对领导力的理解

对领导力的理解（精选8篇）

对领导力的理解 篇1

1、什么是领导力：

“做具有领导力的管理者，领导他人，管理自己”——杰克·韦尔奇

领导力与权力无关。领导力的实质是影响。领导力的核心是你能够影响多少人，而不是你的权力有多大。真正的领导力不可能通过奖赏、指定和指派而获取。领导力只能来源于影响力，不可能由外人授予。

2、GE成就，是杰克·韦尔奇及其领导的团队共同实现的。杰克?韦尔奇被誉为全美头号经理。自1981年他接任通用电气公司(GE)第8任总裁以来到1998 年，GE各项主要指标皆保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列“Fortune500”前列。

3、杰克韦尔奇用一句话总结了如何培养领导力：IT’S NOT JUST ABOUT YOU，分解开就是：在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关；成为领导以后，成功都同别人的成长有关。-Before you are a leader, success is all about growing yourself.When you become a leader, success is all about growing others.这是思考的方法，沿着这个思路琢磨，慢慢就能体会其中的奥妙。

4、领导才能既有与生俱来的，也有后天培养的。有些特征，如智商和精力，似乎是天生的。而另一些则是在人生的各个阶段逐渐培养的，如自信心、表达力、观察力、归纳总结等。另外一些就是做人的根本--人品，诚实、坦诚、善良、值得人信赖等。

5、杰克韦尔奇提出了8条领导力原则（重点推荐）：④-Leaders establish trust with candor, transparency, and credit.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感；⑤ 有勇气、敢于作出不受欢迎的决定，常需要力排众议。Leaders have the courage to make unpopular decisions and gut calls.⑦ 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率-Leaders inspire risk taking and learning by setting the example.6、杰克韦尔奇领导GE成功的关键点：目标简单化追求高效、不屈不挠的执行、变革与创新、培养人并造就成批杰出人物。

7、我的理解：

一、领导好自己——领导力的初级阶段：一个人要想获得的成功，首先要把自己管好，确定自己的发展目标和愿景，寻找自己实现目标差距，努力去弥补。这里涉及到几个要素，不仅仅是学习成绩，要包括体育锻炼、身体素质、心理素质、待人接物、做事的态度等到。一方面你要加倍地努力工作，另一方面，你要把自己对成功的渴望藏在心里。这样，你就会迅速实现自己的梦想。要有恒心、毅力，始终不放弃自己的目标。

二、领导好他人（或者叫影响到他人）——领导力的发展阶段：在成为领导者之前，成功的全部内涵就是提升你自己，成为领导（需要影响他人时）之后，成功的内涵是提升别人，也就是说，让你周围的人更机敏，更成熟，更大胆。以前，你只需要做自己的工作。现在，你还要学会做别人的工作。

三、卓越领导——领导力的高级阶段：卓越领导是对未来发展的一种驾驭和掌控。杰克?韦尔奇无疑是这样的人。要有预计和远见，并用智慧带领团队驾驭和掌控未来，实现理想。

对领导力的理解 篇2

一、基于学生个体的课程解读力

教师需要对国家课程方案、地方课程方案、学校课程方案有比较深入的解读。但也有部分教师认为,作为基层教师,不需要花时间去学习国家课程方案、地方课程方案,把学校课程方案看清楚、想明白就可以了。我认为,从教师专业化发展的角度来说,仅仅吃透学校课程方案还是不够的。一般来说,学校课程方案偏重于操作层面,理性层面的阐述比较少,而理性的阐述在国家课程方案和地方课程方案里体现得比较透彻,这样,如果仅仅囿于学校课程方案,就有知其然而不知其所以然之嫌,视野就不够开阔。当然,对于教师,解读课程方案既要有宏观视野,登高望远,又要有微观视野,着眼于学生个体,要基于学生个体对方案进行解读。学校课程方案是根据国家课程方案和地方课程方案的精神,并基于全校学生和教师实际情况而设计的,但具体到学生个体,就不仅仅是落实问题了,必然有一个基于学生个体的再设计过程。要进行基于学生个体的再设计,首先就要教师基于学生个体对课程方案进行个性化解读,这种解读是一种将教育理性运用于教育实践的思考,需要教师有一定的教育教学理论知识的储备。

二、基于学生个体的个性化课程设计力

现在,有一个提法,叫做“生本课程”,也就是基于学生个体而设计的课程。“生本课程”由谁来设计?由学校来设计?不太现实。由学生来设计?也不太可能。只有教师来主导进行设计。每一个学生都是独特的个体,心智发展是有差异的,个性特征是唯一的,而每一位教师承担的又基本上是某一门学科的教学任务,课程作为学生在校期间的综合活动载体,承载着许多教育信息,是学生在校学习生活的综合反映,所以个性化课程的设计与实施是影响学生发展的大事。谁最了解学生?除了家长,当然就是教师了。在某种程度上,有的教师比家长更了解学生。要进行基于学生个体的个性化课程的设计,靠单个教师的力量是有限的,需要教师组成研发设计团队,针对每一个学生的实际情况,充分考虑学生的学习倾向性和个性,结合课程目标要求、家庭背景等因素进行设计。一般来说,由班主任和教研组长牵头,组织班级全体任课教师对班级每一个学生进行个性化的设计比较有操作性,必要时可以聘请学科学习领域、教育心理学领域的专家参与研讨,增强设计的专业性。

三、基于学生个体的个性化课程实施力

课程设计好了,接下来就是实施,在目前情况下,班级授课制仍然是中小学占主导地位的授课模式。在班级授课制模式下能否在某种程度、某些方面实现学生的个性化教学?如果可以又要如何实现呢?课程是由教师来实施的,由教师和学生共同来完成的。从目前的教学现状看,我们基本上还是采用比较单一的班级授课模式,班级授课模式一般来说是无法满足学生个体发展的特殊需求的,那么,我们是否可以尝试对班级授课模式进行变革?现在有的学校在尝试小班化教学模式,无疑,小班化教学模式是对班级授课制模式的改进,但是,再小的班级也会有20人左右,还是无法比较充分地满足个性化教学的需求。能否在班级授课时间内,教师采用引导的方式让学生以学习共同体的形式开展学习?学习共同体一般是同质化程度比较高的,当然也可以进行异质化学习共同体构建的尝试。学习共同体可以根据学生学习的内容不同而动态变化。教师的作用主要是引导、组织、释疑。当然,现在有些学校充分借助信息技术手段构建智能化教室,打造智能化课堂,探索在班级授课制模式下开展个性化教学的尝试。

应该说,个性化教学和个别教学还是有区别的,个别教学指的是一对一的教学,个性化教学可以是一对一的教学,也可以是一对多的教学,只是这个“多”是具备某种特质的“群体”。这个群体应该是动态的,不同学科有不同的群,同一学科不同的主题也可以有不同的群,群的组合主要根据学生的学习需求,以及教师的适当引导。不同的授课模式虽然只是授课形式的差异,但是反映的都是教师对课程的实施能力,不同的授课模式对教师课程实施的能力要求是不同的。不管是班级授课制还是其他授课模式,教师都要充分关注到学生的个体差异,关注到学生个体的特质,对于每一个学生来说,受益最多的或许是真正能针对其特质而实施的教育。

四、基于学生个体的个性化课程实施的评价力

对于学生个性化课程学习情况,学校可以组织评价分析,教师也可以组织评价分析,从学生个体发展来说,我认为教师的分析可能更有针对性,更具诊断功能。评价是为了什么?除了中考、高考,我认为评价就是为了诊断学生学业情况,诊断学生成长情况。教师应根据诊断采取有针对性的教育教学。当然,我们这里的评价并不仅仅指一两次的学业考试,要真正全面、客观地对一位学生做出比较科学的评价,仅仅根据学业考试的情况还是不全面的。教师更要关注学业成绩背后的因素。学业成绩的取得是一个多种因素综合作用的结果,有学生个体的智力因素、情感因素、心理因素,也有教师的教育教学方法的适切度因素,家庭环境的支撑因素等诸多方面,每一种因素对不同学生所产生的影响力往往也不同,要具体分析到每一个学生,对我们教师来说,确实是莫大的挑战,要做许多细致的工作。比如要为每一个学生建立个体成长档案,对学生个体成长的连续数据进行收集整理、跟踪分析,根据分析做出专业化的诊断,根据诊断采取针对性的措施,定期或者不定期地对所采取的措施进行效益评估等。可以说,目前这些工作要求单个教师来完成还是比较困难的,学校可以为教师创设哪些条件,提供哪些支持,以促使教师能对基于学生个体的个别化课程实施情况进行评价,是校方需要思考的问题。

如何理解成功的领导力 篇3

凯撒大帝是一个成功的领导者吗?成吉思汗呢?拿破仑呢?答案很明显,因为他们中的每个人都取得了重大的军事胜利。尽管拿破仑最终被打败了,我们能说他是一个失败者吗?毕竟在滑铁卢战役前,他打了很多胜仗,而且他对政治和法律的全面改革为法国近二百年的管理体制奠定了坚实的基础。

现在让我们来看看政治家。你觉得比尔·克林顿是一位成功的领导者?乔治·布什呢?托尼·布莱尔或者普京呢?这是一个更具有争议性的话题。有些人心中可能早有定论,而有些人可能会说现在做出结论还为时过早。有关布什和布莱尔的具有历史意义的定论很可能取决于伊拉克未来20年的境况。那些了解俄罗斯的人应该已经对普京有了自己的评价和看法。

再转到商业领域。领导者的才能一般直到去世后才会得到认可,虽然有一些特例,例如比尔·盖茨、赫布·凯莱赫(西南航空公司)和杰克·韦尔奇。对于亨利·福特和阿尔佛雷德 P.斯隆,这条惯例同样适用。但是对现今的CEO来说,成功的领导行为只是半成品,在事情进行到一半的时候做出判断是危险的—贝尔斯登和诺森罗克在次贷危机前都被称赞为成功的领导者。

对于那些想要衡量自己领导能力的领导者,那些任命领导者的高层管理人员和评价领导者品质的外部人员(包括分析师和竞争者),一张领导特质的评价清单是不够的。我们需要的是了解衡量领导力的困难所在以及克服它们的方法。

我们需要一些预备步骤来确保评价体制的全面性。

预备步骤1:对评价标准达成一致

你是否也像沃伦·本尼斯一样感到领导才能很难去界定,但当你面对出色的领导者时又能辨别出来?如果这样,那你所遇到的麻烦就是当谈论什么使得领导者获得成功时,因为对成功的领导所解释的定义不同,而存在陷入互相误解的危险。

这种问题可以通过对众多领导力的定义来证明。斯图尔特·克雷纳在领导力理论中总结出优秀领导者的九大特质:伟人、品质特征、权力、影响力、行动主义者、应变性、意外处理能力、执行力、变革力。

伦敦商学院的研究者罗布·戈菲(Rob Goffee)和加雷思·琼斯(Gareth Jones)一直强调真实性和技能;吉姆·柯林斯(Jim Collins)认为谦虚非常重要;亚伯拉罕·扎莱兹尼克(Abraham Zaleznik)注重个性特征;约翰·阿代尔(John Adair)主张重视团队协作和满足个体需求;詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(Jame Macgregor Burns)侧重有感召力的领导者的变革力;而约翰·科特(John Kotter)则看重领导者选择方向、调动员工、激励员工的能力。

在对领导力的定义上达成一致对于衡量成功的领导是一个重要的开端,因为它避免了日后可能出现的问题。但这仅仅是开始,而不是结束。成为领导者并不意味着已经成功,就像进入驾驶室不意味着已经成为好的司机一样。

预备步骤2:关注结果,而不是投入

由于大部分关于领导力的文献资料关注的都是一个人要成为优秀的领导者需要具备的特质和能力,因此,人们大都认为具备这些能力和特质就会取得成功。

但成功绝不仅是拥有技能(战略、运营等方面的)或者个人特质(有灵感的、开放的)。领导者可能具备所需的所有的技能和特质,但还是不能取得成功,因为技能和特质对于成功而言只是一个必要不充分条件。成功强调的是结果,而不是特性。如果股东们认为你正在将公司引向一个错误的方向,那么即使你因为自己有非凡的领导魅力而将自己定义为成功的领导者也是没有意义的。CEO的高流动率恰恰证明人们将成功与结果相关联,而不是风格或特质。英国航空公司的CEO Bob Ayling和Rentokil的CEO Clive Thompson是两位形象鲜明的CEO,之前被视为英国的模范管理者,但是他们都由于没能给公司带来好的绩效而被革职了。这对于公司的创立者来说也是一样的,就像在Body Shop的Anita和Gordon Roddick遇到的情况。

预备步骤3:尽可能确保数据的全面性

数据的全面性是绩效评估中重要的实践性问题之一。比如你想将自己作为一位领导者与其他领导者相比较,那些人,尤其是你的竞争者可能并不会透露出你所需要的信息,尤其是他们已经制定但并未实施的计划。你所获得的关于他人的信息远不如你对自己的了解。因此,你不得不依据所得到的信息做出自我判断。

领导者并不适合评判自己的领导力,因为很多人倾向于为自己的过错辩解而不是承认自己的过失。这也是领导者对自己的评价并不可信的原因。

企业外部的人对于数据的完整性更敏感。正如斯大林曾说道:“谁投的票并不重要,重要的是谁在计票。”领导者们对数据的收集和呈现方式往往有很大的影响,这不仅仅因为公关部门是向他们汇报的,而是在质疑领导所说的话时员工肯定会有一丝犹豫。只有在公司处于危机的时刻,才会对报告的正确性进行严格的审查,就如杰夫·斯基林在安然时或者强大的坦济家族在帕玛拉特时的情况一样。对于任何不能被独立核实的成功声明,我们都必须谨慎对待,而不能只看表面现象。

梳理完以上这些预备步骤后,衡量成功的领导力将会容易得多。

第一步:建立框架

首先,对目标达成共识。

一旦确定了领导力的定义,我们需要制定出更精确的目标。我们的工作是重组这个组织还是使一个已经经营得相当好的公司运作得更加精简、发展得更快?用行话来说,这是转型还是在做交易呢?是关于团队重组还是为了培养未来的领导者?是关于收购、兼并或仅仅是确保生存?

在更大的企业里,设定目标应该是每年度正式评估程序的组成部分。而在较小的企业里,这个程序可能不是那么正式,但是理顺这个程序仍是非常重要的,而且最好以书面形式写下来。对于那些想指派领导者去领导一个组织的决策者来说,设定目标有利于选择出符合要求的候选者。

但是一个交易型领导者的成果,例如更高效的运作、更旺盛的士气或者更好的人才管理计划,比那些追求收购或多元化战略的改造型领导更难以跟踪和收集。

在评价“隐形冠军”时会遇到更大的问题,比如赫尔曼·西蒙提出的德国世界级公司Mittelstand。这类公司的领导很少有家喻户晓的,不仅是因为这些公司不是上市公司,也由于它们常常是由交易型领导所管理的,他们对维持公司运作所付出的努力比起那些变革型的领导者来说更鲜为人知。所以需要借助于可识别的子任务来跟踪交易型领导者在实现目标过程中的领导行为。

其次,寻找合适的参照物。

一个成功的领导者是相对的,而不是绝对的。最开始的出发点很可能与最终的目标相背离,但这些计划都是需要被预先设定出来的,要根据不断改变的环境对计划做出调整,而且也不是每个计划都能实现。但领导者对于其所制定的目标的实现程度将是衡量其成功与否的重要因素。例如约翰·布朗通过一系列重大收购实现了他要让英国石油公司进入世界石油巨头联盟的雄心和目标。这也是他被评为“21世纪初期极其成功领导者”的原因之一。另一方面,无法实现自己的目标恰恰是使得希特勒被断定为失败的领导者的原因之一。

但仅仅实现目标是不够的,正如只是定义领导力一样。目标设定在何种难度水平是许多因素共同作用的结果,其中一个因素便是通过把目标设定在低水平来达成目标,因此参照物可以是与公司相关的同行。股价可能会下跌,但如果该企业下跌的程度小于其他企业(正濒临破产),这就很可能是该企业领导者成功领导力的体现。相似地,如果股价上涨的比例远低于竞争者上涨的幅度,不成功的领导力可能被市场看做是致使股价下跌的因素之一。

再次,衡量对机会的把握能力。

正如对目标和同行竞争者的对比一样,第三种比较是你是否把握住了机会,还是让机会悄悄溜走。区分优秀的管理者和领导者的方法之一是,前者更关注已制定的计划和目标,而后者同时更关注随之而来的机会。人们大都需要很长时间才能意识到自己错过了机会。阿诺德·温斯托克在英国通用电器公司任CEO最后的任期内,被人们称赞为“伟大的行业领导者”。但当我们回顾他的任职经历时,不难发现他在任职末期浪费了一些宝贵的机会。

把握机会是不能以计划为基础的,因此内部对比是不相关的。我们需要的是和其他公司在特定部门和领域进行对比的基础,运用判断力去找出他人是如何把握机会的或是如何浪费机会的。以约玛·奥利拉(Jorma Ollila)为例,他领导诺基亚由一个芬兰的地方性企业,发展成为有能力与像爱立信、摩托罗拉这样的行业巨头进行长期竞争的大公司。另一个例子是宜家家居这一零售业的创始人英格瓦·坎普拉德。

第二步:用判断力去诠释

与既定目标相比,与相关行业竞争者相比,与处理机会的能力相比,这两种比较极少是很明显的。比如说,世界上大的银行和公共事业是处于极度不同的管理环境中。而那些在建筑工程和医药方面的巨头运作在许多不同种类的市场,并提供不同的产品组合。因此,决定谁是银行或任何其他行业的成功领导者,将永远是一个判断的问题。这也是为什么那些有关谁是最好的总裁的争论(或总的来说,总理或总统)在20世纪是如此不能令人满意。

另一个在理解当中的关键因素是滞后效应。当那些被看做是成功的领导者下台后,通常伴随着对他们成就的祝贺和他们永远不会被替代的永恒信念的声明。然而,在数周内,怀疑和问题便会出现,比如,那次收购真的如此成功吗?我们真的需要开拓那片市场吗?片面地看,这是对新领导体制的调整。但更本质的问题是通常涉及到的领导者在任期内或早些时候所采取的行动的滞后效应。

这种滞后效应在最近次贷危机的受害者身上特别明显。他们的问题可以被看做是植根于很多年前他们做出的将自己曝露于金融工具之下的决定,就像美国国际集团作出的从Drexel Burnham Lambert聘请一批金融衍生工具专家的决定一样。回顾起来,结论都很好,但是在后果变得明显之前,关于推迟效果的判断是非常有必要的。到2009年底,昂贵的 50美元对冲石油价格究竟是天才之举还是代价高昂的错误呢?

极少数领导者能躲避滞后效应的伤害,即使是管理天才杰克·韦尔奇。自从他卸任后,是他,而不是他的继任者杰夫·伊梅尔特,由于惨淡的通用电气股票价格,而受到人们越来越多的批评。人们认为,通用电气应该保持在一个良好的位置继续增长。滞后效应可能是衡量在位领导者绩效的众多因素中最具挑战意义的一项。这就是为什么急于判断今天的CEO的成就是一个危险的现象,认识到这是一个问题对衡量成功是至关重要的。

最后,需要对在正确的地点和正确的时间拥有好运气和成功的领导加以区分,就像我们需要区分失败和在错误的地点错误的时间倒霉一样。正如格言所说,水涨船高。成功的领导者不会自动与利润挂钩,以及与达到股东回报率、现金收入或经济利润挂钩。

麻烦的是,光环效应笼罩着公司的成功,我们需要用判断力来确定公司的成功与领导是没有关系的。

第三步:尽可能地协调不同利益相关者的需要

你可能不会把解雇你的人评价为成功的领导者,抑或是如果你知道企业利润的增长是建立在剥削孟加拉童工的基础上,你不会称赞公司的总裁是伟大的领导者。不同的利益相关者对于领导者的评价不一定一致。所以对于成功的衡量就必须意识到观点的多样性的问题。在民意调查中,理查德·布兰森被看做是一个非常成功的商业领袖, 但是汤姆·鲍尔所写的关于布兰森传记的这本书呈献给读者的却是布兰森的尖刻和他匮乏的成就。作为一个外部评论,这本书可以被认为是完全公正、不受别人影响的或是一种极为不公正的公开诋毁。但是除非维珍集团破产,否则是不可能有单一的评价布兰森的成就的观点。

成功的领导力

成功的领导力并非指领导们做了些什么或是他们的地位如何,亦不仅仅是他们所取得的成就。成功的领导是在结合了业内竞争和把握机会的基础上,实现了超出既定目标的效应。

我们需要清楚,领导并不仅仅属于那些处于高位的人。这篇文章所给出的关于知名CEO的例子解释了这个论点。但我们同样需要从各个层次去衡量领导力。对于那些想要衡量自身成就的领导者来说,下面是所需的要素:

◎确保你明确了自身的目标(从结果的角度出发,而不是从投入的角度),这样他人就明白你的目标是什么,特别是那些将要评估你成就的人。

◎寻找相关比较物。

◎对于如何把握机会有明确的认识,无论是那些被抓住的机会还是已失去的。

◎细致分析信息,找出衡量方法中存在的问题,并采取行动去缓和矛盾。如果你是交易型领导者,确保有可定义的目标。如果滞后效应是一个问题的话,那你需要做出里程碑式的重大成就。

◎意识到结果只是一个判断的问题。如果你不相信自己的判断,找一些非利益相关者帮你出谋划策。

对于那些想衡量他人领导力或根据领导力的高低来挑选候选者的人来说,同样需要以上的要素。对于那些组织外的人来说,进行判断的要素很明显将更加重要,因为他们极可能不清楚公司的目标和对机会的把握程度。相反,对于一个组织内的人员去衡量同事的领导力(就像主席评价CEO的业绩一样),相关衡量标准和做出评价的基础必须是相一致的。

十一个问题帮你理解领导力本质 篇4

你如何处理自己和环境的关系？你能专注于未来吗？

你倾向于专注于环境的哪些方面？你能保持关注新趋势吗？你对新知识有极度渴望吗？你更关心即将发生的变化而不是维持日常状态吗？领导者的心思和头脑都专注于理解明天的问题、机会，和为了更好利用这些机会需要做出的调整，而不关心使用今天的资源解决今天的问题。

卓越领导者必须具有前瞻思维。快速的技术变革、全球化、贸易控制的解除„„对现有流程的微调已不能帮助企业保持竞争力。那些能够想象全新商业模式的人才能成为领导者。在全球大部分企业都被过度管理的情况下，经理人负责管理，领导者负责创新。

你害怕改变吗？

通常，经理人随着职位的提升，由于害怕失去控制力，更倾向于打安全牌。然而，领导者所害怕的是，当世界不可避免地发生巨变的时候，自己无所作为所带来的后果。卓越领导者喜欢在环境迫使改变发生之前，由自己来驱动改变。时不时地，企业必须主动尝试自我淘汰、自我升级，这样，那些没有准备的竞争者必然会被淘汰。

人们拒绝改变是有原因的。习惯成自然，当日常状况已经变成自动状态，改变的发生会让人很不舒服，特别是在改变的需求还不十分明显的时候。然而，当改变的需求已经很明显，那些喜欢打安全牌的领导者们会失去组织里其他成员的尊重、信任和忠诚。

你认为风险即机会吗？

风险必须是领导者最好的朋友。不掌握所有事实就做出决策，要冒很大的风险。做出错误决策的人要承受绝大部分的指责。然而，我们最欣赏的恰恰是卓越领导者们在面对未知抗力时所展示的勇气。领导者都是机会主义者和乐观主义者——他们在每一个困难中发现机会，正如悲观主义者在每一次机会中发现困难一样。

在成功企业家和乐观主义之间确实有很大的关联，同样需要谨记的是，盲目的乐观也会产生负效果。没有现实主义把关的乐观主义可以让人高估自己的能力，低估面对的挑战。

领导者不害怕失败，因为他们知道通往成功的道路上布满荆棘，他们也能够从过去的教训中吸取经验。所有领导者必须有能力应对失败，并通过积极寻求反馈来复原，然后他们通过新的挑战来应用他们的经验，并保证不重蹈覆辙。

你有明确的目标吗？

不管你的理由是什么，也无论遇到多少阻碍，坚定的信念都能够助你一路前行。卓越领导者都有很强的自我意识，都是热情的幻想家。这不仅提高了他们通过坚持不懈的努力获得成功的概率，还可以吸引别人追随他们的梦想。如果没有这样的激情，即使短时间内可能建立一个品牌，但品牌的影响力一定无法持久。你知道对你最重要的是什么吗？你对你的目标有信心吗？

明确的目标有助于有效沟通。领导者们必须能够在组织里清晰、一致地传递他们的价值。当领导者目标不明确时，他们看起来准备不足、迷惑、无组织性。前后不一致的沟通会使重要信息变得模糊。这就是为什么危机中强势领导者常常大有所为，人们需要明确的方向，倾向于追随那些有战略视野和说服力的领导者。

在扁平化组织中，一致性显得更为重要。因为当工作职权更加分散，组织中的每个人都需要关注同样的核心问题。目标不仅要清晰，还要振奋人心。从品牌推广的角度说，企业一直应该推广高于一般意义的成功目标。这样的热忱能激发员工的激情，更理想的状况是，能够提高客户的体验。这意味着，领导者不仅要“说到”，还要“做到”。那些光说不做的领导者很快就会被人们抛弃，就如同消费者会抛弃那些无法兑现承诺的企业一样。

明确目标与明确战略并不一样。世界瞬息万变，企业战略也必须保持弹性。就向指南针总是指向南方一样，公司的方向必须和整体趋势保持一致，不管这意味着战略性的改变有多大。在今天，当商业模式屡受干扰，对企业高管来说，专注于原则比专注于计划本身更重要。员工会接受战术的改变，只要目标不变，但是如果目标变来变去，员工就开始无视目标了。

你是卓越的管理者吗？

领导者必须具备制定计划、标准和战略的管理技巧。如果一个领导者看起来不具备承担变革组织的能力，就不会有人跟随他。

要想对未来有清晰的远景规划，就必须理解：需要完成什么类型的工作，以及组织内的哪些部门需要承担相关的责任。

你如何与周围的人相处？

相较于管理技巧，领导者更需要的是卓越的人际交往能力和情商。如果没有人响应，即使你具备之前提到的所有能力也于事无补。不管你如何高瞻远瞩，领导者都需要掌控与上下级的互动。是否有追随者决定了你是否是一个真正的领导者。

你是多面手吗？

在一个强调个性化的世界里，普适的领导力战略是不存在的。卓越的领导者必须能够凝聚不同个性、年龄、文化的人，让大家围绕共同的目标努力。要确保每个人都在朝着共同的方向前进，领导者必须会使用不同的方式与人沟通。

多面手的能力首先体现在理解力和感受力方面。领导者必须高度敏感，能够理解每个人不同的价值观，并相应使用对方能够接受的方式与之沟通。对普通人来说，很容易把自己的世界观强加于人，对领导者来说，必须理解每个人的独特视角，以及形成这些独特视角的生活经验。每个人的生活经验都大相径庭，特别是在全球化的工作环境中，多文化团队已经形成主流，领导者在充分理解团队成员之后，才能根据他们的特长和能力分配工作任务。

最优秀的领导者不会根据自己偏好的方式来管理，而是用被管理者喜欢的方式来管理。有的人需要近身指导，另一些则不喜欢任何指令；有的人喜欢接受挑战，另一些只在乎工资单；有的人喜欢受到关注，另一些会对公开的称赞感到不舒服。总之，领导者的风格并不重要，重要的是要有效。多面手的能力可以确保有效领导。最棒的领导风格就是没有风格。

你会授权吗？

高处不胜寒。一个孤独的领导者是不会成功的。管理关乎掌控，领导则关乎授权——即激励其他人独自克服困难的能力。经理人告诉人们做什么，领导者激发人们的创造力——为了激发潜能，会授予人们更大的权利。

权力和责任会对人们的行为产生巨大的影响，让人们可以更好地关注信息、识别不同模式，同时更具有决断力、更有能量、更乐观。授权让人们产生成就感，让日常工作变得更有意义。授权还能令领导力发酵，企业里会产生更多领导者，这一点是授权最大的意义所在。当管理者创建的团队可以自动运转时，他们就有精力专注于其他能产生价值的工作。尽管这听起来和我们想象的不同，但一个领导者的目标就是让他们自己变得无足轻重。

每个组织里都有一种非正式的信息传播方式，通常被称作“小道消息”。尽管许多领导者都不清楚它的运作方式，但组织里70%的信息流通是通过“小道消息”完成的。有研究显示，在多重信息被散播的情况下——例如，一个信息通过演讲传播，另一个通过小道消息传播——人们更倾向于相信小道消息。这不仅说明了高层保持信息连贯性的重要性，还说明通过授权让更多组织成员持续准确传播信息的重要性。

你大公无私吗？

要授权其他人，做对组织最有利的事，管理者需要很好地练习自我约束。太多人认为领导力就是控制，其实，领导力是激发、指导和支持。你会愿意让其他人有所作为、甚至大放异彩，从而脱离你的控制吗？

领导者必须抑制想要事事插手的欲望。遇到棘手的问题，领导者不应该自己公布解决方案，而是要引导团队成员通过必要的流程来解决。如果告诉一个人如何做可以得一分，让他们自己找到解决方案就可以得十分。领导者的工作不是要做屋子里最聪明的那个人，而是要把聪明、有创造力、有能力的人聚集在一起，为他们提供适当的工具，开发他们的潜能，然后让他们大展拳脚。

当我们想到伟大的领导者，时常跃入脑海的是那些颇具个人魅力的领导者。但是，个性鲜明的领导者一般都毁誉参半。研究显示，越来越多的员工认为这类型的领导者是他们有效完成工作的障碍。当员工开始觉得他们的成功与领导者无关，他

们就会倾向于另择良木而栖。当他们的领导者很明显地居功自伟时，不信任的氛围开始扩散，这会在组织内产生一系列利己主义的行为。这与理想的团队氛围背道而驰。

在现实中，大部分成功的领导者都是谦逊的，从不自吹自擂。这并不是说自负的领导者不能成功。但是一个领导者必须先取得令人瞩目的成就，然后他的权力欲望、自我中心的行为才会被接受和容忍。对大多数还处于成长阶段的领导者来说，这样的行为会让他们承担失去团队尊重、分散团队注意力的风险。卓越的领导者必须专注于做其他人的成功推手，克制自我膨胀的欲望。

你会鼓励兼收并蓄吗？

在商业全球化的背景下，组织开发、管理多元化团队的能力决定了他们的未来竞争力。如果管理者害怕失去控制或看起来缺乏解决问题的能力，他们就无法鼓励团队成员进行颠覆性创新的讨论。鼓励团队成员提出异议和个人观点是提高绩效的最有效方法，然而，在成功组织中，只有少于半数的领导者支持畅所欲言的文化。

不是每个人都有勇气畅所欲言挑战现状，但是关于如何改善现状，他们都或多或少有一些想法。创意总是从最意想不到的地方产生，因此领导者必须鼓励创意。要鼓励开放的氛围，领导需要首先需要自我开放，经常主动暴露自己的弱点和个性。这是非常重要的步骤；如果需要不断地猜测你是什么样的人，人们就很难与你深度配合。大家需要透明、值得信任的领导者。

创造一个开诚布公的氛围，领导者必须准备好承担相应的后果。可以自由沟通的人们也倾向于表达恐惧、挫折和愤怒，这就意味着领导者需要掌握心理学技巧。在很多专业环境中，情感被有礼有节的表象掩盖了。组织想要激情四射的团队，能产生激情、创造力和活力的团队。

你是万人迷吗？

一个成功领导者最重要的特质是受欢迎。一份基于25万员工的研究显示，与上级拥有温暖、亲密关系的员工可以带来更高的客户满意度和投入度，并最终为组织带来更高利润。然而，一个没人喜欢的人也可能是一个有效率的领导者，在最有效率的领导者排行榜中，2000个管理者中只有1个排在被喜欢排行榜的榜尾。批评家认为，对于领导者来说，仁慈就等同于软弱。尽管如此，要员工能接受反馈并能自如地质疑上级，必须有友好的关系为前提。有一种观点认为，领导者要有效领导，需要避免与下属的亲密关系，这种观点可以追溯到军 队管理，在军 队里，军官要把士兵派往危险的地方，亲密关系对这种管理有害无益。但是在人们之间设置障碍要付出高额代价，人与人之间的亲密关系是21世纪领导力不可或缺的要素。

管理者要如何才能修炼成“万人迷”呢？把上面提到的所有要点都做到就差不多了。我们喜欢那些可以信任的领导者，不喜欢那些无法信任的，因此领导者需要表现出正直、公平、透明、通情达理。员工希望其领导者具有企业家精神，对他们所做的事有热情、有信仰。人们对那些帮助他们成长、教给他们技能的教练

和导师都怀有美好的记忆，如果员工在组织里不仅仅是领工资，还能全方位成长，组织就更可能产生一种强有力的文化和创新的氛围。在这种情况下，企业业绩和人员都会蓬勃发展。

可见度也同样重要。那些最受欢迎的领导者都有一种务实的风格，在办公室里比较平易近人。这种易于接近的风格让人们能够了解他们是谁。在外部的可见度也同样重要。员工会感觉与国际媒体追逐的对象一起工作是一件很值得骄傲的事。当人们定义自己的理想工作场所时，有威望的领导者是很重要的要素。

你是领导者吗？

尽管以上提到的所有内容看起来都是显而易见的领导力特质，但例外也时有发生。研究显示，公司在选择领导者候选人时，失误的比例高达82%。

有些人天生具有某些领导力特质，其他人则可以通过自学或被训练来成为领导者。因此，理解领导力的精髓是企业找到未来领导者的关键。在每一个组织中，都有一个具备领导力潜质的员工在等着被发掘。甚至有观点认为，每十个人中就有一个具备现代领导者的必要素质。

怎样理解党组发挥领导核心作用 篇5

党章规定：“党组发挥领导核心作用。”之所以做这样的规定，是因为我们党对非党组织的领导，主要是通过设在这些非党组织领导机关中的党组来实现的。充分发挥党组的作用，是实现党在各个阶段主要任务的重要保证。我们党历来十分重视党组建设，根据不同时期的历史任务，赋予党组相应的职责。革命战争年代，党为了加强群众工作和统一战线工作，在非党组织中成立了党团即现在的党组。1927年《中国共产党第三次修改章程决案》规定：在所有一切非党群众会议，及执行的机关中，有党员三人以上，均需组织党团。党团的目的，是在各方面加强党的影响，而实行党的政策于非党的群众中。六大党章进一步明确规定：在非党组织（如职工会、农会、社会团体及文化组织等）之各种代表大会和会议上及机关中，凡有党员三人以上者，均成立党团，其任务是在非党的组织中，加强党的影响，实行党的政策，并监督党员在非党组织中之工作。七大党章根据形势的变化，对党组设置范围和任务作了更加明确具体的规定：在政府、工会、农会、合作社及其他群众组织的领导机关中，凡有担任负责工作的党员三人以上者，即成立党组。党组的任务，是在各该组织的领导机关中指导党员为加强党的影响、实现党的政策而工作。

新中国成立后，我们党成为执政党。八大党章根据党的地位、面临的形势和任务的变化，对党组设置和任务的规定，及时作了新的调整，要求在国家机关和人民团体的领导机关中，凡是有担任负责工作的党员三人以上的，就应当成立党组。党组的任务是在这些组织中负责实现党的政策和决议，加强同党外干部的团结，密切同群众的联系，巩固党和国家的法律，同官僚主义作斗争。十一届三中全会以后，党的中心任务转移到以经济建设为中心上来，并实行了改革开放。为适应这一变化，十二大党章规定，在中央和地方国家机关、人民团体、经济组织、文化组织或其他非党组织的领导机关中成立党组。党组的任务，主要是负责实现党的方针政策，团结党外干部和群众，完成党和国家交给的任务，指导机关党组织的工作。十四大党章关于党组的设置沿用了十二大党章的规定，并在党组的任务的规定中增加了“讨论和决定本部门的重大问题”和“指导直属单位党组织的工作”两项。十六大党章第一次明确规定“党组发挥领导核心作用”。十八大党章继续规定“党组发挥领导核心作用”。

汇报人：xiexiebang

对领导力的理解 篇6

(一)要用群众的观点看待政绩。胡锦涛同志指出：“树立正确的政绩观，说到底就是要忠实实践党的宗旨，真正做到权为民所用，情为民所系，利为民所谋。”要从人民群众利益出发，多做暖人心、稳人心的好事实事，多解决群众最关心、最迫切需要解决的问题。“金杯银杯不如老百姓的口碑，金奖银奖不如老百姓的夸奖。”群众拥护不拥护、赞成不赞成、高兴不高蜓、答应不答应，这是衡量干部政续的重要尺度。用群众的观点看政绩，就要求领导干部决不能把政绩建立在损害群众利益、加重群众负担上。有的地方不顾自身条件，向群众摊派搞“形象工程”，人民群众怨声载道，这样的“政绩”，我们还是不要的好。

(二)要用发展的观点看待政绩。充分认识到现实的政绩是在前任工作的基础上取得的.同样，现任在创造现实政绩的同时，也要为下任工作打好基础。正是从这个意义上说，政绩分为两种，一种是。显绩”，即易见成效、看得见、摸得着的事情；一种是“潜绩”，即虽投入了很大的精力和财力，却因周期长，一时见不到成效，而又非常重要的基础性工作。“显绩”固然重要，而“潜绩”同样不可或缺，一定耍视“潜绩”为工作实绩。而那些热衰搞短期行为，～代人的政绩，几代人的包袱”的做法，则不能视为政绩。用发展的观点看政绩，还要看到政绩是在不断发展的，不能停留在原有政绩的基础上，而应随着实践的发展不断开拓创新，取得崭新的业绩。正像十六大报告指出的，“实践没有止境，创新也没有止境，我们要突破前人，后人也会突破我们。这是社会前进的必然规律。”

(三)要用实践的观点看待政绩。胡锦涛同志讲过：“真正的政绩就是‘为官一任，造福一方’的实绩，是为党和人民踏实工作的实绩，应该经得起群众、实践和历史的检验。”用实践的观点看待政绩，就要求领导干部必须遵循事物发展的客观规律，从实际出发，最力而行，尽力而为，盲目不行，急躁也不行。如果不切实际，不顾民力，不计长远，乱铺摊子，乱上项目，只会劳民伤财；如果单纯追求GDP的增长，不重视经济、政治、社会的协调发展，不重视人与自然的和谐，只会造成社会发展的失调，最终导致发展停滞。当前，有些地方急功近利，乱上污染严重的项目：有的地方为了加快发展.不顾需要和可能，建大广场，修大马路，造成群众不满。要按规律办事.让科学的发展观在发展规划上加以体现。在工作部署上加以贯彻，在实际工作中加以落实。政绩是干出来的，不是造出来的。现在有一些人不愿啃“硬骨头”.什么工作易出成绩就抓什么，什么事情有轰动效应就做什么，至于这些工作能否给群众带来真正的实惠。则根本不考虑。这样的政绩观，说到底是投机取巧。

如何当好一名副科级干部，是我们每一位走上领导岗位的人应该思考的问题。所谓“领导”，就是带领和引导，是指领导者引导和影响被领导者，作用于客观对象去实现一定目标的一种社会行为。但是，领导与管理是不等同的，“领导”是做正确的事，有方向、有目标，“管理”是将事做正确，只需要有方法和途径。领导者是单位的组织者，责任者和当权者，是领导活动中的决策者和指挥者，然而“副科级干部”处在特殊的领导位置上，既是领导者，又是被领导者，既是决策者，又是执行者，既唱主角，又当配角，那么，怎样当好一名副科级领导干部呢？我个人认为应该注意以下几个方面的问题：

第一是注重学习。以“才”增威，做终身学习的表率。哲学家培根说过：“知识就是力量”，学习是领导干部增长才干，提高素质的重要途径，是做好各项工作的知识储备和重要基础。在知识经济迅猛发展的今天，作为领导干部，强调以“才”增威，就是要增强为人民服务的本领，具备较高的综合素质的合理的知识结构，不断学习理论，政策和各种知识，不断更新知识结构，既懂自然科学又懂社会科学、既懂政治又懂经济、既懂法律又懂网络、既懂领导科学又懂领导艺术，既有丰富的实践经验又有驾驭市场经济有能力，这样才能做到与时俱进，才能适应科学发展的要求，在工作中也就不会循规蹈矩走老路，缺乏创新意识。

第二是能力问题。能力是多方面的，主要是培养四个方面能力。一是参与决策能力。决策是领导班子的重要职责之一，要善于学习，知识浩若烟海，大量的知识资源拂面而来，我们要学会获取和储存，便于使用。提高学习能力和实践能力，才能为领导提方案，才能够培养教育下属。二是沟通协调能力。搞好对外、对上的协调，搞好班子内部的协调，搞好对下协调。学会理解，对上级部门的理解，对下级的理解，对同事的理解，特别是对知识的理解，要理解别人讲这个话时到底是什么情况下讲的，为什么讲，要达到什么目的，这样的理解能力很重要，作副科级领导干部，没有这样的理解能力，就会对文件精神，对单位“一把手”或者主管领导的意图不理解，就难于安排部署，难以落实到位。三是贯彻执行能力。作为一名领导者，不仅要注意提高自身的执行力，更要关注下属的执行力。比如：对市委的中心工作，有的部门搞得有声有色，搞得非常好，但有的部门就不行，工作推进不起来，敷衍了事。这就是贯彻执行的能力不强。因此，我们要把贯彻落实好作为己任，做到事事有回应，事事有结果。四是创新发展能力。开拓创新是一种能力，只有不断创新，才能不断进步，不断发展。要贯彻执行上级的精神指示。没有创新发展的能力，按部就班地做工作是不可能的，开拓创新是现阶段每一个领导干部必备的素质和能力，因此，副科级干部如果没有忧患意识，只能把工作完成，绝对不可能把工作干好。

第三是责任问题。领导干部，有知识，有能力，没有责任心是不行的，责任本身就是一种能力，要体现在细节中，不管大小事情，要记住自己在为谁工作，是谁给予你权力，要为谁服务，自身的能力只有通过尽心尽责才能完美的展现。能力，永远由责任来承载。无论自己身处哪个岗位，都不要轻视自己的工作，都要担负起工作的责任来。责任告诉我们，没有干不好的工作，只有不负责任的人。作为副科级干部，也就是副职，要为“一把手”多考虑，得自己拿出一个好的方案，再说服领导，并在得到认同的情况下才能实施。所以对待任何一项任务，我们要认真负责的对待，要巧用机遇，认真抓好落实。

第四是魄力的问题。以“干”树威，做干事创业的表率。作为领导干部，要进一步增加使命感和责任感，把直面矛盾破解难题的勇气和魄力充分体现在各项工作中。无论在什么单位，任什么职务，在影响和谐稳定，影响民生民利的突出问题上，要求强烈的责任心和主观能动性，要真抓实干，带领群众苦干实干，不达目的，决不罢休。要具有直面矛盾、敢破难题的勇气和魄力，要敢抓敢管，雷厉风行的好作风、好形象。

对资产组减值的理解 篇7

一、资产组的认定

资产组是指企业可以认定的最小资产组合,其产生的现金流入应当基本上独立于其他资产或资产组产生的现金流入。对于资产组的认定应当以资产组产生的主要现金流入是否独立于其他资产或者资产组的现金流入为依据,同时,在认定资产组时应当考虑企业管理层生产经营活动的方式和对资产的持续使用或者处置的决策方式等。对于资产组的认定很重要,因为当有迹象表明一项资产可能发生减值时,企业应当以单项资产为基础估计其可收回金额。然而,企业并不一定能够对所有单项资产的可收回金额进行估计,此时,就应以该资产所属的资产组为基础确定资产组的可收回金额。

二、资产组减值的认定和处理

首先要判断资产组是否存在减值的迹象,包括内部迹象和外部迹象。内部迹象如毁损、闲置或准备重组等,这些迹象外界无法观察到,由企业根据自身掌握的信息来判断。外部迹象如市价大幅度下跌、设备老旧、环境法律限制等。如确定资产组存在减值迹象,应当估计可收回金额,进行减值测试。资产组的可收回金额应当按照该资产组的公允价值减去处置费用后的净额与其预计未来现金流量的现值两者之间较高者确定。

资产组账面的确定基础与可收回金额的确定方式一致。资产组的账面价值包括可直接归属于资产组与可以合理和一致地分摊至资产组的资产账面价值,通常不包括已确认负债的账面价值。

在确定了资产组的可收回金额与账面价值后,将可收回金额与账面价值进行比较。当账面价值低于可收回金额时,表明资产组已发生了减值,应将减值损失按照资产组内各资产的账面价值所占总账面价值的比重，分摊到资产组内的各项资产中。

例1:某公司会计期末在对资产进行减值测试时发现,某资产组很可能发生了减值。已知该资产组包括固定资产A、B和一项负债,其中固定资产A账面价值为300万元,固定资产B的账面价值为100万元,负债账面价值为50万元,即扣除负债后的资产账面价值为350万元。该公司经调研后得出该资产组的公允价值减去处置费用后的净额为300万元,未来现金流量现值为330万元,即该资产组的可收回金额为330万元。因资产组的账面价值350万元高于其可收回金额,应计提固定资产减值准备20万元。按照新准则要求,应将减值损失按照该固定资产的账面价值所占比重,分摊到资产组内的固定资产。因此,固定资产A应分摊的减值损失为15万元,固定资产B应分摊的减值损失为5万元。

三、总部资产减值的认定和处理

企业总部资产包括企业集团或其事业部的办公楼、电子数据处理设备等资产。总部资产的显著特征是难以脱离其他资产或者资产组产生独立的现金流入,而且其账面价值不能完全归属于某一资产组。有迹象表明某项总部资产可能发生减值的,企业应当计算确定该总部资产所归属的资产组的可收回金额,然后将其与相应的账面价值比较,据以判断是否需要确认减值损失。

例2:某公司在A、B、C三地拥有三家分公司,这三家分公司的经营活动由一个总部负责运作。由于A、B、C三家分公司均能产生独立于其他分公司的现金流入,所以被认定为三个资产组。2006年12月,企业经营所处的技术环境发生重大不利变化,出现减值迹象,需进行减值测试。假设总部资产的账面价值为150万元,可合理分摊。A公司资产的使用寿命为10年,B、C公司和总部资产的使用寿命为20年。减值测试时,A、B、C三个资产组的账面价值分别为100万元、150万元和200万元,测算出的可收回金额分别为219万元、156万元和200万元。现需要对该公司A、B、C三个资产组进行减值测试。

首先,要将总部资产分配至各资产组。由于各资产组的使用寿命不同,不能直接按其账面价值分配总部资产,而应根据各资产组使用寿命对各资产组的账面价值进行调整,按各资产组调整后的账面价值来分配总部资产。B、C资产组的使用寿命是A资产组使用寿命的2倍,所以分配总部资产时的账面价值应为:100+2×150+2×200=800(万元)。

总部资产应分配给A资产组的数额=150×100/800=18.75(万元)

总部资产应分配给B资产组的数额=150×300/800=56.25(万元)

总部资产应分配给C资产组的数额=150×400/800=75(万元)

分配后各资产组的账面价值为:

A资产组账面价值=100+18.75=118.75(万元)

B资产组账面价值=150+56.25=206.25(万元)

C资产组账面价值=200+75=275(万元)

其次,进行减值测试:

A资产组账面价值=118.75万元,可收回金额=219万元,未发生减值;

B资产组账面价值=206.25万元,可收回金额=156万元,发生减值损失50.25万元;

C资产组账面价值=275万元,可收回金额=200万元,发生减值损失75万元;

最后,将各资产组的减值额在总部资产和各资产组之间进行分配:

B资产组减值额分配给总部资产的数额=50.25×56.25/206.25=13.7 (万元)

分配给B资产组本身的数额=50.25×150/206.25=36.55(万元)

C资产组减值额分配给总部资产的数额=75×75/275=20.45 (万元)

分配给C资产组本身的数额=75×200/275=54.55(万元)

需要注意的是,如果资产组内的资产项目,分摊减值损失后的账面价值低于其可收回金额,说明该项资产多分摊了减值损失,应进行再次分配,将多分摊的部分减值损失再分摊给其他资产。资产减值损失一经确认,在以后会计期间不得转回。

四、商誉减值的认定和处理

对惯性的理解 篇8

【关键词】 惯性；存在；时间；空间

我们都知道惯性是物体保持静止状态或匀速直线运动状态的性质，而惯性问题也是经常被物理学界讨论的一个话题，本文试对惯性进行了简单讨论，望引起大家的共识。 

一、惯性与物体运动状态变化的难易程度无关

物体的惯性和外力作用这一对矛盾的对立统一，形成了宏观物体的形形色色的各种复杂的运动。  通常认为质量是物体惯性大小的量度是据于这样的理由：质量大的物体在相同的力作用下其运动状态不容易改变。这是由牛顿第二定律所得到的基本结论。而事实上物体运动状态是否变化，物体运动状态的变化是难还是容易是与惯性无关的。我们来看一些下面的例子。

例1．惯性也有不利的一面，高速行驶的车辆因惯性而不能及时制动常造成交通事故。所以，在城市的市区，对机动车的车速都有一定的限制，以利于行车安全。

在这里，不能及时制动是由于惯性还是由于制动力不够大？略作思考，就可判断出是由于后者。将惯性看成一种破坏力是十分荒唐的。而发生交通事故的真正原因是，由于车辆质量较大，而相应的制动力在如此质量的物体上所产生的加速度很小，不能使车辆很快地减速，从而在短时间内停下来。倘若对于质量较大的车辆来说制动力也允许更大，那么还是可以在一定的时间内制动车辆的。

并且，这个例子中的“高速行驶的车辆”及“对机动车的车速都有一定的限制”的字句很容易使学生认为惯性和物体的运动速度有关。事实上惯性大小与物体运动的快慢无关。“汽车行驶越快，其惯性越大”是不正确的。运动快的汽车难刹车是因阻力大小有限，如果增大阻力，它也会很快停下来。

例2．把斧柄的一端在水泥地面上撞击几下，斧头就牢牢地套在斧柄上了，这是什么缘故呢？

通常标准答案是这样的：开始斧头和斧柄同时向下运动，当斧柄遇到障碍物时突然停止，而斧头由于惯性保持原来的运动状态，这样斧头就牢牢地套在斧柄上了。

事实上，斧头在斧柄上套牢是由于斧头克服了阻力相对于斧柄运动了一段位移，而惯性不是克服某种阻力使斧头运动的原因。在此问题中的一个效果是斧头相对于斧柄产生了某种（克服一定力的）运动，因而我们必须以斧柄为参照系来考察此种运动的实质。当以斧柄为参照时，实际上斧柄在撞击的过程中是一个非惯性系，它相对于惯性系有一个向上的加速度。因而斧头在此参照系中必受到一个向下的“惯性力”，正是此力与斧头的重力克服了斧头与斧柄之间的弹力与摩擦阻力使斧头相对于斧柄前进了一段位移，从而使斧头在斧柄上套牢。如果一定要以地面为参照系来看斧头在斧柄上套牢的问题，那么可以这样认为：虽然斧头在斧柄上向下套牢的过程中没有受到除重力以外的向下的另外力，但相对于地面而言斧头具有一定的动能和重力势能，正是这个能量克服了阻力作功从而转化为内能。所以从效果上看，一是斧头相对于斧柄向下移动了一段位移，二是斧头与斧柄的接触面上在发热。

如果仅从动力学的角度来看，斧头在斧柄上套得牢不牢是由其受到的作用力大小与作用时间（或所通过的位移）所共同决定的，也就是说它和斧头相对于斧柄的动能或动量变化有关。斧柄在“水泥地面”上“撞击”这两个条件只是使斧柄产生了相对于水泥地面的较大的动量变化率，从而也使斧头具有了相对于斧柄的惯性力。但是，虽然这个惯性力构成了斧头套牢在斧柄上的直接原因，可严格地说，斧头在斧柄上套得牢不牢的原因还和斧头的重力及斧柄的弹性和斧头与斧柄的摩擦力大小均有关系。并且斧头在斧柄上套得牢不牢和作用时间也大有关系，因而，撞击“几下”也是一个非常重要的条件。

例3．小车上竖直放置一个木块，让木块随小车沿着桌面向右运动，当小车被档板制动时，车上的木块向右倾倒。这是怎么回事呢？ 

通常的答案是这样的：小车突然停止的时候，由于木塊和小车之间的摩擦，木块的底部也随着停止，可是木块的上部由于惯性要保持原来的运动状态，所以木块向右倾倒。

事实上，本例中小车上木块的倾倒是由于力矩作用的缘故。若以地面为参照物，小车对木块的摩擦力对木块的重心而言有一个顺时针旋转的力矩，从而木块向右倾倒。若以小车为参照物，小车被档板制动时已是一个非惯性系，作用在木块（重心）上的“惯性力”对木块的大小这样的说法也缺乏依据，因为惯性没有大小，惯性只是存在的一种表达方式，一种特定状态的显现。第四，既然惯性并无大小，我们也不可去进行量度，事实上，任何一本教科书上也没有指出惯性与质量的函数关系，因为这一函数关系并不存在，它只是人们的一个虚假的逻辑推测。底端也产生一个使木块作顺时针旋转的力矩。 

需要指出的是，在上述的例子中，斧头在斧柄上套牢和木块在小车上倾倒已是一个涉及物体在非惯性系中的动力学的问题。可是，在非惯性系中，我们通常意义上所论述的牛顿第一定律已不成立，从而也失去了此两例的代表意义。

二、惯性与具体物体的质量无关

从上面的讨论可以看出：“质量是物体惯性大小的量度”这个论题，在几个角度去看都是错误的。第一，质量不是物体惯性大小的量度。第二，“物体（的）惯性”这样的说法缺乏依据，因为惯性不是物体的性质。物体只是作为惯性的表现者而存在的。

三、惯性定律的表述方式

惯性是物体保持匀速直线运动状态或静止状态的一种性质，只与物体本身的质量有关，没有其它条件限制。

我们试着这样来陈述惯性定律：存在着的宇宙有这样一种性质，它使任何物体在没有受到其它物体作用的时候总保持静止状态或匀速直线运动状态。或许，这种陈述方式是较明晰的，它强调了惯性与惯性的表现者（个别研究对象）的严格区分，这个陈述的主语是性质，这样的陈述才可称为关于“惯性”的定律。而我们也应当将惯性定义为：使物体保持静止或匀速直线运动状态的性质。

参考文献：

[1]中国大百科全书，物理学，Ⅱ.中国大百科全书出版社.

[2]九年义务教育三年制初级中学试用课本,物理,第一册.上海科学技术出版社,1996,5,1版,109

[3]邹荣. 质量是物体惯性大小的量度吗? 新世纪教育文集.

[4]邓昭镜.邓玉兰,质量是惯性的量度,还是物质之量的量度.

[5]徐祖年. 质量是惯性或引力的量度. 物理教师.