陕北矿业公司企业文化调研报告

陕北矿业公司企业文化调研报告（精选4篇）

陕北矿业公司企业文化调研报告 篇1

陕北矿业公司信息化建设交流材料

陕西陕煤陕北矿业有限公司是陕西煤业化工集团有限责任公司的全资子公司，公司总部设在榆林市经济开发区。公司现有两对生产矿井，一个在建矿井，三个煤炭运销公司，一个煤化工在建项目，所属企业分布在陕、蒙两省（区）五市（县）。

公司全体员工在公司党政领导班子的带领下，立足以煤为主，依靠科技进步，夯实管理基础，坚持以安全生产为保障，努力构建现代企业制度和建设现代化矿区。按照公司确定的“一年打基础，二年上台阶，三—五年大发展”的战略规划，唱响了二次创业之歌。

一、信息化工作进展情况与现状

为进一步抢抓机遇，加快发展，全面加快公司建设发展的步伐，不断提高企业核心竞争力及创新能力，实现公司“快速发展，三年翻番”战略目标。

1、领导重视，健全机构，为使企业信息化和自动化紧密结合，新组建了公司信息中心，专门负责公司的信息化建设的管理、科研、新技术推广与创新。

2、按照统一领导，转变观念，总体规划，分步实施，总体预算，分期投资，先进适用，循序渐进，务求实效的原则，充分利用现有资源，考虑陕北公司长远发展；由西安科技大学设计了《陕北矿业公司信息化建设规划方案》并报请集团公司备案、批复，并组织项目招标和工程实施。

3、为使信息化、自动化建设有章可循，有法可依，制订了多项信息管理规章制度。

4、以计算机网络建设为切入点，自上而下，以点带面；以数据仓库建设为基础，统一标准，集中建库；以管理信息系统建设为纽带；以综合自动化建设为重点，实现以信息化、自动化带动工业化，全面推进公司信息化、自动化建设。

5、紧密结合煤矿安全生产，开发、完善和实施符合煤矿实际的管、控、监一体化系统，逐步实现管理信息系统、生产自动化控制系统、安全监测系统在统一的网络平台和软件平台上的一体化。

6、为了保证安全生产，采用统一网络联网的方式，建设公司调度中心实现安全监测网络系统与生产矿井调度实时监控，对井下的甲烷、一氧化碳、温度、负压、风速、烟雾、设备开停、风门开关及馈电状态等参数进行实施实时监测。

7、在信息化建设发展过程中注重通信系统和监控系统基础建设

2007年韩家湾煤矿技改建设，建立了生产调度通信系统。该矿按地面和井下区域划分，选用矿用调度交换机80门，用于矿井安全生产调度管理。同时，采用计算机管理信息系统（MIS）将安全监控系统接入本系统，提高管理水平，矿井井下通话网分别从主副井各下一根30对矿用通讯电缆，引至井下电话分线盒，经复接后再配线至井下调度用户。

大哈拉煤矿2006年前通讯系统不够健全。根据矿井补套工程要求，依据本矿特点，选用行政与调度合一的通信方式，并于2007年选用24门程控调度交换一套安装成功，投入使用。矿井对外电话业务，通过交换机与地方电信部门连接。移动通信网覆盖本区。

韩家湾矿在2007年的技改工程中选用国产KJ95型矿井安全生产监测系统，对煤矿生产过程中的安全参数进行有效的监测和控制，并兼有部分通讯功能，实现安全生产监测。整个监测系统有井下传感器，分站，传输电缆，地面主站，监控系统软件组成。监测范围覆盖井下和地面重要地点和重要生产环节。地面部分主要进行生产工况监测，井下部分采，掘，运各环节进行安全监测和工况监测。

工业电视系统总共设置13台摄像机，其中井下设置6台低照度本安黑白固定摄像机，地面设置7台摄像机。工业电视系统监控室在调度室内，在监控室设置6台彩色电视机，利用视频矩形切换器进行定点，自动循环，报警等显示，系统采用计算机软件进行监控。监测覆盖井下和地面重要地点和重要生产环节。系统采用了低照度固定摄像和光纤传输俩项关键技术，解决了煤矿工业电视环境照度低，传输距离远，须防爆等条件的电视监控问题、并统一采用了标准的RS-485总线接口实现与其它监控系统联网，进行有机结合。

二、存在的不足

1、信息化硬件设施建设还需进一步加强。目前公司主干网络带宽为千兆，核心交换带宽百万兆，互联网接口网络带宽为10兆，限制了各信息系统的运行速度，如网站系统、运销网络系统、监控视频传输系统都出现过网络堵车、运行速度慢的问题。

2、软件开发和应用方面的研究工作还需进一步加强。公司已建成的各个管理系统中的部分功能还没有得到完全开发和利用。

3、信息数据难以实现共享。公司在各个专业领域内已经建成自动化水平较高的信息化系统，但由于各系统分散建设，采用不同的系统平台，缺乏信息共享的机制，信息未能得到充分挖掘和利用，因此建成的系统往往不能最大程度地发挥作用。

4、员工素质还不能适应信息化的要求，信息化专业技术人才缺乏。

5、目前建成的系统由于数据更新速度慢，数据分析优化工作不到位，系统为企业领导提供决策依据的功能得不到体现。

5、员工上网行为管理、局域网防毒、网络安全、信息保密等管理方法与机制、制度有待改进和完善。

三、今后的工作思路

依照《陕北矿业公司信息化建设规划方案》分步实施

1、采用虚拟专用网技术（VPN），解决公司与矿区单位对信息保密要求的信息传输通道。

2、采用统一的协议，将具备条件的控制系统逐步接入，对不具备条件的则进行改造，使其能够接入管理信息网，为领导调度、指挥各矿的生产提供信息。为了保证对各个生产自动化子系统有效的实时监控。

3、完善网上应用和管理信息系统开发

以公司为数据中心、按层次存放数据、以Web方式和B/S结构，以企业内部广域网络为基础，结合煤矿特点，按照管控监一体化的思路，组织开发和实施了网上应用和管理信息系统。

4、逐步完善生产调度信息网，以公司安全生产为中心，服务于集团公司生产调度室、各生产矿井生产调度室，内容包括原煤和精煤的产量、销量、运量、灰分、热量、安全、控制等方面信息。

5、公司各级领导、公司机关、公司及部分二级单位实现公文的网上处理，公司会议网络视频化。并根据应用的增多，逐步改造成三网（数据、语音、工业视频）合一的高速、宽带、多业务光纤骨干环网，各单位网络就近升级入网。

6、充分使信息化建设的建、管、用相结合。立足于依靠自己技术力量的立场，既为企业建设网络，又培养了自己的技术队伍，为系统的正常运行提供强有力的技术保障。

7、自主开发与外部软件公司合作相结合。根据很多管理信息系统成功和失败的经验，企业自己的软件人员、业务人员的自主开发、全过程参与是重要的技术保证和成败的关键。

为解决软件人员不懂业务，业务人员不懂信息技术的两层皮问题，采取软件开发人员、业务人员及外部软件公司“三结合”的方式，开发管理信息系统。

8、全面培训，务求实效

企业信息化是全员参与的系统工程，企业各个层面的人员都必须深入了解、掌握和使用。所以，在企业信息化建设的过程中，坚持边建设，边培训的原则，配合有关部门抓三个层次的培训，即：领导层，技术层，应用层。

对于领导层，主要是矿级、科级领导的培训侧重于管理理念、信息化知识和应用系统的使用。

对于技术层，主要是系统分析、设计、开发、管理和维护，侧重于实际管理系统与计算机管理信息系统的结合，技术水平的提高，并且根据需要引进信息技术人才。

对于应用层则主要是系统的具体操作方面的培训。保证信息化项目真正见效。

推进两化融合 促进安全生产

实现矿井综合自动化，打造本质安全数字化矿井

平宝公司

2009以来，平宝公司自动化、信息化工作在公司党政的正确领导下，按照集团公司对我公司信息化工作的部署和要求，结合自身特点，以“安全、高效、省人”为目标，努力实现信息化与工业化融合，经过努力工作较好的完成了各子系统的建设任务，收到良好效果。现将促进安全生产的整体规划按“两个层面”、“三个阶段”的策略规划平宝公司信息化建设。

两个层面：一是安全生产过程自动化层面；二是管理决策信息化层面 三个阶段：第一阶段为综合自动化基础阶段；第二阶段为综合自动化建设智能、专家决策完善阶段；第三阶段为信息化整合提升阶段（2011.4-2013.4）。

平宝公司自动化、信息化建设的目标通过综合自动化和企业信管理系统的建设，将平宝公司建设成国内领先的精品数字化矿山，河南乃至全国煤炭行业具有“创新性”、“示范性”、“标准性”意义的现代信息化矿井。

一、建设矿井综合自动化系统，积极推进自动化在工业化生产过程的控制 经过一年多的建设，已建设如下系统：

矿井井上、下光纤以太网环网系统的形成。地面、井下千兆以太光纤双环网为各子系统提供了数据传输平台，在此基础上，对以下子系统提供了统一接入：

（1）井下主排水控制子系统（可实现一键启泵或全自动运行）

水泵自动化系统目前已正式投入运行，水泵自动化系统具有就地控制、半自动的现场集中控制和远方（集控中心）控制、全自动控制三种方式的选择。能够自行根据水仓水位情况、供电峰谷时间段等情况控制水泵启停，能实现自动和在地面远程操作主水泵的启停，操作方面大大简化，安全方面突出。

实际效果：

目前地面集控人员可以根据设置好的高低水位和用电峰、平、谷时间在地面监控井下主排水系统的运行，也可以根据实际情况轻轻的一点鼠标即可开停井下大泵，现场由巡检人员监视实际运行状况，取消了原两个人手动配合开泵的历史，运转、电力和阀门的状况在电脑上一目了然，达到了更安全、高效、省人的目的。

（2）主井提升和定量装载自动化系统（实现自动提煤）

将主井提升机系统、控制信号系统和井底定重装载系统三个方面联合自动化运行，实现了就地无人干预自动化提煤，装载过程、提升行程、速度、系统保护和提升产量勾数统计等数据全部远程监视和统计；在自动方式下可以实现无人操作自动提煤。

具体应用效果：原系统在三个司机配合操作情况下，提一勾煤需要2分钟时间，通过自动化操作，时间缩短至一分30秒，一个班可以多提80勾煤（800吨），只需一个提升司机只是监护系统的运行数据监视，无需认为操作从而避免了人为操作失误，达到了更安全、高效、省人的目的。

（3）主扇一键启停和远方在线监视系统 我公司主扇通风机在现场已实现了自动化操作和一键启停自动倒台，为了保障其安全运行，在集控中心实现了远程监视，实现了通风机的监测，识别故障，进行报警和显示，并根据故障的类型实施相应的预警，对其运行状况进行在线实时监测，对安全生产起很大的作用。

（4）压风机自动化监控系统

压风机可以根据风压全自动化运行，对设置的风压进行监控，自动启停压风机和自动加载、卸载机的运行状态、运行参数进行监测，将数据传输到集控中心，以方便信息中心及时对各种异常情况进行反应，通知巡检人员及时对异常情况进行处理，完善程序和调试工作，达到无人值守，有人巡视的目的。

（5）地面、井下主煤流皮带运输自动化系统实现了一键启停

现平宝公司地面生产系统和井下主煤流已形成了皮带自动化控制系统，煤流从12010机巷皮带、己二皮带下山高强皮带、己煤上仓皮带及主井定量装载己戊组配煤皮带。地面生产系统和装车系统己实现远程集中控制；实现一键起停车。

（6）“人员定位、泄漏通讯系统”正式投入运行

经过厂家及自动化项目部反复的探索、调试，2009年11月1日，“平宝公司人员定位、泄漏通讯系统”可以正式投入日常管理工作。现泄漏通讯系统已覆盖了井上的煤楼、筛分楼，井下的—600大巷、12010机风巷、己二轨道下山、己二皮带下山、己煤上仓皮带巷等，在已辐射的巷道中，可以使用无线话机进行通话。在已敷设泄漏电缆的巷道中，安装有人员定位标签读写器，入井人员携带人员定位标签通过读写器的时候，读写器会自动记录通过的人数，并传输数据给集控中心的上位机，可以随时查看井下的人员总数和各个位置的人员数量。

（7）工业电视系统

到目前为止井下、地面80个摄像头。通过视频矩阵将井上、下的所有摄像头接入到调度大屏上，能够让调度员及时了解整个矿井的运行情况，对矿井生产进行有效的调度。

（8）矿井电力监控管理系统

积极推进电力监控子系统，使井上下供电系统系统建好后可以避免越级跳闸、电压波动或漏电等原因造成大面积停电事故发生，通过预案可以快速送电，可以提高供电的事故分析性和地面管理功能，大大提高供电的安全性、可靠性，可以进行电量分析和分时、分班、分地点统计，为安全和经济运行打下基础。

陕北矿业公司企业文化调研报告 篇2

一、百年矿山文化传承

龙烟铁矿是历经几个时代的百年老矿，因为这里的矿石大部分为赤铁矿，又称“红石山”。这里既有日伪时期残害矿工的铁证———万人坑、肉丘坟，又留下了老一辈矿工抗日护矿的英雄业迹和新中国成立以后矿山生产建设的劳模精神和丰功伟绩。特别是马万水同志1949年由门头沟煤矿调往龙烟铁矿担任掘进五组组长后，当年创造了手工打眼月近23.7米的全国记录，被评为全国劳动模范，掘进五组也由此被命名为马万水小组。龙烟铁矿也因此在全国闻名，成为六、七十年代全国最大的地下铁矿山和矿山人才的摇篮。60多年来，为国家生产富铁矿6000多万吨，仅50年代就生产富矿700余万吨，占全国铁矿石总产量的十分之一左右。马万水小组作为龙烟铁矿的群龙之首，仅在龙烟铁矿的二十多年间就连创二十多次全国纪录，成为全国闻名的英雄集体和学习榜样。

如何正确认识和对待这样的英雄集体和他们所战斗过的矿山?在2008年河北钢铁集团矿业公司成立以后，人们认识各不相同。有人认为这样的单位是给公司带来了包袱，增加了负担;也有的人认为龙烟铁矿早已英名不在、马万水经验也已经过时。但矿业公司领导却不这样认为，他们从全局出发，高瞻远瞩，坚持用政治家的头脑和企业家的胸怀，对马万水精神和龙烟铁矿的历史与现实作了认真考察和全面分析，认为矿山虽然衰老，但英名永在，马万水经验虽然诞生在几十年前，但并没有过时，内容更替，但精神永存。不仅不是包袱，而是宝贵的精神财富和重要资源。只要深入挖掘赋予新内容，继承发扬开来，既是精神支柱，又是文化瑰宝，只要发扬光大威力无穷。还有的人认为市场经济条件下竞争激烈，作为企业领导抓生产经营都顾不过来，哪有精力抓文化建设，树立和推广典型?矿业公司领导却说，其实抓文化建设，做好人的工作与生产经营并不矛盾，抓好了抓对了，精神变物质，比单纯抓生产经营效果更好，既促进经济发展，又是企业的千秋大业。充分体现出新时代企业家的综合素质和高风亮节。所以，矿业公司成立以后，就搜集整理龙烟铁矿和马万水先进事迹，像挖掘矿藏、整合资源那样挖掘历史宝藏，最终合理概括为“弘扬马万水精神，打造钢铁粮仓”作为精神理念，在公司所属矿山广为宣传，号召广大职工以老英雄马万水为榜样，让马万水精神在现代矿山大放光芒，为钢铁工业打造粮仓，提高我国钢铁工业原料自给率，以矿报国，开矿兴钢，为国争光。所以他们把学习马万水精神，搞好队伍建设作为一项基本建设抓住不放，并提出整合矿山，要坚持以人为本，“人力资源是企业第一资源，人才优势是矿山第一优势”的理念。首先整合提高队伍素质;要整合队伍就要用马万水精神教育人，培养人，锻炼人。为了让这个精神支柱成为永久性的教育基地，他们建马万水塑像、马万水展馆，成为公司和当地政府对青年人和矿山职工的教育基地，让马万水回家，让马万水精神在新形势下发扬光大。矿业公司董事长、总经理王洪仁在回顾这段工作过程时深有感触地说：矿山文化浓厚矿业精英辈出，矿山悠久的发展历史和优秀的企业文化为英模人物的涌现积淀了丰厚的沃土。因为有了龙烟铁矿，河北钢铁矿业的历史便有了百年积淀和韵律;因为有了马万水精神，‘负重爬坡，实干创业’的矿业人，便宜有了更加坚硬的脊梁，更加自信的脚步，更加勇敢的担当。”几句话，精辟地道出了百年文化，英模精神对今天矿山文化建设的传承作用。

二、以人为本提纲挚领

矿山地处偏僻，条件艰苦，人员流失严重，所以坚持以人为本，抓班子建队伍是矿山建设的第一要务。通过近四年的努力，十位马万水式矿山人、十个马万水式班组树立起来，千万个学习马万水精神的骨干队伍跟上来，成为矿业公司一道亮丽的风景线。

先看领导班子：

矿业公司成立于2008年9月21日，领导成员来自五湖四海，大部分是由河北钢铁集团所属企业、矿山抽调组成。由于矿山艰苦，待遇较低，谁也不愿意到矿山，但是他们为了矿山事业励精图治，团结奋战，无怨无悔，成为马万水式的矿山带头人。

公司董事长、总经理王洪仁，原来是河北钢铁集团邯钢公司的副总经理，在邯钢工作多年，驾轻就熟，妻子孩子、亲戚朋友都在邯郸市区，有一个安居乐业的幸福小家庭。要由邯郸市调往矿业公司，离开家乡，还要经常下矿山，承担重任，这需要承受多大的牺牲和困难，但领导委托他组建矿业公司，他二话没说，离妻别子，只身来到地处唐山市的矿业公司，担当起整合河北矿山的重任。当时不仅矿山条件艰苦，又面临全球金融危机的冲击，企业亏损，人心思散，矿业公司就在这样的困境中诞生，一穷二白，不要说建设资金，连当时企业注册资金都拿不出来，靠私人借垫。可谓百废待兴，困难重重。从矿山整合，发展框架设计，到抓班子建队伍，跑项目，从外部协调关系到内部管理，从眼前的实际工作到未来的矿山发展远景……哪一样都要反复思考、精心筹划，四年中，他跑遍了河北的山山水水，从燕山脚下到太行山麓，从铁矿之乡到有色金属基地，每个矿山的采场、矿井、住区都留下了他辛勤的足迹。他原来并非矿山科班出身，但四年下来，他已经成了“矿山通”，别人通的他全通，连别人不通不懂的他也要刻苦钻研，弄通弄懂。如今他已兼任包括北大在内的6所大学客座教授和研究生导师，这对一个半路出家的人来说，需要付出的劳动和艰辛，可想而知。工作中他一向坚持高标准，严要求，“负重爬坡、实干创业”是他的座右铭，挑重担，走上坡路，还要加大步伐是他一贯的作为;白天干工作，晚上理思路，手里干着，心里想着，还要放眼四周，关照左右。不让一个同志掉队，带领班子成员共同前进。这样仅仅四年时间不仅把矿业公司组建起来，还使这只矿山航空母舰扬帆起程，而且实现了跨越式发展。

在他的实际工作中，我们也经常看到当年马万水的影子。实干加巧干是马万水当年的工作特点，在当今市场经济条件下，形势复杂，竞争激烈，作为一位精明的企业家只靠苦干实干是远远不够的，还要有清醒的头脑，应变能力和驾驭全局的领导艺术。王洪仁正是这样一位高素质的企业家。资金短缺本来是公司组建初期的最大难题和危机，当时不少企业就是因为资金链断裂而倒闭，但他能从困难中看到优势，从危机中看到生机。穷则思变，他把资金困难当作发动职工开展对标挖潜改变现状的机遇和动力，组织各矿山职工改变落后的管理模式，深入开展对标挖潜，使这项工作取得突破性发展，四年迈了四大步。

公司党委书记刘义生原来是唐钢的领导成员，工作稳定，安居乐业。调任河北矿业党委书记后，离家远了，担子重了，除了负责公司日常的党政工作以外，主抓党群工作和学习推广马万水经验工作。为了做好这项工作，他呕心沥血，精心策划，跑遍了当年马万水工作过的山山水水，找遍了所有部门寻求相关资料，和许多马万水亲属、战友座谈，力求把马万水经验搞全搞扎实。把马万水塑像、展馆、爱国主义教育基地搞好，他与公司党委宣传部的同志们日夜奋战，不仅几下龙烟，还要找策划设计、加工制作单位和相关人员反复研究论证。为了评选好马万水式矿山人，他绞尽脑汁，提出最佳评选方案，为了充分发扬民主，起到更好的模范带动作用，力求把真正能体现马万水精神的先进代表选出来，他在广泛征求公司领导成员和群众意见的基础上，和宣传部同志们研究制定了科学的评选方案，先在报刊公布了基层评选的24名候选人的事迹，并在公司网站开辟评选专栏，进行网络投票，再根据投票结果经公司领导研究确认。这其中每一项工作，每一个环节中都倾注着他的汗水和心血。所以人们说“刘书记是用马万水精神组织领导着公司马万水式的矿山人”。

正是由于有以上这样的带头人，公司领导班子成员齐心合力，心往一处想，劲往一处使，形成了强有力的战斗指挥部。

再看职工队伍：

1. 公司副总工程师兼资源环保部部长李俊华

“资源资本资天下”，王洪仁董事长的话一直在深深的激励着李俊华的工作斗志，公司组建时，按企业内退规定他已到内退年龄。是王洪仁董事长慧眼识才，不仅没让他退，反而委以重任，提拔他为副总工兼资源环保部部长。作为开发资源的矿业公司来讲，资源就是粮仓，资源就是企业生命，没有资源，企业断炊断粮，难以生存。有了资源，企业才能生存和发展。为了更多地掌控资源，作为资源环保部部长的李俊华不仅跑遍了河北大地，寻找资源，还要跑遍国家国土资源、环保、地质环境、水土保持、水利、生态环境等多个部门申请报批，同时还要随时准备回答有关专家提出的质疑。为了做好以上工作，他不仅拼命工作，还要抓紧学习。他虽然是名牌大学的本科毕业生，又有多年的矿山工作经验，但由于工作范围涉及的学科多、知识面广，要做好工作还需要不断充电，特别是对目前国家陆续出台的资源开发政策、环保政策、法律法规需要不断学习。所以人们称他为“工作狂加学习狂”，矿业公司近四年来掌控的资源由开始的8.9亿吨到目前的50亿吨，净增41.1亿吨，开采年限延长几十年，这增加的每一吨资源中都有他辛勤的心血，“不懈怠、不马虎、不盲目、不退缩”，这“四个不”是对他实际工作的真实写照，渗透到他从事的每一项工作中。

2. 财会专家公司资产财务部长王安

王安常讲，“当今形势下，资产财务部门不能仅仅是记账、算账、编制报表的账房先生，而应是一个经营管理、运筹帷幄的重要智库，理财专家”。他是这样说的，更是这样做的，他的工作特点可概括为“四道一长”。

一是理财之道，构建一流的财务管理平台。任何一个企业的组建与整合，往往都是以资产为纽带集结发展起来的。“这么多的矿山把资产、资金交给我管，这是对我的信任，我一定要管好，保证一分不丢一分不漏，还要保值增值。”这是王安理财的名言。公司仅成立四年，但财务会计管理已达到了“七统一”，实现了规范、高效、安全运行，奠定了扎实的管理基础，加速了公司整合步伐，为领导决策提供服务。

二是生财之道，向对标挖潜要效益。公司组建初期，百废待兴，矿山每一方面每一步发展都需要资金，但钱从哪里来?主要还是要靠发展生产，增收节支。所以，他在公司主要领导的支持下眼睛向内，手心向下，深入开展内部的对标挖潜，降本增效活动，起到了自我救助“四两拨千斤”的作用。四年来，他带领财会人员实施了十大挖潜增效措施，八大成本控制办法，六大重点攻关项目，五大指标控制环节，全部得以落实，实现了成本四年四大降，利润四年提高四大步。2009年原来预计矿山公司要亏损，但经过努力，精矿成本由700多元降到500多元，成本降低率达29.93%，不仅没有亏损，还实现利润4.6亿元;2010年全年又降成本9.8%，实现利润15.78亿元，2011年在原燃料、人工费不断增加的情况下，生产成本仍降低6.5%，全年预计可实现利润23亿元;今年前8个月实现利润9.85亿元。四年中预计共实现利润近53亿元，为河北钢铁集团提高效益做出重要贡献。

三是运用科学的聚财之道，降低融资成本。2009年公司以租赁融资方式从投资公司融到资金12亿元，在王安与财务人员的共同努力运作下其融资利率低于国家基准利率12%以上，降低了融资成本，维护了公司利益。

四是通过合理的用财之道，把有限的资金用到刀刃上，实现钱能生钱，保值增值。王安通过精心设计，组织建立了全面预算管控体系，集中使用资金，极大地提高了公司的资金运行效果。首先是重视资金的时间价值，加快资金周转，提高资金使用价值。在支付涞钢破产费用过程中，他通过与有关部门协调沟通。确定了付费时间和程序，因为这是一笔巨额资金，在公司每停留一天，就增加财务费用3万余元。他带领财务人员马不停蹄地抓紧操作，于2010年9月18日下午2点将资金筹措到位，又于当天下午4点半将资金全部支付出去，未在公司停留一天，一分钱财务费用未发生。资金利用效率之高，被银行界人士称为“神奇”。%

一长是王安擅长理论联系实际，把感性认识升华到理论高度，最终总结出可以普遍推广的先进经验甚至科研成果，在更大范围推广运用，提升工作经验的理性和使用价值。

3. 公司总经理助理，司家营铁矿总经理田志云

司家营铁矿是“国家级绿色矿山试点单位”、“全国冶金矿山十佳厂矿”、“河北省工业旅游示范点”、河北矿业公司的示范矿山，旗舰矿山，也是公司的门面。公司的一些重点工作，现代化管理方法等一般都在司家营铁矿先行试点，上级有关部门来公司考察调研，也往往先到司家营铁矿参观。其中，学习马万水精神就是先从这里试点起步。所以，要管好这样的矿山必须要有马万水工程队那种勇攀高峰、永争一流的创新精神，田志云正是这样的最佳人选。他从2008年调到司家营铁矿任总经理后，坚持精细化管理和科技创新两轮驱动，强化生产组织，全面提升企业管理水平，加快了实现建设国际水平现代化矿山步伐。他的特点是，在工作上严、细成风，规范化管理，颇有大将风度。在生活上关心职工，成为职工的贴心人。

为了管好矿山，他组织制定了一整套全方位标准化管理制度。首先，他根据职工中退伍军人、高校毕业生较多的情况，对职工进行军事化培训和军事化管理，制定了职工交接班半军事化制度，对现场、车间、班组实行标准化管理，对后勤单身宿舍实行准军事化管理。这样，在矿区内就出现了职工总是排着队出入车间，矿区像军营那样的整齐划一，厂房、车间、交接班室、窗明几净，一尘不染。在推行标准化管理上没有空白，不留死角。从生产到生活，前方到后方，同样的严格要求。对临时性工作也是一样，如全矿的配矿工作，由质检、地质测量、总调、露采车间、技术科等多部门配合负责。为了分清职责，规范化操作、制定了专门配矿管理规程，还设立了供配矿预警机制，确保了供配矿工作顺利进行。正是由于这种严细管理作风，才使矿山的精细化管理蔚然成风。

在严格管理的同时，他在生活上却关心人爱护人，成为职工的贴心人。日常生活中他总是宽以待人、热心助人，在别人有困难时，他总伸出手来扶一把。2009年4月，当他得知采矿车间主任高军身患尿毒症必须做手术。自己又无钱时，他马上组织职工捐款，并联系医院寻找专家做手术，术后又多次慰问，像对待亲人一样对待职工，深受职工好评。职工们说：有这样好的带头人，才能打造出规范化的试点矿山。

4．老矿巨变的见证者与践行者龙烟矿山分公司总经理王存云

王存云是龙烟矿山分公司的总经理、党委书记，龙烟铁矿近几年来发生的巨变，处处凝结着他的心血和汗水，他一直坚持用马万水精神和龙烟铁矿光荣传统办矿山，是龙烟铁矿变化的见证人和践行者。

2009年，世界金融危机导致矿山形势严峻，公司眼睛向内，深挖内潜，在各矿山开展“学习邯钢成本否决经验、推广庙沟指标分解模式”活动。但龙烟矿山分公司前期开展活动不如人意，同时因任务没完成扣发奖金让干部职工抱怨连连。王存云临危受命，于2009年8月担任分公司总经理、党委书记。面对双重压力，王存云没有选择逃避，勇于担当，在公司成本诊断专家组的帮助下，带领广大干部职工迎难而上，用2个月的时间完成了全成本指标。

为将降本增效活动落到实处，王存云在全矿范围内推行“一线工作法”，要求中层干部深入职工身边，针对各车间在完成指标中存在的问题，再次认真传达和解读公司深挖内潜相关精神。同时，王存云以身作则，多次深入近北庄车间、机修厂等基层单位与职工面对面探讨降本增效措施。在指标分解过程中，王存云坚持“市场、倒推、否决、全员”八字方针，把握“效、算、严、责”四字原则，树立“五敢”精神，制定了七项措施，成立了六个攻关组，将公司原先1192个指标分解到2570个。其中，优化采场空间，减少外委剥岩，降低单位成本10元吨;停止部分外包、外雇项目，改变结算方式，单位成本降低17元/吨;多收低品位原矿，减少提取维检费，单位成本降低10元/吨。随着矿山市场形势的好转，王存云转变思想，紧跟公司中心工作步伐，围绕增产增效主线大力狠抓生产经营。在近北庄采场附近存在非法盗采的现象，不仅增加了采场安全隐患，同时让国有资产流失。王存云深知一名国有企业领导干部的重任，也明白资源是矿山发展的根本。于是，专门成立了“近北庄执法大队”，多次与有关部门协商治理办法，严厉打击各种盗采盗窃行为，有效地保护了铁矿石资源和国有资产。

在机遇面前，王存云紧抓不放，将龙烟矿山分公司从依赖单一产品向产品多元化发展，努力实现增产增效。在他的组织和领导下，2010年1月16日，近北庄西段井巷工程正式开工，为该分公司增添了新资源;4月25日，八五O选厂正式转车，每月可生产铁精粉5000吨。

龙烟铁矿已有九十一年历史，无论矿山生产条件，还是生活设施都已严重老化。王存云在抓生产的同时，实施两手硬，解决职工关注的热点问题，确保职工生活上品质。如今，实施的棚户区改造工程即将完成，多年来住在棚户区的职工将搬进宽敞明亮的新房过上更加幸福的生活。

最近，公司又命名了“十佳马万水式先进班组”，马万水式矿山人正在由个人向集体发展，由少量向大多数扩张，一个马万水式先进典型树立起来，千万个马万水式职工跟上来，这就是河北矿业职工队伍建设的发展方向，也是打造“国内最大、国际一流”新矿业、大矿业的可靠力量。

三、文化搭台经济唱戏

四年来河北钢铁集团矿业公司通过深入开展学习马万水精神和一系列的整合工作，按照集团公司提出的“掌控资源，增产增效，做大做强”的总要求，奋力拼搏，使矿山面貌发生巨大变化。

一是矿山职工的精神面貌大变样。一大批老矿山通过重新整合资源，恢复了青春，产量、效益再提高;新矿山大干快上，生产能力迅速增长，成为加快国内矿山建设的榜样。

二是资源储量巨增，矿山生产大发展，矿山实力和发展后劲大大增强。经过四年的不懈努力，河北矿业公司的资源储量已由四年前的8.9亿吨增加到目前的50亿吨，还有数量可观的远景储量。到“十二五”末国内资源掌控量将达到72亿吨，国外资源量将达到8亿吨，还有数百万吨的铜、钼、铅、锌等有色金属资源、为公司打造“钢铁粮仓”，建设现代化矿山基地提供了丰富的资源条件，短短四年总资产也增长五倍以上，所有者权益增长三倍以上。壮大了矿山实力，强化了矿山发展后劲。他们一手抓新矿山建设，矿山产能与日剧增，四年中矿山建设项目成果累累，共完成投资103.5亿元，“十二五”期间累计建设投资将达542亿元，到“十二五”末期，铁精矿产能将达到3500万吨，相当于目前实际产量的5倍左右。现有矿山挖潜增产，铁精矿产量大幅增加：2009年铁精矿产量为521.76万吨，2010年566.5万吨，净增44.74万吨。2011年突破700多万吨，净增150万吨以上。到“十二五”末将成为全国最大、世界一流重要的国产矿基地。

三是效益大大提高，竞争力增强。四年中矿业公司实现了成本降低、利润提高，一年一大步，一步一层天。公司组建后的第一年，2009年与2008年相比，铁精矿生产成本下降29.93%，由原来的预计亏损3亿元到实现利润4.6亿元，实际增收7.6亿元;2010年铁精矿成本又在上年基础上下降9.8%，全年实现利润15.78亿元，相当于上年的3倍以上;2011年尽管原燃料能源涨价，工资成本上升，但实际成本仍然降低6.5%。全年实现利润23亿元以上，比上年净增利7亿元以上，成为河北钢铁集团中的盈利大户。今年前8个月在前3年年年降本增利的情况下成本又下降6.15%，在矿石铁精矿价格大幅度下降的不利情况下，实现利润9.85亿元，为河北钢铁集团全局“保盈利”做出了重要贡献。总资产由公司组建初期的39亿元增长到目前的235.77亿元，增长504.55%;公司所有者权益由组建之初的26.5亿元提高到目前的103.15亿元，增长289.25%，实现了国有资产高水平保值增值。矿山由过去的包袱成为今天的财柱子，由过去无人问津到目前的各行各业纷纷投资建设矿山。

四是矿山经营理念转变，现代化装备水平大大提高。矿山经营理念已由过去的粗放管理向集约化精细化转变，由单纯追求产量向企业全面发展转变;在装备上已由过去的小型化向大型化现代化转变，让世界一流的穿孔机、液压铲、大型电动轮矿车落户矿业公司。四年累计完成固定资产投资100多亿元，一批现代化矿山正在紧张建设之中。一个“国内最大、国际一流”的现代化矿山基地正在崛起。

五是生态环境、矿容矿貌大变化。过去由于矿山地处边远，管理落后，环境污染严重，总是戴着脏乱差的帽子。四年来通过贯彻落实科学发展观，发展循环经济、改善环境、复垦造田、建设绿色矿山、和谐矿山、生态矿山，使矿山面貌大为改观，脏乱差的帽子一去不复返。生产中产生的废碴、废水、废气都得到合理处置，变废为宝，美化绿化厂区厂貌，使不少矿山已成了景点式的花园。矿山职工的生态环境、幸福指数大大提高。

陕北矿业公司企业文化调研报告 篇3

关键词：企业文化;陕北矿业;落地

中图分类号：F272.92 文献标识码：A

为了积极培育优秀的企业文化，陕北矿业公司在陕煤化集团企业文化建设总框架下，提出要着力打造“九种文化”，并明确了近期目标、中期目标和长期目标。为使企业文化建设工作扎实推进，“九种文化”真正落地生根，实现近期、中期、长期目标。本文认为在抓好企业文化落地工作时，必须要紧紧围绕加强与改进物质文化、行为文化、制度文化及精神文化四个层面，着重选好载体、选准路径。

一、系统推进精细管理提升工程，打造管理文化

要继续深化“追求卓越，争创一流”、“依法治企，靠制度管人管事”、“集分结合，抓大放小”的理念，推动管理升级晋档，形成层级清晰、决策科学、管理高效、执行有力、运转协调的工作秩序。

持续深化“3F”精细化管理。要进一步丰富“3F”精细管理内涵，继续以岗位标准、工作标准、流程标准和岗位价值核算“三标一价”为切入点，以基层岗位精细化管理为突破口，以生产一线为重点，实现简化流程、简化层级，推动公司各项工作朝着“基础管理规范化、专业管理流程化、工作管理标准化、业绩考核数据化、管理资料信息化”的方向发展。

持续深化目标管理。通过实施目标管理，发挥目标管理的激励导向作用，引导广大职工转变作风，在公司上下形成“思想上同心同德、目标上同心同向、行动上同心同行”让“追求卓越，争创一流”实现从理念到实践的跨越，为公司实现发展战略目标注入源源不断的动力。

持续深化岗位价值精细化核算运行体系。以现有的管理体系为基础，以内部市场化运作为平台，以管理创新为目的，逐步在全公司各区队开展岗位价值精细化管理工作，在梳理、总结、归纳、提升的基础上，结合同行业标杆企业的成果和经验，形成具有特色的岗位价值精细化管理运行模式。

注重加强制度文化的建设工作。加强组织领导，抽调各专业强兵干将组成制度文化建设工作机构，全面规划、审定制度体系，保证制度建设专一性。对各项制度进行格式上的统一规范，确保制度建设格式和工作的统一、规范。及时修订各项制度，确保各项制度适应公司各项业务开展的最新要求。狠抓制度执行，将制度规定的执行情况与奖惩严格挂钩，确保各项制度规定的严格执行，杜绝不遵守制度规定的特例出现。

二、系统推进凝心聚力工程，打造团队文化

一是制定科学合理的团队奋斗目标。在企业发展中明确前进的方向和要达到的目标，让每个人都要感受到团队受到的压力，并且明确每个人从总目标分解而来的子目标。只有每个人都完成了自己该做的事情，总体目标才会实现。二是充分搭建沟通交流的平台。各单位要结合自身工作实际，在日常工作开展中，渗透沟通和协作的理念，加强对职工的思想、观念、行为的影响与塑造，增强内部凝聚力。三是建立科学的物质激励体系。以物质为杠杆，引导大家关心自己的劳动成果，关注所在团队的集体成果，将团队目标逐步内化为职工的共同目标。四是加大作风建设力度，特别是各级中层管理人员要率先垂范，主动改进作风，为提升团队精神发挥引领带动作用，提升团队执行力。

三、系统推进人才强企工程，打造智慧文化

树立“人才是第一资源”的理念，以培养提高为主线，大力加强以企业党政人才、经营管理人才和专业技术人才为主体的人才队伍建设，为公司的健康持续发展，提供坚强的人才保证和广泛的智力支持。围绕人才准入、选拔、培养、激励，进一步完善ASCI人才工作机制，优化人才结构和配置，激发内在活力，为打造集团内部优秀企业提供人才保障。进一步完善管理干部考核激励制度，落实末位淘汰和竞聘上岗，提高干部队伍素质。从严控制用工总量增加，严格执行定编定员方案，扎紧人员进口。抓好学历教育、职称评聘、职业生涯设计、创新职工教育培训方法和途径，积极搭建人才成长平台。进一步完善相应的配套保障体系，抓好《员工准入预控管理办法》、《以师带徒管理办法》、《优秀人才培养管理办法》等制度的落实，畅通人才成长通道，为人才脱颖而出搭建舞台，真正做到想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位。

四、系统推进情感管理导向工程，打造关爱文化

首钢矿业公司建设和谐企业纪实 篇4

一一、坚持深化改革促进发展

多年来, 首钢矿业公司以建设“一流的矿业, 开放的矿山”为目标, 不断深化企业改革, 推进管理创新和科技进步, 实现了经营规模和效益的持续增长。与此同时, 作为中国特色社会主义制度下的国有企业, 在坚持以经济效益为中心不断发展壮大的同时, 还把维护职工的切身利益作为重要任务来抓, 打破传统国企分配上的“大锅饭”局面, 持续推进内部分配制度改革, 促进企业效益与职工收入同步快速增长。

“工效挂钩”促进多创多收。“工效挂钩”体现市场化原则, 建立单位经营成果指标与单位工资总额的量化关系, 促使单位经营效益与工资总额同步增长。“包保核考核”是在工效挂钩体系基础上, 依据各单位在整体经营生产活动中的协作关系, 制定具体包干任务或确保任务条款, 按照任务完成情况量化奖惩。如对生产主流程厂矿以产品产量、成本效益作为挂钩指标;对机电制造、建安等辅助单位实行利润挂钩;对分离子公司按经营目标责任书, 考核其利润和资产保值增值等。首钢矿业公司坚持“包保核挂不动摇”, 在挂钩考核上, 坚持市场化原则不讲客观, 严格按考核分配办法兑现奖惩, 对调动各方面积极因素、激励各单位经营生产不断创出新业绩发挥了主导作用。如2010年水厂铁矿在供矿条件极其困难的情况下, 千方百计挖掘潜力, 全年精矿粉产量超计划80万吨, 为公司完成年度经营生产任务做出突出贡献。按挂钩办法, 该矿全年人均增加工资近20000元, 在所有厂矿单位中名列前茅, 极大地激发了该矿干部职工不断超越自我的热情。

“小指标升级”激励全员创效。2009年以来, 为积极应对国际金融危机带来的影响, 首钢矿业公司创造性地建立了“小指标升级”体系, 在工效挂钩分配和包保核考核不变的基础上, 运用因素分解的方法, 将指标体系进一步延伸、细化。小指标分为三种类型:第一类是与成本效益密切关联的关键指标, 第二类是体现各单位核心任务的重点指标, 第三类是工作细化量化后的再造指标。对每一项小指标都分别确定达标标准和提升目标, 达标标准参照历史最好水平, 按不低于前期实际水平确定;提升目标对比同行业先进水平分别确定。经过系统分析、精心设计、层层分解, 共确定公司控制的小指标271项, 各厂矿、车间、班组、岗位逐级控制的小指标3083项, 形成了覆盖全员的小指标升级体系。同时, 将小指标升级与工资收入紧密挂钩, 形成了新的正激励考核分配办法, 促进指标创优、管理创新、企业增效、职工增收的协调统一, 增强了激励作用。截至2011年底, 矿业公司干部职工围绕提升小指标水平, 完成攻关课题1300多项。公司级控制的技术经济指标, 2011年有135个达到或超过上年水平, 其中90个达到或超过历史最好水平, 小指标升级也成为职工增加工资收入的重要组成部分。

“科学分配”彰显公正公平。首钢矿业公司坚持以市场为导向, 建立科学的薪酬分配办法和合理的分配关系, 用工资分配指导线调节各层次人员收入差距, 及时调整操作工人、技术管理人员、工人班组长、中层领导干部的收入水平比例, 让每个层面的平均收入贴近指导线, 贡献大的职工收入不封顶, 收入分配向生产一线技术骨干倾斜, 有效地发挥了分配的激励作用。一是建立以市场为导向的工资指导线。通过对同行业和市场工资价位进行调研, 结合实际提出了操作工人、专业技术人员、班组长和科级领导以上的收入比例关系, 并制定了相应的管理办法。工资分配指导线规范的是各类各层次人员间的平均收入水平比例关系, 鼓励不同人员通过经营成果拉开差距, 并随着形势和情况的不断变化不断完善。二是工资基数的调整既反映当年经营成果, 又体现累计贡献。每年所属厂矿工资基数的调整, 其中一半与当年经营成果挂钩, 另一半与矿业公司总体增长水平挂钩。三是执行省市规章条例, 设置最低保障线。每年都要按最低工资标准对岗位工资进行调整。四是领导干部收入与单位职工收入水平挂钩, 维护职工利益。

通过坚持“企业增效、员工增收”的理念, “十五”以来, 首钢矿业公司在大幅提高经济效益的同时, 职工年均工资增长幅度达10%左右, “十一五”末期在岗职工人均年收入比“十五”末期翻了一番, 企业凝聚力进一步增强。

二二、坚持创建学习型企业

首钢矿业公司围绕实施“科技兴企、人才强企”战略, 积极探索创建学习型企业之路, 营造“人人是创新主体, 处处有创新课题”的浓厚氛围, 调动职工的积极性和创造性, 促进了企业创新发展和职工队伍整体素质的持续提升。

“十小促十变”激发创新潜能。在深化学习型企业建设的过程中, 矿业公司尊重职工群众的首创精神, 把基层职工创新创效的实践经验, 总结提炼为“十小促十变”的特色做法。通过按季度组织检查、评比、表彰, 运用多种形式交流工作经验, 推广典型成果, 促进了群众性创新活动蓬勃开展, 职工小建议、小窍门、小发明不断涌现。如质检中心干部职工在“十小促十变”活动中, 针对传统的取样方式在工艺、效率、安全、环境等方面存在的弊端, 创新思维, 从司空见惯的问题中发现课题, 围绕提高烧结白灰取样水平集思广益, 现场勘查、自行设计、自行制作、自行试验, 成功研制了白灰自动取样机, 实现了在高压管道输送过程中的连续取样, 大幅度提高了劳动效率和工作质量。目前, 他们自主设计、制作的自动取样机已经遍布矿区各道生产工序, 不仅降低了职工的劳动强度, 也提高了样本的代表性。

到目前, 矿业公司共有各类“小教员”1000多名, 每年组织各层次培训和技术比赛1000多场次;每年职工提出的合理化建议都在2000项左右, 实施后效益在千万元以上。

“百队千员”凝聚创新力量。随着创建学习型企业的深入, 矿业公司出现了“赵新民团队学习室”等自我出题解题、自我学习提升、自我管理、自我超越的团队式组织。矿业公司党委因势利导, 精心培育典型, 积极探索团队创建的规律, 总结出团队建设的“三出”目标和“六有”模式, 在全公司开展“百队千员”工程, 提出建立百支以上群众性学习创新团队, 团队成员总数达到千人以上。在实践中, 矿业公司注重发挥领导干部、专业技术人员、生产一线职工在创建学习型企业中的推进主体、攻关主体、实践主体作用, 建立团队课题攻关、互动交流、“十佳十优”团队评选表彰等推进机制, 形成了主体突出、相互融合、优势互补、协同创新的“三级共建”格局。2010年以来, 围绕打造“百年矿业”的新战略, 矿业公司又明确了以提升企业品牌为导向, 把培养一批能起到示范、引领和带动作用的品牌团队, 作为新阶段推进“百队千员”工程的着力点, 促进工作室、项目部、课题组、专业协会等多种形式团队齐头并进, 瞄准行业最先进、最前沿的技术研究攻关, 着力打造具有首矿特色的产品品牌、技术品牌和服务品牌, 为企业发展注入了新的活力。到目前, 矿业公司共有各类学习创新团队227个, 团队成员总数2600多人, 三年多来共完成各类课题近3000项, 对企业管理和科技创新起到积极的推动作用。

三三、坚持人文关怀凝心聚力

首钢矿业公司紧紧依靠职工办企业不动摇, 坚持人文关怀, 注重提高职工物质文化生活水平和“幸福指数”, 努力实现好维护好发展好职工群众的根本利益。

构建和谐稳定劳动关系。一方面, 不断加强劳动合同管理, 规范企业用工行为, 健全企业劳动关系协调机制和劳动争议调解机制。及时组织职工学习《劳动合同法》, 定期开展劳动合同管理大检查, 确保依法依规办事。尤其对加班加点执行严格审批程序, 做到规范化、标准化;按时足额支付职工的劳动报酬和缴纳各项社会保险费用。另一方面, 加大民主管理的力度, 利用局域网开辟厂务公开、劳动案例和职工论坛等专栏, 让职工看到他们想看的, 知道他们想知道的, 维护职工的知情权、参与权、监督权。近年来, 他们还在大幅度减少冗员、优化队伍结构的同时, 采取多种形式千方百计克服各种困难, 安置终止合同人员4000多人;通过用工制度改革, 扩大无固定期限劳动合同签订范围, 增强了职工工作的主动性和积极性, 也充分体现了国有企业的责任和担当意识。

关注安全, 关爱生命。矿业公司把做好安全生产工作视为贯彻落实科学发展观、创建和谐企业的重要基础和前提, 坚持以人为本、安全发展, 党政工团齐抓共管, 不断加强安全文化建设。大力宣传安全理念和安全生产知识, 举办安全知识竞赛和主题征文活动, 加强逐级安全教育, 营造安全生产人人有责的浓厚氛围。开展“亲情呼唤安全”特色活动, 企业和家庭密切配合, 增强职工安全意识, 提高“我要安全”的自觉性。开展安全生产综合考评, 以“现场无隐患、操作无违规、安全无事故”为目标, 每年考评项目达370多项次, 对排头、排尾的单位分别落实直观奖罚。坚持落实严格的考核和责任追究, 促进逐级安全生产职责的落实。通过加强安全管理, 干部职工安全生产意识不断增强, 千人负伤率保持在0.5以下, 维护了安全生产稳顺局面。

大力创建健康企业。实施《全员健康推进计划》, 把提高职工的健康水平纳入公司行政及党群组织的日常管理工作中, 各基层单位细化出具体目标、责任、任务、步骤和措施。注重不断改善劳动条件, 坚持每年投入大量资金治理现场环境, 提升设备装备水平和自动化控制水平。严格落实《职业病防治法》, 对存在职业病危害因素的岗位进行标示、辨识, 划定具体的岗位范围, 建立了职业健康监护档案, 实现动态管理, 有针对性地组织健康教育。按照计划开展全员健身活动, 吸引职工群众参与体育锻炼。每年组织职工体检, 有针对性地开展跟踪服务和监测, 组织专家咨询和义诊, 指导职工根据体检报告调整饮食和生活习惯。通过一些列措施, 促进了企业综合管理水平和职工健康水平的提升。

矿山文化节活动蓬勃开展。从提高职工文化素质, 提升职工的文化品质, 培育职工先进文化追求出发, 以一年一度的“首钢矿山文化节”为主要载体, 引导广大职工及家属开展健康向上、品味高雅、丰富多彩的文体活动。到2011年, 矿山文化节已连续举办了十六届, 每年从四五月份开始, 到十月底结束, 集中组织开展文艺汇演、棋牌比赛、球类联赛、书画摄影作品展、演讲比赛、辩论赛、主题征文等活动, 不仅给职工及家属提供了一个展示才华的舞台, 还培养出一大批文艺、体育方面的人才, 使广大职工以强健的体魄、饱满的精神状态投入到经营生产建设中, 为促进企业和谐发挥了积极作用。

“送温暖”工程凝聚人心。针对矿区地理位置特殊、职工及家属结构复杂等实际情况, 要求各单位党政一把手为“送温暖”工程第一负责人, 千方百计为困难职工群众做好事、办实事、解难事。一是完善帮困救助工作责任体系。将扶贫帮困任务层层分解落实到各级党组织和工会组织, 定期组织分析困难职工情况, 制定具体的帮困救助措施。二是制定“三查一访”制度。即:“查职工家庭户籍人口、查家庭总收入、查家庭致困原因, 对困难职工定期入户走访慰问”, 使帮困救助工作做到有的放矢。三是建立困难职工档案。全面掌握困难职工生活状况和困难程度, 包括家庭人口、子女就学、学费金额等各方面情况, 做到对困难职工和困难家庭底数清、原因清、需求清。四是建立健全帮扶困难职工长效机制, 各厂矿单位除实行领导干部与困难职工“一对一”帮困结对子外, 对每一名困难职工本人及家庭情况进行详细的分析排摸, 针对其困难情况和自身状况, 分别制定出有针对性的帮扶救助措施。多年来, 先后对5600多个次困难职工群众实施帮扶, 解决职工群众具体的生产生活问题500多个。组织募捐助学活动, 向帮困助学基金募集捐款100余万元, 为280多名困难职工子女提供资助30多万元。