得实践机会来应用培训中所学的知识、技能和行为方式。培训的本质就是学习,培训增强了企业员工学习的能力。企业还须通过构建学习型组织,为培训成果的转化创造有利的工作环境。

(4)在网络时代,企业的生存环境千变万化,如果企业不能适应不断变化的商业环境,就会被已经实现转变的竞争对手击败。

要适应变化,就需要对员工进行经常性的培训,让员工成为不断学习、不断提升其价值的资源。员工也会在提升的过程中用自己的工作业绩来回报组织。整个组织的提升和变化有赖于将培训员工作为一种有效的管理手段,让培训成为习惯。

4 培训与开发的意义

员工培训与开发是企业提升核心能力和竞争优势的重要手段和保证,是整个人力资源不可或缺的重要子系统。企业人力资源管理的四大机制包括牵引机制、激励机制、约束监督机制和竞争淘汰机制,只有将这四大机制相互协同,才能提升企业人力资源管理的有效性。

员工培训与开发是牵引机制的重要构成部分。所谓牵引机制,就是通过组织对员工的期望、投入和要求,使员工能够正确选择自己的行为,并与企业一起提升自己的核心专长和技能,从而增强员工对企业的认同感、归属感,并不断提升企业的业绩。

有效的培训与开发是提高员工个人绩效的前提和基础。

(1)有利于企业提升核心竞争力,获得竞争优势。

通过培训与开发,可以使员工及时掌握新的知识和技术,确保企业有一支高素质、有竞争力的人才队伍;同时,也能让企业转变为学习型组织。

(2)培训与开发是吸引、留住和激励人才的关键。

有效的培训开发体系可以帮助企业吸引、留住和激励人才。由企业提供高品质的培训是吸引年轻有为的求职者的重要措施。随着竞争的加剧,知识型员工开始更多地关心自己在企业中能否学到本事、能否有机会开阔视野、能否得到锻炼、能否得到更多的培训和成长机会。企业要想吸引和留住优秀的人才,就需要培养人才,培训是企业的优秀人才、核心人才提升自身竞争力、丰富自身内涵的重要手段,有利于构建高效工作绩效系统和提高企业的工作质量。

(3)有利于构建优良的组织文化。

优良的企业文化对企业的发展至关重要。随着知识经济的迅猛发展和科学技术的突飞猛进,企业的经营环境变得日益复杂,在激烈的市场竞争中,优秀的企业文化具有规范、导向、凝聚、辐射、约束和激励等多重作用。良好的企业文化有利于树立良好的企业形象,能够在客户中提升企业的知名度和美誉度,同时能够吸引更多优秀的人才加盟企业。

企业人力资源开发与员工培训研究 篇3

[关键词]企业；人力资源；培训；开发

随着世界经济一体化趋势逐步加强，市场经济体制逐步发展，企业在想要激烈的市场竞争中生存和发展，就必须拥有优秀的人力资源。毋庸置疑，人力资源是一种高能动性和高增值性的资源，它在生产和社会活动中处于中心地位并起主导作用。有效的人力资源来源于企业的人力资源合理的开发和培训，做好人力资源开发和培训工作，才能人力资源才增值的目的，因此，只有做好企业人力资源开发与员工培训工作，才能更高的推动企业的发展。

一、企业人力资源开发与员工培训的概念分析

企业人力资源开发思想的核心是“以人为本”管理思想的重要体现，也是企业有效管理的重要组成部分。企业人力资源开发是现代企业管理制度对于企业的要求，根据企业的具体人力资源管理内容及企业发展战略及生产经营目标来具体实施。人力资源开发将员工这一资源看作是企业发展的稀缺资源，是企业发展的重要源泉，是企业能够提升竞争力的重要保障。人力资源开发贯穿于企业发展的始终，是结实现最优组织绩效的全过程的重要支持。

企业的培训管理工作是指通过对员工进行提供学习机会、更多的实地考察锻炼机会，有计划、有目的的提升员工的基本素质，使得员工在知识、操作技能、工作态度方面不断提升和进步，以适应市场经济体制下的残酷竞争，最大限度的发挥员工的主观能动性，提高员工现在和将来的工作绩效，更好的实现企业经效益的提升，输出更多的企业发展所需的人力资源。

二、加强企业人力资源开发与员工培训工作的基本原则

企业的人力资源开发与员工培训工作是为企业发展提供服务的管理职能，它与其他管理职能具有本质的不同，除了具有一般课程的功能外，更具备服务性、针对性、实践性和时效性等。因此，加强企业人力资源开发与员工培训的基本原则是：所开展的活动要符合企业发展的整体战略；课程设计要符合企业的实际情况；明确人力资源开发及员工通过后所要达到的目的。

三、实施企业人力资源开发与员工培训对策的分析

1.高层管理要充分重视开发和培训在企业发展过程中的重要性。企业想要发展必须拥有高效的管理者和决策者，高层管理着决策能力是企业发展成败的关键因素。首先，要使得高层管理者树立以人本为本的管理思想，采用科学合理的方法和技能对其进行评估，发现其不足，帮其改正；其次，高层管理着必须认识人力资源开发与培训在企业发展中的重要地位，充分认识人力资源开发与管理在企业管理中的地位和作用，这样才能够好的满足企业发展过程中所需人力资源要求。

2.加强中层管理者培训，提升中层管理干部综合能力。 中层管理者作为企业发展的中流砥柱，必须增加他们的培训，快速提升他们的综合管理能力和操作能力。邀请大学优秀教授或企业管理大师结合企业发展的实际情况，将最新的管理思想和管理经验传授给他们，有针对新的开发培训活动，可以快速提升他们的管理水平。同时，选拔优秀的管理人员和核心技术人员去学习和深造，不断挖掘和提升他们身上的潜质，做好人才储备工作。

3.规范新员工行为，挖掘新员工潜能。新员工自身的潜能和能力是无限的，良好的人力资源开发和培训工作可以将企业的使命和理念更好的传递给新员工，使得新员工迅速更快的适应企业环境，更好的转变工作角色。一方面开发更多的活动，挖掘他们的潜在能力，使得他们为企业发展做出更多的贡献；另一方面，帮助新员工了解公司情况，了解工作的流程与制度规范，消除入职后情绪，更好的投入和开展工作。

四、完善人力开发与培训的对策

1.转变人力资源工作理念。企业在发展过程中必须要对传统的人力资源工作理念进行转变，要意识到其在企业发展过程中存在的重要作用，要在已有的基础上进行创新和改革，要落实到位，要意识到这不是形式主义而是企业在市场竞争中增强自身实力的重要途径。企业的主体是人，其发展离不开员工，因此，企业在转变传统人力资源工作理念时，首先就是要确定以人为本的发展观念，确定员工在企业发展中的重要地位，努力调动起工作的主观能动性，为企业的发展提供更大的助力。其次，企业的发展离不开市场，企业在进行人力资源开发和管理工作时，应该以市场的发展方向为导向，进行目标规划的确定，将其作为企业发展战略中的重要部分，为企业的长期发展做好万全准备。

2.明确任免机制，细化激励机制 。对企业高层管理者的开发管理非常重要。首先要端正思想态度，真正树立“以人为本”的管理思想；采用科学的测评技术和方法，提高公开度透明度，量化考核，全面评估其综合素质，引进竞争机制，优胜劣汰。只要对管理层的人事任免出台明确的章法和科学操作规程，其他的人事管理如招聘、晋升等才能做到规范化。另外激励制度需要按照人才市场的价值和企业的经营状况来确定员工的工薪报酬和福利待遇。

3.确立培训内容，注重实效性考察。在开办培训前，要充分调研，综合岗位技能需求、技术升级、职工诉求等因素有目的地开展培训。这样既能满足企业生产和发展的需要，又能增强员工的参与积极性，提高员工的参培动力。在制定企业培训计划时应把长期发展和当前的生产结合起来，包括长期培训内容和短期培训内容，并且培训后要对培训实效进行抽查。由于培训对象的层次不同，培训内容必须结合岗位目标来进行。可以通过出席率要求、听课笔记检查、培训后知识有奖竞赛等方式进行实效考察。作为短期培训内容，一般针对性较强，大部分是跟随生产急需而设置的，主要是参考培训后的实际操作技能對培训效果进行评定。

4.注重企业人才管理。企业领导是企业最关键的管理人才，是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因此人才意识应该是企业领导者必备的素质。企业开展人力资源开发与培训工作中应特别注重企业经营者管理能力的开发与提升。要建立领导者能上能下、人尽其才的灵活用人机制，改变以往不求有功、但求无过的工作作风。在现有人员结构的基础上，将培养、选拔、吸引优秀人才摆在重要的议事议程上。在电力企业建立起灵活有效的激励机制，使用“人尽其才”的用人方略，通过感情留人和待遇留人的方式最大程度地减少优秀人才的流失。通过对员工进行不同形式的开发与培训，体现出企业对员工个人发展的关心，从而提高其对企业忠诚度。培训不但可以延长员工的职业生命周期，同时企业也为今后长期发展进行了人才和智力储备，达到企业与员工双赢。

参考文献：

[1]李成彦，刘建荣.影响企业人力资源培训效果的组织因素分析[J].华东经济管理，2011，（01）

员工培训与开发教学大纲 篇4

课程代码：010104206

课程英文名称：Employee Training and Development课程性质：专业课 适用专业：人力资源管理

总学时数：54其中：讲课学时：50实验学时： 4总学分数：3.5 编写人：

审定人：

一、课程简介

（一）课程教学目的与任务

《员工培训与开发》是人力资源管理专业的一门主干专业方向课，是一门系统地阐述企业员工培训与开发的理论和方法的学科。通过本课程的学习，学生应具备培训与开发的基本知识，具有分析培训需求、制定培训计划、管理开发的基本技能，具备从事企业人力资源管理中培训与开发管理工作职能的初步能力。

（二）课程教学的总体要求

通过本课程的学习，学生必须重点掌握人力资源培训与开发过程中各个阶段的工作、各种类型培训的方法，掌握培训与开发中的学习原理、培训与开发的需要评估，了解人力资源培训与开发学科研究的主要内容、性质和研究方法。

（三）课程的基本内容

课程的主要内容包括：现代培训与开发的基本概念和原理、培训与开发中的学习原理、培训与开发的需要评估、各种类型培训的方法、培训有效性评估等。

（四）先修课程及后续课程 先修课程：管理学、经济学

后续课程：《培训课件制作》、《实用软件与新技术》

二、课程教学总体安排

（一）学时分配建议表

学时分配建议表

（二）推荐教材及参考书目

1、教材：石金涛主编，培训与开发，北京：中国人民大学出版，2003

2、参考书目

(1)颜世富主编，培训与开发，北京：北京师范大学出版，2007

(2)曹荣、孙宗虎编，员工培训与开发管理，北京：世界知识出版社，2003(3)众行管理资讯研发中心，培训为什么，广州：广东经济出版社，2003(4)腾宝红，如何进行员工培训，北京：北京大学出版社，200

4(5)[美] 唐纳德•L•柯克帕特里克著，张大伟，李洁译，修炼主管：一线管理人员的培训与开

发，北京：邮电出版社，2004

(6)汪群、王全蓉主编，培训管理，上海：上海交通大学出版社，2006

（三）课程考核方式

1、考核方式：考试（笔试）

2、成绩构成：课堂（10%）+课设（20%）+考试（70%）

三、课程教学内容及基本要求

第一章现代培训与开发导论（4学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握现代培训与开发对人力资源管理部门的要求；掌握现代培训技术；了解现代培训与开发与传统培训的区别及国外一些大公司的培训与开发概况。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：现代培训与开发对人力资源管理部门的要求（2）教学难点：培训手段的技术化

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：现代培训与开发与传统培训的区别，国外一些大公司的培训与开发概况；现代培训与开发对人力资源管理部门的要求；培训组织的多样性，从培训到持续学习，培训手段的技术化，培训内容国际化和本土化的结合5、学生练习：

（1）选择一个企业，了解并说明它的员工培训与开发情况。（2）案例分析。

（3）现代培训的发展趋势主要从哪几方面体现出来？

第二章战略性培训与开发（4学时）

1、教学目的与要求

熟练学生掌握培训与开发的战略选择；掌握影响培训与开发的组织因素；了解战略性培训与开发对培训与开发部门的要求。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：培训与开发的战略选择（2）教学难点：影响培训与开发的组织因素

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：战略性人力资源管理的概念和特点；影响培训与开发的组织因素，培训与开发的战略性选择，战略性培训与开发的组织；培训与开发专业人员的胜任力特征，胜任力的构成，培训培训者

5、学生练习：

（1）选择一个企业，根据其战略目标设定培训项目。

（2）谈谈你对战略性培训与开发的理解？它同一般培训有何不同？（3）案例分析。

第三章培训中的基本学习原理（6学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握行为主义、认知主义、建构主义的学习理论；掌握培训实施中的成人学习原理；了解学习效果的迁移。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：企业培训中常用的学习原理；培训中学习效果的提高（2）教学难点：培训中学习效果的提高与迁移

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：学习的基本概念，学习成果的五种类型，主要的学习理论，行为主义学习理论，认知主义学习理论，建构主义学习理论；戈特的16条成人学习原理，企业培训中常用的教育学习原理；学习高原现象，学习和自我控制，关键性的学习能力，学习立方体模型，学习循环图，学习效果的迁移

5、学生练习：

（1）根据你自身的学习情况，谈谈提高学习效果的对策措施。

（2）行为主义、认知主义、建构主义这三种学习理论的主要内容是什么？对于现代培训与开发有哪些指导意义？

（3）什么是学习效果的迁移原理？结合学习立方体模型谈谈有没有对应的人才或专业方向的立方体模型？

第四章培训需求分析（4学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握新兴的培训需求分析方法；掌握培训活动计划过程的注意事项；了解培训需求分析系统。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：培训需求分析方法（2）教学难点：培训需求分析系统

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：组织层面的培训需求分析，工作层面的培训需求分析，人员层面的培训需求分析；传统的培训需求分析方法，新兴的培训需求分析方法；培训目标和内容，计划类别，培训活动计划过程中的注意事项，一个有效的培训计划案例。

5、学生练习：

（1）运用某一种新兴的培训需求分析法为某企业做培训需求分析，并完成培训计划。（2）请你根据素质模型对将来的工作岗位做一个自我评价？（3）培训需求分析有哪些方法？ 第五章新员工导向培训（4学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握新员工导向培训的方法与计划；掌握员工导向培训与职业发展的关系及具体做法；了解新员工导向培训的含义、内容和过程。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：新员工导向培训的方法与计划（2）教学难点：新员工导向培训的发展方向

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：新员工导向培训的含义、内容、方法、过程与计划，新员工导向培训的意义；职业发展计划的制定，员工导向培训方式的多样化

5、学生练习：

（1）选择一个企业，了解并分析其新员工培训方面的情况，并为其设计必要的新员工培训课程？（2）员工导向培训的多样化表现在哪些方面？

（3）导向培训的一般过程与评估该过程是否有效的方法有哪些？ 第六章在职培训和脱产培训（4学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握在职培训与脱产培训方法；掌握“行动学习”、“初级董事会”等在职培训方法；了解演讲法，案例研究法，情景模拟法，行为示范法等脱产培训方法。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：在职培训与脱产培训的方法（2）教学难点：在职培训与脱产培训的方法

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：师带徒，师带徒的主要程序，师带徒的优缺点，导师制，工作轮换，教练，教练必须掌握的四项基本技能，培训师，行动学习，初级董事会；演讲法，演讲法的典型形式，演讲法的培训目标，演讲法的环节，演讲技巧，案例研究法，案例研究法的常用方式，编写案例的主要步骤，情景模拟法，管理游戏法，角色扮演法，一揽子公文处理法，行为示范法

5、学生练习：

（1）选择一个企业，总结和分析其在职培训的情况。（2）模拟一次培训演讲。

（3）常见的在职培训和脱产培训方式有哪些？各有什么优缺点？ 第七章应用新兴技术进行培训（6学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握应用新技术的培训方式；掌握应用新兴技术培训的理论基础；了解新兴技术的培训实施。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：应用新技术的培训方式（2）教学难点：新兴技术的培训实施

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：应用新兴技术培训的基本概念和特点，应用新兴技术培训的类型，应用新兴技术培训和传统培训的区别；应用新技术进行培训的建构主义理论基础，应用新技术进行培训的建构主义学习环境设计；技术和设备要求，培训课程的设计，应用新兴技术培训对讲师的要求，应用新兴技术培训对学员的要求，实施的其他注意点

5、学生练习：

（1）请结合实例谈谈应用新兴技术培训对讲师有哪些具体要求。（2）为什么要应用新技术进行培训？应用新技术进行培训的方法有哪些？（3）案例分析。

第八章管理开发培训（4学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握管理开发培训的常用方法；掌握管理开发培训的理论基础；了解管理开发培训的定义。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：管理开发培训的常用方法（2）教学难点：管理开发培训的理论模型

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：管理开发培训的定义，管理开发培训的作用，管理开发培训的基本原则，管理开发培训成功的要素；管理开发培训的理论模型，自我意识的改变，技能的提高，动机激励状态的改变；自我意识的培训方法，管理和领导技能的培训方法，基于胜任力的管理人员开发项目。

5、学生练习：

（1）选择一个企业，了解其管理开发培训的基本情况。（2）什么是管理开发培训？如何使管理开发培训获得成效？（3）常用的管理开发培训方法有哪些？ 第九章培训有效性评估（6学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握培训有效性的评估方案设计；掌握培训有效性的评估模型；了解培训有效性的经济价值分析方法。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：培训有效性评估方案设计（2）教学难点：培训有效性的经济价值分析方法

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：培训有效性的概念和主要内容，培训有效性评估的目的，培训有效性评估的战略点，培训有效性评估的过程；柯氏评估模型简介，反映评估，反映评估的作用及其注意要点，学习评估，行为评估，行为评估的特点与实例，结果评估及其项目；影响培训有效性评估效度的因素，培训有效性评估的方案设计种类，培训有效性评估中的基本统计分析，选择培训有效性评估方案的要点；投资回报分析，效用分析，Brogden-Cronbach-Gleser模型。

5、学生练习：

（1）什么是“柯氏模型”？

（2）评估的效度是什么？如何应用评估结果通过统计分析来预测培训的实际效用？（3）案例分析。

四、课程设计要求

（一）课程设计目的与任务

通过本课程设计，要求学生能运用《员工培训与开发》的基本原理和方法，解决企业培训开发管理中存在的实际问题，具有分析培训需求、完成培训计划制定、培训实施、培训有效性评估的基本能力。

（二）课程设计内容（1）培训需求分析（2）培训计划编制（3）培训有效性评估

（三）课程设计要求

（1）学生综合企业培训中常用的学习原理、培训需求分析等相关知识，具有较强的培训开发策划能力。

（2）学生综合运用培训的方法与计划、培训有效性评估等相关知识，具有较强的文件编制和评审能力。

培训与开发学习心得 篇5

通过半年时间对《培训与开发》的学习，对培训与开发相关方面的知识有所掌握。培训的一个重要职能是促进学习，它通过周密的组织和安排来帮助员工发现和获得所需的知识和能力，使他们更好地完成本职工作。

员工培训实际上是被培训人员学习的过程。对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。

对于新员工，应进行基础教育，包括：公司概况、规章制度、方针目标、安全教育、相关法律法规及标准基础知识等培训内容。一是岗前技能培训。对于新进或换岗人员，应进行岗前技能培训，包括：相关作业文件、相关设备性能与操作规程、操作技能、安全注意事项及紧急情况下的应变措施等培训内容，由所在岗位部门负责人组织并运行书面和操作考核。对于政府劳动部门规定必须持证上岗的特种作业人员，必须到指定的机

构进行培训。二是在职培训。对于新产品、项目或合同或工艺技术发生变更,导致相关岗位工作内容与要求,发生变化时，应由所在岗位的主管随时组织培训，培训后应以适当方式进行考核。在日常工作中暴露出的员工工作技能,达不到规定要求的,应由所在岗位的直属主管随时组织培训，并在培训后,以适当方式进行考核。

质量意识教育。通过上岗基础教育及岗前技能培训，必须逐步培养员工的质量意识，使他们意识到他们活动的相关性和重要性，以及他们如何为达到质量目标做出贡献，同时也应强调满足顾客要求和期望的重要性，以及未能满足要求所造成的后果。

培训与开发复习题 篇6

现代培训师的素质要求（全天候、全身心，全武艺，全方位）：1讲解或口头表达能力2沟通与交流能力3问题的发现与解决能力4创新能力5计算机与多媒体应用能力和信息处理能力 现代培训的发展趋势 1培训组织的多样性（企业大学进一步发展、产学合作）2培训职能部分外包3已胜任力为导向的培训4从战略高度进行领导力的开发5以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训6培训技术支持手段更加先进7培训内容注重国际化与本土化的结合影响培训与开发的因素1组织战略 2组织结构 3技术因素 4对培训开发的态度

战略性员工培训模型4P地点(在职或脱产,需要的设备)产品(培训内容,影响因素)促销(战略计划,公司新闻,个人沟通,口头传播)价格(培训成本包括员工、设施、设备、材料、差旅费)

实施战略性员工培训有3个阶段: 宏观组织阶段,微观组织阶段,实施、反馈和评价阶段

实施战略性培训与开发的要点1与组织战略的联结和整合2具有前瞻性和主动性3战略性培训与开发是一个系统的过程4整合组织中的各种资源5战略性培训与开发是一个持续不断学习的过程 培训开发人员的角色:战略性人力资源管理、管理变革、建立和维护基础设施、担当员工代言人 胜任力(洞察力、应变力、驱动力、推动力、决断力)1专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识（特别是培训设计和评估），企业文化、价值观和战略目标，人力资源法规、政策，组织所在的行业的知识和产品，服务知识2专业技能：工作分析技能，员工能力分析，问卷设计，教授基本课程（新员工培训、基本管理技能等），辅导咨询，评估反馈，培训资源的获取和评估，项目管理，协调能力3其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合能力 学习成果的类型语言信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略

行为主义学习理论：约翰 华生（自省）斯金纳（两类行为：应答性、操作性）

认知主体学习理论：皮亚杰（儿童认知发展）教师要成为学习者建构意义的帮助者：1激发学习者的兴趣2提示新旧知识的联系的线索，帮组学习者建构当前所学的知识3在有可能的条件下组织协作学习建构主义学习理论认为学习环境四要素：情景、协作、会话、意义建构

成人学习理论假设条件：1成人需要知道他们为什么要学习2成人有进行自我指导的需求3成人可为学习带来更多的与工作有关的经验4成人是带着一定的问题去参与学习的5成人受到内部和外部的激励而学习

戈特的16条成人学习原理1成人是通过干来学的2运用实例3成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的4在非正式的环境氛围中进行培训5增加多样性6消除恐惧心理7做一个推动学习的促进者8明确学习目标9反复实践，孰能生巧10引导启发式的学习11给予信息反馈12循序渐进，交叉训练13培训活动应紧扣学习目标14良好的初始印象能吸引学员的注意力15要有激情16重复学习，加深记忆 体验式学习的理论依据：杜威：干中学斯金纳：刺激——反映理论桑代克：尝试——纠错理论 柯勒：顿悟理论杜拉克：社会学习理论皮亚杰：认知结构理论罗杰斯：群体学习理论 体验式学习理论在培训中的应用 1体验式培训充分体现了建构主义教学思想 2体验式培训弥补了传统教学模式的缺陷与不足3体验式培训是学习管理知识和管理艺术的有效途径4体验式培训有效地培养了积极的团队精神5与在线学习不同，体验式培训触及了人的社会性和内心世界体验式学习应用：户外拓展训练 行动学习沙盘模拟 教练

培训需求分析作用：是确立培训目标、设计培训方案、实施培训计划和评估培训效果的基础。只有通过培训需求分析，才能确定期望达到的效果，也才能依此判断是否达到了培训目标、培训是否有效以及培训投资是否有价值。

培训需求分析系统1.组织层面的培训需求分析：组织目标、组织资源、组织特征、组织所处的环境（新市场、新业务、新产品、新法规）2工作层面的培训需求分析：工作的复杂程度、工作的饱和程度、工作内容和形式的变化3人员层面的培训需求分析：员工的知识、员工的专业、员工年龄结构、员工个性、员工能力分析 传统的培训需求分析方法：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验预计法、头脑风暴法、专项测评法

新兴的培训需求分析方法：基于胜任力的培训需求分析法、任务和技能分析、缺口分析

基于胜任力的培训需求分析法步骤： 职位概描（为胜任力识别和分配提供基础）、个人概描（提供员工胜任力的记录）优点：培训需求分析更精确、有助于培训有效性的评估、可使拥有能力的人得到正式认可

新员工培训作用：①帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境。②塑造良好的企业形象，为新员工灌输一个全新的企业文化，使新员工较快的融入企业文化中。③加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率。④为人员配置和职业发展提供信息反馈

新员工面临的问题1进入群体问题2期望与现实的矛盾3第一工作环境的问题

新员工导向培训的内容1公司基本情况以及相关制度和政策2基本礼仪和工作基础知识3部门职能与岗位职责及知识技能

在职培训方法：师带徒、导师制、工作轮换、教练、行为学习

脱产培训的方法1演讲法2案例研究法3情景模拟法（管理者游戏、角色扮演法、一揽子公文处理法）4行为示范法

E-learning特点1灵活选择学习进度2灵活选择学习时间和地点3灵活选择学习内容4学习效果显著5大大提升组织整体培训效能

培训教学设计的步骤和内容：确定教学目标；将培训目标转化为课程；课程单元化；选择培训师与培训供应商；设计培训项目的其他要素；对培训方案进行评价与修正

管理开发培训作用：（1）通过帮助经理人员掌握管理技能和技术，提高他们的自信，提升他们帮助下属提高的能力，提高他们在现任岗位上的生产力和有效性。（2）帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长，以确保领导的连续性（3）能为组织培养相当数量的熟练经理人，以满足组织成长的需要。（4）鼓励经理人员的自我成长，提升经理人员的能力，使他们能承担更多的责任，发挥所有潜能。（5）为高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新的技术。（6）鼓励建立一种参与管理的氛围，组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法。

管理开发培训原则：1管理开发首先必须是自我开发2管理开发培训应与个体的特定需求相配合3管理开发项目应为在工作中应用知识和新技能提供实践的机会。4经理人应该知道他们开发的优先次序是什么样的，应在什么时间进行，必须掌握什么信息和技能5组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识或技能6经理人的上级必须完成支持该经理人在这方面的努力7开发是一个变化和成长过程，需要相当长的时间才能成功 敏感性训练程序：1准备一个舒适的场地，以免给学员形成任何的心理压力2主持的培训讲师说明训练的程序、规则与目的 3主持人让学员共同参与并完成一项任务4任务结束后，以某学员为中心，其他学员则依顺序将任务中所见，所听，所闻以及所想象的与该学员有关的信息写成报告（包括个人言行与如何影响他人的等行为），并由目标学员详细说明、坦白为何产生如此言行5轮流指定目标学员，重复上一步骤，直至所有学员均参加为止6由主持人做最后的评价，总结，并鼓励、赞许学员面对自我的勇气。

敏感性训练优点：1使学员能够重新认识自己。2能够使学员重新构建自己。3帮助学员了解他人和群体过程。局限性：1所需的时间较长。2有造成学员心理伤害的可能与风险。3需要一名经过专业训练的主持人与数名有一定基础知识的助手。4学员可能不愿泄漏内心深处的秘密而影响整个程序与效果。评价中心方法：结构化面试、无领导小组讨论法、公文处理、心理测试、情景模拟测验。

培训有效性评估目的：1体现人力资源管理的效益性2决定继续进行或停止某个培训项目3获得如何改进某个培训项目的信息

培训有效性评估种类： 1过程评估。是为了改进培训过程所做的评估，主要目的：确保培训组织良好并顺利实施；保证学员能够从培训项目中有所收获并对项目满意。2综合评估。是评估学员在培训后的变化程度。

柯氏评估模型：柯氏评估模型从四个层次对一个培训项目进行评估，这四个层次分别是反应评估、学习评估、行为评估、结果评估。反应评估是评估受训者对培训项目的评价。学习评 估是测量原理、事实、技术和技能的获取程度。行为评估是测量在培训项目中所学知 识和技能的转化程度。结果评估是组织层面的评估，指因培训带来的组织绩效的增加。

柯氏模型各层次评估的内容：反应层(学员满意度)、学习层（学到的知识、技能、态度、行为）、行为层（工作行为的改进）结果（工作导致的结果

培训结果指标认知结果、技能结果、情感结果、结果、投资回报

评估方案的设计种类:1仅有后测，无对照组的设计2前测——后侧设计3后测——对照组的设计4所罗门四组设计5时间序列设计

培训与开发：指对组织中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。

战略性培训的含义：强调与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致，要求管理者树立整体与全局观念，在了解组织运作原理和各部门之间关系的基础上，提高员工与组织使命及战略要求相一致的能力，以顺利实现组织的职能与发展目标。

学习学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化 体验式学习又称“发现式学习”、“经验学习”、“行动学习”或“互动学习”，先是由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上

学习迁移：指学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来。

培训需求分析：是培训活动过程中的首要环节，它要回答为什么要培训以及培训要达到什么效果的问题。

胜任力指员工胜任某一工作或任务所需要的个体特征，包括个人知识、技能、态度和价值观等。新员工导向：亦称岗前培训、职前培训、入职培训、入司教育等，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。

在职培训：指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称“在岗培训”“不脱产培训”等

管理开发培训：是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织委了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。

评价中心：是基于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系列模拟的工作情景中，并对其进行考察的一种方法，它既可以用于管理人员的选拔，也可以用于对管理人员的开发项目中。培训有效性评估：指系统地收集必要的描述性和判断性的信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策。

员工培训与开发论文 篇7

一、素质模型的概念与理解

“素质”———最早出现在1973年美国心理学家大卫·C·麦克利兰 (David C.Mc Clelland) 的文章Testing competence rather than Intelligence中。素质又称“能力”、“才干”等, 是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的各种个性特征的集合, 它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等, 也可以理解为是为完成某项绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合。

麦克利兰提出了一个著名的素质的冰山模型 (1) (见图1) , 对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。

素质的内容包含了水面以上和水面以下两部分内容。在冰山水面以上的部分, 是指人的知识、技能与行为, 是表象部分, 是易于被感知的;冰山水面以下的部分则是指人的“潜能”, 自上而下表示了被挖掘和被感知的难易程度不同。

一方面, 凭借不同的素质内涵可以达到不同的绩效目标。因此, 素质是可以决定人的绩效的个人特征。另一方面, 在素质模型中, 无论是表象的, 还是潜在的因素都是具有可驱动性的。所以, 素质是判断一个人的胜任能力的起点。在企业人力资源管理工作中, 我们通过员工的素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏的关键驱动因素, 有针对性地提高和改善员工个人素质因素, 从而成为改进与提高绩效的基点。改进与提高正是通过企业培训管理工作的途径来实现的。

二、素质模型对于企业员工培训与开发的重要意义

员工素质模型的建立是企业从战略发展需要出发, 以强化竞争力、提高员工绩效为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法以及操作流程。因此, 基于素质模型的企业员工培训体系的建立与开发更加具有针对性和有效性。

(一) 有利于管理工作要素系列的认定

确定工作需要的相关要素集合, 便于为员工“量身定做”培训计划, 帮助员工弥补自身“短板”的不足, 有的放矢突出培训的重点, 省去分析培训需求的繁琐步骤, 提高了培训的效用;进一步开发员工的潜力, 为企业创造更多的效益。而素质模型正好解决了工作要素的组合问题, 而且综合考虑了组织战略、任职资格和个人发展等三个方面的要求。

(二) 有利于最大限度的激发了员工的潜在能力

通过员工培训, 使不具备核心能力的员工获得核心能力, 使核心能力水平不高的员工提升核心能力。核心能力体系让员工在涉及职业发展道路时有了清晰的目标和发展方向, 也使得员工自我学习与发展有了努力的方向, 员工的潜在能力能够最大限度地激发出来。

(三) 有利于形成企业文化特征

通过员工培训, 有助于建立系统的核心人才团队, 集合高绩效员工的特征, 并重视开发核心素质, 形成共同的价值观, 从而形成企业文化特征。

三、素质模型在HG集团培训与开发中的应用成果及分析

HG集团是一家中等规模的制造型企业, 现有员工1000名, 近年来, 集团公司在建立企业员工素质模型的基础上, 围绕员工培训进行了一系列培训规划与开发。目的是建立基于素质模型理论的企业员工的培训与开发体系, 以促进建立一套科学的人才管理系统, 使员工通过长期的、有针对性的培训, 激发潜能。这样, 在工作中才能人尽其能, 保持顺畅的发展通道, 不断提升企业的竞争实力。

(一) 基于素质的培训开发实施步骤

步骤一:找出素质差距

步骤一的主要内容:一是依据企业战略与市场环境进行分析, 找出并确定公司核心能力的差距特征;二是依据个人岗位要求、绩效考核结果进行分析, 找出差距, 同时对核心人才的绩效能力进行评估, 找出并确认差距。素质差距按照企业内部人员类别及专业的不同分为四大类的素质差距类型:

核心类:爱岗敬业、诚实正直、学习创新、理解尊重、团队合作;

管理类:管理自我类:成就愿望、自信心、情绪控制;

分析判断类:信息收集、分析能力、宏观思考

推动执行类:计划能力、执行能力、应变能力

沟通交流类:倾听理解、口头表达能力、书面表达能力、外语应用能力、影响和说服能力

团队管理类:团队领导、培训与教练

专业类:财务、市场营销、行政办公、人力资源管理、工程技术管理、物流管理

技能类:通用类技能:钳工、车工、冲压工、焊工专用类技能:电工、试验员、数控设备操作工

步骤二:分析素质差距, 确定优先改善的顺序

在此步骤中, 对各类型素质差距给绩效结果带来的影响进行分析, 再根据公司经营发展的需要, 确定素质改善的素质类别和员工类别, 同时要明确哪些素质类别是员工优先改善和提高的项目, 哪些是要分步进行的, 这样为制定计划打下基础。

步骤三:制定并执行培训开发计划

该步骤的工作目标是依据素质差距分析的结果, 制定出改善素质差距的培训计划, 设计出具体的改善课程, 并予以执行, 同时对项目与课程的效果进行评估, 以期不断纠正项目与课程, 达到最佳有效性。

(二) 基于素质模型的培训效果评估的主要方式

由于培训目标是弥补差距, 无论是授课内容, 还是受训者都具有较强的针对性。因此, 对培训效果的评估是检验培训成败的重要一环。公司主要采取了美国学者柯克·帕特里克 (Kirk Patrick) 提出的培训效果四级评价模型。

基于素质模型的培训效果评估目标是:有效地检验培训项目是否达到原定的改善目标和提高目标, 对培训效果进行正确的判断, 从而总结经验、找出不足, 同时也是检验素质差距和改善分析的正确与否。既是为改善和提高提供保障, 也是为持续改进素质模型提供依据。

(三) 通过业绩评估进行业绩差距培训要素评估

象限1优秀人才:该象限内员工有能力, 同时也拥有优良的业绩。此类员工属于组织内部各层面的佼佼者, 是提升组织能力的有生力量, 也是发展成为未来管理层的合适接班人选, 应该对其进行保留、投资和发展。在培训与开发流程中此类人才培训应侧重于“深层次潜力”的发掘。

象限2具有潜力者:该象限内员工有能力但业绩不佳。由于业绩不佳的原因多种多样, 需要找出差距, 进行分析, 提出相应的培训项目和课程, 并告知企业的期望, 鼓励发挥自身优势, 创造更优业绩。

象限3不合格者:对于此类在能力和业绩都有欠缺的员工, 首先与其沟通业绩情况, 提出差距, 确定培训课程。培训后, 根据观察期业绩的好坏, 最终确定该员工是否被淘汰, 或是否需要调换岗位。

象限4努力工作者:位于该象限内的员工工作业绩不错, 但能力尚有欠缺。由于这些员工基础技能薄弱, 将他们发展成为业绩最优者可能需要一个较长期的过程, 且相对成本较大, 难度也较高, 因此可以将其保留在现职, 通过长时期的差距的改善, 才能够弥补个人能力。

应用业绩与素质评估矩, 帮助企业科学地评估员工的业绩和能力素质的匹配程度, 也明确了差距的类别, 以更好地针对不同的人员, 采用不同的培训和开发方法。

四、结论

通过HG集团一系列基于素质模型的培训与开发得出的主要结论:素质模型提供了基于员工素质特征的分析方法, 对于员工的培训与开发, 确定员工的能力标准具有重要意义。

(一) 提高人力资源的质量, 强化组织的竞争力

素质模型的提出是建立在对人进行科学的评价、分析、鉴定的技术和方法之上的。从企业的管理实践来看, 这种方法可以显著地提高人力资源的质量, 强化组织的竞争力, 促进企业的发展目标的实现。

(二) 为企业员工培训与开发打下了扎实的理论基础

素质模型是人力资源管理中的一项辅助性工具, 为企业员工培训与开发打下了扎实的理论基础, 素质模型本身不可能独立地发挥作用, 只有融入培训与开发等工作中, 其价值才能得到体现。

(三) 提升员工能力, 提高企业的竞争优势

从HG集团基于素质模型的员工培训开发来看, 一方面促进了员工不断地进行差距的改善, 提高了职业特质和专业技能;另一方面, 为员工提供多重职业发展通道, 拓宽了发展途径。对于公司而言, 基于素质模型的培训体系为创建“学习型组织”提供了前提和保障, 从而不断提高企业的竞争优势。

随着时代的发展, 企业的进步, 相信素质模型在员工培训与开发工作中将会起到更加现实的作用, 它将为优化和改善企业的培训与开发工作, 推动企业发展提供更加有价值的保障。

参考文献

[1]顾英伟, 杨春晖.人力资源培训与开发[M].北京:电子工业出版社, 2007-1:55-57

[2]彭剑峰, 荆小娟.员工素质模型设计[M].北京:中国人民大学出版社, 2003-03

[3]组编.中小企业培训指导手册[M].北京:中国档案出版社出版, 2006-08

员工培训与开发论文 篇8

关键词 90后 员工 管理 开发

伴随校园毕业季的到来，企业又将迎来新一批员工的入职。从80后到90后，十年间新员工的特点悄然变化。90后的新员工更乐于探索、创新，对新事务具有更强的学习和接受能力，为企业带来了新鲜的气息，注入了强劲的活力。与此同时，个性、自我成为主流趋势，对权威的逐渐淡漠也给传统管理方式造成困扰和挑战。新员工对企业发展的意义不言而明，但面对已发生变化的新员工群体，如何做好他们的管理与开发已成为企业管理人员需要思考的一个新课题。

一、制度管理首当先

仔细观察入职第一天的新员工可以发现，青春张扬的面庞多是严肃的表情，露出的微笑中也常常带有一丝不安。入职表情真实反映了新员工初入职场，对未知环境欲迎还拒的内心感受。了解员工这一心理特点，入职培训中的制度宣贯就成为对新员工进行管理的重要切入点。

无规矩不成方圆，通过规章制度、业务流程的学习，让新员工清晰地知道在公司要做什么、怎么做，什么是对的做法、什么是错的做法，这有助于新员工消除入职初期产生的陌生感、无措感，快速融入团队，并按规则参与团队各项活动。在试用期内，人力资源部以及新员工所在的业务部门要在工作过程中不断强化新员工的制度意识，明白凡事有度，作为个体总有要遵循的规则，通过制度约束使他们体会到工作的严肃感和神圣感。事实证明，健全的制度和较为严格的管理往往更能提升公司在新员工心目中的地位，当明白自己不是在一个随便的公司工作，员工的自豪感和荣誉感也随之增强，进而会自发的规范自己的言行、提高自己的素质，使自己能尽快地与公司整体氛围相匹配。制度是企业文化的表现，制度管理不是简单的说教与约束，最终是要以制度管理为途径让制度所代表的企业文化去感染新人、影响新人，使他们较快的产生对企业的认同感，投入工作状态。

二、需求管理显重要

当管理人员为90后新员工的责任意识低、吃苦意识差、眼高手低而摇头烦恼时，也许他们忽略了一个事实，那就是90后新员工中独生子女居多，不同的成长环境和历程注定了他们与60后、70后、80后具有不同的思维方式和行动方式。当权威的影响力下降，过往的管理手段成效不佳时，管理人员需要坐下来思考， 90后员工他们需要的是什么。

马斯洛需求层次理论将人的需求划分为生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，依次由较低层次到较高层次排列。理论指出了人在每一个时期，都有一种需要占主导地位，而其他需要处于从属地位。相较于前辈，物质生活的改善、多元化的生活环境使工作对90后新员工的意义由养家糊口变为个人价值体现。当基本生存不再是首要关注点，由生理和安全需要带来的原始工作动力自然消减，如果企业提供的薪酬待遇不是远远高于市场平均水平，那么管理人员再以不断地批评、减薪、调整工作甚至辞退来处理消极工作、业绩不佳的新员工，一定是收效甚微。

对90后新员工而言，归属与爱、尊重和自我实现的需求相当强烈，虽然在管理人员看来他们尚不具备独立工作的能力，但90后员工对自我的认同却非常高，他们认为自己具备相当的素质，对自己喜欢的工作往往会投注很大的热情和精力，他们渴望在短时间内得到团队成员的认可、领导的赞扬，希望在自己感兴趣的领域去学习实践，在工作中获得体现自我价值的满足。一个新员工试用期前三个月在产品开发岗位实习，一直被主管评价为工作消极、不求上进，试用期后三个月调整到数据分析岗实习后加班加点，表现出极大的工作热情，进步很快。新员工对公司的岗位设置及工作内容并不了解，他们只能被动地接受由公司安排的岗位，对不适合自己的岗位个性化的选择消极对待。因而管理人员要清楚了解并掌握新员工的需求，尽量安排适合其个人需求和特点的岗位，利用他们入职初期的新鲜感、表现欲等积极因素，通过表扬、适度的独立担当、团队集体活动等方式，激发他们的工作热情，引导他们学习他人、改变自我，当要我做变为我要做时，不论是新员工还是管理人员都会从中获益。

三、沟通管理要跟上

沟通在现代人力资源管理工作中的作用越来越被重视。沟通管理，是提升制度管理和需求管理效果的一个重要途径，三者相辅相成，互相促进。90后看似孤傲的外表下其实怀有一颗自尊、敏感、渴望沟通的心，有效的沟通可以帮助管理人员了解掌握新员工的思想动态，发现问题症结，辅导员工开展工作，与员工建立良好的互动关系，树立管理威信。沟通要注意效果，沟而不通等于没做。所谓有效沟通一定是管理人员清晰的传递了信息并得到员工的反馈和行动反应。

一般来说管理人员与下属沟通的障碍主要有以下几点：一是对下行沟通的不重视；二是上下级之间信息不对称，信息封锁或信息失真；三是具体沟通方式方法的不恰当，向下属传递指令的方式有问题，如管理人员对下属赞扬方式的不恰当、没有有效地运用批评的艺术。

针对上述问题，管理人员可以通过以下几方面消除障碍，实施与新员工的有效沟通：

（1）加强对下属沟通的重视，放下身段，主动与员工沟通或给予员工与自己沟通的机会，营造良好的沟通氛围。

（2）根据工作需要，控制好信息传递的内容总量、组织方式和传递策略，确保信息完整、准确的传达和接收，减少因信息不对称造成沟通障碍、管理失效。

（3）根据新员工“能力-意愿”特征和“信息处理风格”针对性地选择、运用沟通策略（表1、表2所示），掌握好沟通时机，在合适的时间和环境对员工进行表扬、批评或建设性指导。

表1 “能力-意愿”特征下的沟通策略

表2 受众类型分析和沟通策略选择

四、职业生涯管理促进步

职业生涯是指一个人在一生中所从事工作的行业，承担职务的职业经历或相继历程。新员工是企业人才梯队建设的后备力量，只有在企业人力资源规划的总体框架下，分阶段地制定培养目标和计划才能为员工提供一个良好的职业生涯发展前景，为公司积蓄、储备符合未来发展需要的可用之才。新员工职业生涯的管理可以分以下几个步骤开展：

1.开展自我评价。组织员工开展对自我的全面分析，主要包括对个人需求、能力、兴趣、性格、气质等的分析。通过自我评价使员工全面认识自己，了解自己；企业全面了解员工，确定员工的个人能力与需求。

2.机会评估。评估企业可能为员工提供哪些短期或长期的发展机会，管理人员结合员工特点，帮助其确定职业和职业发展目标。

3.提供职业生涯路线选择。一是横向职业道路，跨部门工作转换，拓宽工作领域，丰富工作经验；二是纵向职业道路，通过行政职务晋升或专业职级晋升，提升在团队中的层级和地位；三是横向与纵向相结合的道路，在横向上积累到一定程度然后进行纵向发展。

4.制定、完善纵向晋升办法。结合岗位评价标准，制定明确的晋升周期、路线及条件，并根据企业实际适时的进行调整、完善。务必要让新员工在丰富经验、增强能力、提升业绩的过程中，看到发展的前景并知道如何去实现，通过规范化的晋升机制实现员工岗位等级与能力素质的同步提高，薪酬水平与价值贡献的同步提高，最终实现职业目标与自己人生目标的完美结合。

5.给予必要的培训。在职业生涯的早期阶段，新员工的主要任务就是学习、了解、锻炼，管理人员可以通过指定专人辅导、文件资料学习、技能练习、聘请专业培训组织开展专题讲座等方式开展对新员工的培训。让员工通过培训不断增长技能，保持前进的能力和动力。

参考文献

[1]乔瑞，樊智勇. 人力资源管理[M]. 北京：人民邮电出版社，2010.

[2]马新建，孙虹，李春生. 人力资源管理理论与方法[M]. 上海：格致出版社，2011.

[3]李长江. 人力资源管理理论、实务与艺术[M]. 北京：北京大学出版社， 2011.

[4]于向前. 破解国企员工职业生涯瓶颈[J]. 人力资源开发与管理，2011，（10）.

摘 要 90后员工已开始步入职场并将逐步成为企业的新生力量，本文以90后员工心理、行为特点分析为基础，从制度管理、需求管理、沟通管理、职业生涯管理四个方面研究、探讨90后新员工的管理与开发。

关键词 90后 员工 管理 开发

伴随校园毕业季的到来，企业又将迎来新一批员工的入职。从80后到90后，十年间新员工的特点悄然变化。90后的新员工更乐于探索、创新，对新事务具有更强的学习和接受能力，为企业带来了新鲜的气息，注入了强劲的活力。与此同时，个性、自我成为主流趋势，对权威的逐渐淡漠也给传统管理方式造成困扰和挑战。新员工对企业发展的意义不言而明，但面对已发生变化的新员工群体，如何做好他们的管理与开发已成为企业管理人员需要思考的一个新课题。

一、制度管理首当先

仔细观察入职第一天的新员工可以发现，青春张扬的面庞多是严肃的表情，露出的微笑中也常常带有一丝不安。入职表情真实反映了新员工初入职场，对未知环境欲迎还拒的内心感受。了解员工这一心理特点，入职培训中的制度宣贯就成为对新员工进行管理的重要切入点。

无规矩不成方圆，通过规章制度、业务流程的学习，让新员工清晰地知道在公司要做什么、怎么做，什么是对的做法、什么是错的做法，这有助于新员工消除入职初期产生的陌生感、无措感，快速融入团队，并按规则参与团队各项活动。在试用期内，人力资源部以及新员工所在的业务部门要在工作过程中不断强化新员工的制度意识，明白凡事有度，作为个体总有要遵循的规则，通过制度约束使他们体会到工作的严肃感和神圣感。事实证明，健全的制度和较为严格的管理往往更能提升公司在新员工心目中的地位，当明白自己不是在一个随便的公司工作，员工的自豪感和荣誉感也随之增强，进而会自发的规范自己的言行、提高自己的素质，使自己能尽快地与公司整体氛围相匹配。制度是企业文化的表现，制度管理不是简单的说教与约束，最终是要以制度管理为途径让制度所代表的企业文化去感染新人、影响新人，使他们较快的产生对企业的认同感，投入工作状态。

二、需求管理显重要

当管理人员为90后新员工的责任意识低、吃苦意识差、眼高手低而摇头烦恼时，也许他们忽略了一个事实，那就是90后新员工中独生子女居多，不同的成长环境和历程注定了他们与60后、70后、80后具有不同的思维方式和行动方式。当权威的影响力下降，过往的管理手段成效不佳时，管理人员需要坐下来思考， 90后员工他们需要的是什么。

马斯洛需求层次理论将人的需求划分为生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，依次由较低层次到较高层次排列。理论指出了人在每一个时期，都有一种需要占主导地位，而其他需要处于从属地位。相较于前辈，物质生活的改善、多元化的生活环境使工作对90后新员工的意义由养家糊口变为个人价值体现。当基本生存不再是首要关注点，由生理和安全需要带来的原始工作动力自然消减，如果企业提供的薪酬待遇不是远远高于市场平均水平，那么管理人员再以不断地批评、减薪、调整工作甚至辞退来处理消极工作、业绩不佳的新员工，一定是收效甚微。

对90后新员工而言，归属与爱、尊重和自我实现的需求相当强烈，虽然在管理人员看来他们尚不具备独立工作的能力，但90后员工对自我的认同却非常高，他们认为自己具备相当的素质，对自己喜欢的工作往往会投注很大的热情和精力，他们渴望在短时间内得到团队成员的认可、领导的赞扬，希望在自己感兴趣的领域去学习实践，在工作中获得体现自我价值的满足。一个新员工试用期前三个月在产品开发岗位实习，一直被主管评价为工作消极、不求上进，试用期后三个月调整到数据分析岗实习后加班加点，表现出极大的工作热情，进步很快。新员工对公司的岗位设置及工作内容并不了解，他们只能被动地接受由公司安排的岗位，对不适合自己的岗位个性化的选择消极对待。因而管理人员要清楚了解并掌握新员工的需求，尽量安排适合其个人需求和特点的岗位，利用他们入职初期的新鲜感、表现欲等积极因素，通过表扬、适度的独立担当、团队集体活动等方式，激发他们的工作热情，引导他们学习他人、改变自我，当要我做变为我要做时，不论是新员工还是管理人员都会从中获益。

三、沟通管理要跟上

沟通在现代人力资源管理工作中的作用越来越被重视。沟通管理，是提升制度管理和需求管理效果的一个重要途径，三者相辅相成，互相促进。90后看似孤傲的外表下其实怀有一颗自尊、敏感、渴望沟通的心，有效的沟通可以帮助管理人员了解掌握新员工的思想动态，发现问题症结，辅导员工开展工作，与员工建立良好的互动关系，树立管理威信。沟通要注意效果，沟而不通等于没做。所谓有效沟通一定是管理人员清晰的传递了信息并得到员工的反馈和行动反应。

一般来说管理人员与下属沟通的障碍主要有以下几点：一是对下行沟通的不重视；二是上下级之间信息不对称，信息封锁或信息失真；三是具体沟通方式方法的不恰当，向下属传递指令的方式有问题，如管理人员对下属赞扬方式的不恰当、没有有效地运用批评的艺术。

针对上述问题，管理人员可以通过以下几方面消除障碍，实施与新员工的有效沟通：

（1）加强对下属沟通的重视，放下身段，主动与员工沟通或给予员工与自己沟通的机会，营造良好的沟通氛围。

（2）根据工作需要，控制好信息传递的内容总量、组织方式和传递策略，确保信息完整、准确的传达和接收，减少因信息不对称造成沟通障碍、管理失效。

（3）根据新员工“能力-意愿”特征和“信息处理风格”针对性地选择、运用沟通策略（表1、表2所示），掌握好沟通时机，在合适的时间和环境对员工进行表扬、批评或建设性指导。

表1 “能力-意愿”特征下的沟通策略

表2 受众类型分析和沟通策略选择

四、职业生涯管理促进步

职业生涯是指一个人在一生中所从事工作的行业，承担职务的职业经历或相继历程。新员工是企业人才梯队建设的后备力量，只有在企业人力资源规划的总体框架下，分阶段地制定培养目标和计划才能为员工提供一个良好的职业生涯发展前景，为公司积蓄、储备符合未来发展需要的可用之才。新员工职业生涯的管理可以分以下几个步骤开展：

1.开展自我评价。组织员工开展对自我的全面分析，主要包括对个人需求、能力、兴趣、性格、气质等的分析。通过自我评价使员工全面认识自己，了解自己；企业全面了解员工，确定员工的个人能力与需求。

2.机会评估。评估企业可能为员工提供哪些短期或长期的发展机会，管理人员结合员工特点，帮助其确定职业和职业发展目标。

3.提供职业生涯路线选择。一是横向职业道路，跨部门工作转换，拓宽工作领域，丰富工作经验；二是纵向职业道路，通过行政职务晋升或专业职级晋升，提升在团队中的层级和地位；三是横向与纵向相结合的道路，在横向上积累到一定程度然后进行纵向发展。

4.制定、完善纵向晋升办法。结合岗位评价标准，制定明确的晋升周期、路线及条件，并根据企业实际适时的进行调整、完善。务必要让新员工在丰富经验、增强能力、提升业绩的过程中，看到发展的前景并知道如何去实现，通过规范化的晋升机制实现员工岗位等级与能力素质的同步提高，薪酬水平与价值贡献的同步提高，最终实现职业目标与自己人生目标的完美结合。

5.给予必要的培训。在职业生涯的早期阶段，新员工的主要任务就是学习、了解、锻炼，管理人员可以通过指定专人辅导、文件资料学习、技能练习、聘请专业培训组织开展专题讲座等方式开展对新员工的培训。让员工通过培训不断增长技能，保持前进的能力和动力。

参考文献

[1]乔瑞，樊智勇. 人力资源管理[M]. 北京：人民邮电出版社，2010.

[2]马新建，孙虹，李春生. 人力资源管理理论与方法[M]. 上海：格致出版社，2011.

[3]李长江. 人力资源管理理论、实务与艺术[M]. 北京：北京大学出版社， 2011.

[4]于向前. 破解国企员工职业生涯瓶颈[J]. 人力资源开发与管理，2011，（10）.

摘 要 90后员工已开始步入职场并将逐步成为企业的新生力量，本文以90后员工心理、行为特点分析为基础，从制度管理、需求管理、沟通管理、职业生涯管理四个方面研究、探讨90后新员工的管理与开发。

关键词 90后 员工 管理 开发

伴随校园毕业季的到来，企业又将迎来新一批员工的入职。从80后到90后，十年间新员工的特点悄然变化。90后的新员工更乐于探索、创新，对新事务具有更强的学习和接受能力，为企业带来了新鲜的气息，注入了强劲的活力。与此同时，个性、自我成为主流趋势，对权威的逐渐淡漠也给传统管理方式造成困扰和挑战。新员工对企业发展的意义不言而明，但面对已发生变化的新员工群体，如何做好他们的管理与开发已成为企业管理人员需要思考的一个新课题。

一、制度管理首当先

仔细观察入职第一天的新员工可以发现，青春张扬的面庞多是严肃的表情，露出的微笑中也常常带有一丝不安。入职表情真实反映了新员工初入职场，对未知环境欲迎还拒的内心感受。了解员工这一心理特点，入职培训中的制度宣贯就成为对新员工进行管理的重要切入点。

无规矩不成方圆，通过规章制度、业务流程的学习，让新员工清晰地知道在公司要做什么、怎么做，什么是对的做法、什么是错的做法，这有助于新员工消除入职初期产生的陌生感、无措感，快速融入团队，并按规则参与团队各项活动。在试用期内，人力资源部以及新员工所在的业务部门要在工作过程中不断强化新员工的制度意识，明白凡事有度，作为个体总有要遵循的规则，通过制度约束使他们体会到工作的严肃感和神圣感。事实证明，健全的制度和较为严格的管理往往更能提升公司在新员工心目中的地位，当明白自己不是在一个随便的公司工作，员工的自豪感和荣誉感也随之增强，进而会自发的规范自己的言行、提高自己的素质，使自己能尽快地与公司整体氛围相匹配。制度是企业文化的表现，制度管理不是简单的说教与约束，最终是要以制度管理为途径让制度所代表的企业文化去感染新人、影响新人，使他们较快的产生对企业的认同感，投入工作状态。

二、需求管理显重要

当管理人员为90后新员工的责任意识低、吃苦意识差、眼高手低而摇头烦恼时，也许他们忽略了一个事实，那就是90后新员工中独生子女居多，不同的成长环境和历程注定了他们与60后、70后、80后具有不同的思维方式和行动方式。当权威的影响力下降，过往的管理手段成效不佳时，管理人员需要坐下来思考， 90后员工他们需要的是什么。

马斯洛需求层次理论将人的需求划分为生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，依次由较低层次到较高层次排列。理论指出了人在每一个时期，都有一种需要占主导地位，而其他需要处于从属地位。相较于前辈，物质生活的改善、多元化的生活环境使工作对90后新员工的意义由养家糊口变为个人价值体现。当基本生存不再是首要关注点，由生理和安全需要带来的原始工作动力自然消减，如果企业提供的薪酬待遇不是远远高于市场平均水平，那么管理人员再以不断地批评、减薪、调整工作甚至辞退来处理消极工作、业绩不佳的新员工，一定是收效甚微。

对90后新员工而言，归属与爱、尊重和自我实现的需求相当强烈，虽然在管理人员看来他们尚不具备独立工作的能力，但90后员工对自我的认同却非常高，他们认为自己具备相当的素质，对自己喜欢的工作往往会投注很大的热情和精力，他们渴望在短时间内得到团队成员的认可、领导的赞扬，希望在自己感兴趣的领域去学习实践，在工作中获得体现自我价值的满足。一个新员工试用期前三个月在产品开发岗位实习，一直被主管评价为工作消极、不求上进，试用期后三个月调整到数据分析岗实习后加班加点，表现出极大的工作热情，进步很快。新员工对公司的岗位设置及工作内容并不了解，他们只能被动地接受由公司安排的岗位，对不适合自己的岗位个性化的选择消极对待。因而管理人员要清楚了解并掌握新员工的需求，尽量安排适合其个人需求和特点的岗位，利用他们入职初期的新鲜感、表现欲等积极因素，通过表扬、适度的独立担当、团队集体活动等方式，激发他们的工作热情，引导他们学习他人、改变自我，当要我做变为我要做时，不论是新员工还是管理人员都会从中获益。

三、沟通管理要跟上

沟通在现代人力资源管理工作中的作用越来越被重视。沟通管理，是提升制度管理和需求管理效果的一个重要途径，三者相辅相成，互相促进。90后看似孤傲的外表下其实怀有一颗自尊、敏感、渴望沟通的心，有效的沟通可以帮助管理人员了解掌握新员工的思想动态，发现问题症结，辅导员工开展工作，与员工建立良好的互动关系，树立管理威信。沟通要注意效果，沟而不通等于没做。所谓有效沟通一定是管理人员清晰的传递了信息并得到员工的反馈和行动反应。

一般来说管理人员与下属沟通的障碍主要有以下几点：一是对下行沟通的不重视；二是上下级之间信息不对称，信息封锁或信息失真；三是具体沟通方式方法的不恰当，向下属传递指令的方式有问题，如管理人员对下属赞扬方式的不恰当、没有有效地运用批评的艺术。

针对上述问题，管理人员可以通过以下几方面消除障碍，实施与新员工的有效沟通：

（1）加强对下属沟通的重视，放下身段，主动与员工沟通或给予员工与自己沟通的机会，营造良好的沟通氛围。

（2）根据工作需要，控制好信息传递的内容总量、组织方式和传递策略，确保信息完整、准确的传达和接收，减少因信息不对称造成沟通障碍、管理失效。

（3）根据新员工“能力-意愿”特征和“信息处理风格”针对性地选择、运用沟通策略（表1、表2所示），掌握好沟通时机，在合适的时间和环境对员工进行表扬、批评或建设性指导。

表1 “能力-意愿”特征下的沟通策略

表2 受众类型分析和沟通策略选择

四、职业生涯管理促进步

职业生涯是指一个人在一生中所从事工作的行业，承担职务的职业经历或相继历程。新员工是企业人才梯队建设的后备力量，只有在企业人力资源规划的总体框架下，分阶段地制定培养目标和计划才能为员工提供一个良好的职业生涯发展前景，为公司积蓄、储备符合未来发展需要的可用之才。新员工职业生涯的管理可以分以下几个步骤开展：

1.开展自我评价。组织员工开展对自我的全面分析，主要包括对个人需求、能力、兴趣、性格、气质等的分析。通过自我评价使员工全面认识自己，了解自己；企业全面了解员工，确定员工的个人能力与需求。

2.机会评估。评估企业可能为员工提供哪些短期或长期的发展机会，管理人员结合员工特点，帮助其确定职业和职业发展目标。

3.提供职业生涯路线选择。一是横向职业道路，跨部门工作转换，拓宽工作领域，丰富工作经验；二是纵向职业道路，通过行政职务晋升或专业职级晋升，提升在团队中的层级和地位；三是横向与纵向相结合的道路，在横向上积累到一定程度然后进行纵向发展。

4.制定、完善纵向晋升办法。结合岗位评价标准，制定明确的晋升周期、路线及条件，并根据企业实际适时的进行调整、完善。务必要让新员工在丰富经验、增强能力、提升业绩的过程中，看到发展的前景并知道如何去实现，通过规范化的晋升机制实现员工岗位等级与能力素质的同步提高，薪酬水平与价值贡献的同步提高，最终实现职业目标与自己人生目标的完美结合。

5.给予必要的培训。在职业生涯的早期阶段，新员工的主要任务就是学习、了解、锻炼，管理人员可以通过指定专人辅导、文件资料学习、技能练习、聘请专业培训组织开展专题讲座等方式开展对新员工的培训。让员工通过培训不断增长技能，保持前进的能力和动力。

参考文献

[1]乔瑞，樊智勇. 人力资源管理[M]. 北京：人民邮电出版社，2010.

[2]马新建，孙虹，李春生. 人力资源管理理论与方法[M]. 上海：格致出版社，2011.

[3]李长江. 人力资源管理理论、实务与艺术[M]. 北京：北京大学出版社， 2011.