人性管理经销商

2024-12-20|版权声明|我要投稿

人性管理经销商(精选3篇)

人性管理经销商 篇1

一、经销商与制造商的关系

经销商购货的速度直接影响到制造商的成本, 经销商的不守信用也会毁掉制造商产品的销售, 甚至是企业的形象。制造商的产品质量控制得不好, 产品功能与外包装介绍的功能不相符合等一切都会制约经销商的营销活动, 消费者对产品的不满意程度会使经销商前期做的工作泡汤不说还会使他们对企业失去信心, 结束合同。双方是制约的关系。

制造商需要借助经销商拥有的分销渠道、营销团队、合理可行的营销方式来推广自己的产品, 扩大产品的市场占有率, 提高生产效率, 赚取利润。经销商需要制造商生产出符合市场需求的产品, 准确无误地提供合格的产品, 以及宣传用的道具, 还有就是制造商的承诺如:无条件换货, 淡季退货等。最重要的一点制造商要为自己的产品制定出正确的市场营销战略, 并且和自己的经销商有效沟通, 共同正确执行有效的销售才可以达到双赢。双方是促进的关系。

二、经销商分类及管理

经销商一般分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制, 而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额, 产品价格等方面的特别约定。我们这里是要建立自己的经销商队伍, 主要是针对特约经销商。

在对经销商进行管理的时候我们首先需要把经销商进行分类。常见的客户细分方法有:区域客户细分法、销量细分法、利润贡献细分法、综合评估法, 常用的工具有客户档案、客户评估表等。针对2008年我公司也面临选择经销商的问题, 我们可以运用新的动态的分类方法:

1. 专一型:“只爱你一个”

此类经销商往往规模较小, 刚进入新的行业中, 很多时候表现得不太专业, 但由于把鸡蛋都放在一个篮子里, 所以对厂商的依赖性比较大, 能按照厂商的意愿执行。

优点:忠诚度高, 富有热情, 执行到位, 与厂家合作的砍价能力弱。

缺点:不专业, 易夭折。

管理方法:

(1) 尝甜头:让经销商赚到钱或者画一张“暂时不赚钱但将一定赚钱”的饼。

(2) 勤培训:经常给予经销商管理销售方面的知识性和技巧性培训。

(3) 常沟通:隔段时间给个电话, 询问情况, 让他们时刻感受到你的关心, 也是督促和拉动经销商对产品的关注。

(4) 未雨绸缪:由于此类经销商不专业易夭折, 因此要随时防止经销商被竞争对手诱惑过去, 在合适的时机给予支持。

2. 专业型:“主次分明”

此类经销商比较多见, 往往持有少数几个同类产品或者替代类产品, 人力、物力、财力的投入是主次分明的。产品“多元化”。

优点:财力的投入是主次分明的。产品“多元化”。

缺点:处于稳定状态, 对厂家有一定得威胁。

管理方法:

(1) 关注力度加大。要对该经销商的销售历史记录和提货量保持高度警觉, 并且注重提高他们对公司的重视程度。随时保持沟通, 联系。

(2) 重点保护。在有其他产品做对比的时候, 一次不成功的交易就可能前功尽弃。所以随时在意货物、款项是否清楚、付款是否及时。

(3) 既保护又压迫。由于他们是专业性, 我们要对他们的任务量加重, 但除此以外又要帮助他们完成任务。

3. 投机型:“来的都是客”

这类经销商投机心理比较重, 常常利用手中资源和网络向厂家要价。

优点:产品有了进入新市场的机会。

缺点:不稳定, 可信度极差, 风险大。

管理方法:

(1) 慎重选择。不轻信, 短期内难以开发的市场可以考虑。

(2) 严格监控。详细了解费用投放方向、效果。

(3) 两手准备。时刻注意替代者。

4. 战略型:“团结一致向前看”

此类经销商是比较稀缺的。这样的经销商是可以和厂家共同成长的。

优点:对企业充满信心, 可以共同发展。

缺点:资历高, 不易求。

管理方法:

(1) 高度重视。

(2) 服务工作到位率高。

这四类经销商我们当然愿意和第四种合作, 但事实不总是如人愿的, 需要耐心培育现有经销商让他们成为我们发展的一份子。但不管怎么样, 经销商盈利是他们的目的, 要让经销商有利可图才是硬道理。

三、经销商评估

1. 经销商实力评估

首先是进行有潜力经销商信息的收集, 方法如下:

(1) 走访其同行或竞争对手。

(2) 走访其下游或直接终端客户。

(3) 亲自拜访潜力经销商的老板, 直接了解其想法。

(4) 走访经销商的分公司/门店, 了解和观察其经营, 并争取能与其员工销售经理交谈。

2. 经销商的能力评估

(1) 根据给经销商在忠诚度和商务运作能力的评分, 确定经销商的价值区间, 实现客观统一的评判标准。

(2) 就忠诚度和商务运作能力各项条件进行细分, 以确保对经销商的全面评估, 准确厘定现有经销商的商业价值。

(3) 分析经销商公司背景。

(4) 理解经销商的生意发展曲线。

(5) 理解经销商的特质及发展潜力。

(6) 根据清晰的流程定义, 评估经销商业务运作的成熟度;为经销商提升其业务运作成熟度, 提供阶梯及指引。

(7) 明确城市分类。

四、结束语

企业要想做大做强, 必须树立市场营销观念、生产观念、推销观念、营销战略观念、建立健全市场营销组织机构。对于经销商的经营管理企业必须下功夫, 不但要在经销商的措施上有所改进, 而且自身的调整也是必须一定的。

参考文献

杨久亮.浅论中小企业市场营销战略[J].经济师, 2006, (7) :225.

人性管理经销商 篇2

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经销商管理的10个要点

国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。但可惜这类经销商并未真正实现。其原因有两点:一是市场大环境,还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建立足够的信任,两者之间既合作,又抑制。即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商,难只是规模的扩大,其职能并未发生根本性的改变。二是经销商不愿意将自己如此定位。替别人产品做市场,总觉得是别人做嫁衣。所以一些经销商挖到了第一桶金后,不是往上游发展,自己开发产品;就是往下游发展,自己开超市。立足于当下的少之又少。

现在的经销商日子也越发难过。以前那种店们一开,财源滚滚来的机会已一去不复返了。经销商在处于每天繁杂的工作中,遇到各种各样的经营管理中的难点。归其类主要以下十大方面:

一、经营方向:做产品专家,还是做渠道专家?

这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势,将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压,同行的竞争。在与厂家,与同行间,与零售终端,与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中,都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。

经销商取得行业内的优势,基本方式有二:一是成为某一品项的专业户,销售专家。就如我们平时在市场商常常见到的:牛奶大王,食用油大户等。做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。客户想进牛奶,我这里应有尽有。成为某一品类的专家。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道,专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透,形成自己的渠道优势。成为渠道专家。

这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为:一能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类,就便于更好地协调与零售终端的关系。二便于以所经营产品的特性,来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源,节省成本。三能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权,积压竞争对手。

弊端也很明显:一行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。二难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中,这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。

做渠道专家的优势为:一便于公司内部的管理,招纳优秀人才;加强对渠道的控制力。二加快了新品的铺市速度,便于静耕市场。三能合理调配资源,提高资金的流转率。

弊端为:一因渠道的单一,很难拿到经营产品某一区域的总代理权。二容易受到同行的挤压,有被冲击的危险。

销售管理制度

通过以上对两种模式利弊的分析,我们不难得出结论:经销商在选择自己的经营方向时,要充分发挥自己的优势,经营产品面不易过宽,而在于精。专耕于某一品类的某一渠道;更便于形成自己的优势,更易于取得最佳的经济效益。

二、企业发展:以利取胜还是以量取胜?

快速消费品的经销商都有一个深刻的体会:“畅销的产品不赚钱,赚钱的产品不畅销”。既赚钱有畅销的产品少之又少。这是市场竞争,产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派:一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品,只赚5个点。多了不赚。这两种门派态度截然相反,但各有各的道理。第一类经销商的想法是:“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么?毛利率低于10%,再扣出储运,人工,损耗,利税等,就是一个搬运工。第二类经销商的想法是:“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。

经销商们就会问:企业发展是以利取胜还是以量取胜。我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上,把量做大。但如何做到这一点呢?经销商应该做好以下几点:一将所经营的产品分为三大类。一类产品有利无量,这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。二类产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。三类产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上,把量做大。二这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。三对一类产品,重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。

总之经销商要学会把握时机,赚一切可赚的钱。

三、管理架构:家族型管理如何转变?

第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外,女主内;小姨子做财务,老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步,发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力,让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大,家族型的企业的弊端暴露无遗。第一企业内部的管理制度兴同虚设,家族内部的矛盾,直接影响到企业的发展。第二人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层,二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗,会导致主干人员的流失。第三家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时,尚能同心协力。规模大了,亲属间免不了会为利益二发生矛盾。

经销商要想让自己的企业做大做强,就必须改变现行的家族管理模式。向制度化,系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变?笔者以为应做好以下几点:一让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系,可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司,利小弊大。还不如花钱买个清静。二股权集中。如果公司多股东的经销商,建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中,掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。三让老婆回家,或者自己退居二线。公司只能有一个核心,多头领导会引起混乱。四敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分,要舍得花钱聘请素质能力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程,并保障制度的严肃性。

四、人员管理:如何建立有效的绩效考核机制?

经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较的简单和粗放。在实际操作过程中,会遇到以下三点问题:一是产品什么好销,业务人员就销售什么。不利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段,会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三能力较强的业务人员,离职后单干。增加了竞争对手。

销售管理制度

应该说:大部分经销商出的工作有限,比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商一很大的影响。在这种情况之下,经销商建立起有效的绩效考核和管理制度,尤为重要。

经销商如何建立其有效的 绩效管理机制呢?笔者以为应该作以下几点的改变:一是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点,依据销售工作的各个环节,各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员,市场维护人员,专职收款员等。业务人员相互支撑,相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。二依据各自的工作内容,分别制定考核标准,制定奖惩措施。三按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。四制定月度销售指标时,不但要制定总销售目标,同时也需要按品类制定分项目标。五定期的例会制度和培训制度。六让骨干业务人员参股,按公司利润每年分红,增强其对公司的归宿感。

五、库存管理:如何应对厂家不合理的压货?

厂家的业务人员为完成每月的销售指标,或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险,影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货,主要有几下及种手段:一是以利诱导。经销商一次性回款多少,公司多给几个点的返利。二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标,就新增经销商。

三虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入,如何增加促销力度。诱导经销商压货。

经销商在保持合理库存的基础上,不合理的压货,利大于弊。但厂家的销售人员不好得罪。经销商如何应对厂家不合理的压货呢?笔者以为可以用以下几种方法去应对:1“拖”字诀。以商超货款未到帐等理由拖到月末,厂家就回放弃压货要求。2 “丑化说到前面”,产品的库存量超到合理线,觉不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。超过这个线,就得三思而行。3 是让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能达到要求,绝不打款。

经销商在抵制厂家不合理压货时,既要据理力争;同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解。处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。

六、客户管理:如何建立起自己的分销渠道?

经销商要取得某一地区的代理权,就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面,经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商,自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷,掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长,增添经营风险。二是营运成本加大,盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时,笔者建议不要采取这种模式。

那经销商如何建立起自己的分销渠道呢?一是于分销商建立分销合作联盟。根据销售额是多少适当返利。二建立退换货制度。对分销商的滞销产品进行调换。三定期举办分销商联谊会,沟通情感。四加强对分销商的工作指导。五建立分销商的储备客户。对不合格,不忠诚的分销商及时调换。

七、客户谈判:如何推卸商超系统不合理的收费。

销售管理制度

对现代渠道--KA卖场超市,大多经销商是又爱又恨。对经销商而言,商超卖场是采购是条喂不饱的狗。各项费用名目繁多,年年加码。尤其是到了年初,与这些卖场签订合同时,对方开出各项不合理的费用,如何去应付,这让经销商头疼。

经销商与KA卖场之间,本来就存在着被动,不对称不平等的关系。经销商作为弱势群体之间,被KA卖场的挤压再所难免。但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊,在处理商超不合理的收费时,应把握住以下原则。:1 绝不出头。商超新增加了销售费用,先不表态。看看局势。既不答应,也不否定。拖他几天,看看别的企业的反映。如果各供货单位反映强烈,商超也会修正自己的收费标准。2 亏本的买卖坚决不做。做生意就不需要顾忌面子。如果没钱,“为商超为企业义务打工”,还不如换个轻松。商超要增加费用,明确告诉商超采购自己的心理底线。超过底线,宁可放弃。你态度越坚决,商超就会有顾忌。3 增加自己在商超产品的上架率。你所经营的产品在商超销量越大,商超就不感轻易对你增收费用。4 于商超谈判时,不到最后一刻绝不松口。你答应得越轻快,以后对你不合理的收费就越多。

与商超谈判,往往是利益的博弈。经销商往往以为商超费用经销商会承担。但任何厂家都一费用控制率。厂家在商超上承担的费用多了,在别的费用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一笔费用都是在花你自己的钱。你必须咬紧牙关,把握好尺度。

八、资源管理:如何争取厂方最大的费用支持?

经销商做强做大,离不开厂家的支持。厂商之间相互支持,相互配合,才能打开市场局面,获得双方共赢。经销商对厂方的支持,有三大误区:一我不需要支持,只要厂家给我裸价运作就是。省得双方扯皮。这种模式,常常为小厂家所接受。这样的产品常常是短线产品,没什么前途的。二是支持越大越好。厂家市场支持力度大,意味着厂家的希望值也高。厂家的近功近利,如果没达到希望的目标,厂家往往会放弃市场。因此厂家的市场投入费用不是越多越高。三厂家所投入的费用,是我应得的利益。省下来就是利润。所以尽量克扣,虚报费用。正因为存在着三个误区,所以经销商要取得厂方的支持,难度重重。或者着难以取得合理范围内的最大支持力。

经销商如何争取厂方的最大支持呢?一说服厂家,将你所辖的市场,列入厂家的重点市场。生产厂家对市场的重视程度越高,市场投入比例越大。二与厂家销售管理层确定好市场运作方案后,全力配合。你配合度越高,厂家的支持力度就越大。三市场投入费用的透明化。尽量把各项费用花到明处,让厂家看到效果。四适当增加自己的投入力度。以自己的小投入来换取厂家的更大投入。

九、资金管理:如何控制应收账款?

经销商在经营过程中,难免会有应收账款的发生。许多经销商喜欢现款现货的经营模式,利润虽然薄点,但赚在自己手中的钱是实实在在。但现在行业的竞争越来越激烈,要实现全额的现款现货,难度重重。尤其是做商超的经销商,应收帐款数量相当庞大。

经销商如何控制应收帐款呢?当注意几点:一是不能实现现款现货的客户,必须建立审批手续。由业务人员提出申请,报老板批准。未批准,不允许赊货。二对有应收账款的客户,需确定授信额度。超过额度,不能回款的,停止供货,查明原因。三每周一次对应收款的梳理。那些到期的应收款,确定回款期限。四应收款数额大的经销商,需设专人管理应收款。

每一笔应收款都是真金白银,应收款管理不当,会直接造成公司的损失,也会让公司的不良分子钻了空子。因此应收款的管理是经销商管理的重要环节。

销售管理制度

十、利润分析:如何实现利益最大化?

经销商所经营的产品,销量有大有小,利润有高有低。经销商在经营过程中要有所区别,合理搭配。销量大的产品,往往利润低。资金占有量大。要适当控制销售量。而销售量不大的产品,往往利润高。应作为重点推广对象。对一些销量很小,利润不高没有前途的产品坚决予以淘汰。

经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析,根据各产品利润贡献率的高低,来确定自己的投资方向。对贡献率排在后三位的产品予以淘汰。每年适当更新自己经营的产品结构,使得产品结构更加合理化。实现利益的最大化。

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汽车经销商财务管理问题探寻 篇3

1 汽车经销商财务管理现状及问题

汽车经销商的经营特点主要表现为:初始投资以个人投资为主, 设立较多不同品牌的分支机构, 企业性质多为个人独资或合伙制。这就决定了汽车经销商的财务管理水平不会太高。随着近些年来的集团化初步发展, 一些汽车经销商开始意识到财务管理的重要性, 制定了相关的财务管理制度, 配备了专业的财务人员。但是, 总体上来说, 汽车经销商的财务管理现状仍然不容乐观, 还有不少问题存在:

(1) 财务管理人员素质普遍不高。很多汽车经销商的所有权与经营权并没有实现真正的分离, 导致了这些企业的性质是以合伙制或个人独资为主, 他们往往采取家族式的管理模式, 一些财务人员就是亲戚朋友, 他们往往缺乏先进的财务管理理念, 加之汽车经销商又属于中小企业, 很难吸引到高素质的财务管理人才。因此, 这些都造成了汽车经销商难以有一个较高素质的财务管理人员队伍, 最终影响到会计信息在其经营决策中的科学性与合理性。

(2) 财务管理制度不够科学化。一些汽车经销商的经营规模往往较小, 它们常常会为了节约成本而聘用为数较少的财务工作人员, 这些财务人员的分工还不够明确, 岗位设置也不够合理化, 缺乏必要的监督与牵制制度, 还有些财务工作人员身兼数职。此外, 还有些较为大型的汽车经销商设立了独立的财务部门, 但是, 分工还不够细致, 也没有独立的财务监督机构, 从而使得整体的财务管理工作难以提升水平。

(3) 总公司针对分支机构的财务监控不到位。汽车经销商为了在激烈的市场竞争中赢得更多的份额, 往往会在很多城市或省内外设立多家分支机构, 试图更为容易接近客户, 并为客户提供最为便捷的服务。然而, 这些汽车经销商的分支机构人员不多, 专职的财务人员更是为数甚少, 他们负责车款的结算、保险费用代收、库存管理并向总公司财务部门报告。然而, 很多汽车经销商并没有设立专门的财务监控制度, 加之一些财务人员的道德素养不够高, 从而使得其财务监控的效果不佳。

(4) 售后维修形成坏账的可能性较大。当前, 我国汽车经销商主要实行的就是集团化经营模式, 分支机构基本上都是标准的4S店或城市展厅, 总体上来说, 汽车经销商的各个岗位都较为健全。由于汽车销售行业一般不会针对整车采取赊销的方式, 因此, 汽车整车销售一般不存在应收账款风险, 这个风险主要集中在金融机构方面。对于汽车经销商来说, 唯一有可能形成财务风险的就是其售后维修方面。一旦售后维修处理不当, 就有可能会造成呆账、死账。

(5) 存货管理不够合理化。汽车经销商往往会有大量的库存, 这些存货一般包含了待销售的库存车辆、汽车配件、修理工具、汽油等物资, 存货金额也占比较大。但是, 汽车经销商对于这些存货并没有配备专门的人员进行负责, 常常由一些汽车销售人员代理, 一旦出现问题, 也很难找到相关责任人。此外, 汽车经销商与各个汽车厂家的网络订货系统也会受到多方面因素的影响而大大增加资金占用量与维修保养费用, 并对库存车辆缺乏折旧损失的鉴定, 从而造成了汽车经销商存货管理的不科学。当然, 还有些汽车经销商在纳税方面也有偷税漏税的不法行为存在, 这主要是由于相关税务机关监管力度不够, 纳税人本身的纳税意识也不够强, 最终导致了国家税款的流失。

2 汽车经销商财务管理问题的解决对策

(1) 严把财务人员的用人关。汽车经销商的财务管理问题, 其中一个较为直接且关键的影响因素就是其财务管理的综合素质不够高。因此, 汽车经销商应该及时转变这样的用人理念, 真正做到以人为本, 尤其是汽车经销商的人力资源部门在选用新应聘的财务人员的时候, 必须严格把关人才的质量, 对这些招聘的财务人员进行德、才、勤、绩等多方面素质的综合考核, 还应该严格审查他们的职业记录与诚信档案, 为他们日后成为合格甚至优秀的财务人员打下坚实的基础。此外, 汽车经销商还应该对现有的财务人员进行相关会计业务知识方面的培训, 并努力提升他们的职业道德素养, 强化对他们的法律法规教育工作, 引导他们进行自查自纠, 在进一步提升自己业务能力的同时, 坚持原则, 诚实守信。汽车经销商还应该制定并实施相应的内部控制机制, 尤其是要对财务人员形成一种制度约束, 在监督他们工作的同时, 督促他们做好工作中的表率, 真正为提高财务管理工作水平提供可靠的人力保障。

(2) 制定实施科学有效的会计制度。汽车经销商应该根据自身的业务特点与实际情况, 制定并实施一套既符合成本效益原则又行之有效的会计制度。具体来说, 汽车经销商首先就应该按照"事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查"的原则设置会计人员岗位工作责任制, 在企业内部形成一种内部牵制制度, 并让各个不相容的职务之间实现有效的分离。会计工作岗位应该要进行定期有计划的轮岗, 让所有财务人员能够更好的熟悉各项会计业务, 并不断提高他们的综合业务能力。其次, 汽车经销商应该尽快改变传统的财务管理思维, 尽量避免使用自己的直系亲属担任财务人员的工作, 而是根据国家与企业的相关财经法规来实行回避制度, 从而尽可能的减少财务管理工作的人为干扰因素, 尽量保持财务管理工作的规范化、制度化、合理化与科学化。再次, 汽车经销商还应该意识到自己的现金支出随意性较大的问题, 进一步规范货币资金内控管理及核算制度, 从而切实改变当前收入审核不够严格的问题。这就是说, 汽车经销商应该在货币资金管理方面做到:严格岗位分工, 减少货币资金管理方面的舞弊可能性;实行交易分开, 防止出现把现金收入直接用于现金支出的坐支行为发生;实施内部稽核, 及时发现并处理货币资金管理中的问题。此外, 汽车经销商还应该设计并严格执行合理有效的信用政策, 做好相关销售与应收账款管理工作, 并强化对存货管理工作的核算制度, 把职责进行明确的分工, 责任到人, 强化责任人的责任心, 减少存储成本和不必要的损失。以上这些都可以为汽车经销商提供一个更为可靠的会计管理制度。

(3) 坚持合法合理的经营。汽车经销商有时为了在短期内增加自己的经营利润而采取了一些不当手法, 比如手偷税漏税。尽管说这种行为也许会在一段时间内给自己感受到了利润增加的成就感, 但是, 我国相关的法律法规也在不断的完善与健全当中, 一些税收执法部门对于偷税漏税行为的查处力度不断加大, 一旦被发现, 很可能面临巨大的惩罚, 并甚至导致企业的破产。因此, 汽车经销商必须充分认识到合法经营的重要性与必要性, 切实增强自己的税收法律意识, 从提升管理水平、服务质量与成本控制水平方面入手, 真正把企业做大做强, 让企业的财务管理工作处于一种精细化管理之下, 并最终提高企业经济效益。

参考文献

[1]胡朝晖.汽车销售企业分支机构的财务管理[J].财会通讯, 2006 (06) .

[2]刘保河, 李慧.浅谈汽车4S店中汽车销售顾问综合素质的重要性[J].无锡南洋职业技术学院论丛, 2010 (Z1) .

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