最先进的预算管理经验（精选3篇）
最先进的预算管理经验 篇1
实施全面预算管理、有效控制经营过程（W）
----神龙公司全面预算管理实践与探讨 神龙汽车有限公司财务部王承超
神龙汽车有限公司（简称“神龙公司”）是由东风汽车公司和法国雪铁龙公司于1992年合资组建的特大型中外合资企业，神龙公司兼收中法合资者不同的管理哲学和经营理念，并蓄其财务管理的精髓，融合扬弃，形成了有自身特点的财务管理模式---“以预算为龙头，以成本为中心，以效益为目的”。
实施全面预算管理、有效控制经营过程是神龙公司财务管理模式的一个突出特点，本人在神龙公司财务部长期从事预算管理工作，对神龙公司全面预算管理有着浓厚的兴趣，并进行了一些有益的实践与探讨。
一、全面预算管理是一个有机的整体，保证企业始终处于受控状态
全面预算管理是“把预算的原理与技术应用于总体企业的一切经营活动领域并将企业下辖各部门预算统一于总体预算体系”。全面预算一般包括损益预算、资金预算、资本预算（主要指投资预算）三个部分。其中损益预算又包括销售预算、生产预算、日常费用预算、其他损益预算等。
全面预算管理按照预算管理的长短分为长期预算和短期预算。其中长期预算包括长期规划和中期计划。
长期规划是指末来五至十年乃至更长期限内对公司经营及投资活动进行的总体的规划，并对财务状况的趋势进行的预测。中期计划是指对未来三到五年内对公司经营活动进行的比较全面的规划、分析和预测。中（长）期计划是公司方向性、纲领性的规划,将对未来公司的生存和发展状况产生长远影响。
短期预算即预算，指公司根据自身生产经营和发展需要,对下一的经营活动进行的全面的系统的综合性预算,是实现企业长期稳步发展所需目标利润的具体化。财务预算主要包括财务结构预算、经营成果预算、投资预算、资金收支预算等。
预算和中长期预算相结合，使三五年内的预算前后衔接，使公司的经营活动始终有一个长远的总体战略布局，使企业的发展始终朝着预算控制的方向发展。
二、从对比分析入手，制定先进合理的预算管理目标，是实施全面预管理的前提
制定先进合理的预算管理目标是实施全面预管理的前提，所谓“先进合理”就是要“蹦一蹦够得着”，目标订的偏松，多数单位轻而易举就可完成，难以体现“利润最大化”；反之，目标订的偏紧，脱离现实实际，大多数单位经过百倍努力也完不成，结果也是事与愿违。
制定先进合理的预算管理目标是一项很关键、很繁重的工作。过去公司简单照搬西方预算编制模式—单纯采取“三个自下而上”：各责任中心根据总经理确定的预算前提,按照预算标准自下而上的编报；总经理根据上报的预算，逐个部门自下而上的协商；最后是预算部门自下而上的汇总。
由于公司事先没有确定预算目标，形成了“会叫的孩子有奶吃”，下面报多少，总经理认多少，财务部汇总多少，漫无目标，“走到哪儿算哪儿”。结果是预算越做越大，亏损越来越多。如96年按照“三个自下而上”的原则编制的97预算，预算亏损竟达28.5亿元，是全部实收资本25.89亿元的1.09倍，险些形成“资不抵债”。
要做到先进合理就必须做大量艰苦细致的工作。首先是要搜集大量的数据资料，借以确定先进合理的预算目标，使总经理与部门“谈”预算时心中有底。在编制预算前我们将包括人员、价格、成本、费用、各项技术经济指标等在内的大量数据资料与本单位历史最好水平或近三年平均水平比，与同类企业先进水平比，甚至与国际同行业先进水平，制定科学的预算标准，分别核定各责任中心各预算项目的预算目标，做到心中有数，使预算不再盲目。
其次是要调整预算编制方法，改“三个自下而上”为“三上三下”。即责任中心根据总经理确定的预算前提自下而上的“编”（制），同时由预算管理部门根据搜集的各种信息自上而下的（核）“算”，总经理根据这一“编”一“算”，结合各责任中心的详细汇报，初步确定部门预算目标。待全部预算汇总后，结合整体目标由总经理最终确定各部门的预算目标，自上而下的正式下达预算确认文件和目标责任书。
三、按照责任中心明确责任目标，层层分解预算指标是实施全面预管理的基础公司预算经公司领导层讨论或总经理同意后报董事会批准生效。其中预算生效后,原则上不得任意变更。如预算前提发生较大变化,新增不可预见项目等确需调整,可以按照“追加预算程序”办理预算追加手续。
预算目标确定之后，如何保证这一目标的实现是经营管理层的一大难题。实践证明要解决这一难题的有效办法就是进一步明确责任目标，层层分解落实指标，“千斤重担人人挑”。
指标分解从时间上看要以预算为前提按季、按月、按周分解，并以月度财务收支计划的形式，分阶段保证预算的全面实现。指标分解从层次上看要按照预算项目分解到对应的责任中心,由各责任中心对预算管理指标落实到基层甚至到个人，实行层层分解。
层层分解就是将每一责任部门作为一个成本责任中心，把预算目标按产品结构、管理级次、管理职能和经济内容、费用归口管理部门进行逐级分解，指标细化不悬空。目的就是要充分调动各方面的积极性，发挥各部门的主动性和创造精神，增强全体员工的责任意识，把本部门的预算管理和公司经营目标紧密联系起来。促各部门强化预算管理及财务控制，围绕目标，明确职责，提出具体措施，达到降低成本、增加效益、增强公司的生存和发展能力的目的。
四、跟踪控制、严格考核、是实施全面预算管理的重要措施
预算控制是指对公司的经营活动进行的约束和指导，使之按照确定的目标发展。全面预算管理就是公司从领导决策层,到部门执行层，一切经济活动均受控于预算，即，事前受制于预算控制，事中受制于会计监督，事后受制于预算考核。为保证经营活动始终沿着预算的目标展开，公司采取了三个有效控制预算的具体措施：
一是部门预算员实施日常预算控制。公司各责任中心都设置了专（兼）职预算管理人员，负责本部门管理的预算项目和进度目标，实施日常控制。部门的一切费用开支，必须经部门预算员签字并登记台帐，确认预算来源后方可到财务部门办理报销，以确保部门经济活动受控于预算。
二是会计人员分项控制预算目标。财务部各职能会计室严格按照归口管理的原则和“有预算不超支，无预算不开支”的原则严格把关。各部门发生的费用，必须控制在预算范围之内。有预算才可以开支。月累计实际原则上不得超过月累计预算。没有预算的费用项目未经企业领导特许批准，任何单位或个人均不得发生。
三是预算管理部门适时开展预算跟踪。每月终了，财务部将编制部门预算跟踪表，分项跟踪各责任中心预算执行情况，并将预算执行结果分别通报总经理和责任部门。对个别预算项目执行不好的部门帮助分析问题，查找原因，督促采取措施，以保证其按照预算的方向发展。
四是利用经济手段，严格预算考核。建立良好的预算考核制度，贯彻“个人收益与工作业绩挂钩”的原则，奖惩分明。在预算考核方面始终坚持“不迁就、不照顾、不讲客观、不讲情面”的原则，以不断改善经营管理，提高经济效益。
目前神龙公司已成立了预算考核委员会，建立健全了预算考核组织机构,建立了以季度为考核周期、年终综合评比的奖惩制度。按季分月定期对责任中心的业绩进行考核，促使责任部门调查分析差异原因，不断整改，提高管理水平。近几年，我们结合公司实际确立了采购成本,日常费用,生产消耗等数十项预算考核指标,颁布出台了<神龙公司预算考核管理办法>。特别是通过横向对比，提出了采购降成本的目标后，连续3年降幅均在10-14%以上，使采购成本逐步接近市场成本。还制定了以提高营销质量为前提的经营预算考核方案，提出了取消经销商分期付款，实行工资、奖金与回款挂勾，销售费用与销量挂勾,市场占有率与个人业绩评价挂勾的考核激励方案，进一步提高了商务政策的透明度，稳定了市场物价，避免了销售风险，提高了营销质量，使企业资金及效益双双开始走向良性循环。
结合工厂实际制定了《增收节支奖励办法》，按照“效益原则”对取得效益的部门及时进行奖励兑现。特别是发现了总装车间开展“黄金计划”后，迅速写出《总装车间‘黄金计划’初显成效》的专题报告，先后三次组织召开全公司“增收节支经验交流会”，和“增收节支座谈会”，组织主办了“增收节支成果展”，同时还利用公司新闻媒体及时在电视和报纸上进行系列报道，把“黄金计划”变成了“黄金工程”。据不完全统计，每年全公司开展增收节支1千多项，获得经济效益近亿元。99年当年实现扭亏为盈。
全面预算管理制度是一个有机的预算体系，涵盖了财务管理的方方面面及一些主要控制点，对神龙公司这样一个特大型中外合资企业而言，这样一套集建立、修订、调整、执行、分析、考核及奖惩内容为一体的全面预算控制制度，不仅吸收了法国雪铁龙公司预算管理和东风公司全面预算管理的精髓，还结合神龙公司的实际情况加以扬弃和完善，其作用尤为显著。神龙公司成立八年来的实践充分证明：全面预算管理在企业经营管理方面确实起到了“龙头”的作用。
日本最先进的垃圾焚烧发电技术 篇2
来源：互联网 时间：2010-12-10 22:12:51
在日本，对垃圾投放有着严格的时间规定。餐厨垃圾每天最早投放，其余的垃圾也规定了每周固定的投放时间，必须严格遵守。垃圾中转运输站等机构每年年初都会给责任区内的每一个家庭发放垃圾挂历，每天收运什么垃圾，在挂历上都有文字图案标明，一目了然。居民们每天只管按图行事，就轻松做到了科学分类回收。
资源、可燃、不燃、粗大、有害，日本人把垃圾分成这几大类，每一类的“终点”都有着明晰的路径——可燃垃圾直接送往垃圾焚烧厂，烧完的残渣被运到垃圾填埋场填埋；不燃垃圾经中转站，被送往不燃垃圾处理厂，经拆解利用制成再生品，剩余物送往填埋场；粗大垃圾先经专门的破碎处理，可利用成分进行回收，可燃部分送往焚烧厂，剩余部分送往填埋场；资源类则送往再生设施，进行加工利用，生产出再生品；危险类垃圾被送往危险类专门处理的机构。
在东京台场附近的一家垃圾焚烧厂，接待室播放的厂区介绍片，实际上讲的就是日本垃圾的生命历程——居民把分好的垃圾投放到指定地点，由垃圾车运往垃圾收集站，经过人工分选、压缩后再送往大型转运站。大型垃圾转运站实际上也是一个资源回收中心，在这里通过机械与人工分选的方式，垃圾量进一步减少。下一步，在大型综合处理厂，分选预处理后的垃圾进入最后的处理阶段，要么直接焚烧发电，或者制成RDF（垃圾燃料棒）焚烧发电，最终的残渣被送去填埋。
既然还是要烧，为什么还要把垃圾变成燃料棒？燃料棒工厂的负责人介绍，与普通的垃圾焚烧厂不同，RDF生产实际上是个物理过程，由于温度的控制较低、操作相对简单，所以管理比较容易，可靠性相对要高，对环境的影响小，因而受到了一些地区的欢迎。据当地环保资源部门的负责人介绍，原先这些地区也建立了一些垃圾焚烧厂，目前垃圾处理技术的多元化让他们有了更多选择。
在鹿岛共同资源化中心，我们看到了RDF的“后半生”。之所以选择在这里设立垃圾综合处理厂，因为附近是个化工产业基地，化工厂、金属冶炼厂产生的废油在经过处理后可以成为发电厂的助燃剂，RDF与可燃建筑垃圾以及生产过程中产生的可燃垃圾一起作为燃料用于发电，发出的电又可以回供工厂。
东京、横滨、广岛等多个地区的垃圾处理设施，各种与垃圾相关的产业都有一个共同的特点，要么是政府与企业组成利益共同体，要么是政府单独投资——政府的力量一直贯穿其中。“我们都是公务员。”一位焚烧厂的领导告诉记者，日本的垃圾处理设施大部分员工都是公务人员，这不仅有利于监管，而且也明确地告诉公众，这些设施的运营是以政府的信用做担保的。
横滨金泽垃圾焚烧厂的建设方JFE公司的技术人员告诉我们，在日本没有通行的环境标准，各地根据自己的实际情况制定标准。垃圾焚烧厂不仅直接控制百姓最关注的二恶英的排放，而且与二恶英生成紧密相关的氮氧化物也被当作最为严格的控制指标。我国国内氮氧化物的排放限值一般是400毫克/标立方，而在日本的控制值都在100毫克以下。大阪为了申办奥运，对它的垃圾焚烧厂提出了更高的要求，氮氧化物的限制设计值为30毫克/标立方，业主方额外要求采用湿法烟气净化系统加触媒脱硝，投资额为此甚至增加了一倍。
最先进的预算管理经验 篇3
环球鞋网 2008-9-9 16:37:00 网友评论 0条点击：19
客户感言：
七匹狼体育用品有限公司总经理董玉雄感言：“实施全国市场大战略，离不开一套紧密结合营销管理流程的信息化平台。选择一个熟悉行业运行规律和了解所有细节的信息化合作伙伴，对于七匹狼企业管理思想的贯彻非常重要。我们非常果断地选择欧普软件来帮助我们打赢这场决胜终端、快速反应的信息化战役！”
公司简介：
依托七匹狼品集团的强大的品牌文化、人力资源及成熟完善品牌运营的模式，泉州七匹狼体育运动用品正式成立，公司专业研究、设计、生产、销售 “SWSPORTS”品牌体育用品，产品囊括时尚运动休闲鞋、休闲服及运动包、运动帽、专业用球、专业球拍等相关运动产品，从熟谙都市氛围的年轻一代的生活方式中汲取灵感，产品设计时尚、前卫，新异，独特，反 映的是更高、更快、更强、向不可能说不的体育精神。七匹狼运动总经理表示，“打造时尚运动第一品牌”，不久的将来，七匹狼将致力跻身国内一流品牌，为广大体育爱好者提供更时尚、更专业的体育用品。
信息化历程：
近年来，随着生产订单的不断增多和市场领域的迅速扩张，来自市场竞争的多方压力，使泉州七匹狼体育用品有限公司管理层越来越感到信息传递、市场反应以及物流控制等中间环节的重要，任何一环不能做到准确、及时，都会给企业经营带来严重的经济损失。企业规模比较大，一年上千万的SKU，要进行精细管理，惟有依靠信息化手段；第二、现在做服装行业很大程度上就是玩库存，库存管理的好坏与零售终端的信息很重要，直接决定了企业的市场竞争力。第三，在运动用品行业，企业之间的竞争已经由品牌的竞争、流程管理的竞争发展到信息管理的竞争，信息的竞争就是ERP效能的竞争，如何把无效库存降低到最低，如何更快捷最有效的得到有效信息从而做出科学的决策？信息化已成为七匹狼成为国内一流品牌的必要手段。
七匹狼信息化的建设很早就开始了，起初他们首先和北京一家国内知名的ERP厂商合作，实施分销系统。不过由于其产品行业性不突出，对于服装行业许多特色需求没有很好的解决方法，最终此次信息化的建设无疾而终，仅仅积累了一些经验而已。之后，七匹狼鉴于上次的经验，选用了专做服装行业且小有名气的一家软件公司，上线以来却始终没有建立起一套完整而高效的实时信息系统，一直用的不是很理想。
05年3月准备已久的七匹狼时尚运动正式高调成立了，七匹狼集团从其精心的准备、投入的力度、推出的强度不难看出对此的重视程度。2005年8月七匹狼开始投身信息化建设，鉴于集团总部的一系列信息化的应用的经验，七匹狼运动重新慎重选型，无意中接触到欧普软件，经过欧普咨询顾问的沟通，初步达成合作意向。5月份欧普软件对七匹狼进行实施，我们的顾问建议项目分三期，逐步完成，一期实施以完善公司内部流程为主，进行企业业务流程优化；二期实施公司的分支机构以及全国一级经销商，整合资源；三期实施全国零售终端，进行终端管理以及数据采集。
合力实施：
实施中我们发现保留原有流程会造成公司内部的部门与部门的脱节，以及与上级厂商和下级经销商之间的业务往来均存在不同程度的漏洞，且工作效率不能得到保障。所以为了达到管理的优化，欧普提议进行业务流程重组，通过DRP将优化的流程进行固化，用信息化改造传统行业，实现流程化管理。在欧普公司的咨询顾问对企业做了深入调研的基础上，欧普公司提交了《七匹狼运动流程优化报告》。提出三项较大的优化建议：
1、成立信息中心以及商品部，进行公司信息化推广以及商品管理；
2、仓储部从营销中心剥离，并入物流配送中心，协调管理物流配送；
3、强化财务在整个流程中的作用，控制整个资金链。七匹狼的董总非常重视系统的实施，从上到下齐心协力很快系统成功上线了。
成效显著: 由于七匹狼实业股份有限公司的市场遍布全国及世界各地，之前，对各个地区的销售情况、库存情况、资金情况等信息和数据不能得到及时的反馈，往往造成生产产品及资金的积压。上系统后全国及世界各地通过信息网络连在了一起，实现了及时传输，数据共享，不论何时何地都能够及时的获得产品的销售情况、库存情况、资金情况，这样为企业的决策及把握生产方向提供了可靠的依据。
为企业决策提供了依据 由于信息共享，数据及时可靠，使企业领导对企业的各种状况一清二楚，为经营决策和加强管理提供了充分的依据。如库存状态的充分了解，为企业领导提供了如何降低库存的依据。对销售状态的充分了解，为企业领导提供了如何加强产品销售和市场营销的依据。如对采购状态的充分了解，为企业领导提供了如何改善和加强对采购瓶颈的管理。
有效防止了业务漏洞 在给经销商发货的过程中，仓库验货出现实际货品数量与清单不符；上系统后实行两种配码管理方式，即静态与动态两种配码方式，为采购以及销售人员提供很好的业务管理平台。不但提高了工作效率，也使得鞋类商品的管理更科学化。仓库验货时，根据实际货品进行录入。与采购部门所提供的清单数量进行对比，如果发现有差异需要采购部门进行确认，而不是 “一家说”，防止了“扯皮”现象。
订货会系统如虎添翼 之前给下级经销商下指标时，没有可靠的参考数据，而且在订货过程中不能实时的掌握经销商的订货情况。因此通常会造成订货会效率很差，往往一次订货会需要1个月的时间，不断的对数据整理、分类、归档，反复做，不断反复过程中难免出错。上系统后根据经销商每年的各类商品的销售情况，以及分析整个市场的销售状况，进行横向与纵向对比。科学地给经销商进行指标制定，在订货会时候，实时分析所有货品以及所有经销商的订货情况，以及指标的完成百分比，终端商只需确定自己的订单，系统即自动生成合并为分公司的订单、系统再合并成总公司的订单，短短的几天时间即科学有效的完成订货，而且过程中能够非常有效的发现存在的异常状况。
订货会系统的现场使用，使得全国经销合作伙伴能够在第一时间内掌握到商品调整的具体信息以及指标完成情况，可以让整个订货流程更透明化、更合理化。大大缩减了整个下单周期，为后期商品的上市提供了充足的准备时间；整个订货会流程使用条形码输入的方式，有效的降低了出错几率；整个订货会以系统为模型，严格执行系统的指令，使得订货会更有序，大大提高了工作效率。现在为止，七匹狼运动已成功的运用欧普软件订货会系统举办了4次订货会。