薪酬改革说明

薪酬改革说明（共12篇）

薪酬改革说明 篇1

薪酬福利说明

一、员工（销售人员除外）的薪资构成：

员工月收入=月工资+福利

1． 月工资=月基本工资+月绩效奖金+效益奖金

2． 福利=月午餐补助+通信补助（手机话费）+保险+住房公积金

3． 绩效奖金（销售人员除外）：占月工资的20%，按公司绩效考

核制度进行的月考核结果发放。

4． 效益奖金（销售人员除外）：占月基本工资的10%，受公司的总体效益情况影响，每季度末核发。

二、销售人员的薪资构成员工月收入=月基本工资+月绩效工资＋福利+月提成工资

1． 福利=月午餐补助+通信补助（手机话费）+保险+住房公积金

2． 提成工资＝提成基数×提成系数

销售额=合同额或标的额/1.17

销售成本=采购合同/1.17（取得增值税发票）

销售成本=采购合同（未取得增值税发票）

销售利润=当月实际回款金额/1.17－销售成本－项目工程成本 提成基数= 销售利润－项目支付的佣金－当期部门日常费用。（当期部门日常费用：是指前一次提成到此次提成所发生的日常费用；日常费用包括：招待费、差旅费、市内交通费、礼品费、项目采购的办公用品、项目技术支持人员的差旅费和市内交通费。）

3． 销售人员的提成工资实行独立核算，销售人员在实现利润以后

提成系数为利润额的5%。

4． 基本工资和绩效工资是各占工资比例的50％，基本工资按月发

放，绩效工资按每月绩效考核结果发放。

三、福利说明

1． 住房公积金：基本工资的8%，最高上限为601元。若员工主

动放弃该权利，须填写附件1《放弃住房公积金的申明》见附件1。

2． 月交通补助：

公司管理层自备车辆按实际报销，公司配车的不享受补助。

有车员工可持汽油发票、过路过桥费、停车费、维修费及配件费以报销方式冲抵交通补助，每月第四个周一将报销票据粘贴整齐后，经部门经理签字确认后交财务。

无车员工外出办事按照打车发票写明事由进行报销。

3． 午餐补助：10元/天。

4． 通信补助：详见员工手册和报销规定

5． 社会保险：养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险。

附件1：

放弃住房公积金的申明

本人自动放弃办理住房公积金。

原因：

由此引发责任与公司无关，自我承担，特此说明。

本人签字：

年月日

薪酬改革说明 篇2

近日, 《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》 (下称《方案》) 发布, 人们对此充满期待。据相关统计, 从2001年至2012年, 金融业高管薪酬均值, 一直是所有行业中最高的, 即使在国际金融危机爆发的2008年也不例外。按照《方案》要求的“对不合理的偏高、过高收入进行调整”, 无不意味着, 金融业高管薪酬将会大幅下调。

笔者以为, 这次改革的中心词虽然是“薪酬”, 但却不能只盯在“薪酬”上。

这是因为, 不少银行除了明面上的工资奖金外, 还普遍设有行长特别津贴、买卡报销等职务消费。如果薪酬改革只盯着明面上的工资奖金, 改革效果显然会大打折扣。并且, 不排除明面上的工资奖金降了, 而职务消费却可能涨了的情况。因此, 除了盯薪酬, 还要盯职务消费。

要彻底规范金融业高管的职务消费, 必须全面调查职务消费究竟包含哪些内容, 要对各种隐性福利进行清理, 尤其是不能漏掉行长特别津贴这种隐性的职务消费。只有让金融业高管薪酬和各种职务消费都降到合理水平, 并织密制度笼子, 才有望缩小收入差距。

无论是金融国企, 还是其他国企, 不合理的高管薪酬之存在, 有三个重要原因。

其一, 垄断的产物。以银行业为例, 众所周知, 这是一个半垄断行业, 自然会有垄断性利润。所以, 无论是银行高管, 还是普通员工, 收入都比其他行业要高。薪酬改革只有同时盯紧“垄断”, 才会有实际效果。

其二, 政策保护和市场不规范。银行高管能拿高薪酬, 原因之一是银行获得了暴利, 而银行暴利来源是政策保护下吃息差、中间业务收费和理财收入。不久前公布的上市银行中报显示, 其七八成收入仍然来自息差。而中间业务收费中, 又存在乱收费的问题。银行在代理理财产品过程中, 也存在很多不规范行为。

其三, 现代企业制度不完善。尽管国有银行已经完成了股份制改造并按一定的程序公开上市, 但其仍然存在一定的行政级别, 企业并不是真正意义上的现代企业, 股东会、董事会和监事会并没有发挥真正的制约作用。企业负责人自己给自己定薪酬。薪酬怎么能不高?此外, 业绩考核不合理, 也是原因之一。

国企薪酬改革探讨 篇3

摘要：通过调研，我们发现国企大多缺乏合理的薪酬分配制度，与市场经济体制不相适应。部分垄断性国企更是靠超额利润过舒服日子。借鉴发达国家经验，结合我国国情进行国企薪酬改革势在必行。建立科学、规范、有弹性的薪酬体系，是当前国企薪酬改革的主要目标。

关键词：国企 薪酬 现状 改革 对策

近日，中央全面深化改革领导小组召开会议，再次聚焦国企改革。针对当前国企薪酬制度存在的诸多问题，习近平总书记用16个字概括了改革标准：水平适当、结构合理、管理规范、监督有效。

多年来，国有企业在收入分配方面，尤其是在一些垄断性行业，薪酬待遇较高，但效率相对较低。为此，国资委为国企薪酬制度改革的深入划定“红线”，要求中央企业严格落实工资总额和效益挂钩机制，企业工资总额增幅不得超过效益增幅，“效益下降的企业工资总额必须下降”。借鉴发达国家的经验，我们要逐步建立真正科学的绩效评价体系，既考虑企业所在行业性质对绩效要求的差异，如自然垄断行业、公益性企业和竞争性行业的标准不一样，也要统筹兼顾到国有企业与非国有企业、管理者与员工、国有企业与国有企业之间的薪酬待遇。

一、国企薪酬现状调研

我们深入某企业的一个分公司进行了调研。该分公司1200多人。目前，员工薪酬是当地普通公务员的3倍，高管薪酬是当地同级别公务员的6倍。该企业劳动强度、技术等级都不高，之所以拥有比公务员较高的工资，主要是行业不同造成的。调查中，我们发现国有企业薪酬制度一直存在着很多弊端，导致企业职工吃“大锅饭”，难以体现自身价值。主要有以下问题：一是薪酬总额控制与企业效益不能真正挂钩，与市场经济体制不相适应；二是缺乏公平合理的员工薪酬分配制度；三是国企薪酬制度的激励性不足；四是高管薪酬与企业绩效关联度较低，甚至形同虚设；五是监管缺失，高管自定薪酬现象严重。

我们调查的企业存在一个普遍现象，职位、工资能升不能降。虽然经过各种改革，任用了一批年轻人，但是对于从原领导岗位退下的人员采取设立调研员、虚职等办法，使其保留高薪，在员工中影响很坏。

纵观全国，我们可以看到，各行业国企薪酬差异很大，石油化工、金融、电力等系统，多数属于中央企业、大型国企，老百姓俗称“好单位”，享受高工资、高福利。而一些中小企业，工作辛苦，工资不高。即便是同一工种，比如电工，在不同企业工资差异巨大。这种现象非常不合理，急需通过改革加以改变。

为此报告建议，要以国有大企业特别是中央企业、垄断行业企业为重点，探索工资总量决策机制，抑制部分行业企业工资水平过高、增长过快的趋势。此外，要将政府促进职工工资增长责任纳入政绩考核，加大工资集体协商力度，加强企业工资收入分配统计制度建设。

二、发达国家国企薪酬制度

国有经济在世界任何一个大国中都存在，国家要实现对国民经济的有效调控，必须保留一定比例的国有经济成分。西方发达国家也不例外。据资料统计，英国国有经济占比10%，德国为15%。法国的国有企业曾达到3000家，产值占国内生产总值的18%。美国至今基础设施、公用事业和科学技术研究等领域国有比重一直很高，美国邮政部门的全部和电力、铁路运输部门的25%是国有的。亚洲四小龙之一的新加坡在资本市场上市的政府控股或拥有股份的公司市值占总市值比重达46%。

法国国有企业经营者的薪酬，由财政部和各相关行业主管部门一起决定。对于竞争性国有公司，考虑到人才竞争的因素，薪酬水平原则上向私营企业看齐，但实际上仍低于私企水平；而那些具有公用性、垄断性的国有公司，工资水平直接参考公务员体系而不考虑市场因素。

三、国企薪酬改革的对策与建议

我国国有企业经过多年的发展，积累了大量的资源。国企薪酬改革一定要结合我国的实际情况，扎实推进，稳步进行。

一是建立有竞争性的薪酬制度。国有企业在制定薪酬水平时，可以借鉴外部劳动力市场工资的整体水平，随着社会主义市场经济体制总体目标的确立，国有企业转换经营机制，探索建立现代企业制度，实行了以劳动评价为基础的基本工资制度。薪酬改革一步一步向纵深发展。

二是对于工资水平过高的国有企业，国家可以适当通过产品限价、通过立法调节税收等方式使企业虚高的利润降低，从而倒逼企业降低生产成本包括人力成本，达到调节收入的目的。必要时通过管理部门制定高管薪酬限薪政策进行强制限薪。鉴于有的国企躺在垄断温床上打呼噜，靠超额利润过舒服日子，收入必须要进行降低。

三是对于大型国企或拥有众多分支公司的国企而言，可以先推行薪酬改革试点，再进行推广。工资薪酬是一个很复杂的领域，马克思认为其中包含“历史和道德的因素”。公有制企业应当坚持“按劳分配，多劳多得，少劳少得，不劳不得”的原则，研究新理论、制定新政策，探索出合理的薪酬制度。

四是借鉴发达国家经验，依法加强国企监管，促进国企薪酬制度改革。我国建立社会主义市场经济体制，必须学习借鉴市场经济发达国家的有益经验。企业内部的薪酬分配权是企业的法定权利，由企业依法依规自主决定，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制。

国企薪酬制度的问题，主要在于薪酬与业绩分离缺乏效率、与市场脱轨难言公平，按劳分配原则一定程度上被扭曲。公平、公正、科学、合理的工资分配制度，会吸引和留住人才，调动和激发广大职工的工作积极性和工作热情，促进企业核心竞争力的提高。因此，建立科学、规范、有弹性、敢晒在阳光下的薪酬评价体系，是当前国企薪酬改革的主要目标。

参考文献：

[1]吴亚东.国有企业薪酬制度改革的现状及对策[J].胜利油田党校学报，2008（3）

[2]李非.T公司整合后的薪酬制度改革之路[J].中国人力资源开发，2009（12）

[3]代红涛.关于油田企业新型薪酬制度改革[J].行政事业资产与财务，2011（6）

[4]唐杰，张晓媛.国有企业薪酬制度改革浅析[J].合作经济与科技，2013（16）

薪酬分析员工作说明书 篇4

一、岗位标识信息

岗位名称：薪酬分析员隶属部门： 人事部

岗位编码：直接上级：薪酬绩效组组长

工资等级：直接下级： 无

可轮换岗位： 无分析日期：

二、岗位工作概述

制定和完善公司的薪酬管理制度，使公司的管理愈加标准、合理；了解当下国家要求的薪酬政策。

三、工作职责与任务

1、起草公司薪酬规划及福利计划。

2、参与制定、调整薪酬福利政策。

3、定期收集市场薪酬信息和数据。

4、根据公司业务发展情况和市场水平。

5、制定合理薪酬调整实施办法。

6、按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库。

7、制作公司每月的工资报表。

8、办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； 考勤、管理休假；

9、完成其他与薪酬相关的工作。

四、工作绩效标准

1、工资发放及时性。

2、薪酬发放投诉率。

3、五险一金办理及时性

4、相关人事报表提交的及时性。

五、岗位工作关系

（一）内部关系

1、所受监督：受人事部经理和薪酬绩效组组长的监督。

2、所施监督：对本部门的相关职能进行监督。

3、合作关系：与其它部门经理发生联系。

（二）外部关系

与其他分公司之间的信息交流联系。

六、权限范围

权限一：对薪酬体系制度有建议权。

权限二：对部门工作改进有建议权。

七、任职资格

（一）教育水平：

接受过人力资源、企业管理、心理学相关专业大专以上学历，受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。

（二）工作经验：

两年以上薪酬分析工作经验

（三）技能要求：

掌握现代人力资源管理理念，熟悉各大模块的操作流程；对员工薪酬结构分析有娴熟的处理技巧；熟练使用办公软件及相关人事管理软件。

（四）能力要求：

具备良好的沟通协调能力、组织能力、执行能力，具备基本的公文处理能力。

（五）特殊要求：

做事细致谨慎、保密性强，性格开朗外向，有良好的职业素养，服务意识与团队合作精神。

八、工作时间

周一到周五正常上班

九、岗位工作环境

薪酬改革的报告 篇5

为了适应公司的快速发展的战略需要，提升整体人力资源管理水平，现对公司薪酬制度进行系统改革，整体目的在于提升全体员工薪酬待遇，建立健全“多劳多得”的有效激励机制，为高素质、高水平、高能力员工创造更好的平台和空间，从而全面提升公司整体管理水平和职业化水平，为公司长期战略发展奠定基础。

具体内容如下：

一、《薪酬绩效管理制度》下发执行

1、从3月10日开始执行公司《薪酬绩效管理制度》，从203月份开始按照新制度核算全员工资；

2、过度阶段全体员工年度工资总额全部上调，全员加薪，月度工资标准进入矩阵后采取就近向上靠档的原则，保持月度工资不变或增加，同时全员增加年终奖金；

3、新版薪酬制度试行两个月，试行阶段只考核分数，不关联绩效工资；

4、年年终奖金计算按照新制度执行月份开始，1、2月份不进入考核和年终奖金范畴。

二、特殊事项

1、新制度下发后，公司采取全员保密工资，公司根据岗位重要性判定岗位薪资等级，根据岗位上人员的适岗程度和对公司的贡献度判定人员的薪档等级（具体办法见《薪酬绩效管理规定》），公司员工有义务对自己的薪酬标准进行保密，员工可到综合部领取工资标准明细，并做到不得向竞争行业公司泄露。对泄露自身工资标准给公司造成不良影响的，公司视危害程度给予相应的处罚，并扣当月绩效考核分10分；

2、对新版薪酬制度存在异议的员工，请到综合部咨询，综合部作为新版薪酬制度的最终解释部门，有义务对员工提出的问题进行解答，直到满意为止；

3、薪酬矩阵作为新版薪酬制度的一个特殊附件形式出现，根据公司不同发展阶段的需要将作出不同的调整。

三、公司薪资制度改革及合理化建议

公司推行薪酬制度改革，通过实行公司经营团队的薪酬与经营业绩牢牢挂钩、中层和一般管理人员的薪酬与经营业绩、基层薪酬与所管辖单位的绩效部分挂钩的分配办法，来增强项目人员及其合作者的风险意识，为公司培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的职业经理人队伍，协助公司构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员岗位成才、积极进取的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行质量和经济效益。

坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。在管理层面实行年薪制，与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗配人；以岗定薪，一岗一薪；薪随岗移，岗变薪动；上岗则有，下岗则无。破除平均主义和论资排辈的思想观念，以工作业绩、经济效益论英雄。

薪资构成：基本工资+岗位工资+业绩奖+（另外津贴、加班补助、等各项补助）基本工资：由当地基本相关规定立定

岗位工资：职位高低、工作性质、相关技术程度、工作岗位等

就个人提议在绿化园林这方面 如：基本薪资根据同行业各岗位平均基本工资理定，另项目所在其职人员根据工程的进度情况盈利给以相应奖励。如施工员要具备相关施工条件考核

制：能承担测量放线、相关工程图纸熟练、具备施工合理安排能力强等要求。具备这样的工资制定在一个层面，不具备工资就制定在一个层面，另外能够完成上级领导安排‘周进度计划及其他任务’可申请相关的业绩奖励，给以积极参入，积极工作，多劳多得性质。（公司设定在奖资某范围内，一并提高施工员的积极性，及团结上下级领导班子力量）

希望每个工程能涉及到相关方面应配备基本人员的就是： 土建施工方面、水电施工方面、苗木绿化施工方面、资料验收方面、现场质量监督方面、现场材料收放仓管人员（收存记录、使用发放记录）及现场看管人员等。

制定在其工作岗位要严格遵守自我本身岗位的基本要点、职责范围、不能玩忽职守。 建议公司成立及制定一个审核查询体系小组，以定期和不定期两种方式评审各个工程项目部。从工作岗位、工程质量问题、工程材料用量、机械使用情况、等各方面入手审核。 具备要求后方可安置在相关的工作岗位，但希望项目领导层能够把握适合相关工作的人员放入相关的岗位，如发现不适合经多人考证后再去尽量安置在适合岗位中。

就我本人身在猇亭中心广场感触到的是：施工员管辖范围广、涉及过多、就感觉有些事情力不从心了，比如水电不懂在某些方面只能听取现在承包方的安排，自己就不能从变通节约方面着手了。有时候同时工作的施工队伍多了需要看管的范围大了，就出现机械看管不到位的现象，这样就导致抓了这头，丢了那头，顾不了全面，导致浪费返工的事情。所以建议公司在某些方面对人员安排，投放要合理化，避免造成其没有必要的浪费等。

工程责任制、要有明确分工制度、人材机成本控制、相关人员配备制、该有的岗位必须有人员配。

特别强调一点就公司应当从思想上和实质每个项目团体上要求每个项目部每周进行工作汇报，工作小结，已倡导，出现问题，发现问题，预防问题。做到出现问题后及时本公司内部解决问题，发现自己及其他人问题，做到及时指出并制止问题，对出现的和发现的问题进行集体探讨解决，改善措施，达到能预防，能及时解决。为公司能够让风险降到最低，盈利升到最大。

最不想见到的就是出现问题，发现存在问题，不提出，有时候提出了得不到解决，相互推卸不承但，推来推去最后导致问题就是公司利益乃至其个人受到损伤。

希望做个为一个领导层，能时刻去主动找问题，提出问题的实质性，能够阐述问题的连锁反应。做到有能力自己解决问题，解决不了，一起探讨，一个人不行，两个人，两个人不行三个人。直到问题能在最短时间内，最小损失情况下解决。去承担去面对，但在猇亭看不 到这种。做为一个施工员来讲，我希望我能为我的领导解决问题，但同时我的领导也能为我解决工作上的问题，并对我提出问题，让我怎么样去改善问题，教我怎么样去预防问题，而不是去推卸，去逃避，怕。不是去说，某某你那里有问题啊，某某问那里的问题，却说的不清不楚。这样反而搞的大家模糊不清。这就是交流与沟通，团结互助的问题！

以上的内容只是个人就来龙腾公司后现在出现的一些问题和建议，希望能对公司做出实质性的帮助，同样希望自身能够和公司一起成长，并肩作战，同时也提高自身的相关学习知识，吸纳更多的社会经验。做到我为公司，公司为我。多沟通，多学习。一起迈向成功壮大的龙腾园林。篇三：企业薪酬制度改革的方向

企业薪酬制度改革的方向

企业薪酬制度改革没有唯一正确的方案，但是有唯一正确的方向；只有把握正确的改革方向，才能取得薪酬制度改革的成功。

铜陵有色薪酬制度改革方案付诸职代会表决的时候，正值社会热议国务院收入分配制度改革整体方案出台之时，有公司职工问我，当国务院的改革方案正式颁布实施时，是不是公司今天的薪酬制度改革方案又面临重新调整。我回答说不需要，因为公司眼前的这个改革方案符合企业薪酬制度改革的趋势，把握了企业薪酬制度改革的方向，是一个兼具现实可操作性和超前性的方案。

那么什么是当前企业薪酬制度改革的方向？

坚持以人为本是核心。我国企业薪酬制度改革起始于1980年代的国有企业，当时企业普遍实行职务等级工资制，行政资历色彩很浓厚。1980年代末，推行结构工资制，满足企业员工逐步多样化需求的要求。1990年代，面对我国技能工人短缺而又急需的困境，推行了岗位技能工资制。本世纪初，基于满足企业市场化改革的要求，以“以岗定薪、岗变薪变”为本质特征的岗位工资制成为企业薪酬制度的主流。时至今日，面对企业国际化、人力资源竞争全球化的新形势，单纯强调岗位因素而忽视人的成长要求的岗位工资制，显然很难获得更广泛的公众认可和企业认同。因此，在帮助铜陵有色制订薪酬制度改革方案时，我们创造性地提出了“岗能工资制”的概念。岗能工资制相对于以往的岗位工资制来说，相同之处就是都强调了岗位因素，不同之处就在于岗能工资制在强调岗位因素的同时，又注重岗位上人的因素。

坚持战略导向是关键。战略导向在企业薪酬制度中的具体体现就是根据岗位在企业战略中的定位来确定岗位的价值度，根据岗位任职者在企业搭建的岗类职业发展路径中的定位来确定人的价值度，只有将两者紧密结合的薪酬才是一种战略性薪酬，才是企业最终需要的薪酬。

国企高管薪酬制度改革的影响 篇6

《关于深化国有企业改革的指导意见》日前已经公布，一系列国企改革的相关政策正处于推进之中。据悉，其中国企高管薪酬制度改革或将影响国有企业高层、中层等多个级别员工的收入。

有可能逐级递减

从年初起一直推进的国企高管限薪政策，已经进入到实施阶段。“十一”长假前，浙江杭州已经启动落实工作。

来自国资委的消息显示，杭州市将参照浙江省属企业负责人薪酬改革情况和杭州国有企业平均工资水平，对市属国有企业负责人偏高收入进行调整，形成合理规范的企业负责人薪酬体系。同时，将引入职业经理人制度，扩大市场化选聘比例，形成与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。

在逐步推进国企高管限薪的过程中，一些“矛盾”逐步显现。

一位北方省会国企中层领导向记者透露，“按照国企高管的限薪政策，我们老总年薪将从30多万元下降到27万元，这个数字就比副总经理的收入低了，而副总经理也要降薪，高层逐级降薪过后，又比中层收入低，是不是全员都要逐级降薪?”

记者从参与国有企业薪酬制度改革政策制订的人士处了解到，“如果高管和中层管理人员之间倒挂的收入差距较大，肯定是要降薪，如果差距不大，可以不降薪。”

该人士同时透露，“各级人事部门都有一整套的薪酬计算公式，有一定的基数，然后根据效益，制订高管薪酬。”

该人士还透露，“国企内部的班子成员，都要参与薪酬改革，而不仅仅是一把手。”

《关于深化国有企业改革的指导意见》中指出，“企业内部的薪酬分配权是企业的法定权利，由企业依法依规自主决定，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制。”

前述人士同时指出，“不要把薪酬制度改革看做是降薪，一些国企高管可能还需要涨薪，一切都需要一定的计算公式。”

在国企高管薪酬制度改革之前，央企高管已经进行了薪酬改革。

今年1月1日起，被称为“限薪令”的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》正式实施，首批改革涉及72家央企的负责人，包括中石油、中石化、中国移动等组织部门任命负责人的53家央企，以及其他金融、铁路等19家企业。

人社部新闻发言人李忠曾表示：“本次薪酬制度改革的重点是规范组织任命的国有企业负责人薪酬分配，对不合理的偏高、过高收入进行调整。”

李忠表示：“对于国有企业内部职工的薪酬分配问题，还是要按照《公司法》等法律法规和有关政策，由企业自主决定。国有企业应当完善激励约束机制，规范企业的内部分配行为，合理拉开内部工资分配差距。在这次改革中，不能对国有企业内部职工不加区别地层层降薪。”

国企高管收入仍高于公务员

对于国企内部对降薪一事的担忧和抱怨，前述参与政策制订的人士表示，“你要看看，现在的部长和司长的收入。”

该人士透露，部长的年收入不到20万元，司局长的年收入大概是12万元左右。国有企业高管也都是党员，是国家的干部，应该比照公务员的收入。“又做高管又高薪的日子肯定不会存在了。”该人士表示，“如果想按照市场薪酬获取收入，只能解脱官员的身份。”

在央企高管限薪之后，国资委和人社部着力进行收入改革的群体中，两类人群将受到薪酬管理的限制，一类是央企和地方国企的二级、三级公司，另一类是金融、文化等领域国有企业的高管。

国资委人士曾经向记者表示，“天文数字的高薪在金融系统，特别是银行和保险行业出现较多，而这并非国资委的监管范围。”

一位铁路工程类央企副总向记者表示，“我从子公司到集团公司来，我的薪酬是降低的。所以比较优秀的子公司的管理层收入，会比我们集团的要高。”

“那说明你已经拿了很多年高薪了。”参与制订细则的人士建议换另外一种心态来思考，“今后不会有这种便宜了。”

关于油田企业新型薪酬制度改革 篇7

关键词：油田企业,薪酬制度,分配

油田企业是属于国有特大型企业, 虽然经过多年的体制改革, 其管理模式仍然带有深深的计划经济烙印, 特别是在分配上严重存在“平均主义”、吃“大锅饭”现象。一些分配制度的改革, 难以得到调动和发挥。

一、现行薪酬制度的主要弊端

(一) 级别工资等级森严

在现行的工资结构中的技能工资一项, 是要严格执行的, 要调级都普调, 是整体齐步跨, 谁也不能多跨, 也基本上不会少跨。一个刚参加工作不久的大学毕业生, 因为参加工作晚, 是很难超过比他参加工作早的任何一个普通的工人, 这种状况几乎要持续一辈子, 专业技术职务的晋级无论是时效上还是工资增长幅度上均可以忽略不计, 除非职务晋升得快, 但这样的机会是绝大多数人轮不上的, 而且级别工资基本上跟技能高低、付出多少、贡献大小没有直接关系。

(二) 效益工资平均化

效益工资本应是对创造经济效益的一种奖励, 但在分配上却体现在职务的大小上, 同一级别的人基本是平均分配, 当然也有一些基层单位进行二次分配, 但差别不足以体现贡献大小, 就这往往还会引发一些矛盾, 最终仍然是平均分配, 最多只是适度拉开差距而已。

(三) 统得太死, 不具有灵活性

工资本来是职工付出正常劳动而应得的劳动报酬, 但现在的工资总额实行计划控制, 在工资刚性和工资总额控制的双重约束下, 造成增人增资、减人减资。因此, 许多单位并不特别珍惜劳动力, 倒是希望多多益善, 而且想方设法去争取, 因为只要上级同意, 多一个人就多一个指标, 少一个人活得多干, 但工资不能多拿。

另一方面, 效益好不好, 往往也不大引起大家重视。特别是基层员工, 他们往往只看中收入的多少, 只要完成上面交代的任务和经营指标, 就能把上级核拨的工资、奖金拿回来, 至于完成得多么好, 创造多高的效益, 那是另外一回事。

由于薪酬制度存在这些方面的弊端, 造成一种不好的现象:求上进的不如熬时间的, 干工作的不如琢磨人的, 做大事的不如管个小事的, 骨干人才和一般人员, 复杂劳动岗位和简单劳动岗位收入没有拉开差距, 收入水平没有与工作业绩真正挂钩, 随之是大量的技术人才流失, 因此必须探索出一种适应油田企业的薪酬制度, 把生产要素中最活跃、最有创造力的‘人“从“大锅饭”机制下解放出来, 充分体现出责任大小、技术含量高低, 创造效益多少等不同而收入有所不同。让多劳者真正能多得, 少劳者少得, 不劳者不得。当然用好用活分配杠杆, 并不等于简单地拉开分配差距, 如2000年推行的特人特薪特岗, 但由于缺乏科学规范的操作, 一些拿到特别高的薪酬却不见有多少特殊才能, 也未见做出多少特殊的贡献, 按比例评选这是另一种意义上的“大锅饭”, 这有悖推行特人特岗特薪的初衷。

二、对策

(一) 要解决用工问题, 这是解决薪酬问题的重要一环

“铁工资”的根在“铁椅子”, 搬掉铁椅子, 在企业内部实行全员合同制, 按照同行业先进水平严肃地做好定员定岗, 逐步推行一岗多责, 一专多能, 相互竞争, 相互补位的岗位机制。要努力提高岗位效率, 有高的效率才能更好地为企业创造价值。二是改变人事管理方式。人浮于事、人员超标等现象极大地影响了企业的效率, 企业要提高人事管理水平。优秀的骨干人员并不一定适合当管理人员, 因此要对管理人员有一套量化指标, 重新设置管理层和管理岗, 把那些有组织管理才能, 有管理创新意识的放在重要管理岗, 而对一些次要的、对能力要求低一些的岗位则可以选用一些能力差一些的管理人员, 把好钢用在刀刃上。

(二) 要坚持岗位与薪酬密切对应的规则

在定岗的基础上定出岗位的薪金, 可分成一二三等, 分别对应履行职责“一般、好、优”。在定岗时要公开发布岗位需求信息和每个岗位所具备的一切条件, 组织公开公正的内部招聘工作。在岗位竞争上不搞终身制, 或一聘就多年不变, 把这种竞争的活力经常保持下来。为了鼓励支持复合型人才的成长, 就应鼓励和支持去干别的工种, 譬如取“双证“等。

(三) 大胆采用多种分配方式

定员定岗, 按岗取薪, 岗变薪变, 并不是分配制度的全部内容。岗位工资是对正常履行岗位职责的报酬, 而现实工作中责、权、利要有机结合。通过有差别的分配, 形成对员工的正向激励, 鼓励大家不甘落后, 奋勇争先。另外要适当放权, 给各级管理者适当的权利, 充分发挥各级管理者的积极性, 这是分层管理的基本要求。这种权利主要是分配权, 如果分配权高度集中, 就会造成干得好的得不到及时的奖励, 干得差的得不到应有的惩罚。久而久之不仅会挫伤管理者的积极性, 更会挫伤职工的积极性。给各级管理者适当的分配权, 管理者可以根据工作任务的特性, 制订调动积极性的奖罚措施, 这会大大提高工作效率。对一些特殊岗位所需要的特殊人才, 要公开招聘, 可以制定特殊的薪酬, 但必须体现特殊需求, 用特殊的工作思路去处理, 争取选用到特殊的人才, 看能不能创造出相应的价值, 要“以观后效”, 视其创造价值的大小予以合理定薪。没有在特岗上, 却做出了特殊的贡献, 一样也应给予特殊重奖。

浅谈电力企业薪酬改革 篇8

一、取得的成绩

1.積极稳步推进薪酬体制试点改革，薪酬结构日益合理完善

积极推进薪酬体制改革是电力企业体制改革的突破口。以建立现代化企业工资分配制度为总体目标，坚持“以按劳分配为主体，多种分配方式并存”和“效率优先，兼顾公平”的原则，根据电力企业生产经营特点，建立科学规范的工资分配制度。目前，电力企业特别是电力体制改革试点省份的电力企业大部分都实行了岗位月薪制或薪点工资制。新的薪酬体制与其岗位职责和劳动贡献相关联，能够充分调动劳动者的工作积极性和主动性。

2.绩效考核优势凸现，与薪酬管理相互促进

电力企业考核一般分为专业技术人员考核和绩效考核。专业技术人员考核是专门针对员工专业技术职务和科研技术水平进行的考评。绩效考核是针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，这是电力企业薪酬改革顺利进行的一个支撑点。

3.以“活薪”体现创新，形成竞争上岗的激励机制

岗位月薪坚持以提高效率作为分配改革的基本原则，在指导思想上坚持以利益激励为杠杆，以“活薪”制体现分配体制的创新。一方面，工作岗位不再完全靠领导安排，而是凭能力竞争，优胜劣汰；另一方面考核与薪酬融为一体，“静态岗位、动态考核”，各薪酬单元与动态考核挂钩，克服平均主义思想弊端，体现竞争上岗的激励机制。

4.重视现金激励

据有关研究表明，不同激励方式对员工生产率产生不同的影响，重新设计激励机制以使工作更为丰富化，生产水平提高了8％一16％；让员工参与决策的做法，使生产率水平提高不到1％；然而，以现金作为物质激励却使生产率水平提高了30％。这项研究为薪酬设计提供了客观依据：如果重视现金激励，将会收到事半功倍的效果，电力企业在薪酬改革时充分考虑到了这一点。

二、存在的问题

1.薪酬分配不合理，内部公平性有待改善

许多员工觉得企业内部的薪酬分配不合理，认为企业一线的工资岗级普遍偏低、同一部门内部不同岗位之间的岗级差别太大、付出与收入不成比例等。

2.奖金发放方式不合理

员工认为奖金发放方式应该公开或者半公开；部分员工认为绩效工资数额不大，起不到激励作用；也有员工认为绩效工资的多少，主观性太大，没有规范合理的考核制度与之配合实施。

3.奖罚制度不对等

部分员工认为企业罚大于奖或者不罚就是奖。

4.薪酬与企业利润不挂钩

员工的薪酬和企业创造的利润没有挂钩，如“去年效益好，也没有感受到收入有多大提高”“企业的效益比成立时好多了，但我们的工资总额却基本上还是成立之初董事会决定的那么多”等。

三、问题原因分析

1.组织机构设置不合理

(1)有些部门存在冗员，人浮于事，工作量不饱满。(2)有些岗位职责不清，导致工作混乱、工作人员相互推诿责任。(3)人员配备上未能用人之长。(4)个别岗位上的管理人员一人身兼多职，管理的面过大，工作质量难以保证。

2.内部信息沟通系统不完善

企业缺乏完善的信息沟通渠道和沟通机制，从而导致比较严重的沟通问题。主要表现为上下级之间沟通渠道太窄，沟通机会太少。

3.员工职业生涯规划做得不够

企业对员工的职业生涯规划做得不够，首先表现为企业内人员年龄结构不合理。二是“只能上，不能下”的晋升机制也阻碍了企业为员工提供满足其职业发展的机会。三是企业提供给员工尤其是普通员工的培训机会也较少。

四、需要关注的问题

1.岗位月薪档差系数太小

笔者在一家薪酬体制改革比较成功的电力公司了解到，虽然新的薪酬制度收效不错，但仍然有不尽如人意之处。主要是档差系数太小。岗位月薪差距太小很容易造就新的平均主义思想，差距结构不合理使得薪酬应有的激励效果大大削弱。经济学中的锦标理论指出，薪酬和晋升是对员工激励最直接最有效的激励措施，工资差距要足够大以产生激励，同时在企业里通常是职位越高，工资在晋升中获得的涨幅越大，倾斜的工资结构比平稳的工资结构更具有激励作用。这主要是因为：在企业中，职级越高，获得晋升的机会越少，因此必须通过更高的工资增幅来补偿。越是向高层级岗位发展，员工付出的努力和困难就越大，所承担的责任也越大，薪资的增幅就应越大。所以说倾斜的工资结构要比平稳的工资结构具有更好的激励效果。

2.福利成分单一化

无论国内或国外，电力行业属于相对“高薪”行业，因此人们普遍认为国内电力企业福利水平也应处于高端水平或正向高端水平过渡，但通过调查发现，国内电力行业福利水平并非如此，而是福利成分都过于单一化，除了津贴就是补贴，而且绝大部分不区分岗位性质差异，起不了应有的激励作用。笔者认为国内电力企业应加大福利占薪酬成本总额的比重，实行复合型福利激励体制，在内部福利分配过程中要注意考虑岗位性质差异，充分发挥福利成分成分原有的激励效用，建立起“内部激励，外部竞争”的福利激励体制。

3.应加快核心骨干和核心员工长期激励机制进程

核心骨干和核心员工是企业发展的中坚力量，建立长期有效的激励机制对企业生存发展具有战略性意义。因此，企业必须建立适用、合理的价值分配体系和激励导向性的薪酬制度体系，提高组织效率，降低组织成本。—个企业组织要想有凝聚力，必须有一套长期激励机制和前后连贯的薪酬政策。

国企薪酬体系改革成功经验谈 篇9

企业管理的改革特别是大型国有企业的改革对于每个企业来说都是个严峻的挑战,复杂的内部和外部环境时刻考验着领导人的智慧和毅力,而在众多改革之中,最难推行、风险最大的莫过于企业改制和薪酬体系的改革,因为它们牵动着企业上下每个员工的切身利益。

对于薪酬体系的改革,从理论上说,一个科学的薪酬体系的设计应该建立在四个方面的依据之上,第一个也是最重要的依据是岗位价值,即薪酬体系的设计应该反映企业内部各岗位对组织的价值和贡献大小,以此保证薪酬体系的内部公平性。第二个依据是市场,即岗位的薪酬水平应该尽量和市场接轨,根据市场“价格”为相应岗位的技能、知识及经验付酬,以此保证薪酬体系的外部竞争性。第三个依据是业绩,即在薪酬体系的设计中应该和业绩挂钩,岗位总体薪酬水平应该根据员工绩效的不同而有差异,以此激励先进、鞭策落后,第四个依据是能力,虽然说同岗同薪是基本原则,但这里的“同薪”不能机械地理解为一个数字,而应该是一个幅度范围,在这个范围中,根据员工能力、素质和经验的不同而应该有所差别,以此鼓励员工通过各种学习、培训提升自我的能力和最终绩效表现。

根据以上四个方面的依据并结合企业的具体情况设计薪酬体系时,体系设计并实施成功的前提也有三个。一是企业应该有合理的组织结构。组织结构的设置符合发展战略,岗位和人员设置达到精简合理,管理体系明确。二是员工的思想有所改变。通过细致深入的思想动员,使员工调整心态,从思想上接受新的薪酬方案,尽量减少方案执行中的阻力。三是企业逐步建立开放进出机制。员工能上能下、能进能出,内部人员可以通过流动得到更新,也使庸才能被淘汰,这样才能使薪酬方案真正具有激励作用。

然而,对于大多数具有深厚历史背景的国有大型企业而言,推行薪酬体系的改革远远不像上面所述的那样简单,人员结构的朦肿、能上能下和能进能出机制的缺乏使得改革举步维艰,贸然全盘推翻以往的分配制度就有可能造成企业内部的大动荡,而实施成功前提条件的缺乏也会造成新设计的薪酬体系的不公平现象。那么,在这样的情况下,如何推行薪酬体系改革即达到平稳过渡又达到改革的目的呢?以下介绍一个大型国有企业的咨询案例:

该企业薪酬体系的现状和大多数国有企业类似。工资体系的设计基本上根据行政级别确定,没有充分反映岗位价值。奖金分配上“大锅饭”现象比较严重,“该高的不高,该低的不低。”此外,人员结构有一定富余,能上能下、能进能出的机制基本没有实现,往往即使企业领导人对一些中层管理人员的能力素质不看好,也不能随便将其撤换。随着企业的发展,薪酬体系的改革势在必行,否则将大大打击优秀员工的积极性,成为企业前进中的重大障碍。那么,在这样的环境下,又应该采取什么样的改革方式才能积极稳妥地推进改革呢?

经过前期深入细致的调研,咨询小组发现:该企业的薪酬结构中,浮动收入占据了很大比例。平均而言,奖金和工资的比例关系已经达到了321,经过和客户的反复研讨,咨询小组建议本次薪酬体系改革中对于工资部分暂不做大的调整。咨询小组以改革奖金分配的模式为突破口改革企业的薪酬体系。

过去,该企业奖金的分配和行政级别密切相关,不同的行政级别对应于不同的奖金分配系数,而奖金系数的产生也基本上是“拍脑袋”的产物。针对这样的情况,结合薪酬体系设计的四个依据,咨询小组给出了以下改革方案:

首先,在修订完善岗位说明书的基础上,设计岗位价值评估方案。组织客户企业进行岗位价值评估,实现对岗位的客观评价,得到相对客观的岗位价值系数。

在进行岗位价值评估的同时,设计岗位综合素质测评模型。组织客户企业进行对在岗人的综合素质测评,得到岗位综合素质评价得分,实现岗位与人的结合。

设计客户企业的绩效考核体系,实现对在岗人的绩效管理。在每个绩效考核周期结束时,对员工进行绩效评价,根据其表现,评价其绩效考核等级。

最后,在岗人的奖金实际发放额度=奖金基数×岗位价值系数×岗位综合素质评价得分×绩效考核等级。其中,奖金基数为全企业的平均奖金。

通过这样的方案设计,客户企业即达到了改革的目的,同时又避免了大的阻力,方案推行比较顺利,收入分配不再是“大锅饭”的机制,差距逐渐拉开,有效地调动了员工的工作积极性。

央企负责人薪酬改革消息 篇10

>>进展

改革方案基本落地

记者获悉，由人社部、国资委、财政部等部门共同研究制定的薪酬制度改革方案基本“落地”。

央企负责人薪酬制度改革将于201月开始实施，首批涉及72家央企，具体调整范围包括由国务院国资委履行出资人责任并由组织部门任命负责人的53家央企，如中石油、中石化、中国移动等，以及其他金融、铁路等19家央企。央企负责人的薪酬结构将调整为基本年薪+绩效年薪+任期激励收入三部分。其中，央企负责人基本年薪将按照上年度央企在岗职工年平均工资的2倍确定;绩效年薪根据考核结果，不超过央企负责人基本年薪的2倍;任期激励则不超过央企负责人任期内年薪总水平的30%。

据悉，目前央企主要负责人与职工薪酬差距在12倍左右。其中，国资委监管央企高管平均年薪在60万到70万元，非国资委监管金融类央企高管薪酬则普遍在百万元以上。

>>焦点

没有回避隐性收入

据知情人士透露，建立规范的福利性薪酬制度和监督管理机制将成为下一步薪酬改革的重要内容，国家将不允许中央企业负责人在企业领取其他福利性货币收入，负责人在下属全资、控股、参股企业兼职或者在本企业外的其他单位兼职的，也不得在兼职企业领取工资、奖金等报酬。

中国企业研究院首席研究员、中国企业改革与发展研究会副会长李锦表示，和的央企负责人薪酬改革相比，此次改革开始触及政企分开这个根本，特别是这次改革没有回避最为核心的隐性收入问题，可以看出改革的决心和力度。

>>分析

全面公开还需时间

国资研究专家祝波善在接受记者采访时表示，在央企负责人薪酬改革的大背景下，建立公开制度接受社会监督其实也是趋势，这一做法对薪酬改革的推进有倒逼的力量，也有助于同行业央企间的良性竞争。

我国导游人员薪酬体制改革浅析 篇11

关键词 导游 回扣 薪酬体制

一、现行导游薪酬体制下的导游收入状况

上世纪八九十年代,导游人员相对短缺,享有较优厚的薪酬待遇,导游薪酬由工资、奖金、出团补贴和小费四部分构成。但在2000年前后,一方面导游人数激增,旅行社难以悉数容纳,部分导游开始游弋于旅行社之外;另一方面,旅行社改制深入和旅游市场竞争加剧,我国很多旅行社给导游只发少量的基本工资或者干脆不发工资,有业务需要导游带团时,只是根据导游带团的服务日给予很低的补贴费。具体来说,目前导游人员薪酬主要包括以下三个方面:

(一)现行导游薪酬体制。

1.旅行社给导游的底薪。

2.出团补贴。

3.奖金。

(二)导游收入状况。

现行导游薪酬体制下导游薪酬收入水平总体偏低,无法保证导游合理的物质需求,由此导致新的不合理的导游收入体系的形成,具体表现为以下三方面:

1.低水平的导游薪酬收入。

以延安市为例,旅行社给专职导游发放的基本工资一般为每月200—500元,带团补贴费也只有每天30—50元,以每月上团20天来计算,导游最多每月可以拿到1500元的工资,而且旅游的淡旺季非常明显,在旺季有时上团日也难以保证,因此合法收入往往难以保障导游人员的基本物质需求。

2.旅游者给付的小费。

西方国家的旅游行业中,游客给予提供服务的导游小费是一种比较常见的现象,也是导游收入的一个重要组成部分。

3.以回扣为主的非合法收入。

在整个旅游行团队的运行过程中,各旅行社与购物点、景点、饭店有一定的“优惠”协议,而导游凭借带团资历的深浅及与店家关系的密切程度等收受回扣。

4.变相的负收入。

我国许多旅游发展较早,市场竞争较激烈的地区,导游甚至要倒过来向旅行社交“人头费”。所谓“人头费”是旅行社按照一个旅游团游客人数的多少,向带团导游员收取的费用,计算方法是:应缴人头费总额=旅游团人数×单位人头费。

二、现行导游薪酬体制成因及其危害

(一)现行导游薪酬体制形成原因。

1.导游人员方面。

在整个旅游团队的运行过程中,导游人员要安排旅游者的食、住、行、游、购、娱等事项,以满足旅游者物质上和精神上的需要。在规范程序的不断重复劳动中,导游人员既要具备较高的知识水平和心智技能,还要脑体高度结合,承担较重的工作量,更要面对大量的旅游“污染”。

2.旅行社方面。

(1)旅行社的恶性削价竞争。

近年来,随着我国旅游业的蓬勃发展及旅行社业自身进入门槛较低,旅游业市场机制不健全,从而导致我国的旅行社产业急剧扩张。为了保证能赚取一定的微利,早期通过降低标准,减少景点数等来弥补损失,后来旅游者投诉的压力使旅行社只好采用較为隐蔽的手法将损失转嫁,相当多的旅行社取消或压低导游工资,有的将应由旅行社负担的高速公路通行费、停车费转嫁给导游和司机,或要求导游人员垫付团费,或向导游人员收取“人头费”,要求完成购物签单任务等。

(2)导游聘用关系的不稳定。

导游人数与旅行社业务量的对比出现“僧多粥少”现象,自然而然,聘用谁,酬劳是多少,以及带团的规矩都由旅行社“一言堂”决定。另一方面,由于旅游业淡旺季差异明显,利润空间有限,旅行社为最大限度降低成本,只会配备少量的专职导游,在旺季时就聘用大量兼职导游。导游聘用关系的不稳定,导致导游收入的不稳定。为保证现实的生存需要,导游便在有团可带的时候尽最大可能取得最大限额的收入。这是造成以“回扣”为主的导游薪酬体制的现实选择。

3.旅游市场方面。

(1)对景点、餐馆的管理力度不够。

在景点方面,导游为了获得较高的收入除了收取既定景点中的门票差额外,还往往通过压缩或更改原定行程中的景点,以增加景点的方式向游客收取超出景点门票额的高额“加点费”。餐饮方面,许多餐馆从自身利益出发,为搞好与导游的关系,保证更长久的客源,默许导游乱开餐饮发票的行为,为导游私自降低游客餐标大开“方便之门”,提供可乘之机。

(2)旅游购物供求信息不对称。

购物是旅游六要素当中的一个必要的环节,旅游者外出旅游的动机是为了追求对异质文化的需求,为了能让自己的异地旅游经历永久保存,都会购买到当地的纪念品作为此次经历的证明或馈赠亲友,因此一般都有着非常高涨的购物热情。但由于旅游产品的异地性,使得旅游者对商品的质地、等级、价格等知识了解不全面,从而导致游客对导游的购物指导有较强的依赖性。另一方面,旅游地购物市场购物点产品相似性较强,而游客到哪家店购物很大程度上取决于导游的介绍倾向。

(二)现行导游薪酬体制的危害。

1.不利于导游人员自身的发展。

以“回扣”为主的导游薪酬体制存在的不稳定性导致导游收入的不稳定,使导游面临严重的生存危机 。同时由于导游“回扣”事件的不断曝光和旅游者日益成熟的理性出游,使得游客对导游严重不信任,导游生存在客人的猜疑眼光中,心理压力很大。面对现实收入和未来生活双重的不可预期性以及职业的不受认可使得导游身心俱疲,愿意把导游当作终身职业的人越来越少,而趁年轻挣点钱就转行的心态却相当普遍,严重影响导游人员自身的发展。

2.进一步加剧旅游产品供给企业的恶性竞争。

旅游产品供给企业开展市场竞争,应该是服务、质量的竞争。 “回扣”问题的存在,使竞争变了味:谁给回扣多,司陪人员就带游客到哪里去消费,否则会没有市场,减少利润。旅游产品供给企业争相给司陪人员回扣,与司陪人员建立稳固的利益链条。为了保证高额回扣的铲除,旅游产品供给企业不得不抬高物价、以次充好,甚至向游客出售假冒伪劣商品,形成恶性循环。

3.使游客的利益受到损害。

游客出游为的就是观光游览,希望在景点做较长时间的停留,仔细观赏了解。而导游人员为获得高额回扣,往往通过减少讲解来省出购物时间,这些行为又都被导游控制在旅游者无法投诉的范围之内。

三、导游薪酬体制改革的几点建议

(一)物质方面。

1.建立科学合理的薪酬体制,保证高质量的导游服务。

合理的导游薪酬体制应不以消费提成和购物回扣为前提,应兼顾导游服务数量和质量的差异。因此,建立一种既能使好导游获得应得的回报,又能使导游必须为其质量问题支付成本的薪酬体制,调动导游的积极性,保证导游服务的高质量,势在必行。

2.“小费制”的逐步引进及实施。

“小费制”的实质是顾客根据自己对所接受的服务的感受和体验,对服务质量和服务态度进行评价,在满意基础上对提供超平均质量要求的服务人员给予报酬和奖励。付小费是一种文明程度的体现,也是对导游工作的认可和感谢,通过小费,既有助于游客与导游之间的良性互动,又可以激励导游工作的热情。

(二)非物质方面。

1.规范旅行社经营行为,杜绝旅行社恶性削价竞争。

不少旅行社经营业务单一,产品雷同,市场竞争主要在低层次的价格层面进行,表现为相互杀价,零利润、负利润甚至负团费,旅行社正常利润被挤干,只有通过所谓“运作”——即降低接待标准、直接或变相取消导游服务费、向导游收取人头费、收取购物点返款和景区景点年终奖励等方式——维持生存。导游在其间扮演着双面人角色——既是旅行社乱收费的受害者,又是旅行社违规经营的操刀者,直接加害于游客。此状况不改变,导游人员薪酬体制的改革就不能真正实施。

2.加强导游队伍的管理。

根据目前导游数量庞杂、水平参差不齐的现实,各级管理单位应加强对导游队伍的管理。首先,严把导游招聘关;其次,加大对导游的培训,把导游培训作为旅行社的长远战略任务来抓。

3.健全导游激励机制。

根据导游人员为提高旅行社业绩所做出的贡献,适时奖励他们,提高导游人员对工作的积极性和自豪感;同时按照导游心理活动规律综合、灵活的采取工作激励、情感激励、奖惩激励等手段,对其进行科学管理,从而激发导游人员的工作热情和努力程度,提高导游服务质量。

参考文献:

[1]陈乾康.导游人员生存状态研究[J].桂林旅游高等专科学校学报.2006,(5):588-591.

[2]仝松峰.旅游购物“回扣”现象形成的路径依赖研究[J].重庆工学院学报.2007,(3):71-73.

[3]姚宝荣.陈荣媫.导游业务[M].陕西旅游出版社.2005:7-9.

[4]姚媛.马耀峰.我国旅游业的高额回扣问题及其对策研究[J].宝鸡文理学院学报.2004,(1):40-43.

[5]陆明.旅行社从“暴利”转“微利”的现状分析[N].北京第二外国语学院学报.2003,(5):72-77.

[6]王莉霞.旅游法规[M].陕西旅游出版社.2005:102.

[7]郭海燕.杨斌.对旅游回扣现象的思考[J].山东科技大学学报.2006,(4):86-88.

[8]陈天啸.论导游薪酬制度改革[J].湖南商学院学报.2004,(5):74-76.

[9] 陈小春.从导游回扣问题谈整顿规范旅游市场秩序[J].湖南商学院学报.2002,(4):50-51.

[10]于建原.李永强.我国服务业实行“小费制”的可行性分析[J].价格理论与实践.1994—2007.

关于公立医院薪酬改革的相关建议 篇12

关键词：薪酬体系,公立医院,绩效文化

医生作为整个医疗体系的核心资源,在新医改提出要引入各种产权形式的医疗机构,形成开放的医疗市场的大环境下,更加成为了各大医院在日益激烈的竞争下能够生存发展的关键要素。但是,目前这个关键群体的价值却是被严重低估的,导致一些医生的价值观也出现了扭曲。不仅政策让我们必须要改革薪酬体系,我们的价值创造者也需要我们给予他们的劳动一个真实的衡量,薪酬改革势在必行。

一、国内外研究现状

国内外对公立医院薪酬体系的建立均有所研究。各学者研究重点不同,但归纳起来主要包括国外医生的薪酬水平比较高,国内医生的劳动价值被严重低估了[1];国内公立医院薪酬制度缺乏公平性和完备的考核制度[2];公立医院绩效分配的重点应该向技术难度大、风险程度高、工作强度大的岗位倾斜等[3]。

二、公立医院目前的薪酬体系存在的弊端

1. 给予医生错误的价值观

目前,很多医院的绩效分配方案仍然是以收支结余为基础的,这不仅与政策规定的“不得将医务人员个人薪酬与科室收入直接挂钩”相悖,而且给予医生错误导向,导致“大处方”、过度医疗、重复检查这些不良现象屡禁不止[4]。因为医生的价值被严重低估了,所以更好的物质生活成为了医生追求的第一要素,而不是把病人的利益、医院的利益放在第一位,无法达到全心全意为病人服务的精神境界。

2. 缺乏公平性

在以收支结余为分配基础的薪酬制度下,医院的主要价值创造者——医师的平均薪酬偏低,低于医技人员的平均薪酬,有些医生的收入甚至是医院最低的,而对于没有收入、服务型的行政后勤人员按平均奖发放,不管劳动负荷和个人贡献度,使得一些闲置、无所事事的员工收入可能高于忙碌、做事勤恳的员工,这样的不公平待遇均与政策规定的“坚持多劳多得、优绩优酬,收入分配重点向关键岗位、业务骨干和作出突出贡献的人员倾斜”相悖。医生是医院的主要生产力,也是医院发展壮大的关键因子,更是医院在日益激烈的竞争环境中生存发展的推动力,没有公平的薪酬制度来对待医生,从而降低了医生对医院的归属感和荣誉感,导致医生和医院离心离德,这将是医院快速发展的巨大阻力。

3. 缺乏激励性

如果一套分配制度没有建立在体现岗位价值、风险程度、工作质量、劳动强度等关键要素上,则会直接影响那些能力强、工作认真负责的核心员工的工作积极性,也无法调动员工在学科建设、学术研究、技术创新等方面的积极性,而只注重经济效益,这都是不利于医院发展的。

三、公立医院薪酬体系改进的建议

1. 医护分开

卫生部早在1986年的《关于加强护理工作领导,理顺管理体制的意见》中就已提出要建立护理垂直领导体制。很多医院一直以来均实行科主任负责制,护士隶属于科室,不管是人员安排还是奖金分配都从属于科室,这不仅不能体现护理和医疗两个不同专业的价值,而且还误导了社会对护理人员价值的认识,护理并不仅是医疗的辅助者,她和医疗之间不应该是从属地位,而应该是一个共同合作的团队,起到互补作用,他们都是同等重要的[5]。

护理病区独立运行是与国际护理事业接轨的一次体制上的革命,护理专业作为一个独立学科,充分发挥护士的职能,具有非常大的发展空间。医护分开后,护士长从过去作为科主任的辅助者,变成各个护理病区的直接负责人,使护士长的管理职能得到充分体现,使护理人员能够真正做到以患者为中心,而不是以科室为中心,使所有护理人员从医生背后走出来,有了一个真正发挥价值的舞台。各护理病区之间也能形成良性竞争,使护理人员能努力提高护理技术含量,培养更多临床护理专家,以更加优质的服务来赢得病人的信赖[6]。除此之外,护理病区的独立运行能够使床位资源共享,打破过去科室床位不均衡使用,有些科室床位紧张,有些科室床位空闲,导致浪费床位资源的现象,使床位资源得到更加合理、更加科学的调配。

而护理病区运行的独立,也就意味着薪酬分配时的独立。医护分开后,医疗以医疗小组为核算单位,护理以护理单元为核算单元,这样从宏观上调控医护之间的分配水平,收入高低均取决于医疗小组和护理单元的医疗服务能力,而不再是过去人为拟定一个分配比例,造成医护之间的矛盾,不能更加团结一心的合作。这也有利于建立各医疗小组和护理单元之间的公平竞争机制,使医疗小组与医疗小组比较,护理单元与护理单元竞争,更具有可比性,更能调动大家积极性。另外,成本的分开核算,也能形成互相监督、互相制约的格局,有利于成本的降低。

2. 职能部门也应体现绩效

我们很多医院的职能部门(行政部门和后勤部门)均实行平均分配原则,并没有体现工作量和风险程度,这就导致这样一种现象:同在一个办公室里,有人在喝茶看报,有人在拼命苦干,熬夜加班,但大家拿的奖金都是一样的,最后,工作勤恳的员工也不再努力,得过且过,工作效率降低,工作质量也下降,医院政令不能得到及时实施,医院发展滞后。要想改变这样一种工作状态,最好的杠杆就是绩效。通过对岗位价值的区分,给予不同的绩效点,对于高工作强度、高风险程度的岗位给予更高的绩效点,使工作能力强,愿意付出的员工能够得到更高的回报,充分调动工作积极性,更好的为临床服务,为医院的发展努力,形成“只有医院发展了,我们自身才能发展,才能有更多的回报”这样一种意识。

另外,对于职能部门,也应鼓励不断学习,进行学科建设,奖励创新思想,把学习创新作为绩效考核的重要因素。很多人都认为只有临床科室才需要创新,才需要学科建设,职能部门不需要,我认为这是一个大大的误区。如果说医师是医院的灵魂,是创造价值的主体,那么医院管理就是医院发展的向导和方向盘,也需要不断的创新、改进,才能使医院的发展走向正确的道路。行政职能部门作为医院管理部门,是医院领导层和临床科室的中间层,一方面需要加强学科建设,强化专业能力,通过专业更好的为临床服务,另一方面更需要通过学习创新,为医院领导层提供新颖的想法,为医院的正确发展贡献自己的一份力量。

3. 建立绩效文化

我们进行薪酬改革的目的是什么?美国梅奥诊所是世界上最具影响力和代表世界最高医疗水平的医疗机构之一,在医学研究领域处于领跑者地位。在美国,大多数医疗机构的医师薪酬都属于多劳多得、优劳优酬的分配原则,取决于医师所看病人的数量。但梅奥诊所的医师的薪酬并不取决于医师所看病人的数量,而是参考具有可比性的大型医疗机构的医师的市场薪酬。梅奥诊所的医师的薪酬并不是美国最高的,也不是按照医师工作量来分配的,但是仍然有太多的医师想要进入这所历史悠久的综合医学中心,以成为这所在美国首屈一指的医院的医师为荣,这就是梅奥文化的魅力所在。

而我们现在所谈论的薪酬改革的目的应该是分为三个阶段的,就像我们国家现在的分配制度是以按劳分配为主体、多种分配方式并存,而到马克思所述的共产主义高级阶段,才能做到各尽所能,按需分配。

首先,我们通过改革,建立一套体现员工工作强度、工作质量、风险程度的多劳多得、优绩优酬的分配原则,体现医院每一位员工的劳动价值,充分发挥绩效的激励作用,提高员工积极性。在此基础上,按照梅奥、马斯洛、赫茨伯格等提出的“社会人”假设的管理理论,我们的员工是具有社会性需求的,不仅有追求金钱的动机和需求,还有得到情感归属的社会人,所以我们的分配制度不仅要考虑工作量的多少,还要考虑员工的情感需求,体现人文关怀,尊重每一位员工的不同价值,让员工对医院能有家的感动。而最后,我们的最终目的是逐渐形成一种“让每位员工都能够在自己的本职岗位履职尽责,获得有尊严的合理收入并以医院为荣、以医院为家”的绩效文化,使员工能够不再仅仅因为金钱而留在医院,而是文化的感染,让员工愿意为医院的发展贡献力量。

参考文献

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