经销商的转型思路

经销商的转型思路（精选10篇）

经销商的转型思路 篇1

酒水经销商的6个转型思路

第一思路：主动营销

经销商希望通过企业来推动销售，这是一个被动的过程；而我们多数的经销商忽视了市场不仅仅需要推动，更需要拉动。这就需要经销商主动出击，主动营销。

主动，是一种心态，一种理念。

第二思路：伙伴营销

伙伴关系是由仅仅交易型关系向战略伙伴型关系的转变和延伸。另外，经销商和下游网点的渠道伙伴关系的实施基础由原来的以交易为中心，变为以市场建设为中心。

第三思路：深度营销

深度营销是通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势。

企业的深度营销应关注三个转变：由简单交易关系(短期行为)转化为做市场维持、深化、发展关系；由粗放式扩张转变为以提高“单产”为目标的精耕细作；由单枪匹马的业余选手转化为行家里手的职业化团队。

卖产品：利用自己的渠道、社会关系、市场掌控能力来为厂家提供产品转包服务；

卖市场：掌控市场主动权，才有发言权，经销商可以代理进行开发网络、产品铺市、产品招商工作；

卖方案：依靠自己在当地得天独厚的优势，来代理厂家促销活动、商业谈判、公关传播等，成立专门的策划服务部门；

卖信息：搜集情报、提供信息等；

卖物流：利用自（文章来源：华夏酒报·中国酒业新闻网）身配送能力为上下游客户服务等。

第四思路：区域为王

酒水经销商可以把自己的资源（客户、渠道网络、信誉、资金、政府

及公共部门关系等等）集中于某一个区域，或者集中精力成为某一类渠道上“经销大户”，在局部资源的垄断上，设置制造商不可逾越的天堑。

目前，这种经销商已经为数不少了，他们虽然不够强大，但是很精壮、专注，如近来市场出现的餐饮经销商、夜场经销商、酒店经销商等等。第五思路：品类霸主

经销商可以在某个品类，在这个产品、甚至在某个产品的型号上争取拥有独特优势和独特资源，使自己能够在这个方面成为市场统领者。

品类经销商往往不是代理或经销厂家的所有品项，而是有针对性地挑选一些适合市场特点的产品品项，使产品具有较强的目的性、时效性。品类经销商往往销售区域较大，更多地“占有”邻近的一些区域市场，通过扩大自己的地盘，获取更大的发展空间。

第六思路：自建品牌

在营销界里有一句话：欲创品牌，先做经销商。这恰恰印证了经销商自创品牌的优势。经销商演变成为制造商的方式：借助厂家融资时机，成为厂家的股东之一；独资或合资建厂。

总之，酒水经销商的路是“路漫漫其修远兮”，不同的经销商可以根据自己所处的阶段和发展的需要，选择适合自己的转型思路。

经销商的转型思路 篇2

其实汽车的网购现象已不是一件新鲜事,从奔驰smart首次触网团购,到江淮悦悦启动网上直销,汽车厂家和经销商对汽车网购市场的探索从未停止,并呈现愈演愈烈之势今年参与“双11”活动的品牌中,既有奥迪、宝马,也有上海大众、上海通用雪佛兰、上海通用别克、东风雪铁龙等,还有自主品牌如比亚迪、北京汽车和江淮汽车等。其中,多个品牌是由汽车厂家直接与电商平台合作,推出系列优惠措施,并由各地4S店经销商具体负责落实和配合工作。据了解,厂家网络促销力度很大,除大幅现金优惠外,还有购车礼包、补贴等赠送。但是也有部分经销商更加看重的是活动对品牌及企业的宣传效应。

与实体店售车相比,网上开店卖车确实有着实体店无法比肩的优势———首先可以实现24小时看车,不受时间和地理的限制,而部分4S店制作了相应软件,可以实现360度看车,部分功能比实体店还强最重要的是,互联网销售方便快捷的特点与80后、90后群体的消费特点相符,而上述群体已经成为汽车消费的主体但因汽车的特性,其还不能像小家电那样实现纯粹的网销,实体店将在很长一段时间内存在,只是销倍模式会发生部分改变两者如何结合还需要更多的实践,仅仅是线上看车下单、线下提车的模式还远远不够。

经销商转型失败的背后 篇3

5年前，林老板为了买一件衣服乘飞机去广州；5年后，林老板出差到外地，坐着火车回公司。对此，林老板自嘲说自己是从天上到地下。这种巨大的差距是源于林老板一次失败的转型。

代理品牌被套

2003年，林老板靠代理一个东北酒发家。赚了钱之后，林老板把公司搬到了省会，谋求更大的发展。之后的一年中，林老板代理的这款东北酒在省会及其周边地区大为畅销。此时的林老板自信心极度膨胀，在他看来，只要他愿意就没有操作不成功的品牌。

不久，林老板代理了一款贵州酒。明星投资人、电视剧连动、高额的利润这些优厚的条件让林老板颇为动心。但结局并没有林老板想象的那么好：所代理的贵州酒承诺的支持只是停留在空中，根本没有操作规划。这只不过是外行进入酒业的套钱行为。

这次失败，让林老板大为恼火，他认为要想不被厂家套住，最好的办法就是自己做品牌。林老板认为凭着自己的操作经验，做一个品牌还是绰绰有余的。于是，林老板转型成为了制造商。

艰辛的品牌开发之路

下了决心的林老板立刻动手，到四川买酒厂，到深圳做包装，忙得不亦乐乎。2003年年底，林老板开发的白酒开始上市。在操作方式上，林老板延用了操作东北酒的做法，即铺市时大利润促销，把利润空间拉大，刺激经销商打款进货。在这种思路的指导下，这款酒在省会城市的各项促销活动火爆展开，谢师宴、喝酒赠送活动、超市买赠、小区促销做得有声有色，酒开始形成旺销之势。但没过多久，问题接踵而来，让林老板措手不及，难以招架。

产品名的侵权纠纷

2005年，林老板公司一名销售策划人员，找了一位擅长书法的老先生题写作品作为产品名称，希望通过包装上的书法来突出产品的文化品位，但没想到最后引来了商标纠纷。这位老先生提出侵权诉讼，认为林老板公司没有告知书法作品用于商业用途。虽然此案最后通过调解的方式得到了解决，但也让林老板耗费了大量的精力，并在分销商中产生了负面影响。

地方品牌强势进入市场

林老板的产品在市场上开始发力之时，该省会市场还没有一个主导品牌。因此，林老板的大力度操作，让其开发的品牌风光无限。但2005年之后，区域三大地方品牌开始强势进入省会市场，他们持续大力度的投入，让林老板刚刚兴起的产品陷入了尴尬的境地。因为对于经销商而言，哪个产品给利润高就主推哪个产品，显然林老板的实力无法和厂家相比。因此在三大品牌的强势进攻之下，林老板开发品牌的市场份额逐渐萎缩。

出现促销后遗症

林老板操作东北酒时，得到了一个经验：只要促销品做得精美就一定会吸引消费者。所以在操作开发品牌时，林老板更加重视促销品的质量，比如赠品所用的圆珠笔、打火机全是品牌产品。林老板认为这么精美、价值不菲的产品，一定会被消费者所喜爱。但消费者却是不“识货”的：赠品就是赠品，白赠的东西肯定不是好东西。

这种销售方式造成的严重的后果是：大大的挫伤了经销商的积极性——让利给消费者，意味着减少了经销商的利润，

以上面临的问题，让林老板开发的品牌出现了库存。为了加快资金的周转，林老板在经销商环节和商超渠道大力度开展买赠活动，开始低价处理库存。这种低价抛售的方式，并没有出现想象中的火爆购买的局面，经销商和消费者反而持观望态度，希望价格降得更低。

因何而败

说起林老板的失败，很多同行都不胜感慨。一是因为林老板在他们心中是个传奇人物，他能把东北酒操作得如此成功，却为什么不能操作好一个品牌呢？二是因为林老板所做所为也是为经销商探索一条新的出路，但这条路连老江湖的林老板都没有走成功，那么他们应该何去何从？因此，他们对于林老板的感慨，也是对自己前途的一个感慨。

从经销商的角度看，林老板是一位出色的经销商；但从运作品牌的角度看，林老板的操作模式有很多不足。

错误的产品定位

林老板希望通过文化营销的方式打造一个有文化底蕴的白酒品牌，其整个操作过程都是围绕开发产品的文化内涵而展开。这些活动成功的脱离了同质化促销活动，可以说是一个不错的营销思路，但林老板如果希望借此能打造一个新的文化形式，显然是行不通的——四川罐装的白酒没有历史积淀感。

危机处理有欠缺

从处理危机上看，林老板显然是缺乏经验的。比如林老板应对商标的纠纷，根本在于缺乏法律意识，这也是很多经销商所欠缺的。经销商在转型做制造商时，不能盲目的着手做，首先要清楚自己在做制造商的时候需要注意什么、应该怎么准备，避免临阵时又乱了手脚。

经验定成败

林老板以前代理东北酒用的是一种短线的操作方式，适合短期操作、适合打游击战。但做产品则是长线操作，需要综合实力和长线规划（比如何时铺市，何时促销），可以说操作品牌需要有节奏。正是因为林老板过去太过于成功，所以才会让过去的成功成为现在发展的最大阻碍。

像林老板这样转型失败的案例还很多，但究其本质并不因为经销商的市场操作水平不够，而是因为经销商的综合实力还不足以支撑起一个品牌的运作。成功的取得，并不是靠一招一式，而是靠资金、管理、营销等的多种因素的综合。因此，尚不具备这些因素的经销商，在转型时不妨慎重一些，毕竟付出的是自己多年心血的积累。

经销商转型升级之路 篇4

“如今，我们经销商的投入越来越大，产出越来越少。因为竞争激烈，各项费用投入呈直线上升趋势，但是利润却越来越低。”安徽经销商王某表示。

很多经销商都非常怀念多年前坐以待币，利润丰厚的美好日子。但时光不能倒转。在竞争日益激烈，利润渐薄的大环境之下，通过转型升级做大做强，成了当下不同层次经销商十分关心的问题。

经销商面临困境

经历了多年的发展，笔者发现不少太阳能热水器经销商遇到以下问题。

1. 没做好变革准备

面对厂家渠道深耕与营销模式调整带来的困局，经销商面临越来越多的困惑和危机，生存发展空间受到极大的挤压。优质经销商竞争战打响，不少大品牌企业开始抢占这些资源，

由于在发展过程中，没能很好地做规划，不少经销商没有能做大做强，逐渐不被厂家所重视。或者，有的经销商干脆在厂家渠道变革中将被有实力经销商所替代。

2.自身发展瓶颈

大多数太阳能热水器经销商依然是夫妻店，专业素质较低，缺乏正确的经营理念和创新的管理制度，没有自己的核心竞争力，自身品牌建设不够，学习力也不强，发展方向也不明确，加上厂家支持和引导不够，在大环境发生变化时，该经销商的发展速度逐渐变慢。随着经营环境的不断变革和竞争压力的日益增长，不少经销商显得越来越力不从心。

3. 同行竞争的加剧

由于行业的不断发展，终端越来越多、竞争越来越激烈，价格战、促销战愈演愈烈，导致太阳能热水器经销商利润空间越来越低，经营成本逐渐加大，生存压力越来越大。

4. 终端客户逐渐成熟带来的挑战

经销商的转型思路 篇5

一是业务员“不听话”，懒的下市场，甚至不来公司时招呼也不打，可逼着下了市场，终端却反映一个月也见不上业务员的面，

二是部分终端反映窜货问题，威胁如果不再治理，将不再从王老板处进货。

三是原来伴随自己一直成长起来的铁杆终端商开始红杏出墙主营其他的产品，随做了大量的思想工作，可他们仍然是表面一套背后一套。

四是整体销量虽然高，但原来主营的品牌销量大幅下滑，与主营品牌厂家的矛盾似乎越来越大，厂家的支持力度大不如从前，很少有针对农户的传播推广活动。

王老板的苦恼是现在复合肥行业许多经销商普遍面临的问题，随着竞争的加剧和厂家发展对经销商提出更高要求，复合肥经销商进行管理提升转型势在必行。具备多年农资企业成功咨询经验的北京迪智成公司的观点认为，粗放式经营的经销商会越来越难得到优秀厂家合作的青睐，这样的经销商必须向管理型经销商过渡，从人员管理规范和市场精耕细作上进行转变，具体要实现以下几个方面的改变：

一、品牌精简聚焦，实现有效组合

复合肥经销商大多是借助单品牌起家，但在发展的过程中，往往经不起其他厂家在赊销、利润、政策等方面的诱惑，盲目的引进经营其他品牌，有的经销商经营品牌近十个，甚至出现不同品牌的同质同价产品重叠，岂不知这是自设陷阱：第一，如果经营的品牌都拥挤在自己的现有终端网点里销售，肯定会发生内部竞争，新引进的品牌会挤占原来经营品牌的销量，因为终端店的资金和资源是有限的，这个品牌进的货多了，另一个品牌自然要进的少些，而如果主营品牌的销量下滑，厂家自然有意见，厂商矛盾不可避免;第二，经销商如果选择引进的新品牌不当，产品品质得不到保证，赚不到钱不说，还有可能砸了自己多年在终端网络中建立起来的信誉品牌，那可是赔了夫人又折兵了，这种事情在笔者走访的复合肥经销商中可是大量存在的，

区域复合肥经销商经营多个品牌是屡见不鲜的事情，多品牌经营未尝不可，但要进行合理的品牌规划，实现主次之分和品牌区隔组合，首先要明确主营品牌，主营品牌目标只有一个，把自己的人力和物力资源聚焦在主营品牌推广上，取得该品牌厂家的信任和支持，毕竟背靠大树好乘凉，经销商还要借其发展自己;其次，引进品牌要与主营品牌的产品和价格定位有所区隔，比如，如果主推品牌是高质高价的产品，那么可以引入质量有保证价格较低的品牌;如果主推品牌的产品是适用大田作物的复合肥，那么可以引入针对本地经济作物的专用复合肥;如果主推品牌只是常规的复合肥产品，那么可以引入新技术的控释肥品牌等，新引进的品牌一定要与现有经营的品牌互补，不能有所冲突。第三，在引进差异化的品牌时，一定要与主营的品牌厂家有所沟通，因为没有一个厂家会喜欢“花心”的经销商，如果主营品牌是实力强的知名品牌，在引入新品牌上更要谨慎!

即使品牌有所区隔，多品牌经营也不是越多越好，毕竟经销商的资金、人力资源有限，引进一个品牌肯定要多投入一份资源，必然会造成在主营品牌资源投入上的减少，如果这样，赖以成长的主营品牌厂家又不高兴了。

二、调薪酬订制度，调动业务员积极性

经销商如何调动业务员的积极性，让其主动下市场积极做市场呢?这是经销商颇为头疼的问题。大多经销商业务员都与老板有沾亲带故的关系，管理严了、批评重了或辞了又感觉面子上过不去。其实业务员的目的很单纯，就是为了赚钱，积极性不高的原因，与经销商给予的薪酬有很大关系。笔者在为一家知名复合肥企业做咨询进行市场走访时，曾遇到一家经销商实行的是固定工资制，业务员干多干少都得一样的钱;还遇到一家经销商实行的是费用补助加提成制度，让业务员感觉没保障，这样的薪酬方式，业务员的积极性从何而来呢。

要调动业务员的积极性，需要从薪酬激励和制度约束两方面同步着手。薪酬方式比如可考虑实行基本工资加提成加费用补助的方式，基本工资按月发放，提成可分为目标提成和增量提成，在销量目标范围内，提成是固定的数额，但超过销量目标提成比例逐步增加，每天的费用补助包括餐费、通讯费都折合在内考虑一金额就可以。许多经销商由于自身能力的局限性，想不出好的办法来，那可以借鉴经营品牌厂家业务员的薪酬考核方式，或者让厂家业务员帮助自己建立适用的薪酬方式。

经销商的转型思路 篇6

——客户经理在银行转型后的个人观点

前 言

——支行发展个人理财业务的意义与现状

个人理财业务具有市场容量大、风险低、业务范围广、经营收入稳定的特点，深入分析支行目前个人理财业务发展滞后的原因，探讨加快发展的对策，对支行创建区域领军银行具有重要意义。

拓展个人理财业务，用理财产品锁定更多的优质客户，培养更多的忠诚客户已成为各大银行竞争中高端客户的重要手段。目前位于经营最前沿的支行，个人理财业务发展却严重滞后，无力满足快速增长的优质高端客户群体金融资产投资增值的需求，直接制约着创建区域领军银行的步伐。本文就支行个人理财业务发展滞后的原因进行了剖析，并对如何发展个人理财业务提出建议。

一、目前支行个人理财业务发展滞后的原因

我国银行从2005年开始逐步发展个人理财业务，近年来我行支行的个人理财业务虽然有了快速的发展，但与国民经济的发展速度、个人财富的增加和积聚的速度以及与其它商业银行个人理财业务的发展速度比，存在严重滞后现象，经过本人分析原因，罗列如下。

(一)在业务操作过程中重视程度不够。虽然个人理财业务正成为各大商业银行竞争中高端客户的重要手段，但在实际业务经营中仍然将工作重点放在传统的存贷款业务拓展上，而对个人理财业务的发展大多是 “雷声大、雨点小”，如现有的理财业务多附属于个人金融部门管理，营业网点基本没有设立专门的理财工作室，即使为数很少的网点设立了理财工作室，也只是销售一些大众化的理财产品，并未针对客户需求，开展一对一的客户理财服务。(二)专业理财人才稀缺。

理财业务是一项知识性、技术性相当强的综合性业务，它对从业人员的专业素质要求很高。从业者除应具有渊博的专业知识、娴熟的投资技能、丰富的理财经验外，还应掌握房地产、法律、市场营销等相关知识，并具有良好的人际交往能力、组织协调能力和公关能力。目前，专业理财师稀缺己成为制约支行个人理财业务发展的重要 “瓶颈”。支行普遍是个人客户经理在从事个人理财业务，这些客户经理虽然都是筛选出来的，但理财专业知识和技术仍缺乏，与客户的金融服务需求相差很远，难以承担个人理财业务拓展的重任。(三)产品创新不足。

目前我行推出的理财产品与其他金融机构相比虽然名称不同，但内容却大同小异，大多是储蓄功能的扩展和最初级的咨询服务，同质化现象严重。仅仅靠代理保险、代售债券、基金几种传统的产品支撑门面，既没有适应客户需求的产品吸引客户，也没有根据客户的差异化需求所设计的特色理财产品满足客户，更没有为客户提供包括证券、保险、信托等在内的真正让客户获得增值收益的综合性理财服务锁定客户。

(四)营销宣传乏力。

我国居民一贯以来缺乏投资和理财意识，多数人有一种 “财怕外露”的思想以及不愿把财产交给他人打理的心理习惯。我行对理财业务的营销宣传也仅仅停留在橱窗、告示牌、宣传小册子等传统介质上，客户经理营销理财产品往往也是就产品做产品，有理财产品销售任务就通知一些业务往来比较频繁、关系比较密切的大客户，忽略了客户的心理感受，对客户需要什么理财产品，需要何种理财规划漠不关心，宣传缺乏针对性与有效性，使得真正有资金投入到个人理财业务中的人群对个人理财的内涵、业务及业务流程不了解，对个人理财业务缺乏认同感，有些业务往来密切的客户碍于情面，只是 “礼节性 ”地购买一些理财产品，不能主动向银行提出理财的需求，支行理财业务的拓展缺少庞大的客户基础。

（五）、激励考核机制延缓客户经理激情

目前我行的一系列体制和考核机制阻与个人理财客户的拓展紧迫性有所背离。地市行各级领导对理财中心职能和私人理财客户维护的战略意义的片面性认识等起着限制作用。私人理财贵宾客户营销必须长期，才能见效的特点与我行基层负责人三年左右的任期之间的矛盾是阻碍私人理财贵宾客户发展和理财中心建设的一个重要原因。外资银行客户经理曾讲到一个例子是营销一个客户，前三年不赚客户一毛钱，以后十年持续赚钱。也提到一个银行客户接受银行的平均服务时间约有36年，可见我们能否成功经营客户不能只以一时半刻某个产品的销售判断，而要关注客户的长久深耕。

（六）个人理财产品营销思路错位

由于历史原因，我们的客户经理和负责人都善于营销对公客户，习惯于“短、平、快”的节奏，习惯于酒桌文化。而私人理财贵宾客户维护需要的是长期的精耕细作,需要的是真正做到以客户利益为中心。如果将支行比作部队的话，那么对公客户经理和网点负责人就像坦克手和炮手，对付目标大的对公客户可以发挥关键作用，但对于目标相对较小的个人理财贵宾客户时，一是难以瞄准客户的真实需求，二是成本也大，三是不够专业；而我们的客户经理和理财师则更像特种兵和阻击手，可以对于散落在人群中稀少的目标客户利用专业工具进行长时间的寻找及跟踪和瞄准。由于惯性思维，现在拿对公的营销思路来营销私人理财贵宾客户，只会事倍而功半。

（七）对待个人理财理财客户的服务方式错位

由于没有系统而专业的研究过私人理财贵宾客户的需求和特点，没有建立专业的服务机制，沿袭采用服务普通客户的方式在维护着私人理财贵宾客户，无非是办业务不用排队，办理业务时态度和蔼些。潜在私人理财贵宾客户发展也是和普通客户一样采用柜面钓鱼的方式。没有从客户的需求出发创造性的满足客户的要求，没有建立更多的专业渠道挖掘客户。

（八）理财理念和贵宾客户需求错位

其实在支行内部从上到下不知理财师究竟有何作用，对理财理念也有不解、质疑和不屑。所以要想做好个人理财业务，做好贵宾客户维护工作，必须先从内部加强理财理念知识的培训，特别是地市行各级领导干部。

随着中国经济的长期高速发展，私人理财贵宾客户群体正加速增长，中国有着巨大的理财市场，理财观念在老百姓中正逐步形成。作为向客户提供理财产品的银行人自己却不懂理财理念是不可思议的。

虽然在大大小小个银会议上都强调个人私人理财贵宾客户的重要，但只是停留在口头上，并没有采取有效的措施和建立长效机制。网点大量窗口被普通客户霸占，大量人员在为普通客户服务，一个专职维护理财贵宾客户的客户经理都会帮忙去服务普通客户。

（九）产品销售为主的奖惩机制与个人理财客户拓展错位

采取计件制虽然提高了柜员产品销售的积极性，但势必会造成柜员不计后果的推销手续费收入高或不适合客户的产品。大众客户得罪几个不要紧，但个人理财贵宾客户是稀缺资源，基本上是各行业的精英，个人素质较高，对理财产品需求量大，往往和好几家银行都有业务往来，利用客户的信任销售一款不适合的产品给客户，一定会降低对银行的信任度，慢慢将资金转移走。本人在年初拜访100万以上的客户时就碰到几起这样的抱怨。私人理财贵宾客户要买的并非“产品”本身，而是全方位的金融服务，在营销私人理财贵宾客户一定要着眼长远，不要追求短暂的销售业绩。所以在对私人理财贵宾客户维护时一定要以‘客户利益为中心’而不是以‘我行产品为中心’，这样才能提高老客户的忠诚度，同时带来新客户。

（十）、服务内涵与个人理财客户需求错位

在对个人私人理财贵宾客户维护上，往往是年终一个答谢会，年初一点纪念品，日常维护多停留在大厅和柜台。缺少专业系统的日常管理和维护私人理财贵宾客户的机构和人员。目前各二级行虽然成立了理财中心，但定位上一直不太准确和摇摆不定，缺少上级行领导的有力支持。造成这一切主要原因还是地市行缺少战略思想和经营上急功近利的想法。习惯和迷信传统的人海战和阵地战，缺少和畏惧现代的高科技站和立体式作战。

（十一）、基层行负责人任期考核时限与分人理财客户拓展的错位

目前基层行的负责人任期为三年左右，人事考核也是在位期间的业绩。负责人一上台忙着抓产品，忙着出业绩。而私人理财贵宾客户的发展有时间长、成本大、见效慢等特点，这种前人栽树后人乘凉的战略业务经常被搁置和忽略。

（十二）、本行个人理财产品市场营销与拓展形势错位

目前我行大厅的产品营销犹如集贸市场摆摊的商贩，等客上门，不管对方情况、产品是否合适，使劲吆喝推销。这对于普通客户可能很些许效果，但真正对我行好产品有需求的客户群体却并未营销到终端。应利用理财中心和理财师的专业优势，深入到经济较为宽裕的单位、小区，通过宣传理财知识将我行的产品营销出去；也可以通过报纸开辟专栏或电视广播宣传理财知识进而推销我行个人理财品牌；通过和一些休闲会所、民间协会或其他服务机构合作，采取交叉营销、合作营销或资源共享等活动达到预期目的。

二、对个人理财客户拓展营销的个人建议

（一）客户经理的选拨与任用：一业为主兼做多业具有较强综合服务能力 由于私人理财贵宾客户信息的隐私需求和财富专业需求都比较高，一定要选择热爱理财事业和能长期坚守在理财岗位的高素质人员。理财中心主管岗位应当比营业部大堂经理岗位重要，也可以由分行统一进行选拔和定期考核。

把客户经理队伍建设放在重要位置，也可以将人力资源从柜台释放出来，转型到客户经理岗位，转型到对客户提供专业化、个性化的服务上，推动网点营销由阵地战转变为运动战，让客户经理主动走出去找目标、找市场、找客户，主动上门营销和服务。

优化整合人力资源，在电子银行分流、业务流程优化、劳动技能提升、服务质量奖惩、柜员职业发展通道建设等方面下功夫，尽可能地挖掘出网点的潜力。在柜台服务稳定提升的同时，实现柜台“减摊减柜减人”、客户经理“增加数量提升质量”，为网点服务方式由被动服务逐渐向主动营销转型打下基础。

一业为主兼做多业。推行客户经理管理体制的改革，把客户经理整合为公司客户经理和零售客户经理两类，构建“一业为主、兼做其它”的客户经理工作业态，这样个人客户在支行的存款、贷款、汇款、理财等金融业务，只需要找一名零售客户经理就行。

主动服务交叉营销。网点服务方式由被动服务向主动营销转型，客户经理是网点转型成功的关键。建立按级别晋升客户经理的发展通道，增强客户经理做好服务的积极性和主动性。要成为级别较高的客户经理，不仅需要优异的工作业绩，还需要持有相应的资质，真正能够为客户提供高水平的理财规划。另一方面，建立全产品的考核体系，增强客户经理交叉销售、综合服务的积极性。无论是传统业务还是新型业务，客户经理的业绩都能在考核中得到体现。机制的激励性能够促使客户经理主动走出网点大门，走进企业、走进社区为客户做好金融服务，主动分析研究客户金融需求，并根据客户需求做出高品质的金融服务方案。

银行产品容易形成同质化，但服务则能打造各行的特色。主动应对互联网金融的挑战，主动适应客户不断变化的金融需求，主动挖潜提升金融服务水平，构建客户满意的服务特色，推动网点的转型发展，以具有特色的服务赢得客户、“网”住客户。

（二)、加大个人理财产品市场营销推广财务支持。

由于私人理财贵宾客户开发和维护花费较大、见效慢且成绩难测算，支行在费用投入上往往不足。分行在给各地市费用指标时专门划一块给理财中心，各地理财中心按季度向分行个金部汇报使用情况。

（三）、健全个人理财贵宾客户管理和维护的组织框架。

前期支行建立的理财中心空心化严重，个人认为并不是理财中心本身建设问题，在于全行上下没有正确认识到理财中心的职能和定位，理财中心支撑框架未建立。双客户经理制根本未实行，理财中心单打独斗；客户归属和上收、产品考核问题未解决。加大理财中心和理财室建设，但要防止从一个极端走向另一极端。从战略效果和理财中心职能发挥角度考虑，应加强全辖式理财中心建设。

（四）、加强全辖式理财中心（财富中心）建设

建立与效益挂钩的私人理财客户管理和经营机构—全辖式理财中心（财富中心）是拓展个人理财客户的必要前提，也是兵马未动粮草先行的战略部署。

以产品销售和短期效益为中心的理念必将会造成本末倒置。私人理财贵宾客户有维护难度大、前期维护时间长、产品需求专业度高的特点，以及维护成功后贡献度大、贡献时间长、社会影响力大等特点，这些对我们理财中心或财富中心的定位、职能和考核提出全新的要求。我行网点经过转型后，大众客户的服务已基本处在同行领先位置。私人理财贵宾客户相对稀缺，服务专业性高，潜在私人理财贵宾客户挖掘难度大，现有客户忠诚度不高。要想扩大私人理财贵宾客户市场占比，在做好老客户的维护工作基础上必须拓展更多的营销渠道。而新渠道的开发需要专业的部门和专业人员以及有影响力的专业品牌。

在加强全辖式理财中心建设同时一定要在网点配备维护私人理财贵宾客户的专职个人客户经理，真正形成双客户经理制，最好实行个金部委派制。也可根据自身情况和客户数量来划分维护客户的各个等级标准。

（五）、对理财中心进行正确定位

理财中心是管理、维护和服务个人私人理财贵宾客户的专业机构，为客户提供专业化、个性化、高质量、深层次的综合理财服务，个人理财贵宾客户对我行各项产品和服务需求都通过该平台实现，如个人贷款、私人企业贷款等等。理财中心不与网点争利，理财中心单独考核。网点达到级别的客户要上收到理财中心维护。理财中心也是个人理财贵宾客户服务的一个集中管理和维护平台，集中了相关方面的力量，各部门要给予充分支持，在购买制考核下，全行各部门、各位员工都可以进行私人理财贵宾客户营销和推荐。

（六）、理财中心职能认识

理财中心建设如能与VIP绿色通道，理财工作室进行联动，调整好相应的激励机制，调动好人员的积极性，相信定能提高营销业绩，让客户满意。

理财中心的职能主要有三个：一是私人理财贵宾客户的管理和维护。如有现有客户的深层次维护，档案的建立和客户分级、分群和分级管理等工作，采取多种方式提高现有客户的贡献度和忠诚度；潜在客户的挖掘和渠道建设，如利用公司联动，到私人理财贵宾客户集中的单位和小区营销，和高档消费会所及民间协会等展开活动,和服务行业合作进行资源共享和交叉营销，最大限度挖掘潜在客户。二是财富品牌建设和产品宣传。通过报纸开辟专栏或电视和广播通过宣传理财知识及成功案例进而推销我行财富的品牌；对我行有特色的产品和针对私人理财贵宾客户开发的产品通过各种方式宣传。三是内部员工的培训和引导。利用理财中心人员的专业优势对网点员工进行理财知识和产品培训，根据市场周期性发展的特点和上级行工作方向的重点及时引导网点和柜员。

（七）、建立服务私人理财贵宾客户的组织框架

通过考核选拔出理财中心的主管，支行成立有真正意义的理财中心或财富中心，分行向各网点委派服务私人理财贵宾客户的专职客户经理，网点配备服务私人理财贵宾客户的专门的窗口(理财室)。对原来柜员维护的客户可以有条件的上收，新发展的客户采取购买制，原则上由理财中心维护。

（八）、建立有弹性的考核指标

私人理财贵宾客户维护的考核是理财中心整个框架能否真正运转的基础，一方面给予一定时期的保护，另一方面考核重点是私人理财贵宾客户的数量和AUM值，辅助以全行产品销售量和私人理财贵宾客户产品销售量，避免以产品为主出现争抢客户和为了短期利益损害客户现象。

三、市场营销过程中的注意事项

1、由于私人理财贵宾客户的发展对我行有着战略意义，理财中心（财富中心）岗位的工作充满专业、挑战和激情，我行在挑选整个团队时成员是要选择责任心强、热爱理财事业和愿意长期在理财岗位的高素质人员。年龄适中，自身有一定理财经验和个银工作经历。

2、领导要高度重视，理财中心不像信用卡和个贷等中心，手上有看得见摸得着的产品，考核上也简单明了。理财中心建设和私人理财贵宾客户维护更像是一种企业文化建设和企业核心竞争力的培养，要有一个过程，一但建设好可以说就像练就了“九阳神功”，无往而不胜，对我行的其他各项业务都将产生影响，试想一个企业高层的家庭资金都放在我行打理，在营销相应企业的业务时是否会轻松许多？行领导的认识、重视和支持程度决定了行私人理财贵宾客户维护和理财中心运作的好坏。

3、加强各地市理财中心的交流和培训，相互之间取长补短，互学经验，分行在继续扩大理财师培训的基础上加大对原来理财师的深度培养。

4、坚定不移地做好理财中心建设工作，私人理财贵宾客户业务是银行业务金字塔的最高点，至少对个银业务来说是如此，国外银行的发展已给我们指明了方向。目前各理财中心存在客户关系维护和发展困难是正常事，一是时间短，二是要建立一套私人理财贵宾客户推荐发展的渠道和考核制度，三是把理财中心在当地的品牌打出去，靠品牌的核心竞争力来吸引客户。另一方面理财中心现阶段可以充分发挥其他职能，如理财知识和产品的宣传，网点柜员培训，新渠道的开发等。

5、杜绝理财中心被网点挪用现象出现。

四、效果预估和总结

私人理财贵宾客户发展是目标，理财中心建设是手段，领导重视是前提，考核体系建立是保证。做不好可能有各种各样原因，做好的办法只有一条：坚定不移做下去。基金定投是一种好的投资产品和长期投资方式，所以不必为眼前的无所获取而取消或者忧心退缩！

经销商的转型思路 篇7

随着社会经济的不断发展和国民素质的不断提高,我国的高等教育已经由“精英教育”过渡到“普及教育”的阶段。据有关方面统计,2012年全国共有普通本科院校1171所,其中非“211”高校1055所,占90.1%,在非“211”高校中新建地方本科院校647所,占全国普通本科高校数量的55.3%,这是我国不断提升办学格次、提升办学质量的一个重要体现。可以说,地方高校特别是新建地方高校已经逐渐成为是我国高等教育大众化的一支重要力量。但由于办学理念的不成熟、学科与专业设置趋同性过高、学校课程体系改革力度不大、教师队伍结构不合理、校企合作难以深入等诸多原因的制 约,造成了大量毕业生成材难、就业难的现象。这就迫切需要地方高校迅速转型,促进人才培养结构与市场需求的匹配度。

二、地方高校转型发展对音乐教学和教师的新要求

地方高校转型的精髓其实就是在国家顶层设计的宏观把握下, 在地方政府建立相应配套政策体系的支持下高校的一次变身,一次向更开放的办学、更能动的紧贴社会、更前瞻的考虑就业的一次变身。注重对适应生产、建设、管理、服务第一线需要的高等技术应用性人才的培养在高校转型后成为第一要义,而主线就是着重培养学生的技术应用能力。细化到音乐学科就作用为应用型本科的音乐教学与专业的音乐院校的教学的巨大差别,即培养适应社会发展的中小学音乐教师与专业演奏(唱)家和理论家的对比。对于教师, 则体现为知识结构的调整、教学理念的转换、教学内容的更新、教学方式的革新,以及老师本人动手能力、应用能力的再造。

三、地方高校转型发展契机下音乐学科教师教学思路的转型

1.基本音乐理论学习要力求多样化

音乐基本理论包括乐理、音乐史、和声、歌曲写作、即兴伴奏、作曲等理论性课程,以往绝大多数时间是在课堂上进行讲授。转型之后,我们要多给学生实践机会,也就是将这些理论知识转化为实践的机会。学生通过学习掌握基础的理论知识之后,可以把自己创作的音乐作品、歌曲伴奏等用音乐会的形式在进行小型演出。在学习理论课程时,可以将现实的中小学的音乐教材拿来我用,作为范例,分析曲目的特点和风格,掌握曲目的文化背景和历史积淀,为学生创造更多的接触将来也许要面对的教学内容,这种教学的多样化可以激发学生的学习主动性,促进学生的学习兴趣。

2.大力推进视唱、视奏能力的培养

视唱、视奏课是训练学生将音乐理论与专业技能在具体实践中的再现的两门基础性课程,中央音乐学院赵易山教授曾经说:“视唱练耳的确是提高国民音乐素质的重要课程”,可见其的重要性。因为这两门课程并不是如声乐、器乐等代表某个专业方向,而是一种专业能力的体现,所以在提升学生应用能力的契机下就显得格外重要了。这种音乐能力的综合性以及我们常说的“一专多能”其实就代表了音乐人才的复合型,这是社会急需的。而且在视唱练耳和视奏的教学过程中,体现出了该课程与其它音乐课程的相互关联和相互渗透。在教学过程中,学生的音乐听觉、音乐感受力和音乐思维能力得到了培养和提高,音乐的感性体验得到了积累和融汇。这种对音乐的认知程度的大幅度提高,提升了学生的音乐综合能力,确保其在工作岗位更好地从事音乐实践。可以多进行模唱、构唱、旋律节奏的听辨、乐句的即兴视奏、乐句的创意性改编,这都是提高学生具体应用能力的有效手段。

3.强化舞蹈编导的实用性训练

在传统的高校音乐教育课程体系中,舞蹈课是音乐学科其他方向学生的一项基础课程,目的是塑造学生良好的仪表仪态,培养学生初步具有舞台表演能力。但由于开设时间较短,课时较少,学生仅仅学了一点皮毛。但是在从业后的实际工作中,舞蹈往往由于其广泛适用的特点成为工作量最大的一项内容,这时我们的学生大多是捉襟见肘,无从下手。所以教师应该在基础舞蹈课程中多贯穿一些排练的内容,将对个体的训练培养转化为对小组、集体的训练培养,将舞蹈组合的排练转化为舞蹈小品的排练,多给学生体验舞蹈“排练”的机会。同时呼吁将“舞蹈编导”课程,特别是“幼少儿舞蹈编导”或者“群文舞蹈编排”作为音乐学科学生的必修课,使其掌握最基本的舞蹈编排能力。

4.倡导每个学生都参加团队的排练与实践

经销商转型,刻不容缓!(标题) 篇8

在经销商的圈子里，流传着一个“5年一轮回”的段子。

说也奇怪，大概每过5年左右，经销商的圈子都会发生一个轮回。5年前在经销商圈子里叱咤风云的人物，5年后可能在市场上就再也找不见了；而5年前从未听说过的人，5年后则在经销商的舞台上大展身手。

后来有人发现，这5年恰好是跟市场环境的变化相对应的。市场5年左右会有一次更新换代，而这恰恰导致了经销商的所谓“轮回”。

这样，问题就来了：经销商在轮回之间的5年，该怎样应对？怎样才能在新的轮回到来之时，仍然能够留在舞台上呢？

且看安徽新锦丰集团营销中心总经理赵严冬如何解读这个问题。

经销商转型刻不容缓（一级）

“现在经销商面临的不是发展问题而是转型问题。现在不是赚多少，而是还有没有得赚、还能赚多久、自己是否已经被边缘化的问题。”去年年底，赵严冬给经销商做过这样一个严峻的诊断。

“两年前我就跟经销商说过，渠道下沉和掌控终端已是大势所趋，先行者必定赢得市场。现在两年过去了，随着市场新环境的出现，经销商的转型问题已经是刻不容缓。我们平常讲适者生存，这是非常有道理的。无论是企业还是经销商，如果不能及时适应市场新环境的变化，无论之前成绩多么优秀，最终都会被淘汰掉。”

针对同一个问题的两次分析，都让笔者这个局外人感到形势的迫在眉睫。

赵严冬继续分析说：“自从商务部推行‘万村千乡’工程以来，国内目前的渠道形态已经发生变化。尤其在南方，你下去跑市场的时候可能也会注意到，在城镇甚至农村都已经出现开架超市，有的甚至很集中，这些超市的吞吐量并不比乡镇的大二批小。”

“那大二批会不会消失？”笔者接住话头问了一句。

“实际上，传统意义上的大二批正在逐渐消失，他们现在新的存在状态是批零超市。既给这些村头超市供货，同时也兼零售，如果不做这些，不能适应市场新环境，就很可能会逐渐被边缘化，失去生存空间。跟着市场走，经销商必须要有前瞻性的思维，今天必须要想到明天的事情，为明天做积累，为后天做准备。”赵严冬解释说。

“另外，市场新环境的出现对经销商来说，既是挑战也是机会。但是机会这东西，往往只有很少的人能抓得住。我认为，经销商应该跟对一个企业，企业抓住机会了，经销商跟着走，也就能抓住机会。”

速度决定生存（二级）

“速度第一，完美第二。这是我现在一直在强调的。一定要快，一切都要快。对于经销商来说，周转要快，管理要快，服务要快，越快就越容易形成惯性，惯性力就是品牌力。”通过几次接触，笔者感觉到赵总是急脾气的人，但是他的急切中又不乏稳健。所以，认真听他怎么解释。

“最重要的就是周转速度，因为经销商的本质是做周转。经销商一定要快速销售，因为你的资金需要周转。我们都知道收益率的计算方法，就是利润率乘上周转率。你周转得越快，你手里的流动资金就越多，你就越主动。”

“现在对于很多企业来说，经销商的回款是个大问题。其实他不是不愿意回款，而是没有流动资金.为什么没有流动资金？因为他同时代理了几十个品牌。你想想，几十个品牌，每个品牌会占多大的库存，又会压下多少货款，他根本不可能有足够的流动资金，一下子就让自己陷入被动。很多经销商做不强、做不大的根本原因是精力不能聚焦，这种经营模式急需调整。真正能够做大的经销商，一定是专业专精专营的，他会集中财力物力人力把渠道产品充分做大。只要有一支坚挺的渠道产品，那么他其他产品的动销都将是水到渠成。”

“那么，怎么来保证速度呢？”笔者追问了一句。

“我给你讲个案例。2006年的时候，浙江王旭中的大名快销开始采用方便快捷的电动车做运输工具。当时王旭中亲自组建团队，每个城镇都划分片区，每条线路负责150家小店，电话订货，3小时送到，3天一圈，仓库里的任何一个产品都不能超过3天，大名快消让我们见识了什么是速度和效率。

现在大名快销的终端网络已经超过7万家。去年开始接我们南锦丰的方便面，一个月就卖出桶面10万箱。这是一个非常惊人的数字，为什么他能做到？因为他有庞大的分销网络。”

网络的宽度保证了分销的速度。

服务决胜未来（二级）

“速度决定生存，服务决胜未来。经营模式转型是大势所趋，是经销商要生存下来的必经之路。但生存之后还要发展，而决定发展的是服务，售后服务是未来的方向。我认为，现代化的竞争主要是服务的竞争，一切现代的产品都是为了提高服务质量。”

在速度问题解决之后，赵严冬认为要解决的是服务问题，这也是他“完美第二”理念的具体延伸。

“全方位的服务依靠的是蚂蚁兵团式的作战。”服务不能讲空话，要落实到具体行动。“大名快销成立以来，一直坚持16字方针，‘定期拜访，送货上门，包退包换，绝无假货’。王旭中要求他的员工3天上门拜访一个客户，风雨无阻，包退包换。这就是服务。这就是大名快销这么多年来让人不得不服的敬业精神。话说得再漂亮，行动跟不上，一点用也没有。我们今天的经销商又做到了多少？

经销商要在市场上站住脚，谋求长期发展，就要做自己的品牌，做品牌就离不开服务。服务创造价值。未来也必定是一个强调服务的时代。”

编辑：王亮 1143894068@qq.com

【抽文，放第二页】

经销商的转型思路 篇9

当前，我国已进入经济转轨、社会转型的关键时期，反腐倡廉建设面临诸多新情况新问题，呈现出一系列体制性和阶段性特征。一是市场化改革进入攻坚期，越来越多地涉及权力调整和利益博弈，深化改革的任务十分艰巨、繁重。二是工业化、城市化进入加速期，土地出让街道至关重要 素市场腐败易发多发，直接影响反腐倡廉的整体成效。三是社会矛盾进入凸显期，腐败问题与社会矛盾交织，反腐倡廉的复杂性、风险性增强。四是民主法治建设进入新时期，群众民主政治诉求与网络传播发生强烈共振，已对政府的民主、公开、廉政形成倒逼机制。

我们必须主动适应转型期反腐倡廉建设的新特点、新趋势，着力推动工作理念思路要，在反腐倡廉政治效果、法纪效果和社会效果之间找到最佳结合点，牢牢掌握工作主动权。

在路径取向上，主动适应改革深入发展的新要求，从单项、局部的体制制度改革向反腐倡廉制度的顶层设计和总体规划转变，着力解决滋生腐败的深层次矛盾和问题

改革开放以来，通过单项、局部的体制制度改革，我们实现了经济社会的持续平稳较快发展，有效遏制了体制转变过程中腐败现象的蔓延势头。但由于新旧两种制度下不曾发生的腐败现

务体系建设仍相对滞后，给社会管理带来一系列新课题。

在经济社会转型期，要进一步发挥纪检监察职能作用，必须主动适应群众诉求多元化的新趋势，积极回应群众关切。一方面，要坚持寓管理于服务之中，全力推进便民服务机制建设。加快便民服务网络建设，确保群众诉求有人应、有人管、有结果、有反馈。另一方面，要坚持寓监督于服务之中，全力保障惠民利民政策的贯彻落实。近年来，各级政府将更多资金投向民生领域，更多优惠政策向基层倾斜。如何确保惠民利民资金安全、政策落实，是当前一项紧迫任务。要切实加强对政策落实情况的监督检查，确保改革发展成果惠及广大群众。

在监管模式上，主动适应防治腐败的新要求，从传统、粗放、平面的监管模式向现代、精细、立体的监管模式转变，着力增强工作的实效性

管理粗放、方法传统是当前制约反腐倡廉整体效果的重要因素。比如，个别地方仍习惯于传统的运动式、突击式的整治，缺乏事前预防、动态监督的意识和手段；反腐倡廉制度设计系统性、整体性不够强，容易出现“制度真空”和“管理真空”。

在经济社会转型期，要进一步提高纪检监察工作水平，必须主动适应防治腐败的新要求，大力推进监管模式创新。一要形成标准化的廉政风险防控机制。围绕重点领域、关键岗位和关键环节，深入查找廉政风险，切实完善防控措施。今年以来，在各级党政机关、国有企事业单位全面推进廉政风险防控机制建设，有效降低了廉政风险。二要构筑立体式的廉情预警机制。按照事

腐倡廉工作，努力实现党风廉政建设全方位、全覆盖。

在力量整合上，主动适应新兴社会协和量发展的新情况，从侧重党政主导向党政主导、社会多元参与的工作体制转变，着力发挥社会力量在反腐倡廉中的积极作用

随着经济社会的加快转型，以民间力量为主导，具有非政府性、非营利性的社会组织迅速发展起来。截至2010年底，我国在民政部门登记注册的各类社会组织达43.9万个。各类社会组织的发展壮大，深刻改变了原有政治社会格局，并对反腐倡廉带来深刻影响。特别是随着博客、微博等网络媒介的迅猛发展，互联网日益成为重要外部监督力量。

汽车工业转型升级的思路与目标 篇10

（一）行业转型升级取得的主要成效

近年来，我国汽车工业在国家汽车产业调整振兴规划及“十二五”规划的指引下，努力化解国际金融危机影响，全力推进调结构、转方式、促发展，取得了积极成效。

一是坚持稳增长保全局，实现产业持续健康发展。国际金融危机影响不断发酵，使世界汽车产业跌入低谷。我国汽车工业主动调整努力适应环境变化。2012年，全行业在2009年突破千万辆的基础上，克服了连年市场环境趋紧、需求趋缓的波动影响，取得了稳步回升、产销量再创历史新高的业绩。今年1-10月，产销分别超过1780万辆，同比增长均达到13%以上，主营业务收入、利税总额、工业总产值均呈现两位数增长。

二是着力调结构转方式，产业优化升级初见成效。在优化产业组织结构上，突出了企业兼并重组的重点，进行了跨所有制、跨区域整合，提高了产业集中度。通过建立战略联盟等方式，在研发、产品、关键总成、零部件等方面实现资源共享，减少重复投资，提高效率，减低风险。如广汽、奇瑞强强之间的战略合作，扩展到了从整车到零部件及国际业务等7个领域。

三是注重自主与协同创新，产业内生动力不断增强。针对产业关联度高的特点，汽车工业在坚持自主创新的基础上突出协同创新，并在加大研发投入、摒弃简单模仿、提升有标准有技术体系支撑的正向开发能力上下功夫。据统计，目前大中型企业中均设立了科技研发中心，全行业已拥有近20万人研发队伍，占到汽车工业员工总数约5%，研发投入占到汽车工业总营业收入1.5%左右，其中部分骨干企业达到或超过2%。5年中，中国品牌汽车企业在研发能力建设上投入约1000亿元，是2001-2008年总投入的3倍以上。自2011年至今的三年中，共有158项科技成果荣获中国汽车工业科学技术奖。列入科技部试点、由中汽学会担任秘书处工作的汽车轻量化技术创新战略联盟荣获“运行成效显著”的高度评价。

四是推进节能减排、清洁生产，积极构建新型绿色产业。近年来，为引导企业响应多部委联合发布的节能汽车推广要求，加快小排量乘用车节能产品开发，同时加大产品市场投放力度，推广绿色产品。截至目前，已累计销售节能汽车800多万辆，占同期轿车销售总量的24.3%，国产乘用车单车平均油耗由10年前的百公里7.7L下降到目前的7.23L。C02平均排放量由百公里180克下降到169克。在商用车方面，已基本完成中重型柴油载货车国IV标准产品准备和整车、关键零部件的产业化准备，即将进入商品化阶段。

五是加快“引进来”、“走出去”步伐，国际化水平不断提高。我国汽车工业“走出去”是从提篮叫卖起步，以第三世界国家为主要目标市场，以销售商用汽车为主。2009年以后，在我国汽车产业地位提升的大背景下，在中国品牌汽车产品大幅度拓展、竞争力有所提高的前提下，汽车工业开始从战略上谋求走出去方式的转变，即面向两个市场发展成为主要汽车企业发展战略中的重要组成部分，并从聚焦战略性市场，配置产品、生产、营销、资本等资源上着手，走出去方式由单一出口向产品出口、海外设厂、海外建立研发中心和技术输出、海外并购等多样性转变。截至到目前，我国汽车企业在海外建研发中心16个，在海外设立工厂110个，2009-2013年海外设厂投资累计达到8.5亿美元，实现海外并购累计资金18亿美元，与2008年相比，2012年产品出口、海外生产及销售量提高49.2%，汽车工业的外向型经济水平大幅提升。

行业转型升级存在的主要问题

一是整体创新能力不足。原始创新技术匮乏，市场主流轿车产品技术还依靠外源，在动力电动化、轻量化、智能化等尖端、前沿领域差距还相当明显；科技开发投入不足，特别是基础研究、关键核心技术、工艺技术研究投入偏低，能力较弱；

二是产业链发展尚不完善。缺乏大而强的核心零部件产业体系；新能源汽车协同创新发展步伐不快；产业生产集中度较低；现代制造服务业发展滞后；材料、电子等相关产业基础薄弱，相关工业协同发展机制有待完善；产业链整体竞争力不强；

三是节能减排任务艰巨。能源资源、环境气候矛盾日益加剧，产业节能减排压力加大，绿色低碳发展任务艰巨繁重；实现人、车、社会和谐发展差距较大；支撑国家生态文明建设的能力亟待增强；

四是中国品牌汽车发展压力巨大。重点是轿车。相关政策退出后，中国品牌轿车市场增速受阻，市场份额持续下降，平均单一车型不能形成规模，大多中国品牌事业板块经营困难，难以支撑中国品牌汽车事业可持续发展；

五是国际化水平相对较低。从行业整体看，国际化发展进程缓慢，走出去仍处于较低水平；尚未形成国际一流水准的企业和品牌，进入世界500强的企业数量与汽车大国不相匹配；国际化运营模式与引资引智引技质量水平亟待提高。

行业转型升级面临的机遇挑战

纵观当前汽车工业发展所处的内外大势，可以简单概括为：环境依然复杂，困难与利好因素同在，挑战与机遇并存。

一是新科技与产业革命带来机遇挑战。国际金融危机以来，全球掀起了以绿色、智能为特征的新一轮技术创新和新兴产业发展热潮，这一趋势必将引发世界汽车产业形态和产业格局的变化。未来学家预言，互联网与新能源技术发展将催生第三次工业革命，并最终深刻改变传统的商业模式、社会模式乃至地缘政治。汽车工业作为互联网和新能源产业的重要载体正在成为引领性产业。一方面，汽车产品整体的电动化和智能化，汽车制造过程的数字化和模块化，汽车使用层面的移动信息终端和移动智能电网终端定位等，离不开互联网技术的支撑。另一方面，新能源技术的突破与缓解资源、环境以及气候变化带来的矛盾，更是与汽车产业持续发展紧密相关。为应对挑战抢占新的制高点，汽车发达国家围绕新一代互联网技术、新能源技术对汽车产业的影响，已经提前着手布局，中国汽车工业新一轮发展面临着极大的机遇和挑战。

二是全面深化改革与实现“中国梦”带来机遇挑战。随着国家经济社会全面深化改革的总体推进与实现“中国梦”步伐的加快，必将促进汽车工业体制变革和机制创新，深化改革的红利将进一步释放汽车产业发展潜能，为产业发展带来新的红利和机遇。同时，国家高度重视实体经济发展，并连续出台大力振兴汽车产业的政策措施，为汽车产业发展创造了前所未有的外部环境。而且随着小康社会建成与国民收入倍增目标实现，汽车消费不断升级，区域市场刚性需求次第释放，中国汽车市场仍有可能保持不低于GDP增速的增长。巨大的国内汽车市场和产品升级需求将成为产业技术创新、结构优化、综合实力提升的原动力，成为产业转型升级的战略性资源。另外，经济全球化的不断深入，世界汽车产业格局的深度调整，也将为我国汽车产业发展带来新的机遇。可以预见，从现在到2020年是中国品牌汽车事业发展的重要阶段，是建设和实现汽车强国的重要战略机遇期。

三是全球资源能源与环境约束带来机遇挑战。当前，资源能源与环境的矛盾问题受到世界各国的普遍关注。我国作为最大的发展中国家，对进口石油的依存度继续升高，正在逼近60%，而汽车对石油的依存度居高不下，车用汽油已占国内消费量的85%，车用柴油占比达45%以上，国家能源安全和汽车产业安全存在重大风险。同时，国家防治大气污染形势严峻，履行节能减排的国际承诺压力加大。汽车C02排放在国总排放量中仍占有较大比重，单车平均排放量水平和世界先进水平相比还有较大差距。汽车工业清洁生产、发展节能与新能源汽车尚有较长的路要走。随着城镇化步伐加快，人口增多、需求增长，大中城市道路交通拥堵日趋严重，城市管理、基础设施等诸多因素，对汽车社会建设带来新情况新问题。这些对汽车产业发展形成了倒逼机制，以转型升级实现又好又快发展成为唯一出路。汽车产业必须在大力改造传统产业实现清洁生产的同时，加快发展节能与新能源汽车，为推进节能减排和国家生态文明建设履行产业责任。

深入推进汽车产业转型升级的思路目标和任务措施

发展目标

1、总体目标：汽车工业保持稳定增长，结构调整取得明显成效，自主创新能力显著增强，自主品牌产品在国内市场占据主导地位，建成世界汽车出口重要基地和出口大国，全面提升在世界汽车工业中的地位，力争用15-20年左右时间实现强国目标。

汽车强国目标的主要标志：一是科技创新能力强。科学研究和技术创新能力接近或达到世界先进水平，新能源汽车等技术领域能够引领世界汽车发展潮流；二是产业核心竞争力强。拥有一批知名企业和世界知名品牌及零部件品牌；中国品牌轿车商品力、品牌力明显提升，国内市场份额大幅提高，中国品牌汽车占全球市场份额实现翻番，产销规模进入世界前列，国际竞争力明显提高；新能源汽车保有量居世界领先；三是绿色发展能力强。大幅降低汽车对传统能源依存度，能源使用效率、排放指标达到世界先进水平；显著提高资源利用效率；四是在国民经济中的支柱地位和带动作用强。汽车产业在国民经济发展中的支柱作用、对就业、税收的带动作用不断增强，总体贡献度明显提高；汽车相关贸易在国际贸易中所占比重上升。汽车产业对本土汽车先进装备、先进材料、电子电气等关联产业全球化发展带动作用明显；汽车产业链协调发展，基本形成和谐的生态型汽车社会。

2020年预期指标：

产业运行：汽车工业增加值占国内GDP达到3%左右，汽车工业增加值增速累计达到10%以上，工业增加值率提高到25%以上。

产业结构：前10家企业集中度达到90%以上。新能源汽车增加值占汽车工业增加值比重力争达到15%。

科技创新：汽车工业技术创新总体投入占主营业务比重达到3%以上，其中骨干企业达到4%以上。

两化融合：产品和工艺数字化设计普及率达到95%以上，整车及零部件数字化制造率达到90%以上，企业ERP普及率达到100%。

节能环保：解决传统发动机高效低排问题，基本形成电动汽车产业化条件，汽车C02、颗粒、氮氧、碳氢等污染物排放下降20%以上。

循环经济：汽车再制造和再利用水平达到90%以上；零部件再制造形成规模，产值达到100亿元以上。

竞争能力：中国品牌轿车占国内市场份额达到40%左右，汽车出口（含海外生产销售）占汽车工业总产量的15%以上；摩托车出口占总产量的40%；零部件形成以进入国际汽车配套体系为主的格局；形成一批世界知名跨国公司和产品品牌，两家以上的企业集团进入世界汽车企业前十位。

主要任务措施：

一是以党的十八届三中全会精神为指导，坚持稳中求进创新发展。要认真学习贯彻党的十八届三中全会和“决定”精神，深入研判形势，统一思想，增强行业意识，提升行业理念，强化行业责任，坚定发展实体经济建设汽车强国的信心决心。要进一步强化改革创新的思维理念，跟上全国改革发展的新步伐。

二是以调结构转方式为主攻方向，提高产业发展质量和效益。产品结构调整要做好两个方面工作。一方面，要加快传统产业改造，实现产品升级。加快发展低油耗、低排放的节能、环保、高效汽车产品。加快城市及农村市场需求的物流配送车、微型轻型载货车、乡村公交车等适用型产品，推动产品向多元化发展。扩大中国品牌轿车产品市场覆盖面，提高在中高端特别是高端市场比重。发展载货车、客车高端化产品，提高商用车的国际市场竞争力。另一方面，要加快新能源汽车研发及产业化进程。发展综合节能效果显著、性能优异、安全性高、可靠性好、成本具有竞争优势的新一代新能源乘用车、公交车、物流配送车等产品，力争使新能源汽车产业化处于世界一流水平。

三是以创新驱动为根本动力，提升产业自主创新能力水平。要深入研究全面深化改革扩大开放形势下，加快推进自主创新的实现路径；要密切关注互联网技术快速发展带来的机遇挑战，密切跟进汽车信息化、电气化、智能化技术发展步伐，加快推进产业两化深度融合，提高信息化、现代化手段和能力水平。要集中培育新能源汽车动力电池、驱动电机的研发和产业化基地，确保新能源汽车发展需要等。

四是以节能减排为重要抓手，构建绿色新型产业链。要加快发展非插电式混合动力等乘用车产品，尽快实现启停系统普及。积极发展小排量高效低能耗产品，减少能耗降低污染。要加快商用车清洁化，加快面向国V阶段的中重型柴油车产品准备，做好减排技术进一步升级（如国VI）和进一步提高燃油经济性的技术储备。轻型柴油载货车企业要抓紧做好国IV阶段产品和产业化准备。载货车生产企业、客车生产企业要积极开发天然气发动机，加快推出城市公交、城际客运、城市物流、市政用车、城际货运等使用天然气的汽车产品。要加快新能源汽车发展，确定明确的量产时间表和各种资源保障计划、市场推广应用预案，力争2015年在新能源汽车商品化上有所突破。

五是以国际化发展为战略目标，打造产业整体竞争力。要进一步强化国际化理念，积极推动发展模式实现从合资造车到合资开发转变，向汽车租赁、融资销售、汽车保险、维护美容等后市场服务延伸，推动从“请进来”为主到“请进来”与“走出去”相结合的平衡发展，创新内外资、整车与零部件、传统车企与高科技企业间的多元化合作模式。